Анализ формирования трудового коллектива МОБУ «СОШ № 3 п. Саракташ»

Содержание

  • Введение
  • Глава 1. Теоритические аспекты формирования трудового коллектива
    • 1.1 Понятие трудового коллектива, его структура и функции
    • 1.2 Процесс формирования и развития трудового коллектива
    • 1.3 Социально-психологические характеристики коллектива
  • Глава 2. Анализ формирования трудового коллектива МОБУ «СОШ № 3 п. Саракташ»
    • 2.1 Характеристика коллектива, его становление и развитие
    • 2.3 Психологические характеристики коллектива
    • 2.3 Виды трудового коллективов
  • Глава 3. Рекомендации по формированию трудового коллектива МОБУ «СОШ № 3 п. Саракташ»
    • 3.1 Как создать эффективный коллектив
    • 3.2 Рекомендации руководителю по созданию эффективной команды
    • 3.3 Предложения по улучшению работы коллектива и улучшению морально-психологического климата
  • Заключение
  • Список использованных источников

Введение

Основой любой организации являются люди. Работники играют особенную роль в организациях. С одной стороны, они являются создателями организаций, с другой стороны, люди являются важнейшим ресурсом организаций для реализации собственных целей. Давно известно, что коллектив — нечто большее, чем просто логическое упорядочение работников, выполняющих взаимосвязанные задачи. Теоретики и практики управления поняли, что организация является также и социальной системой, где взаимодействуют отдельные личности и формальные и неформальные группы.

Трудовой коллектив является основной ячейкой, которая объединяет всех работников организации для достижения определенной цели. Значение трудовых коллективов трудно переоценить, так как эффективность работы организации во все большей степени стала определяться использованием эффективных управленческих команд. Связано это, во-первых, с резко возросшей скоростью изменений внешней среды, в которой приходится работать организациям, во-вторых, с существенно повысившейся ролью творческого труда сотрудников в самих организациях.

И в современных условиях, когда человеческий ресурс становится основным ресурсом предприятия, особо важное значение приобретает изучение формирования трудового коллектива так как, используя различные методы и средства воздействия и влияния на индивидов и трудовые коллективы, руководители направляют их усилия на решение общих задач предприятия. От того, насколько продумана потребность в трудовых ресурсах, как хорошо проведен отбор, какие морально — психологические условия в коллективе, зависит развитие и экономическое процветание любой организации.

9 стр., 4301 слов

Социология труда и трудовых организаций

... характеристиками. II. Трудовая организация - трудовой коллектив 1. Классификация трудовых организаций Выделяют две основные группы трудовых организаций: коллективы производственных отраслей: промышленности ... товарищами по работе, разными коллективами и др. Формирование системы нормальных рыночных отношений ... , в одной сравнительно небольшой главе невозможно рассмотреть все аспекты поставленной ...

В связи с этим актуальность выбранной темы очевидна. В настоящее время, вопрос управления персоналом организации встает особенно остро, поскольку каждая организация старается максимально оптимизировать свою деятельность, сделать ее более эффективной. Для осуществления целей предприятия (организации) необходимо общее усилие персонала. И управление коллективом играет в этом важнейшую роль.

Объект исследования — трудовой коллектив организации

Предмет исследования — процессы формирования и функционирования трудового коллектива в организации.

Целью курсовой работы является изучение трудового коллектива и его формирования.

Исходя из поставленных целей, задачами данной работы являются:

1. Рассмотреть понятие трудового коллектива, а так же его структуру и особенности.

2. Рассмотреть основные этапы формирования трудового коллектива.

3. Изучить роль руководителя организации в формировании трудового коллектива.

4. Выявить социально-психологические особенности трудового коллектива.

5. Проанализировать формирование и развитие трудового коллектива ОГУ «Аналитика»

Методы исследования: аналитический, анализ документов, метод группировки.

Глава 1. Теоретические аспекты формирования трудового коллектива

1.1 Понятие трудового коллектива, его структура и функции

В процессе совместного труда люди прямо или косвенно связаны между собой, вступают в определенные отношения, объединяются в группы, образующие коллектив.

Коллектив — это группа людей, связанных устойчивой, совместной и общественно полезной деятельностью, которая предполагает наличие единых целей, организации и управления.

10 стр., 4508 слов

Трудовая деятельность школьников

... трудовых коллективах и повышении их роли в управлении предприятиями, учреждениями, организациями[11]. Поскольку трудовое воспитание осуществляется в процессе включения учащихся в соответствующую их возрасту трудовую деятельность ...

Важнейшим звеном общественной структуры являются трудовые или производственные коллективы.

Трудовой коллектив — это организационно оформленная группа работников, созданная для реализации комплекса производственных целей.

Важнейшей характеристикой трудового коллектива является единство целей его деятельности, которые вытекают из общественных потребностей и интересов. Поэтому трудовой коллектив — это не только социальная категория, но одновременно и средство достижения целей.

Если цели ясны и понятны членам трудового коллектива и становятся стремлением каждого его члена, то они сплачивают трудовой коллектив.

Центральным звеном в организации является первичный трудовой коллектив: бригада, участок, цех, бюро, отдел и т. д. Ему выделяются определенные материально-технические средства и создаются условия для успешной деятельности, которая направляется руководителем трудового коллектива.

Трудовой коллектив — это не простая совокупность людей, а сложное структурное образование со многими внешними и внутренними связями, формальными и неформальными отношениями. Это совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация. Это сотрудники организации, а также партнеры, которые привлекаются к реализации некоторых проектов, эксперты, которые могут быть привлечены для проведения исследований, разработки стратегии, реализации конкретных мероприятий.

Все трудовые коллективы имеют общие свойства:

1. Наличие общей цели, единство интересов членов трудового коллектива

2. Организационная оформленность в рамках социального института

3. Общественно-политическая значимость деятельности

4. Отношения товарищеского сотрудничества и взаимопомощи

5. Социально-психологическая общность членов коллектива

6. Управляемость

7. Наличие четко обозначенной структуры взаимодействий и определенного круга обязанностей, прав и задач.

В основу классификации трудовых коллективов может быть положено несколько критериев, в соответствии с которыми они могут быть подразделены следующим образом:

1. По формам собственности (государственные, частные и т. п.)

2. По сферам деятельности (производственные и непроизводственные)

3. По времени существования (временные и постоянные)

4. По стадии развития (формирующиеся, стабильные, распадающиеся)

4 стр., 1583 слов

Классификация основных форм трудовой деятельности. Профилактика утомления и пути повышения работоспособности

... гигиенические основы труда. Классификация основных форм трудовой деятельности. Профилактика утомления и пути повышения работоспособности Любой вид трудовой деятельности представляет собой слож­ный комплекс физиологических ... повышению работоспо­собности организма, созданию комфортных условий для тру­довых коллективов и отдельных работников. Профилактика утомления и пути повышения работоспособности При ...

5. По подчиненности (основной, первичный, вторичный)

Трудовые коллективы призваны выполнять следующие функции:

1. Функция управления производством — осуществляется через различные формальные органы коллективного управления, общественные организации, специальные выборные и назначаемые органы, непосредственное участие работников в управлении.

2. Целевая — производственная, экономическая: выпуск определенной продукции, обеспечение экономической эффективности деятельности и т. д.

3. Воспитательная — осуществляется методами социально-психологического воздействия и через органы управления.

4. Функция стимулирования эффективного трудового поведения и ответственного отношения к профессиональным обязанностям.

5. Функция развития коллектива — формирование навыков и умений коллективной работы, совершенствование методов деятельности.

6. Функция поддержки рационализаторства и изобретательства [1].

С содержательной стороны трудовой коллектив определяют, как такую общность, в которой межличностные отношения опосредованы общественно ценным и личностно значимым содержанием совместной деятельности. При таком понимании трудового коллектива в его структуре всегда присутствуют три главных элемента: лидерская группа, ядро, периферийная часть.

