Управление конфликтами в организации 8

метки: Конфликт, Ситуация, Документ, Управление, Конфликтный, Сторона, Метод, Разрешение

МОСКОВСКАЯ ФИНАНСОВО-ЮРИДИЧЕСКАЯ АКАДЕМИЯ

Факультет «Экономика и управление»

Кафедра «Менеджмента, финансов и бухгалтерского учета»

Специальность «Менеджмент организации»

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Основы теории управления и структуры производственных систем»

на тему «Управление конфликтами в организации»

Угренинова Н.А.

Выполнила ___________________________

^ФИО

_

28Мез2810

_____________________________________

^{учебная группа}

Руководитель: Бакеев В.В.

«____» ноябрь 2010 г.

Москва

2010

Содержание

Социально-психологические и организационные основы разработки ...

... целей. При работе над общими целями организации возникает необходимость управления организацией, вопросы, требующие от руководителей принятия управленческих ... к будущей взрослой жизни. Как известно, состав производственных коллективов определяется прежде всего характером работы. ... и эксплуатационных работ Советского района города Волгограда". Структура и объем работы. Курсовая работа состоит из ...

Введение 4

Глава 1. Природа и сущность конфликта в организации 7

1.1 Понятие и сущность конфликта 7

1.2. Типы конфликта 8

1.3. Причины конфликта 10

1.4. Классификация конфликта 13

Глава 2. Управление конфликтом 15

2.1. Стадии управления конфликтом 15

2.2. Методы разрешения конфликтов 16

2.3.Завершение конфликта 18

Глава 3.Практическая часть 20

3.1.Программа и характеристика исследования 20

3.2.Анализ исследования 22

3.3 Рекомендации по профилактики конфликтов 27

Заключение 30

Список литературы 33

Введение

Конфликт является неотъемлемым элементом функционирования любого общества. В современном мире, в условиях, когда ежедневно увеличивается «скорость жизни», когда стрессы знакомы почти каждому не понаслышке, когда люди, связанные узами совместной деловой активности сталкиваются в своих интересах, тогда происходит конфликт. Он дезорганизует людей, переводит их в состояние, когда ими начинают управлять эмоции, а не разум. Если в рядовой жизни конфликтные ситуации по большей части кроме стресса и временной психической неуравновешенности ничего нам в жизни не преподносят, то для менеджера конфликт является одним из главных врагов, так как последствия от него могут быть самые непредсказуемые.

В любом, даже самом благополучном и сплоченном коллективе рано или поздно возникают конфликтные ситуации. Управленец в соответствии со своей ролью часто находится в центре конфликта и вынужден справляться с ним всеми возможными путями. Управление конфликтами в организации является одной из основных задач руководителя. Опытный менеджер, прибегнув например, к помощи психолога в организации способен предотвратить конфликт, прежде чем он сможет отрицательно повлиять на атмосферу в коллективе.

Конфликты и конфликтные ситуации в профессионально-педагогической ...

... и есть структура противоречия, пока еще не перешедшего в конфликт, - конфликтная ситуация. Таким образом, конфликтная ситуация - это такое совмещение человеческих потребностей и интересов, которое ... в ходе развития конфликта. Какие же исходы конфликтных ситуаций могут быть? 3. Исходы конфликтных ситуаций. Они могут быть разными: предупреждение конфликта, уход от конфликта, его сглаживание, приход ...

Конфликты в организации могут возникать по разным причинам. Основные из них – это разное видение целей и способов их достижения, несоответствие мыслей, идей или взглядов по тем или иным вопросам или просто личностная неприязнь. Для разрешения конфликтов в организации могут быть применены разные подходы. Среди них убеждение, компромисс или уход от конфликта другим способом (разрешение конфликтов в организации путем сотрудничества и решения проблемы или ее сглаживания).

Для разрешения конфликтов в организациях могут использоваться изменения в структуре компании. Многие конфликтные ситуации на фирме могут носить функциональный характер и не нуждаться в корректировке со стороны руководства. Обычно такие ситуации представляют собой полемику нескольких сторон, в результате которой находится истина. Поэтому функциональные конфликты носят позитивный характер. Если же ситуация не подвластна контролю со стороны управленца, то она принимает деструктивный характер и нуждается во вмешательстве. Поэтому одной из функций менеджера, как человека, работающего с людьми, является умение предотвращать возникновения конфликтных ситуаций, сглаживание их последствий, разрешение споров, умение подвести людей из вражды интересов к сотрудничеству и взаимопониманию.

Проблемы конфликтов актуальны, прежде всего, потому, что они могут присутствовать в любой сфере жизнедеятельности общества, а конфликт, пущенный на самотек, может привести к нежелательным последствиям как для отдельных индивидов, так и для общества. Необходимо соответствующее управление этим процессом, задачей которого должно быть предупреждение возникновения нежелательных, негативного плана конфликтов, придание неизбежным конфликтным ситуациям конструктивного характера. Чтобы выработать верную линию поведения в различных конфликтных ситуациях, очень полезно знать, что такое конфликты и как люди приходят к согласию. И для того чтобы сформулировать основные принципы подхода, который позволит нам эффективно «работать» с конфликтами, нужно ответить, по меньшей мере, на несколько главных вопросов. Что такое конфликт? Как возникают конфликтные ситуации в трудовых коллективах? Можно ли избежать их отрицательных последствий?