Лидерскую группу представляют члены трудового коллектива, на которых функционально возложена функция руководства, или член коллектива, который в силу своих личностных качеств пользуется авторитетом у большинства других его членов.

Ядро составляют те члены трудового коллектива, которые уже утвердились в коллективе, идентифицировались с ним, то есть, являются носителями коллективного сознания, норм и ценностей.

Периферийную часть структуры трудового коллектива образуют те его члены, которые либо недавно включились в систему коллективных отношений и еще не идентифицировались с ней, либо присутствуют в коллективе лишь функционально. Именно эта часть коллектива в первую очередь является объектом «манипулирования» со стороны лидера.

9 стр., 4003 слов

Создание коллектива. Работа в одиночку. Аппаратура.

... время и денег на консультацию о технике пения. Создание коллектива. Работа в одиночку. Аппаратура. Если ваш вокал или уровень ... игры на инструменте не является сверхгениальным, то возможно коллектив придётся создавать самому. Вообще это очень долгая история. ... работа сама по себе повышает ваше мастерство. Но без репетиций всё равно не обойтись. Особенно, если вы всё-таки сможете создать коллектив ...

Кроме того, структуру трудового коллектива можно рассматривать и оценивать с разных позиций, по разным признакам.

Наиболее часто структура трудового коллектива рассматривается с позиции отношений между отдельными группами. Отношения в трудовом коллективе могут протекать на формальном уровне (формальные или функциональные отношения) и на неформальном уровне (межличностные и групповые отношения).

С этих позиций различают формальную и неформальную структуры трудового коллектива. В каждом коллективе существует сложное переплетение формальных и неформальных структур .

Итак, трудовой коллектив является основной ячейкой, которая объединяет всех работников организации для достижения определенной цели. Коллектив — это важнейшая основа любого предприятия, поэтому для менеджера очень важно знать, каким образом он формируется и развивается для организации его рациональной работы. Об этом речь пойдет в следующем пункте.

1.2 Процесс формирования и развития трудового коллектива

В современных условиях менеджеры включаются в управленческую работу предприятия в большинстве случаев тогда, когда трудовой коллектив уже сформирован. Он может сложиться несколько или много лет назад и быть «старым» либо образоваться недавно и быть «молодым». Коллектив может состоять из людей разного пола и возраста, быть чисто мужским, женским или смешанным. В ряде случаев, как правило, после приобретения практического опыта работы, менеджеру приходится самостоятельно формировать трудовые коллективы. Это связано со спецификой производства и задачами, которые возникают в ходе управления им. Менеджер создает рабочие группы, временные и постоянно действующие комиссии, комитеты, отряды, звенья и т. д.

Каждый трудовой коллектив с момента создания проходит ряд жизненных стадий, начинает жить своей жизнью, совершенствоваться, изменяться, «взрослеть», набирать силу и полностью раскрывать свой потенциал, т. е. становиться зрелым [2].

Менеджеру в процессе формирования коллектива необходимо учитывать следующие положения:

9 стр., 4063 слов

Трудовой коллектив и связь человека

... эти моменты подробнее. Внутренний психологический климат характеризует взаимоотношения работников в коллективе. На него влияет удовлетворенность человека группой и своим местом в ней, совместимость ... соперничества; — соперничество, ориентация на индивидуальные цели даже в условиях совместной работы, основанное на общем взаимном недоверии; — кооперация антагонистов — соперничество в рамках ...

• установить ясную для себя и всех работников цель, в которой каждый может найти себе достойное место для ее достижения;

• подобрать необходимых специалистов и добиться их согласия на участие в работе данного коллектива, выслушать мнение каждого о способах достижения кратковременных и длительных целей и задач:

• регулярно готовить и проводить «летучки», совещания и беседы с участвующими в данной работе сотрудниками, а также

• заинтересованными лицами, подводить итоги работы на собраниях всего коллектива и заслушивать отчеты о проделанной работе в индивидуальном порядке;

• не противопоставлять членов коллектива друг другу, справедливо и вовремя поощрять работников, достигших лучших результатов в труде;

• не вести никаких «закулисных» махинаций и действий, не обманывать надежды людей, делать то, о чем уже заявлено, открыто, не давать заведомо невыполнимых обещаний.

Все это должно создать необходимый фон для дальнейшего позитивного развития коллектива. Руководитель, формирующий коллектив, должен знать, что существуют опробованные на практике способы отбора работников для будущего трудового коллектива.

Сценографический метод. Его проведение может быть успешным только в случае, если работники знают друг друга достаточно продолжительное время. Всем работникам предлагается из состава коллектива выбрать двух человек, с которыми они готовы сотрудничать. На основе полученной информации составляется социограмма или схема предпочтений в данном коллективе. Используя такую схему, менеджер определяет круг людей, готовых работать совместно на основе доверия и взаимных симпатий. Метод такого опроса работников помогает менеджеру определить не только симпатии, но и антипатии, предусмотреть развитие конфликтных ситуаций в формирующемся коллективе. Здесь есть возможность и «отыскать» будущего лидера.

Матрица взаимоотношений. Для составления такой социограммы каждому в отдельности сотруднику предлагается дать оценку своим коллегам: -1; 0; + 1. Что означает: отрицательно, нейтрально, положительно. Полученные результаты опроса сводятся в таблицу, где дается итог набранных баллов каждым сотрудником. Менеджеру, во избежание неприятностей в коллективе, следует держать итоговую таблицу закрытой и не оглашать ее, используя только для своей работы.

9 стр., 4026 слов

Лидеры детского коллектива, воспитательная работа с ними

... высокого и низкого статуса подростков в коллективе сверстников. Вся работа над данной курсовой работой состоит из нескольких этапов. На ... окружающей лидера структуры, а также индивидуальной удовлетворенности членов группы действиями своего руководителя. Отнесение того или ... участие в решении важных вопросов жизнедеятельности каждого члена коллектива. Это означает раскрытие перед ребенком мира ...

В научных кругах и учебных заведениях при формировании коллективов применяется тайное голосование по предлагаемым кандидатурам. То же происходит при присвоении ученых степеней и званий, при выдвижении на соискание премий и наград, на вышестоящие должности.

Если трудовой коллектив достиг степени зрелости, сплочен и организован, то возможен иной подход к формированию на его основе нового коллектива. Работники в этом случае высказываются открыто перед всеми, предлагая или отвергая ту или иную кандидатуру. Сформированные таким образом группы, как правило, сразу приступают к реализации принятых решений и поставленных целей.

Сформированный трудовой коллектив, как любой живой организм, проходит в своем развитии несколько стадий: первая соответствует младенческому, подростковому возрасту; вторая — периоду эффективной работы и зрелому возрасту; третья — ослаблению потенциала, старению и в конечном итоге или ликвидации, или обновлению. (Американские исследователи выделяют пять и более стадий зрелости коллектива: притирка, ближний бой, экспериментирование, эффективность, зрелость и т. д.)[3].

Первая стадия, которую можно назвать периодом становления коллектива, характеризуется в начале внешним спокойствием, нарочитой деловитостью и одновременно скрытой напряженностью, внимательным изучением сотрудниками друг друга, старанием скрыть свои чувства и подавить эмоции. Но со временем все это прорывается наружу, постепенно у каждого работника складываются представления о других, т. е. «кто есть кто». В середине и конце этого периода формируются личные симпатии и антипатии, проявляются сильные и слабые стороны работников, в коллективе выделяются лидеры, неформальные группы и группировки. На этой почве возможно возникновение конфликтов неконструктивного порядка. При слабом и неумелом руководстве на этом этапе возможен раскол, и даже развал всего дела, особенно во время неудач и сбоев в работе.

При благополучном стечении обстоятельств люди постепенно осознают, что им придется работать вместе. Начинается поиск согласия, возможностей улучшения взаимоотношений и более осознанного отношения к работе. Постепенно возрастает потенциал коллектива, успешная работа захватывает и воодушевляет его членов, возникает желание работать лучше, искать способы повышения производительности труда. Развитие коллектива переходит в следующий период.