В настоящее время руководителям многих уровней не хватает знаний о конфликтах, о путях их мирного решения. Многие руководители предпочитают решать возникающие конфликтные ситуации силовыми методами, даже не догадываясь, что есть мирные и конструктивные методы выхода из конфликта, приводящие к ситуации «выигрыш – выигрыш».

Поэтому знание конфликтов не только повышает культуру общения и делает жизнь человека более спокойной, но и более устойчивой в психологическом отношении.

Когнитивное оценивание трудных жизненных ситуаций

... 15 ноября 1995 г. дает следующее определение данному понятию: трудная жизненная ситуация – это ситуация, объективно нарушающая жизнедеятельность гражданина, которую он не может преодолеть самостоятельно. ... переменных в детерминации поведения человека еще не означает изучения самой этой ситуации. Понятие ситуации нередко даже не определяется в психологической литературе. Для некоторых психологов ...

Цели курсовой работы — изучить материалы по выбранной теме, рассмотреть методы управления конфликтами и найти способы применения их на практике.

Задачи курсовой работы — выявить функции, особенности, причины и типы конфликтных ситуаций, дать подробную характеристику стратегиям и методам разрешения конфликтных ситуаций.

Глава 1. Природа и сущность конфликта в организации

1.1 Понятие и сущность конфликта

На любом уровне, в любом звене управленческой деятельности, каких бы масштабов она ни достигала: от маленькой организации, состоящей из нескольких человек, вплоть до многомиллионных государств, людям, осуществляющим процесс управления, приходится сталкиваться с конфликтами. Это ставит их перед необходимостью овладеть умениями и навыками управленческого воздействия на развертывающиеся конфликтные противодействия.

Слово «конфликт» в переводе с латинского — «столкновение». Поэтому его суть в столкновении, интересов, сторон, мнений и сил.

Как и у многих фундаментальных понятий у конфликта имеется множество определений и толкований. С позиций управления организацией конфликт определяется как отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами, формальными или неформальными группами.  Каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель и мешает другой стороне делать то же самое.

Понятие конфликта часто ассоциируется с агрессией, угрозами, ссорами, войной и т.п. В результате бытует мнение, что конфликт — явление всегда нежелательное, что его, по возможности, следует избегать. Такое отношение к конфликту прослеживается в рамках школы научного управления, в классической школе и у приверженцев концепции бюрократии по М.Веберу. В рамках этих школ считалось, что наличие четкой иерархической системы, рациональное распределение задач между подразделениями и сотрудниками в организации, разработка процедур и правил устранят условия для появления конфликтов.

В рамках школы человеческих отношений конфликт также считался нежелательным явлением. Он рассматривался как результат неэффективного руководства организацией. Считалось, что хорошие взаимоотношения в организации могут исключить возникновение конфликтов.

Особенности организации сестринского процесса при работе с тяжелобольными ...

... возраста и вера в свое выздоровление. Цель исследования: изучение особенностей организации сестринского процесса при работе с тяжелобольными детьми и их родителями, находящимися в стационаре. ... на состояние тяжелобольных детей. 5. Провести анализ сестринской деятельности по организации сестринского процесса при работе с тяжелобольными детьми и их родителями, находящимися в стационаре. ...

Современная точка зрения заключатся в том, что конфликт в организации не только возможен, но часто и желателен. Конфликты, конечно, не всегда имеют положительный характер. Например, человек может спорить на совещании только потому, что не спорить он не может. Члены группы могут принять точку зрения спорщика только для того, чтобы избежать конфликта, что может снизить удовлетворение их потребностей власти и причастности, а также эффективность организации в целом. Но во многих ситуациях конфликт помогает выявить различные точки зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив и т.д. Это делает процесс принятия решений более эффективным, а также дает людям возможность удовлетворить свои потребности в уважении и власти.

Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации, или он может быть деструктивным и приводить к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности. Роль конфликта зависит от того, насколько эффективно им управляют.

1.2. Типы конфликта

Существуют четыре типа конфликта: внутриличностный, межличностный, между личностью и группой и межгрупповой конфликт.

Внутриличностный конфликт. Этот тип конфликта может принимать различные формы. Одна из самых распространенных форм — ролевой конфликт. Чаще всего он возникает, когда к работнику предъявляются противоречивые или взаимоисключающие требования. Например, заведующий отделом в магазине требует от продавца, чтобы он все время находился в отделе. Позже он предъявляет ему претензии, что продавец все время тратит на покупателей и не заботится о пополнении отдела товарами.

Внутриличностный конфликт может также возникнуть из-за того, что личностные потребности не согласуются с производственными требованиями (необходимость работы в выходные дни, когда запланировано семейное мероприятие, необходимость переезда в другой город, когда другие члены семьи теряют работу и т.п.).

Межличностный конфликт. Этот тип конфликта, возможно, самый распространенный. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы: капитал, помещения, рабочую силу и т.п. Межличностный конфликт может возникать также, например, между двумя кандидатами на повышение при наличии одной вакантной должности. В этом случае конфликт может быть тонким и длительным. Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом.

Шипилов А.И. Психология разрешения конфликтов между военнослужащими

... авторитета в микрогруппе или в коллективе в целом. После завершения конфликта, особенно после конструктивного разрешения, эффективность служебной деятельности военнослужащих повышается. Однако отношения между ними еще значительное ...

Для руководителя такие конфликты представляют наибольшую трудность, так как все их действия, независимо от того, имеют они отношение к самому конфликту или нет, в первую очередь рассматриваются через его призму.