Вторая стадия жизни трудового коллектива называется периодом зрелости. Как правило, она занимает длительное время. Иногда люди работают в таких коллективах по нескольку лет, а случается, и всю свою трудовую жизнь. В подобных трудовых коллективах складываются традиции, обычаи, нормы поведения, привычки и свой психологический климат. Достигается высокий уровень производительности труда, развиваются все преимущества коллективного труда.

Но нельзя думать, что для менеджера теперь наступает период благодушия и самоуспокоенности. Рано или поздно и такой коллектив может остановиться в своем развитии, отстать от требований времени. Искусство менеджера как раз и заключается в том, чтобы уметь предвидеть необходимость обновления, перестройки стиля и методов руководства, перехода к внедрению новшеств и достижений в технике и технологии. Именно на этом этапе развития менеджер может стать лидером коллектива и еще долго вести поверивших ему людей к процветанию своего дела.

В менеджменте выработано несколько советов менеджерам, желающим добиться успехов и эффективно руководить зрелым коллективом, способствовать его совершенствованию. Осуществляя руководство, менеджер должен:

• уважительно и честно относиться ко всем членам коллектива, внимательно рассматривать их предложения, а если отказывать, то аргументировано и в вежливой форме;

• доверять людям выполнение работы по их силам и способностям, делегировать полномочия и отвечать вместе с подчиненными в случае неудачи;

• иметь силы и мужество для того, чтобы сохранить коллектив и избавить его от необоснованных обвинений и претензий, отстаивать и защищать своих сотрудников, если они поступили правомерно и в интересах дела;

• проявлять заботу о членах коллектива в случае, если они в этом нуждаются, поддерживать их в трудных для них обстоятельствах, и это скажется на улучшении результатов работы и укреплении отношений в коллективе;

• стараться сделать работу интересной, предоставлять возможности для творчества и инициативы, чтобы члены коллектива видели результаты своего труда;

• знать и учитывать психологические особенности, черты характера и темперамент каждого работника, хвалить за достижения при всех, ругать за промахи по возможности отдельно, быть справедливым;

• подавать личный пример отношения к делу и сотрудникам,

• уделять максимум внимания вновь принятым на работу, способствовать быстрому вхождению в коллектив новичков.

Третья стадия жизни коллектива может быть как достаточно длительной, так и весьма кратковременной. Это почти всегда период тревог, переживаний, а иногда и личных трагедий, разрушения надежд и поиска путей возрождения коллектива, или его преобразования, или ликвидации.

Такое положение в коллективе возникает при стечении целого ряда обстоятельств [6].

1.Внешние обстоятельства, изменить которые не может ни сам коллектив, ни его руководитель. К ним относятся: разразившийся экономический или финансовый кризис, стихийное бедствие, банкротство самого предприятия, резкое сокращение спроса на продукцию, переход на выпуск новой продукции, изменение организационной структуры предприятия и его штатов в условиях преобразований и т. д.

Полностью избежать разрушения коллектива в таких случаях не удается, но от действий менеджера здесь зависит многое. Пережить трудное время и возродить коллектив, создать на его основе новый помогает энергичная деятельность всех, прежде всего руководителя.

2.Внутренние причины, возникшие в самом коллективе. Прежде всего, это недовольство по поводу работы предприятия или руководства им, создание группировок и кланов, заговоры, деструктивная деятельность некоторых сотрудников, ведущая к разрушению единства.

Падение авторитета и влияния руководителя, как результат допущенных им ошибок и просчетов, неумение разрешать конфликтные ситуации ведут к ослаблению потенциала коллектива и его разобщению.

Потеря общего уровня квалификации работников или неспособность ее повышения, приток в коллектив новых людей, не отвечающих требованиям по профессиональным или личным качествам, также не способствуют укреплению коллектива, а ведут к его гибели.

Перекос в преследовании целей от приоритета общих целей к приоритету индивидуальных, рвачество, стяжательство и т. д.

Эти и другие внутренние причины «старения» и разрушения коллектива могут быть устранены самыми различными способами и радикальными мерами, начиная с увольнения деструктивных сотрудников и до замены самого руководителя.

1.3 Социально-психологические характеристики коллектива

От того как члены коллектива проявляют себя в труде, общении и познании, складывается характер межличностных отношений в коллективе, формируются групповые интересы, нормы поведения, создается общественное мнение о коллективе.

Основными социально-психологическими характеристиками коллектива можно считать его информированность, дисциплинированность, активность, организованность, сплоченность, степень адаптации членов и морально-психологический климат .

Информированность является одним из основных условий сознательного поведения человека в соответствии с его целями и состоянием коллектива. От уровня информированности коллектива зависят результаты работы членов коллектива и всего коллектива. Хорошо организованная информация, адресованная всем и доходящая до каждого, делает человека сопричастным к жизни коллектива, к его целям. В таких случаях меньше остается равнодушных, пассивных работников.

Дисциплина — это установленный порядок поведения людей, отвечающий существующим в коллективе нормам морали и права. Она позволяет регулировать поведение в коллективе и обеспечивать согласованность действий внутри него. Соблюдение дисциплины предполагает обязательное установление и выполнение людьми определенных норм и правил поведения .

Под активностью понимается деятельность, которая совершается личностью не столько в силу необходимости выполнения служебно-должностных обязанностей, сколько как свободное самовыражение. В этом случае активность личности есть стремление к удовлетворению потребности в труде и познании. Человек стремится полнее реализовать и раскрыть свои способности и наклонности, и этим осуществляется его всестороннее, целостное развитие как личности. Отношение людей к труду, их производственная и общественная активность находятся в прямой зависимости от характера взаимоотношений руководителя и коллектива и внутри коллектива.

Организованность обеспечивается четким определением и упорядочением функций, прав и ответственности членов коллектива. Она проявляется в характере реакций данного коллектива на изменения внешней среды, на внутреннюю и внешнюю информацию. От организованности трудового процесса зависит отношение работников к труду и состояние трудовой дисциплины.

Сплоченность — это психическое образование, которое объединяет всех членов коллектива в их совместной деятельности и создает целостное единство коллектива. Это мера тяготения членов коллектива друг к другу и к коллективу. Необходимость движения к общей цели предполагает наличие определенной общности взаимодействия между членами коллектива. И если общность цели и взаимодействие захватывают всех членов коллектива, если они вовлекаются в процесс движения, то сплоченность находится на достаточно высоком уровне. У сплоченного коллектива меньше проблем в общении, меньше напряженности и недоверия.

На состояние сплоченности коллектива большое влияние оказывает психологическая совместимость его членов. Скрытым отрицательным последствием высокой сплоченности является групповое единомыслие, когда из-за чувства солидарности снижается активность деятельности отдельных членов коллектива [5].

Благоприятный морально-психологический климат коллектива — непременное условие его работоспособности и развития. На формирование морально-психологического климата в коллективе воздействуют многие обстоятельства и побудительные мотивы деятельности людей: главные цели, ради которых создан и работает данный коллектив, способы и средства достижения поставленных целей, общепринятые нормы и правила взаимоотношений, справедливое распределение работы и обязанностей .

Благоприятный климат в коллективе позволяет значительно поднять эффективность труда, создать атмосферу взаимной поддержки и помощи, где сообща вырабатываются пути решения проблем и добиваются их разрешения. Неблагоприятный климат резко снижают результативность труда.

Таким образом, морально-психологический климат трудового коллектива при его благоприятном характере способствует созданию такого психологического состояния его членов, при котором люди удовлетворены своей работой, а коллектив постепенно сплачивается и работает наиболее эффективно.

Под адаптивностью персонала понимается качество поведения субъектов управленческих отношений, а именно, их способность адекватно реагировать на изменение внешней среды, предвосхищать эти изменения и действовать в соответствии с ними. Источником мобильности организации становится способность работников к перемене профессий, культурной и общественной среды, их образование и обучение.