Конфликт между личностью и группой. Между личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. В процессе функционирования группы вырабатываются групповые нормы, стандартные правила поведения, которых придерживаются ее участники. Соблюдение групповых норм обеспечивает принятие или не принятие индивида группой.

Межгрупповой конфликт. Организация состоит из множества групп как формальных, так и неформальных. Межгрупповые конфликты часто возникают из-за отсутствия четкого согласования функций и графиков работы между подразделениями. Причиной может послужить и дефицит ресурсов: материалов, информации, нового оборудования, времени и т.д.

1.3. Причины конфликта

Итак, в общем виде в возникновении конфликтов можно выделить две стороны объективную и субъективную. Объективное начало в возникнове­нии конфликтов связано со сложной, противоречивой ситуацией, в которой оказываются люди. Плохие условия труда, нечеткое разделение функций и ответственности – такого рода проблемы являются той возможной почвой, на которой легко возникают напряженные ситуации. Если люди поставлены в такие условия, то независимо от их настроя, характеров, сложившихся в кол­лективе отношений и призывов к взаимопониманию и сдержанности вероятность возникновения конфликтов довольно велика.

Устранение конфликтов, вызванных такими причинами, может быть достигнуто только изменением объективной ситуации. В этих случаях кон­фликты выполняют своего рода сигнальную функцию, указывая на неблаго­получие в жизнедеятельности коллектива.

Проблема конфликта в организации осложняется, как правило, тем, что сама позиция руководителя или лидера организации оказывается весьма сложной и в какой-то мере неопределенной, противоречивой. С одной стороны, она выступает как важное преимущество и как показатель жизненного успеха, но, с другой стороны, она, же является и позицией, подчиненной следующим, более высоким инстанциям в системе управления данной организацией. Это означает, что руководитель обязан как бы интегрировать все внутренние импульсы и проблемы данной организации, знать ее сильные и слабые стороны, постоянно располагать всей информацией о положении дел в наиболее напряженных ее точках.

Один из наиболее важных аспектов в деятельности любой организации заключается в соотношении формальной, официальной структуры этой орга­низации и неформальных, нигде не зафиксированных, реальных отношений между людьми в той же самой организации. В ходе совместной работы про­исходит стихийное распределение авторитетов и уважения друг к другу, ко­торое имеет огромное значение с точки зрения эффективности организации.

Природа возникновения конфликта. Методы управления

... организациях, рассматривались как исключительно негативное явление. Не случайно, поэтому устранение условий, при которых возможно возникновение конфликтов, считалось одной из важных целей управлении. Слово «конфликт» ... и характеристики конфликтов 18 5. Позитивные и негативные функции конфликта и возможные результаты 20 6. Управление конфликтной ситуацией 22 Структурные методы: 22 Разъяснение ...

В результате, чем больше совпадают формальная и неформальная структуры, тем благоприятнее обстановка для эффективности организации. И наоборот

несовпадение или открытый конфликт между структурами блокирует деятельность организации.

Можно выделить несколько основных причин конфликтов в организа­циях;

1. Ограниченость ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, людей, финансы и другие ресурсы между различными группами, чтобы эффективно достичь целей организации. Выделить большую долю ресурсов одному руководителю или группе — значит выделить меньшую долю остальным. Таким образом, необходимость делить ресурсы приводит к возможности конфликта.

2. Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Поскольку организации являются системами, состоящими из взаимозависимых элементов, то невыполнение каким-либо специалистом или группой своих задач может стать причиной конфликта.

3. Различия в целях. Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять им больше внимания, чем достижению целей всей организации. Например, отдел сбыта может настаивать на расширении номенклатуры продукции, чтобы полнее удовлетворить запросы покупателей и увеличить сбыт. Для производственного отдела такая политика приводит к увеличению себестоимости продукции, что противоречит его главной цели — высокой эффективности производства.

4. Различия в ценностях — весьма распространенная причина конфликта. Например, высокообразованный персонал отдела исследований и разработок ценит свободу и независимость. Если же их начальник считает необходимым пристально следить за работой своих подчиненных, различия в ценностях, вероятно, вызовут конфликт.

5. Различия в способах достижения целей. У руководителей и непосредственных исполнителей могут быть разные взгляды на пути и способы достижения общих целей, т.е. при отсутствии противоречивых интересов. Даже если все хотят повысить производительность труда, сделать работу более интересной — о том, как это сделать, люди могут иметь самые разные представления. Проблему можно решить по-разному, и каждый считает, что его решение самое лучшее.

6. Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт, — неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также взаимоисключающие требования к работе.

7. Различия в психологических особенностях. Это еще одна причина возникновения конфликтов. Каждый человек обладает определенным темпераментом, характером, потребностями, установками, привычками и т.д. Каждый человек своеобразен и уникален. Порой психологические различия участников совместной деятельности столь велики, что мешают ее осуществлению, повышают вероятность воз­никновения всех типов и видов конфликтов. В этом случае можно говорить о психологической несовместимости. Вот почему в настоящее время менедже­ры все большее внимание уделяют подбору и формированию «слаженных команд».

8. Отсутствие уважения к руководству. Если у большинства сотрудников возникает ощущение, что стиль и методы управления не отвечают практическим потребностям, то это может послужить причиной возникновения конфликтной ситуации. Неудовлетворенность уровнем деловой или управленческой компетенции руководителя имеет большой потенциал. Очевидно, важно знать, чего ждет персонал от своих руководителей, и делать из этого надлежащие выводы.