Одно из условий адаптивности персонала к различным условиям внешней и внутренней среды — это использование интеллектуального потенциала всех работников в процессе их взаимодействия и создания постоянной цепочки знаний, которые могут быстро распространяться и применяться по нужным направлениям. Организация управления может способствовать проведению политики, которая поддерживает готовность к изменениям.

Таким образом, коллективы различаются между собой психологически, и эти различия проявляются в характере внутреннего климата, состоянии и степени сплоченности их участников. То есть совокупность социально-психологических характеристик дает представление о состоянии коллектива.

Благоприятное социально — психологическое состояние коллектива — непременное условие его работоспособности и развития. Дух сотрудничества, поддержки и взаимной требовательности, четкость организации и согласованность усилий работников — вот те резервы, которые позволяют повысить эффективность трудовой деятельности коллектива.

Глава 2. Анализ формирования трудового коллектива МОБУ «СОШ № 3 п. Саракташ»

2.1 Характеристика коллектива, его становление и развитие

Муниципальное Образовательное Бюджетное Учреждение Саракташская Средняя Образовательная Школа № 3 располагается по адресу: Оренбургская область, Саракташский район, п. Саракташ, ул. Геологов, д.14а

Штат работников МОБУ «СОШ № 3 п. Саракташ» — 46 Директор; Заместители директора по учебной работе; Заместитель директора по воспитательной работе: Заместитель директора по БТЖ: Заместитель директора по АХЧ: Заведующий школьной столовой: Заведующий школьной библиотекой: Заведующий школьным музеем: Педагог-психолог: Социальный педагог: Педагогический коллектив

Вопросы разграничения функций, прав и обязанностей между работниками отражаются в должностных инструкциях работников. Также все работники при поступлении на работу знакомятся с Правилами внутреннего трудового распорядка, которые находятся у директора. Правила внутреннего трудового распорядка имеют целью способствовать укреплению трудовой дисциплины, рациональному использованию рабочего времени, повышению производительности труда и эффективности производства.

К соискателям на вакантные должности предъявляются следующие требования:

1. Требования к образованию

2. К квалификации и опыту работы

Оценка персонала в учреждении носит регулярный характер. Проводятся различные тренинги и тесты. Обычно результаты деловой оценки персонала доводятся до работников, это происходит в ходе беседы с руководителем, где обсуждаются результаты работы и пути повышения этих результатов, намечаются дальнейшие цели. Цель данных бесед — поощрение высокой результативности, изменение поведения работников в случае низких результатов.

Члены коллектива — люди разнообразные, разного возраста, с различным уровнем квалификации и образования. Состав персонала МОБУ «Саракташской СОШ № 3» представлен в Таблице 2.1

Таблица 2.1 Состав персонала МОБУ «Саракташской СОШ № 3»

Характеристика коллектива

Количество человек

Количество персонала

46

Половой состав

Муж. — 11

Жен. — 35

Образование

Высшее — 39

Среднее специальное — 7

Возрастной состав

От 18 и до 34 — 23

От 35 и до 54 — 19

От 55 и ст. — 4

Исходя из данных Таблицы 2.1, можно сделать некоторые выводы.

Во-первых, состав коллектива гетерогенный, так как состоит из людей разного пола, возраста, образования. Это позволяет решать сложные задачи более эффективно, по сравнению с гомогенными коллективами.

Если проанализировать трудовой коллектив по образованию, то получается, что из 46 человек высшее образование имеют 39 человек, 7 человек имеют среднее специальное образование. Здесь обращает на себя внимание тот факт, что в коллективе много специалистов разных областей. Например, у директора имеется высшее образование, окончил Оренбургский Государственный Педагогический Университет по специальности «История и право», у одного из социологов — психологическое образование. Высшее социологическое образование имеют 3 человека.

Распределение сотрудников по стажу работы достаточно однородно. Директор и начальники отделов имеют общий стаж работы более 20 лет, а стаж работы в МОБУ «Саракташской СОШ № 3» — более 19 лет. Педагогический коллектив имеют стаж работы от 8-ми до 37 лет (Из них в МОБУ «Саракташской СОШ № 3» более 28-ти лет).

Самые молодые сотрудники и специалисты имеют опыт работы которых не превышает 5-ти лет.

Для того чтобы проанализировать текучесть кадров в коллективе, необходимо обратиться к статистике. Учреждение существует 27 лет, за это время ее покинули 23 сотрудника. Причина увольнения у всех одинаковая — по собственному желанию. То есть отсутствуют увольнения по причине нарушения трудовой дисциплины или же несоответствию работника занимаемой должности по своим деловым и личностным качествам. Это очень важный момент, который наглядно показывает, что в коллективе устоялись нормы и правила поведения, а также проводится тщательный отбор новых сотрудников [4].

Таким образом, текучесть кадров в учреждении достаточно низкая. А значит, коллектив МОБУ «Саракташской СОШ № 3» можно считать достаточно зрелым. Работники хорошо знают друг друга, умеют работать в команде, у них сложились определенные нормы поведения.

Управление в учреждении скорее основано на либерально — демократическом стиле, при котором руководитель дает некоторую свободу действий для своих подчиненных в рамках заданного проекта. Однако, руководитель часто не советуется со своими подчиненными по важным вопросам, касающимся организации, принимая решения единолично.

Для коллектива учреждения применяют материальную и нематериальную мотивацию. К материальной мотивации относятся зарплата, премии и различного вида персональные надбавки. К нематериальной — социальные льготы, такие как детские новогодние праздники, медицинская страховка, корпоративные мероприятия.

Адаптация новых работников представляет собой процесс вхождения и закрепления человека в организации, процесс обучения специфическому типу поведения индивида. В целом, сотрудники в МОБУ «Саракташской СОШ № 3» успешно адаптируются к коллективу, но в основном за счет высокого уровня их собственной адаптивности (имеются некоторые индивидуальные характеристики, позволяющие личности наиболее быстро и адекватно разрешать проблемные ситуации, налаживать взаимодействие).

Помощь в адаптации со стороны руководства минимальна.

В целом в коллективе МОБУ «Саракташской СОШ № 3» благоприятный морально- психологический климат. Нет острой конкуренции между сотрудниками. У работников наблюдается удовлетворение работой. Но, как и в любом коллективе, здесь возникают конфликты. В основном преобладают скрытые межличностные конфликты в процессе работы. Они распознаются по косвенным признакам, среди которых главное — это напряженность в межличностном общении [16].

трудовой коллектив руководитель

2.3 Психологические характеристики коллектива

Коллективы различаются между собой не только числом членов, но и психологически, и эти различия проявляются в характере внутреннего климата, состоянии и степени сплоченности их участников. Рассмотрим эти моменты подробнее.

Внутренний психологический климат — это реальное состояние взаимодействия людей как участников совместной деятельности. Он характеризуется удовлетворенностью работников организацией, условиями труда, отношениями между собой и с руководством, настроением, взаимопониманием, степенью участия в управлении и самоуправлении, дисциплиной, группой и местом в ней, качеством получаемой информации. Во многом он зависит и от степени совместимости людей.

О важности благоприятного психологического климата можно судить, например, по тому обстоятельству, что плохое настроение снижает эффективность работы коллектива примерно в полтора раза. Поскольку обстоятельства поддаются целенаправленному воздействию, психологический климат можно в определенной степени формировать и корректировать.

Психологическое состояние коллектива характеризуется степенью удовлетворенности его участников своим положением. На нее влияют характер и содержание работы, отношение к ней людей, престижность, размеры вознаграждения, перспективы роста, наличие дополнительных возможностей (решить какие-то собственные проблемы, увидеть мир, познакомиться с интересными или полезными людьми, прославиться), место осуществления, психологический климат. Во многом психологическое состояние коллектива зависит и от умения его членов сознательно жить по его законам, подчиняться установленным требованиям и порядкам [7].