9. Недостаточная мотивация. Если удается добиться совпадения потребителей индивидов с потребностями организации, очевидно, что персонал будет выкладываться ради удовлетворения этих потребностей, чего не обеспечит никакое принуждение.

Существование перечисленных источников, или причин, конфликтов увеличивает вероятность их возникновения, однако даже при большой воз­можности конфликта стороны могут не захотеть вступить в конфликтное взаимодействие. Иногда потенциальные выгоды от участия в конфликте не стоят затрат. Вступив же в конфликт, как правило, каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения, достигнута ее цель, и мешает другой стороне делать то же самое. Здесь необходимо управление взаимодействием в конфликте. В зависимости от того, насколько эффективным оно будет, последствия конфликта станут функциональными

или дисфункциональными. Это, в свою очередь, повлияет на вероятность

возникновения после­дующих конфликтов.

1.4. Классификация конфликтов

По значению для организации конфликты, бывают:

Конструктивный конфликт возникает, когда оппоненты не выходят за рамки этических норм, деловых отношений и разумных аргументов. Разрешение такого конфликта приводит к развитию отношений между людьми и развитию группы. Последствия такого конфликта являются функциональными и ведут к повышению эффективности организации.

Деструктивный конфликт возникает в двух случаях:

• Когда одна из сторон жестко настаивает на своей позиции и не желает учитывать интересы другой стороны или всей организации в целом;
• Когда один из оппонентов прибегает к нравственно осуждаемым методам борьбы, стремится психологически подавить партнера. Последствия такого конфликта приводят к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации.

По направлению конфликты делятся:

• горизонтальные (в которых не задействованы лица, находящиеся в подчинении друг друга),
• вертикальные (в которых участвуют лица, находящиеся в подчинении один у другого)
• смешанные (представленные и “вертикальные”, и “горизонтальные” составляющие)

Конфликты бывают открытыми и скрытыми (скрыты от глаз наблюдателя, распознаются по косвенным признакам, например резкое изменение в отношении к работе).

Конфликты различаются и по сфере их разрешения – деловой или личностно-эмоциональной.

Глава 2. Управление конфликтом

2.1 Стадии управления конфликтом

Стадии управления конфликтом: прогнозирование, предупреждение или стимулирование, регулирование, разрешение.

Прогнозирование конфликта — этап выявления его возможных причин и потенциального развития. На этом этапе необходимо провести диагностику слабых мест в межличностных или групповых отношениях, способных стать конфликтогенами в этом общении.

Предупреждение конфликта. Для предупреждения (профилактики) конфликта, прежде всего, необходимо использовать технологии управления собственным поведением. В этом смысл внутреннего аспекта конфликтного управления. Внешняя форма предупреждения конфликта: эффективное управление социальной системой как стратегическая форма предупреждения конфликта. Иногда руководителю, напротив, приходится принимать решение о необходимости стимулирования конфликта с целью активизации общественной жизни, переориентации конфликтной энергии в более мирное русло и т.д.

Регулирование конфликта представляет собой действие управляющего субъекта с целью смягчения, ослабления или перевода его в другое русло и на другой уровень отношений. Регулируемый конфликт есть конфликт, контролируемый и, стало быть, предсказуемый. Элемент регулируемости присутствует в любом конфликтном процессе.

Регулирование — это процесс устранения отклонений текущих показателей от плановых заданий. В условиях, когда производственный процесс не выходит за рамки принятых допущений, основания для его регулирования отсутствуют.

К причинам, обусловливающим необходимость регулирования дея­тельности организации, относятся:

• отклонения от плановых показателей состояния внутренней среды организации (ухудшение производственной или технологической дисциплины, старение оборудования, сбои, поломки, аварии и т.д.);
• отклонения от плановых показателей, вызванные из­менениями внешних факторов среды, (отношения с поставщиками, клиентами, рынками сбыта, государственными структурами, резкие изменения курсов валют, экономические кризисы и т.д.);
• отклонения, связанные с организационными конфликтами.

2.2. Методы разрешения конфликтов

Существуют структурные методы разрешения конфликтов и межличностные методы. К структурным методам относятся:

• методы «разведения» участников конфликта по ресурсам, це­лям, средствам труда и т.д.;

• методы «страхования» от конфликтов;

• методы объединения участников конфликта;

• методы с использованием интеграционных механизмов (антикризисные комитеты, введение постов заместителей, кура­торов, координаторов и т.д.)

К межличностным методам относятся:

• Уклонение. Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. «…не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы»

• Сглаживание. Стиль сглаживания может привести в конечном итоге к серьезному конфликту, так как проблема, лежащая в основе конфликта, не решается. «Сглаживатель» добивается временной гармонии среди работников, но отрицательные эмоции живут у них внутри и накапливаются.
• Принуждение. В рамках этого стиля преобладают попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других, ведет себя агрессивно и для влияния на других использует власть путем принуждения. Этот стиль может быть эффективным в ситуациях, когда начальник обладает значительной властью над подчиненными. Недостаток этого стиля в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает опасность того, что при принятии управленческого решения не будут учтены какие-либо важные факторы, так как представлена только одна точка зрения.
• Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит до минимума недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако использование компромисса на ранних стадиях конфликта, возникшего по поводу серьезной проблемы, может помешать диагнозу проблемы и сократить поиск возможных альтернатив. В результате принятые решения могут быть не оптимальными.
• Решение проблем. Данный стиль — признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется этим стилем, не стремиться решить свои проблемы за счет других, а скорее ищет наилучший вариант выхода из конфликтной ситуации.
• Переговоры — это совместное обсуждение конфликтующими сторонами возможным привлечением посредника спорных вопросов с целью достижения согласия. В том случае, когда делается акцент на переговоры как часть конфликта, их стремятся вести с позиции силы, с целью достигнуть односторонней победы. Естественно, такой характер переговоров, обычно, приводит к временному, частичному разрешению конфликта, и переговоры служат лишь дополнением к борьбе за победу над противником. Если же переговоры понимаются преимущественно как метод урегулирования конфликта, то они приобретают форму честных, открытых дебатов, рассчитанных на взаимные уступки и вза­имное удовлетворение определенной части интересов сторон.

2.3.Завершение конфликта

Завершение конфликта — заключительный этап управления. Возможные формы завершения конфликта:

• Устранение конфликта, в результате которого ликвидируются основные структурные элементы конфликта:
• разделение оппонентов, например, прекращение отношений участников конфликта (увольнение с работы);
• устранение (уничтожение) одной из сторон или обеих сторон конфликта;
• исчезновение или изъятие объекта конфликта;

Угасание или затухание конфликта — временное отступление конфликтующих сторон или прекращение противодействия при сохранении основных признаков конфликта;

• снижение значимости объекта конфликта, потеря мотива к борьбе, переориентация мотивов;

• истощение сил, ресурсов;
• перерастание в другой конфликт при смене объекта конфликта;
• подавление или отмена конфликта.

Урегулирование конфликта:

• выработка соглашения в результате переговоров (изменение поведения в результате уступок методом компромисса или процедуры выбора победителя при прочих равных условиях);
• разрешение конфликта (изменение установок, эффективно приводящих к окончанию конфликта),
• устранение основных противоречий или различий, являющихся причинами конфликта или минимизация проблем. Неразрешенный конфликт часто ведет к стрессу сотрудников.

Глава 3. Практическая часть

3.1. Программа и характеристика исследования.

Компания – ООО «Гермес Траст» работает более 5 лет на рынке. Основной вид деятельности компании — покупка/продажа резинотехнических и асбест технических изделий.

Руководитель компании «Гермес Траст» прежде всего, обращает внимание на качественную сторону работы, прекрасно понимая, что только точное, быстрое и аккуратное исполнение запросов и пожеланий партнеров дает им возможность сосредоточить внимание на своем бизнесе. Помогает находить наиболее эффективные решения в области удовлетворения покупательского спроса, оптимизировать свои затраты, укреплять свои позиции на потребительских рынках в непростых российских условиях.

Позиция компании состоит в стремлении к долговременным деловым отношениям со своими партнерами, а так же в желании показать пути наиболее полного, комплексного решения всех задач, стоящих перед ними в области современных информационных технологий.

Руководитель компанией отмечает, что возникающие конфликтные ситуации в трудовом коллективе и в общении с клиентами сильно подрывают престиж фирмы и следование миссии и целям организации.

Таким образом, цель исследования определить пути решения конфликтных ситуаций в компании «Гермес Траст».

Программа исследования

Цель исследования – изучить уровень конфликтности в коллективе, причины конфликтов и способы их регулирования. Выявить резервы необходимые для управления конфликтами в организации.

Объект исследования – ООО «Гермес Траст» коллектив, состоящий из 15 человек.

Возрастной состав членов коллектива от 22 до 57.

Образование: среднее специальное и высшее.

Предмет исследования – конфликты и отношения в коллективе.

Исходя из поставленной цели, определены следующие задачи:

1.Определить степень конфликтности в целом, по «Гермес Траст». 2.Выявить причины и сущность конфликтов.

3.Изучить резервы для профилактики и регулирования конфликтов.

4.Разработать предложения по совершенствованию системы управления конфликтами.

Метод исследования — Наблюдение;

Характеристика метода исследования.

Наблюдение представляет собой целенаправленное и систематизированное восприятие социального явления, черты которого, соответствующим образом классифицированные и закодированные, регистрируются исследователем. Формы и приемы регистрации могут быть различными: бланк или дневник наблюдения, фото — или киноаппарат, видеотехника и т. п.

Специфика наблюдения как метода сбора первичной информации заключается в способности анализировать и воспроизводить явление в его целостности, поставлять разносторонние и достаточно полные сведения.

В ходе наблюдения может фиксироваться то, что невозможно зарегистрировать никаким иным методом, а именно стиль поведения, жесты, мимика, движения индивидов и целых групп. Наблюдение дает более глубокий материал, чем опрос.

Выделяют две основные разновидности: включенное и не включенное наблюдение.

Если исследователь изучает бригады рабочих со стороны (регистрирует все типы действий, реакции, формы общения и т.д.), то он проводит не включенное наблюдение. Если же устроился работать на предприятие, (участие может быть анонимным или не анонимным), то он проводит включенное наблюдение.

3.2. Анализ исследования.

Этап исследования заключался в установлении методом наблюдения мнения о каждом респонденте, его личностных и поведенческих особенностях.

Результаты наблюдения.