Сплоченность — это психологическое единство людей в важнейших вопросах жизнедеятельности коллектива, проявляющееся в притяжении к нему участников, стремлении защитить его и сохранить. Сплоченность обусловлена необходимостью взаимопомощи или поддержки друг друга в деле достижения тех или иных целей, взаимными эмоциональными предпочтениями, пониманием роли коллективного начала в обеспечении тех или иных гарантий. Степень сплоченности зависит от размера группы, социальной однородности (при разнородности возникают группировки) ее членов, достигнутых успехов, наличия внешней опасности.

В сплоченных группах теснее общение, выше самооценка личности, но имеют место неприязненное отношение к посторонним, самонадеянность, утрата критичности и чувства реальности, единомыслие, чувство неуязвимости, самоуверенность, фильтрация информации.

Разногласия у сплоченного коллектива обычно бывают не по целям, а по средствам их достижения; у не сплоченного — по всем вопросам, что отрицательно сказывается на взаимоотношениях и рано или поздно приводит его к распаду.

Сплоченные коллективы характеризует организованность — способность и готовность к самостоятельному преодолению возникающих трудностей, согласованным действиям; единство в экстремальных ситуациях.

В неорганизованных группах, как правило, никто не хочет брать на себя ответственность при преодолении трудностей.

Сплоченность коллектива, удовлетворенность людей своим пребыванием в нем зависят также от их психологической и социально-психологической совместимости. В основе такой совместимости лежит соответствие темпераментов членов коллектива, профессиональных и моральных качеств.

Условиями, обеспечивающими социально-психологическую совместимость, считаются:

· Соответствие личных возможностей каждого структуре и содержанию его деятельности, что обеспечивает ее нормальный ход, отсутствие зависти по отношению к успехам других;

· Близость или совпадение моральных позиций, создающее основу для возникновения взаимного доверия между людьми;

· Однородность основных мотивов деятельности и индивидуальных устремлений членов коллектива, способствующая лучшему взаимопониманию;

· Возможность реального взаимного дополнения и органического соединения способностей каждого в едином трудовом и творческом процессе;

· Рациональное распределение функций между членами коллектива, при котором ни один из них не может добиться успеха за счет другого.

Результатом сплоченности коллектива является улучшение индивидуальной адаптации к окружающим и более активное вовлечение людей в его деятельность, ощущение ими личной безопасности [8].

2.3 Виды трудового коллективов

Рассмотрим отдельные виды коллективов с точки зрения практики управления.

По составу коллективы бывают гомогенные (однородные) и гетерогенные (разнородные).

Эти различия могут касаться пола, возраста, профессии, статуса, уровня образования и проч.

Гетерогенные коллективы более эффективны при решении сложных проблем; они эффективны также при интенсивной творческой работе (мозговая атака).

В то же время гомогенные лучше решают простые задачи. Чем больше сходство между членами коллектива, тем значительнее влияние, которое они оказывают друг на друга, быстрее вырабатывается чувство общности. Однако здесь острее внутренняя конкуренция и поэтому гомогенные коллективы более конфликтны, особенно чисто женские (поэтому желательно, чтобы соотношение представителей разного пола было примерно одинаковым).

Но в целом эффективный коллектив должен состоять из непохожих личностей.

Каждый коллектив имеет определенную структуру. Она может быть:

— функциональной (на основе разделения труда и определения производственных задач каждого);

— политической (в соответствии с принадлежностью к тем или иным группировкам);

— социально-демографической (по полу, возрасту, образованию, квалификации и проч.);

— социально-психологической (в соответствии с симпатиями и антипатиями);

поведенческой, определяемой активностью и проч.;

— мотивационной (в зависимости от движущих факторов поведения).

По статусу коллективы можно разделить на официальные и неофициальные. Первые, например персонал организации или подразделения, оформлены юридически и действуют в рамках правового пространства. Вторые базируются на нигде не зафиксированном, а то и не объявленном желании людей сотрудничать друг с другом и реальной практике такого сотрудничества.

По характеру внутренних связей, как уже было сказано выше, различаются формальные и неформальные коллективы. Формальные связи предписываются заранее, в неформальных коллективах отношения складываются спонтанно, сами собой. Границы формального и неформального коллективов чаще всего не совпадают, так как некоторые сотрудники в них могут не приниматься или по собственной инициативе придерживаться нейтралитета. Сила неформального коллектива состоит в том, что его невозможно юридически и организационно уловить и привязать к нормам и правилам. Знание его состава помогает руководителям, особенно новым, ориентироваться в истинном положении дел в коллективе.

Исходя из сроков существования коллективы подразделяются на временные, предназначенные для решения разовой задачи, и постоянные.

Важным признаком, в соответствии с которым могут классифицироваться коллективы, является степень свободы, предоставляемая их участникам. При этом она рассматривается в двух аспектах: во-первых, как свобода вхождения в коллектив, которая варьируется в довольно значительном диапазоне — от безусловной обязательности для призывников служить в армии до полной добровольности при вступлении в клуб собаководов [9].

Можно говорить также о свободе активного участия в деятельности коллектива; в одном случае оно требуется постоянно, в другом — может быть эпизодическим или даже формальным. Это позволяет людям одновременно быть членами нескольких коллективов и проявлять активность прежде всего там, где это нужнее всего в данный момент.

В соответствии с их функциями выделяют коллективы, ориентированные на достижение определенной цели как официальной, так и неофициальной; на реализацию совместных интересов и общение. В свою очередь, функциональная классификация может дополняться и детализироваться классификацией по видам деятельности.

Реализация тех или иных функций предполагает определенную степень внутри коллективного разделения труда, которое на деле может быть самым разнообразным. В одних коллективах оно существует только как количественное, создающее возможность полной взаимозаменяемости работников. В других — имеет место специфика отдельных видов труда, что делает взаимозаменяемость ограниченной. В третьих — имеется глубокое качественное разделение труда, делающее какую бы то ни было взаимозаменяемость работников в принципе невозможной, так что нормальное функционирование коллектива в случаях болезни или ухода одного из его членов может быть затруднено, и это нужно учитывать руководителю.

По размерам коллективы подразделяются на малые и большие, причем исходя не из числа участников, а из возможности или невозможности непосредственно поддерживать постоянные связи между членами, хотя потенциальный их круг невелик. В больших коллективах это практически невозможно, и люди мало знают друг о друге, а в малых, где число участников не превышает 20, вполне реально, даже без объединяющего лидера. Это придает им дополнительную гибкость, в целом более высокую результативность работы и удовлетворение от нее.

В большом коллективе каждый выполняет широкий круг обязанностей, понятнее связь индивидуальных и общих задач, легче удовлетворить свою потребность в аудитории, получить необходимый совет, но больше отдаленность исполнителя от руководства и коллег и ниже заинтересованность. Большие группы экономичнее, особенно при выполнении простых повторяющихся операций, легче могут найти выход из тупика, и в них легче решаются вопросы о преемственности [10].

Малые коллективы, члены которых поддерживают между собой не просто непосредственные, но еще и эмоционально окрашенные дружеские контакты, получили название первичных. Обычно они включают в себя от двух до пяти человек, объединенных общностью целей и норм поведения, личными интересами, неформальным контролем. В первичной группе людей нельзя заменять без ее разрушения.

Наиболее близкие и равноправные отношения между участниками складываются в диадах и триадах, т. е. группах, состоящих из двух-трех человек. Диады легче всего разрушаются, но отношения приносят наибольшее удовлетворение их членам. В триаде рано или поздно происходит сближение между двумя и исключение третьего, который может играть роль посредника, оппортуниста или властителя.

В рамках квартетов и квинтетов могут обосабливаться пары с более тесными взаимосвязями; возникать структуры типа «звезды» с центральным участником, диктующим остальным свою волю, либо «цепочки» с ослабленными контактами.

Увеличение размера группы влияет на поведение ее членов. Более крупные группы продуктивнее, но в них меньше согласия между участниками и меньше конформизм. В таких группах чаще наблюдается социальное неравенство и трудности в налаживании контактов, причем в большей мере это относится к группам с четным составом участников, чем с нечетным. Членов таких групп характеризует низкий моральный дух, безразличное отношение к делу, ослабленные связи, нежелание сотрудничать друг с другом. Поэтому для управления ими нужны специальные менеджеры.

Малый коллектив проще превратить в хорошо взаимодействующее целое, внедрить самоуправление. Самоуправляемые коллективы могут различаться по такому специфическому признаку, как степень коллективности принимаемых решений. Если она минимальна, то совместно определяются только основные направления деятельности, которые в дальнейшем конкретизируются в индивидуальном порядке, и каждый действует независимо друг от друга. В других случаях самостоятельно определяется также и то, кто чем будет заниматься, но текущая деятельность не координируется, и члены коллектива лишь в необходимых случаях оказывают друг другу требуемую помощь.

Во вторичных коллективах, которые формируются по функционально-целевому принципу, контакты являются предметными, опосредованными, обусловленными решением поставленных задач. Поэтому основное значение придается здесь не личным качествам, а умению выполнять те или иные функции. Если роли четко распределены, людей во вторичной группе можно безболезненно заменять.

Особой разновидностью коллектива, характеризующейся повышенным единством, особо тесным сотрудничеством и координацией, частой совместной работой, является команда. Она создается для решения конкретных задач или выполнения отдельных функций, проектов и объединяет лиц с разнообразными знаниями и навыками, дает им возможность учиться друг у друга, обеспечивает взаимную поддержку. Команда обычно независима от основного коллектива, а иногда полностью автономна. Осуществляет давление на участников и часто конфликтна.

Команды характеризуются ясными вдохновляющими целями, эффективной структурой, особо высокой компетентностью работников, климатом сотрудничества, стремлением к хорошей работе, становящимся нормой, внешней поддержкой, всеобщим признанием и опекой руководства.

Обычно команды защищают свои границы, себя от давления и угроз, привлекают внимание важных людей к своей работе, следят за политической ситуаций в организации и создают альянсы с другими командами. Люди будут эффективно работать в составе команды, если смогут исполнять предпочитаемые ими роли. Знание менеджерами этих ролей позволяет формировать команду из нужных лиц.

Каждый коллектив вырабатывает систему социального контроля — совокупность способов воздействия на своих членов путем убеждения, предписаний, запрещений, признания заслуг и др. Таким образом, поведение членов коллектива приводится в соответствие со сложившимися ценностями и стандартами деятельности. Система социального контроля опирается, во-первых, на привычки, т. е. укоренившиеся способы поведения в определенных ситуациях; во-вторых, на обычаи — установившиеся виды поведения, которые коллектив с моральной точки зрения высоко оценивает и принуждает своих членов их признавать и придерживаться; в-третьих, на санкции, представляющие собой ту или иную реакцию группы на поведение индивида в социально-значимых ситуациях; в-четвертых, на формальные и неформальные способы надзора за поведением и поступками людей.

Люди подчиняются социальному контролю группы при следующих условиях: необходимости принятия решения в условиях цейтнота, высокой сплоченности, изолированности от внешней среды, наличии готового варианта решения, устраивающего всех

Глава 3. Рекомендации по формированию трудового коллектива МОБУ «СОШ № 3 п. Саракташ»

3.1 Как создать эффективный коллектив

Как только сложилось твердое намерение создать коллектив, руководитель или лидер приступает к этому процессу. Руководитель должен быть в курсе потребностей своей группы и иметь достаточно четкую перспективу создания коллектива через прохождение нескольких последовательных этапов развития. Лидер группы должен показывать высокую степень открытости — это существенная черта коллективного подхода, а также быть внимательным к членам группы, выяснять их индивидуальные потребности и создавать каждому из них возможности роста и развития сильных сторон. Важно, чтобы соблюдались следующие общие правила:

Все члены группы четко представляют себе цели совместной работы.

Умения каждого человека известны остальным, и функции распределены.

Организационное строение группы соответствует постоянной цели и выполняемым задачам.

В группе задумываются над методами работы и пытаются их совершенствовать.

Развита самодисциплина, позволяющая хорошо использовать время и ресурсы.

Есть достаточно возможностей, чтобы собраться и обсудить любые вопросы.

Группа поддерживает своих членов и создает тесные взаимоотношения.

Отношения в группе открытые, и она готова встретить любые трудности и преграды на пути эффективной работы.

От руководителей сегодня требуется выполнять больше, имея в наличии меньше, и при этом увеличивать прибыль. Это довольно сложная задача, задача, требующая от каждого вклада каждой минуты своего времени на работе. Так как же хорошему лидеру этого добиться? Предлагаем познакомиться с пятью идеями, использование которых в целях улучшении результатов работы организации могут показаться вам полезными [11].

1. Создайте культуру, основанную на принципах сотрудничества и поддержки.

Успешные лидеры на собственном примере демонстрируют то, чего ожидают от других. Смысл этого заключается в том, что если вы желаете наладить в рабочей среде поддержку и сотрудничество между персоналом, вам необходимо быть отзывчивым и помогать каждому в вашей организации. Уважение строится на доверии, искреннем общении и признательности работникам за сделанный ими вклад. В организациях должна присутствовать такая степень открытости, при которой лидеры смогут продуктивно общаться с работниками. В открытой атмосфере, лидеры интересуются мнением работников и ценят полученную в ответ информацию. После чего, на основе такого обмена информации, тем и другим необходимо предпринять надлежащие действия, чтобы добиться качественных результатов.

2. Создайте согласованную стратегию и цель организации.

Когда каждому известно, в каком направлении и куда движется организация, туда гораздо легче попасть. Поделитесь видением и стратегией — содержанием цели существования организации. Затем согласуйте цели и функциональные обязанности каждого, чтобы организации двигалась по направлению к своему видению. Когда каждый ясно представляет, почему организация придает его работе большое значение, это дает понять, что каждому необходимо делать в каждый конкретный момент времени нахождения на работе. Повышенный энтузиазм к работе и повышенная эффективность разрешения проблем предоставляет также цель. Когда вам известно, что вы конкретно хотите, значительно возрастает ваша решительность добиться этого и соответственно шансы на успех.

3. Создайте чувство ответственности.

За определением цели следует ответственность за выполнение этой цели. Лидерам необходимо предоставить работникам инструменты или средства, необходимые им для достижения успеха, и в тоже время возложить на них ответственность за создание этого успеха. Это значит предоставить им полномочия и свободу творческого подхода к работе в рамках ранее согласованных параметров. При этом должно присутствовать чувство дисциплины и допустимых границ этой свободы. Удушение условий для работы создает крайнюю неудовлетворенность и низкий уровень энтузиазма к работе. А это ведет к следующему важному доводу.

4. Создайте атмосферу, в которой максимизируются навыки и таланты работников.

Вашим самым ценным активом являются работающие на вас люди. Задача лидера состоит в том, чтобы распределить работников туда, где в наибольшей степени находят применение их навыки и таланты. От правильного сочетания нужд организации и способностей работника выигрывают все. В такой обстановке высоко ценится труд работников, поощряется атмосфера доверия, и растет уровень индивидуальной мотивации. Это ценности, которые присутствуют в каждой успешной организации.

5. Создайте крепкую заинтересованность в работе.

Пока у работников не появится чувство собственника, надеяться на что-то продуктивное не стоит. Как работники, так и лидеры должны быть заинтересованы в выполнении работы. Обе стороны должны участвовать в процессе, в успех которого они верят. Развивается такое отношение к работе в организации, когда в ней присутствует сотрудничество и поддержка в коллективе, коммуникация, ясная цель, решительное принятие ролей и ответственности и полное использование потенциала каждого. Развитие этих этапов автоматически создает это. Объединение всего этого в одно целое позволит улучшить финансовые результаты, стабилизировать будущее организации и создать такую атмосферу, при которой работа в организации станет интересным и многообещающим опытом.