Испытуемые	Личностные и поведенческие особенности
1	Добродушный, спокойный, открытый, общительный человек
2	Напористый, скрытный, общительный, склонен к конфликтному поведению
3	Общительный, немного суетливый, добродушный, веселый, с хорошим чувством юмора
4	Необщительный, упрямый, скрытный, хорошо знает свое дело, склонен к конфликтному поведению
5	Любознательный, открытый, всегда поддержит беседу по любому вопросу, в общении легок.
6	«Себе на уме», общительный, но скрытный, уходит от конфликтов, всегда находит компромисс или оправдание
7	Неуверенный, застенчивый, мягкотелый, пытается всем угодить
8	Мягкий, спокойный, общительный, дружелюбный
9	Резкий, необщительный, склонный к конфликтам
10	Суетливый, общительный, добродушный, бесконфликтный
11	Веселый, многословный, немного надоедливый, склонен к созданию конфликтных ситуаций
12	Не терпеливый, вспыльчивый, общительный, конфликтный
13	В общении настороженный, застенчивый, говорит только по существу, бесконфликтный
14	Развязный, говорит с сарказмом, неуместно шутит, склонен к конфликтам
15	Тихий, спокойный, добродушный, бесконфликтный

Данные наблюдения свидетельствуют о том, что 6 человек в группе склонны к созданию конфликтных ситуаций: 2 человека из них отличаются резкостью, напористостью в общении, в то же время они общительны, хотя зачастую могут создавать конфликтные ситуации; 2 человека из 6, склонных к конфликтам, также являются общительными людьми, но в тоже время они развязны, многословны, отпускают неуместные шутки — неприятны в общении, что является причиной создания ими конфликтных ситуаций; и двух человек в конфликтной группе отличает необщительность, скрытность, упрямость.

Таким образом, результаты наблюдения свидетельствуют о том, что в группе 40 % людей, способных создавать конфликтные ситуации и 60 % бесконфликтных в общении.

Составим общую диаграмму по группе.

Проанализируем конкретную конфликтную ситуацию, произошедшую между секретарем и исполнителем на фирме ООО «Гермес Траст».

Исполнитель отдела продаж организации принес документ на подпись заместителю генерального директора. Секретарь отказался передать документ на подпись, так как документ был оформлен с отступлениями от требований Инструкции по делопроизводству. Исполнитель решил действовать напрямик и передать документ непосредственно заместителю генерального директора. Документ был подписан и передан в Отдел документационного обеспечения управления для отправки, где он попал в руки к инспектору. Инспектор отказался отправить документ, вызвал исполнителя и предложил внести в документ соответствующие изменения. Исполнитель отказался, мотивировав это тем, что «раз документ подписал заместитель генерального директора, то его вполне можно отправить и так». В спор вмешался начальник отдела ДОУ и поддержал инспектора. Связавшись с секретарем и выяснив, каким образом документ попал на подпись к руководителю, начальник отдела ДОУ попросил исполнителя внести изменения в документ, что и было сделано.

После этого исполнитель вновь пытался передать документ, заместителю генерального директора, минуя секретаря, объясняя это тем, что тот «придирается к мелочам и задерживает продвижение важных документов» Исполнитель передавал их руководителю лично в руки на совещаниях, в коридоре и т.п. Руководитель брал эти документы, но так как они зачастую попадали к нему на стол с множеством документов по другой теме, это приводило к утере. Вскоре от филиалов и организаций, сотрудничающих с отделом, где работал исполнитель, стали приходить жалобы на то, что не присылаются ответы на их запросы, предложения, письма и т.д. Секретарь не мог дать никакой информации по этому поводу, так как ничего не знал об утерянных документах. Начальник отдела ДОУ был вынужден обратиться к генеральному директору.

После того, как была выяснена ситуация, исполнителю был объявлен строгий выговор, и генеральный директор был вынужден перевести его в один из филиалов. Заместителю был также объявлен строгий выговор.

Рассмотрим составляющие данного конфликта. Это один из самых распространенных типов конфликта — межличностный, который перерастает в конфликт между личностью и группой (секретарь привлекает на свою сторону инспектора и начальника отдела ДОУ) и впоследствии влечет за собой межорганизационный конфликт (начинают приходить жалобы от других организаций).

Секретарь в соответствии с должностной инструкцией обязан проверять правильность составления и оформления документов, и не может принимать документы, оформленные неправильно. Но из-за того, что исполнитель отказывается выполнять нормы, возникает конфликт. В данной конфликтной ситуации оппонентами являются: секретарь заместителя генерального директора и исполнитель, оба они являются оппонентами. Кроме того, в данной конфликтной ситуации присутствует пособник — руководитель, принимавший документы, оформленные с отступлением от принятых норм.

Объектом конфликта является документ, который должен выйти из организации. Оппоненты преследуют единую цель — документ должен быть отправлен в другую организацию, однако у них разный подход к оформлению документов. Секретарь, в должностной инструкции которого зафиксированы обязанности по проверке правильности оформления документов, требует от исполнителей переделки неправильно оформленных документов в соответствии с требованиями Инструкции по делопроизводству. Исполнителям необходимо исполнить документы в срок, поэтому они часто составляют документы без учета требований Инструкции по делопроизводству, считая, что на это уйдет много времени. Это противоречие образует на первом этапе предмет конфликта.

Объективным фактором этого «противостояния» является то, что Инструкция по делопроизводству составлена с существенными упущениями. Если бы в приложениях к ней были даны образцы оформления документов, и она была бы переработана в соответствии с последними Государственными стандартами, то составление «правильного документа», возможно, не отнимало бы много времени.