Независимо от того, работаем ли мы на себя или на кого-то еще, нам необходимо отдаваться этому делу полностью. Будучи лидерами, нам необходимо пытаться добиться такого отношения к работе от каждого работника. Но необходимо помнить, что самые большие результаты имеют место тогда, когда намерения и инициатива исходят от работников, а не от лидера. И это подводит нас к использованию пяти идей, упомянутых ранее. При использовании этих стратегий повышается уровень самомотивации работников, как следствие, выливающийся в хорошие результаты.

Существует много оригинальных программ создания работоспособных групп, и в итоге сложно предложить универсальный метод их формирования.

Лидерство или руководство командой также важны для эффективности ее работы. Успех руководства командой зависит от ряда факторов: личности лидера и предпочитаемого им стиля лидерства (руководства), зрелости членов команды и их осведомленности о предстоящем проекте, а также важности и срочности задачи управления [11].

3.2 Рекомендации руководителю по созданию эффективной команды

1. Установите ясные цели. Цель должна быть вызовом, а критерии ее достижения вполне понятными. Умные коллективы часто сами находят путь, если знают, к чему надо прийти.

2. Начинайте с малого. «Большой дуб вырастает из маленького желудя». Успех укрепляет доверие и создает основу для нового успеха. Люди предпочитают идеи, в которых они могут разобраться.

3. Прежде чем действовать, добейтесь согласия. Без согласия почти ничего нельзя изменить. Причастность вырастает на основе подлинного понимания. Достижение согласия требует немалого времени.

4. Составьте реальный график преобразований. «Москва не сразу строилась». Иногда научиться означает от чего-то отучиться. Культурный уровень меняется очень медленно.

5. Советуйтесь часто и искренне. Люди могут сказать много ценного. Когда Вы советуетесь, то тем самым укрепляете согласие. Манипулирование подрывает возможность создать коллектив.

6. Свяжите создание коллектива с организационной работой. Разработайте новую структуру, положения и инструкции. Люди с большей готовностью пойдут на эксперимент, если это не требует большого объема дополнительной работы. Для создания коллектива используйте регулярные заседания и обычные задания.

7. Смело встречайте сложные проблемы. Не кладите сложные вопросы под сукно, старайтесь решить их в первую очередь. Будьте реалистом в своих планах. Если Вы будете играть в дипломатию, то дискредитируете свои усилия.

8. Поощряйте открытость и искренность. С предрассудками и ошибочными взглядами легче справиться, если обсуждать их открыто. Не подавляйте дискуссии и оппонентов.

9. Не вызывайте ложных надежд. Обещать легче всего, сложно выполнять. Невыполненные обещания дискредитируют Вас.

10. Если нужно, перестройте свою работу. Создание коллектива может увеличить объем Вашей работы, методы принятия решений и стиль руководства.

11. Никогда не пасуйте перед трудностями. Помните, что неизвестное пугает больше, чем известное. Если проблему изложить вслух, она уже не кажется страшной. Возраст, способности и взгляды создают ограничения.

12. Лучше быть дипломатом, чем автократом. Людей нельзя заставить изменить отношение. Людей можно заставить притворяться, будто они меняются. «Вы можете загнать лошадь в воду, но не можете заставить пить».

13. Подумайте о карьере своих сотрудников. Люди любят сами быть участниками процесса принятия решений. Руководитель может почувствовать опасность быстрого продвижения молодого подчиненного. Отдельные сотрудники могут перерасти свои нынешние функции, и надо их вовремя продвинуть. Возможно индивидуальное развитие.

14. Поощряйте творческую инициативу. Новые идеи порождают дальнейшее творчество. Существующие системы и методы могут оказаться под вопросом.

15. Делегируйте полномочия. У людей разные сильные стороны и опыт. Делегирование полномочий обычно означает развитие.

16. Принимайте помощь извне, если это необходимо. Тщательно выбирайте, к кому обратиться. Принимайте на себя ответственность за свои действия. У каждого человека со стороны свой взгляд на проблему и свой опыт. Люди со стороны не хотят участвовать в организационной работе. Человек извне скорее окажется беспристрастным.

17. Учитесь на ошибках. «Опыт — это сумма накопленных ошибок». Признавайте свою неправоту. Регулярно анализируйте ход дела. Поощряйте обратную связь — это самое ценное, что Вам могут дать коллеги. Дела говорят сами за себя [12].

3.3 Предложения по улучшению работы коллектива и улучшению морально-психологического климата

По результатам проведенного анализа можно выдвинуть ряд предложений, которые могли бы способствовать улучшению работы коллектива МОБУ «Саракташской СОШ № 3» и повышению его эффективности.

1. Дополнительное обучение. Развитие трудового коллектива является одним из важнейших факторов успешной деятельности учреждения. Прежде всего, руководству МОБУ «Саракташской СОШ № 3» необходимо обратить внимание на повышение квалификации работников, на совершенствование их знаний и навыков.

Для этого необходимо обеспечить дополнительное обучение сотрудников в школах и на курсах, дающих специализированные знания.

2. Повышение мотивации. Также необходима работа по стимулированию труда персонала. Следует обратить внимание как на материальные стимулы (повышение заработной платы, выплата различных премий, предоставление путевок и т. д.), так и нематериальные (возможность профессионального роста, возможность самосовершенствования, самореализации).

К стимулированию надо подходить дифференцированно, гибко и оперативно. Стимулы должны постоянно пересматриваться в зависимости от изменений, происходящих в коллективе. Например, можно бы было ввести методы поощрений за новые идеи, за лучшее выполнение заданий.

3. Участие в принятии решений. Также необходимо больше привлекать работников к принятию решений в учреждении. Руководитель должен советоваться с членами коллектива. Люди могут сказать много ценного. Когда руководитель советуется, то тем самым укрепляет согласие, вызывает доверие у работников, позволяет им почувствовать себя нужными организации. Манипулирование подрывает возможность создать коллектив, который смог бы слаженно работать.

4. Создание благоприятного социально-психологического климата. Большое значение имеет и социально-психологический климат в коллективе. Создание такого климата является одним из основных ресурсов повышения результативности работы. В коллективе необходимо создание атмосферы доброжелательности и взаимопомощи. Кроме того, улучшению состояния морально-психологического климата в коллективе могут способствовать не только материальные стимулы и льготы, но благодарность от руководителя, публичное признание заслуг своих работников.

5. Снижение конфликтности. Кроме того, необходимо снизить уровень конфликтности в коллективе. Задача руководителя в этой ситуации — поднять скрытый конфликт на поверхность и разрешить его. Нужно выяснить причину конфликта, определить цели конфликтующих сторон, наметить точки сближения конфликтующих. Для этого следует оценить обстановку путем постановки серии вопросов: причина конфликта, цели конфликтующих, сферы сближения, субъекты конфликта и т. д. Данные действия позволят составить общее представление обо всех аспектах конфликтной ситуации и разрешить ее.

6. Помощь в адаптации. Еще одна рекомендация для руководства учреждения — помощь в адаптации своих сотрудников. Например, развитие практики наставничества, введения в должность. Введение в должность является важным элементом процесса адаптации. Его основная задача — помочь сотруднику адаптироваться в новой обстановке и достичь необходимой эффективности в наиболее короткий срок. Эта процедура не является обучением и не обеспечивает необходимых навыков или знаний для выполнения порученной работы. Скорее, это знакомство с нормами, принятыми в организации. Кроме того, в ходе всего процесса адаптации необходимо контролировать прогресс сотрудника, для чего организовывать периодические встречи по результатам выполнения программы введения в должность [14].

Обобщая вышесказанное, развитие кадров должно стоять на первом плане, для чего необходимы:

· поддержка способных к обучению работников

· распространение знаний и передового опыта

· обучение молодых квалифицированных сотрудников

· осознание руководителями важности развития сотрудников

· снижение текучести кадров.