При рассмотрении этого конфликта важно учитывать также мотивы сторон, побудившие их к вступлению в конфликт и определившие их дальнейшие действия. У исполнителя в качестве декларируемого мотива или позиции выступает мнение о том, что секретарь, проверяя правильность составления и оформления документов, задерживает их продвижение. Исполнители редко учитывают тот факт, что неправильно оформленный документ может не иметь юридической силы, что, в зависимости от значимости документа, может иметь последствия как для структурного подразделения, так и для организации в целом.

Кроме того, в действиях исполнителя присутствует и скрытый мотив: необходимость выполнить документ к назначенному сроку и нежелание дорабатывать его. Целью исполнителя является скорейшее прохождение его документа без малейших препятствий и «головной боли». При этом его потребности выражаются в желании поскорее закончить работу, связанную с этим документом, а интересы — в том, чтобы документ не был задержан инспектором. Мотивы секретаря связаны с нормами, регламентирующими его деятельность. Он отвечает за правильность составления и оформления документов и обязан не допускать прохождения неправильно оформленных документов. Нежелание исполнителя исправить документ побудило секретаря к вступлению в конфликт. При этом потребностью секретаря является качественная организация прохождения внутренних и исходящих документов в соответствии с требованиями его должностной инструкции.

Эскалация (расширение) конфликта выражено тем, что сотрудники начинают привлекать на свою сторону новых людей, чтобы повысить свой ранг: секретарь — инспектора и начальника ОДОУ. Начальник отдела обладает в данном случае большей властью, чем исполнитель. Он курирует деятельность секретарей генерального директора, поэтому ему удается повлиять на исполнителя и обязать его переделать документ. Конфликт разрастается и превращается в конфликт между личностью и группой — исполнитель, группа: секретарь, инспектор, начальник ОДОУ. После того как секретарь отказывается принимать неправильно оформленные документы, начинается деструктивный этап конфликта. В процессе противоборства исполнитель начинает передавать документы, заместителю генерального директора, минуя секретаря, что привело к утере некоторых документов и к жалобам со стороны филиалов и других организаций. При этом и исполнитель, и начальник отдела ДОУ, и инспектор используют стратегию соперничества — каждый стремится настоять на своем.

Оппоненты используют разные тактики: исполнитель — тактику санкционирования (отказывается исполнять вполне законные требования под предлогом того, что это мешает оперативной работе) и тактику коалиций (попытка привлечь на свою сторону заместителя генерального директора).

И секретарь — тактику коалиций (он привлекает на свою сторону инспектора, начальника отдела, а тот в свою очередь — генерального директора).

Деструктивная стадия приводит к тому, что в конфликт вмешивается генеральный директор, который занимает сторону секретаря и начальника отдела ДОУ. Так как он обладает властью большей, чем у любого из оппонентов, то при его содействии конфликт завершается. Исполнитель был переведен в один из филиалов. Но эта ситуация может повториться, так как требования Инструкции по делопроизводству остались на прежнем уровне. Тактика коалиций привела к тому, что на стороне секретаря оказались большие силы, чем на стороне исполнителя. Обладая наибольшей властью, генеральный директор разрешил конфликт в его пользу.

Данный конфликт был завершен при участии третьего лица — руководителя организации. При разрешении конфликта была использована модель арбитр (руководитель изучил конфликт, а затем вынес окончательное решение, которое обязательно для выполнения).

Но, возможно, что с переводом данного исполнителя в филиал, конфликты подобного рода повторятся, но уже с другими действующими лицами. Поэтому важно рассмотреть факторы, позволяющие предупредить подобный конфликт.

3.3 Рекомендации по профилактики конфликтов.

В данном случае конфликт можно было предупредить следующими мерами:

• включение в приложения к Инструкции по делопроизводству образцов оформления основных видов документов;

• включение в приказ генерального директора о введении в действие Инструкции по делопроизводству пункта, об обязательном выполнении требований Инструкции всеми сотрудниками организации (такой пункт в приказе отсутствует).

Таким образом, в процессе исследования мы определили основные условия решения конфликтных ситуаций в организации:

1. Строго выполнять свои обязанности по работе;

2. Находить компромисс, стремиться к сотрудничеству в конфликте;

3. Включить в разрешение конфликтной ситуации авторитетное лицо (начальника отдела, руководителя)

4. Разъяснение руководителем требований к работе.

5. Своевременно и качественно выполнять свою работу.

Каждому человеку изначально присуще стремление к свободе и независимости. Каждый в идеале стремится делать то, что он хочет и когда хочет. Однако свобода каждого не должна обеспечиваться за счет свободы тех, с кем мы взаимодействуем. Поэтому если человек считает свою зависимость от нас большей, чем он может допустить, это может служить причиной конфликтного поведения с его стороны. Слишком большая зависимость человека от партнера ограничивает его свободу и может спровоцировать конфликт. Вышеуказанные меры будут способствовать поддержанию баланса взаимозависимости в решениях и действиях, так как разработка нового варианта Инструкции по делопроизводству облегчит правильное составление и оформление документов, а включение соответствующего пункта приказа явится обязательной нормой правильного составления и оформления документов.

Следует отметить, что исключить возникновение конфликтов и конфликтных ситуаций невозможно и не нужно, так как зачастую они бывают, полезны для организации. Конфликты помогают обнаружить скрытые недостатки в деятельности организации. Грамотное разрешение конфликта, принятие соответствующих мер позволяют не только избежать последующих столкновений, но и повысить эффективность работы сотрудника, отдела и даже организации.