В целях содействия развитию и росту сотрудников необходимо:

· ставить каждому достижимые и стимулирующие цели

· предлагать решение все более сложных проблем

· предоставлять возрастающую ответственность

· делегировать задачи, проблемы, полномочия

· предоставлять всю необходимую информацию

· поощрять инициативу

· консультироваться с сотрудниками

Заключение

Подводя итог всей работы, задача, поставленная при написании курсовой работы, выполнена. Нами рассмотрены понятие, основные признаки и виды коллективов, классификация и характеристики коллективов как социальных групп. Затронута тема психологических ролей и отношений в коллективе. Также рассмотрены пути формирования коллективов и принципы создания эффективной команды.

Прежде чем мы поговорим о формировании команды, мы должны иметь справедливую идею относительно слова «команда». Команда — собрание людей, часто из разнообразных, но связанных групп, назначенных исполнить чёткую функцию для организации или проекта.

От слова команда появляется словосочетание «формирование команды». Формирование команды как название, очевидно, раскрывает процесс построения эффективного коллектива. Осуществление данного формирования помогает в создании сильной связной единицы, которая имеет общую направленность и цель. Оно также включает координирование динамики группы для улучшения её эффективности. Когда мы строим команду, важно определить сильные и слабые стороны каждого ее члена.

Формирование команды очень важно, поскольку было замечено, что команда обычно работает лучше, чем отдельные личности. Группа людей определённо имеет больше энергии, чем отдельный человек. Формирование команды получает выдающееся положение в организациях, поскольку служащие вообще хотят чувствовать, что они уполномочены. В формировании коллектива сотрудничество имеет важное значение. Члены коллектива разделяют знание, чтобы достигнуть целей, а также развить стратегию, чтобы решить различные выдвинутые задачи. В целом производственная эффективность всего коллектива зависит от отношений между отдельными его членами.

Мы можем сформировать высоко успешную команду различными способами. Прежде чем построить сильный коллектив, необходимо ясно представить направленность и цели. Это по существу означает, что должна быть ясность видения. Все команды двигаются со своей долей ожиданий. Каждый член коллектива должен знать, чего от него ждут. В-третьих, основная компетентность каждого человека должна быть установлена. Каждый из нас имеет одну или более определённую способность, которую мы можем эффективно применить. Это позволяет коллективу максимизировать его продукцию. Одно из самых важных преимуществ, которое вытекает из формирования коллектива, является то, что члены становятся более ответственными за их действия.

Формировании команды исследуется не только одними корпоративными организациями. Различные институты образования, группы самоусовершенствования, социальные организации и многие другие теперь уделяют должное внимание на формирование коллектива. Построение команды может быть увлекательным, а иногда и служить фактором объединения людей. Это даёт возможность парам, детям и людям всех возрастных групп находить общий язык. Эти навыки помогают им в повседневной жизни.

В сегодняшнем мире, с интенсивным соревнованием, почти всюду, очень важно быть частью коллектива, на работе ли или в каком-либо другом месте. Это учит вас многим вещам. Самое важное преимущество формирования коллектива состоит в том, что это помогает всем участникам высказывать их мнения, так же как и устанавливать связь друг с другом.

Победители готовы делать то, за что не берутся неудачники. Они осознают, что именно небольшие, правильно поставленные шаги приводят человека к выбранному им пункту назначения. Станьте командным игроком или помогите сформировать команду — это единственные два варианта выбора, которые могут сделать люди, желающие добиться успеха.

Формирование коллектива — объективный ответ на индивидуальные неудачи. Если вы терпите неудачу как индивидуум, попробуйте и преуспейте, будучи в команде. В заключении, на мой взгляд, формирование команды не сводится лишь к тому, чтобы собрать несколько людей на общую платформу, это также способ заставить их быть уверенными в себе.

Список использованных источников

1. Акимов О.Ю. Управление персоналом/ О.Ю. Акимов. — М.: Финансы и статистика, 2011. — 412с.

2. Абалкин Л.И. Функции управления/ Л.И.Абалкин// Кадровик. Управление перосналом.-№ 7.-2013 с.5−8.

3. Базарова Т.Ю., Еремина Б.А. Управление персоналом: учебник / Т.Ю. Базарова, Б.А. Еремина — М.: ЮНИТИ, 2009 — 560 с.

4. Банников Д.Д. Аспекты управления персоналом/ Д.Д.Банников// Кадровик. Управление перосналом. — № 2. — 2013 с.15−17.

5. Беляцкий Н.П., Веселько С.Е., Ройш П. Управление персоналом: учебное пособие / Н.П. Беляций, С.Е. Веселько, П. Ройш — М.: Перспектива 2010. — 216 с.

6. Брукинг Э.Д. Анализ численности персонала/ Э.Д.Брукинг.-СПб.: Питер, 2011. — 415с.

7. Бухалков Л. Система подбора персонала как фактор устойчивого экономического развития / Л. Бухалков. — М.:ИНФА-М 2008. — 400 с.

8. Волков В.П., Управление персоналом/ В.П.Волков. — М.: Новое знание, 2013. — 278с.

9. Егоршин А.П. Управление персоналом / А.П. Егоршин — Н. Новгород: НИМБ, 2009. — 720 с.

10. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом/ А.Я.Кибанов. — М.: ИНФРА-М, 2012.-267с.

11. Ковалев В.В. Управление персоналом/ В.В.Ковалев. — М.: Финансы и статистика, 2011. — 411с.

12. Кузнецов В.И. Управление персоналом/ В.И.Кузнецов. — М.:Инфра-М, 2012.- 125с.

13. Кусокин В. Многоуровневая система мотивации персонала / В. Кусокин // Управление персоналом. _ М., 2008. — № 11 с. 26−28.

14. Мазур И.И. и др. Управление персоналом/ И.И.Мазур. — М.: Высшая школа, 2013.-213с.

15. Маклаков С. В. Особенности управления персоналом/ С.В.Макалков.-М.:Инфра — М, 2011. — 158с.

16. Мощенко Н.П. Анализ управления персоналом и повышения его эффективности/ Н.П.Мощенко// Международный бухгалтерский учет. — 2013.-№ 6 с.24−27

17. Нетесова А.Д. Управление персоналом/ А.Д.Нетесова//Финансовый директор. — 2013. — № 1 с.42−43

18. Парушина Н.В. Управление персоналом/ Н.В.Парушина// Бухгалтерский учет. — 2013.-№ 4. с.18−22

19. Попов С.Г. Управление персоналом: учебное пособие. / С.Г. Попов — 2-е изд., перераб. И доп. — М.: Ось — 89, 2007. — 144 с.

20. Рогожин М.Ю. Управление персоналом: практ. пособие. / М.Ю. Рогожин — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2008. — 144 с.

21. Родионов И. И. Управление персоналом организации/ И.И.Ролионов.-М.:ЮНИТИ, 2012 — 552с.

22. Самсонов Н.Ф. Персонал организации/Н.Ф.Самсонов. — М.: Инфра-М, 2012. — 218с.

23. Седегов Р.С., Кабушкин Н.И., Кривцов В.Н. Управление персоналом. Сотрудники как фактор успеха предприятия: Учебное пособие./Р.С. Седегов — Мн.: БГЭУ, 2008

24. Сергеева Г. А. Эффективное использование трудового потенциала/ Г. А.Сергеева. — М.: Знания, 2012.-178с.

25. Тренев Н.Н. Управление персоналом: Учебное пособие для вузов/ Н.Н.Тренев. — М.: Финансы и статистика, 2012. -328с.

26. Шапиро С.А. основы управление персоналом в современной организациях / С.А. Шапиро. — М.: РОСБУХ, 2010. — 400 с.

Размещено на

Если вы автор этого текста и считаете, что нарушаются ваши авторские права или не желаете чтобы текст публиковался на сайте ForPsy.ru, отправьте ссылку на статью и запрос на удаление:

Отправить запрос

Adblock
detector