В рассматриваемой ситуации разработка новой Инструкции по делопроизводству позволит не только избежать конфликтов с исполнителями, не желающими переделывать документы, но и ускорить процесс составления документов, что естественным образом приведет к более оперативной работе в организации. Недостатки в организации документационного обеспечения могут приводить к возникновению других конфликтных ситуаций.

Заключение

Развитие любого общества, любой социальной общности или группы, даже отдельного индивида представляет собой сложный процесс, который не всегда развертывается гладко, часто связан с возникновением, развертыванием и разрешением противоречий. Вся жизнь любого человека, любого коллектива или организации, любой страны включает в себя противоречия. Весь процесс функционирования общества состоит из конфликтов и консенсусов, согласия и противоборства.

Конфликт (от латинского – conflictus) означает столкновение сторон, мнений, сил. Причинами столкновений могут быть самые разные проблемы жизни: материальные ресурсы, важнейшие жизненные установки, властные полномочия, статусно-ролевые различия в социальной структуре, личностные (эмоционально-психологические) различия и т.п. Конфликты охватывают все стороны жизнедеятельности людей, всю совокупность социальных отношений, социального взаимодействия. Конфликт, по сути, является одним из видов социального взаимодействия, субъектами и участниками которого выступают отдельные индивиды, большие и малые социальные группы и организации. Конфликтное взаимодействие предполагает противоборство сторон, т.е. действия направленные друг против друга.

В основе конфликта лежат субъективно-объективные противоречия, но эти явления (противоречия и конфликт) не следует объединять. Противоречия могут существовать длительное время и перерастать в конфликт. В основе же конфликта лежат лишь те противоречия, причиной которых являются несовместимые интересы, потребности и ценности. Такие противоречия трансформируются в открытую борьбу сторон, в реальное противоборство.

Поиск путей разрешения конфликта, как правило, начинается с определения его предмета, и сделать это зачастую отнюдь нелегко. Многие конфликты имеют столь запутанную и сложную предысторию, что специалист вынужден как археолог вскрывать один слой за другим. Напластование проблем может сделать сам предмет конфликта диффузным, не имеющим четких границ, перетекающим. Конфликт может иметь основной предмет, рассыпающийся на частные предметы, множественные «болевые точки». Примерами конфликта с множеством причин, частных предметов служат семейные неурядицы или межнациональные конфликты.

Чтобы избежать конфликта, человек в отношениях с другими людьми должен проявлять лояльность, расположение, терпимость, быть справедливым, дружелюбным, уважительным и вежливым, т.е. строить свое общение с окружающими на такой благожелательной основе, как взаимное доверие, надежность в словах и на деле. Всякие взаимоотношения, как деловые, так и сугубо личностные, эффективны только при уступчивости и сдержанности сторон, честном партнерстве, обоюдном стремлении к улаживанию разногласий и конфликтов, если они случаются.

Результаты исследования решения конфликтных ситуаций в компании на примере ООО «Гермес Траст» свидетельствовали о том, что в группе 40 % сотрудников способны создавать, конфликтные ситуации и 60% бесконфликтны в общении. В процессе исследования также были определены основные условия преодоления конфликтных ситуаций в общении сотрудников компании- ООО «Гермес Траст».

По результатам исследования были даны практические рекомендации 1. Строго выполнять свои обязанности по работе;

2. Находить компромисс, стремиться к сотрудничеству в конфликте;

3. Включить в разрешение конфликтной ситуации авторитетное лицо (начальника отдела, руководителя)

4. Разъяснение руководителем требований к работе.

5. Своевременно и качественно выполнять свою работу

С целью решения конфликтных ситуаций в компании, я предлагаю

• включение в приложения к Инструкции по делопроизводству образцов оформления основных видов документов;

• включение в приказ генерального директора о введении в действие Инструкции по делопроизводству пункта, об обязательном выполнении требований Инструкции всеми сотрудниками организации (такой пункт в приказе отсутствует).

Итак, с помощью преодоления, профилактики и своевременного разрешения конфликтных ситуаций, компания «Гермес Траст» сможет полностью реализовать свои цели, которые заключаются в стремлении к долговременным деловым отношениям со своими партнерами, а так же в желании показать пути наиболее полного, комплексного решения всех задач, стоящих перед ними.

Список литературы

1. Большаков А. С. Менеджмент. Учебное пособие. СПб.: «Издательство Питер», 2000. — 160-170 с.
2. Бородкин. Ф.М., Коряк Н.М.. Внимание конфликт! Новосибирск: Наука, 2002.
3. Вишневская А.В. курс лекций «Конфликтология». Лекция 10 Управление конфликтом. РУДН, 2003.
4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. М., 2000.
5. Емельянов С.М. Управление конфликтами в организации. 2006.
6. Кошелев А. Н., Н. Н. Иванникова, Конфликты в организации: виды, назначение, способы управления, Альфа-Пресс, М., 2007.
7. Козлова .А.А: Жесткие переговоры. Конфликт в организации: управление, моделирование,разрешение: 2007
8. Чумиков. А.Н. Управление конфликтом. М .,2002.
9. Шейнов. В.П. . Управление конфликтом. Теория и практика.2010.
10. Шварц. Герхард. Управление конфликтными ситуациями. Диагностика, анализ и разрешение конфликтов. 2007.