Психологические аспекты оценки персонала — профессиональная пригодность

метки: Профессиональный, Аттестация, Персонал, Пригодность, Мотивация, Человек, Сотрудник, Данна

Психология управления

Психологические аспекты оценки персонала — профессиональная пригодность

Содержание

• Введение
• Глава 1. Теоретические основы оценки профессиональной пригодности персонала в ходе аттестации
• 1.1 Понятие о профессиональной пригодности
• 1.2 Цели и стратегия оценки профпригодности в процессе аттестации персонала
• Глава 2. Практические основания аттестации персонала и профпригодности
• 2.1 Способы и инструменты диагностики профпригодности в аттестации персонала
• 2.2 Синдром эмоционального выгорания как фактор профессиональной непригодности сотрудника
• 2.3 База и методы исследования
• 2.4 Анализ реультатов исследования.
• Выводы по второй главе
• Заключение
• Список литературы

Введение Актуальность исследования определяется тем, что учет психологических аспектов управления персоналом выступает в форме непрерывного процесса, направленного на изменение мотивации работников для получения от них максимальной отдачи, а, следовательно, и достижения высоких конечных результатов в деятельности современной коммерческой организации. Вследствие чего основной целью работы с персоналом в современных условиях является формирование личности, обладающей высокой ответственностью, коллективистской психологией, высокой квалификацией, развитым чувством сохозяина предприятия.

Чтобы устоять (а лучше — выиграть) в конкурентной борьбе, современная компания должна динамично менять свои цели и структуру, корректировать направление движения. Соответственно, постоянно изменяются квалификационные требования к работникам и должностные обязанности. Инструментом, позволяющим своевременно «сонастраивать» системы обучения и оплаты труда, является аттестация. Чтобы обеспечить управляемость компании, руководители должны своевременно получать достоверную оценку уровня квалификации работников. Но им нужен не разовый «срез» ситуации, а постоянный мониторинг, который обеспечивает измерение и контроль соответствия ключевых показателей (производительность труда, уровень профессиональных умений и знаний работника и т.п.) заданным критериям. Кроме того, чтобы мотивировать людей, важно объективно оценить потенциал каждого работника и его прогресс. Современная профессиональная деятельность требует не столько элементарной исполнительности и дисциплинированности, сколько наиболее полного использования знаний и способностей личности. Одним из таких инструментов является профпригодность персонала.

профессиональная пригодность эмоциональное выгорание

Аттестация и оценка кадров

... персонала; разработки мероприятий по развитию персонала. Комплексная оценка работы персонала состоит из: оценки профессиональной компетентности персонала; оценки управленческой компетентности руководителей и специалистов; оценки личностных качеств и потенциальных возможностей персонала; оценки ... как условия успешного прохождения аттестации. Аттестация должна проводиться планомерно. Различают ...

При этом важно понимать, что квалификация, мотивация, самоотдача того или иного работника и зависит от его профессиональной пригодности, то есть наличия у человека своеобразного сочетания, комплекса эмоциональных, когнитивных и профессиональных качеств, которые позволяют ему приносить пользу организации и получать удовольствие от своего труда, его процесса и результата.

Разные виды труда не легко увидеть и представить себе, не только потому что они скрыты за закрытыми дверями, но и потому что в труде каждого современного профессионала очень велика доля так называемых интеллектуальных компонентов, незримых составляющих. Для того чтобы понять в чем состоит подлинная работа человека нужно подойти к этому вопросу с точки зрения психолога. Периодически стоит оценивать степень профпригодности того или иного сотрудника, удобно это делать как раз в процессе аттестации персонала, что бы понять и построить перспективную траекторию развития способного, т.е. профпригодного работника и давать ему более сложные, творческие, новаторские задачи, или вовремя увидеть и освободить того сотрудника, который мог бы быть гораздо эффективнее на другой позиции или в другой профессии.

Исходя из этого, объектом нашего исследования является профессиональная пригодность работника организации.

Предметом исследования являются психологические аспекты аттестации персонала, в том числе профессиональная пригодность.

Цель исследования: определить основные психологические особенности профессиональной пригодности при аттестации персонала.

Задачи исследования:

1. Выявить сущность профессиональной пригодности;

2. Раскрыть основные цели аттестации персонала;

3. Подобрать методический и юридический комплекс для оценки профессиональной пригодности персонала.

Гипотеза исследования состоит в предположении о том, что личностные и профессиональные качества существенно влияют на профессиональную пригодность человека к той или иной позиции в компании. Если при аттестации учитываются личный результат работника, то это позволяет выявлять кадровый резерв компании и строить долгосрочные перспективные планы развития компании. Профессионально пригодным является работник с высокой мотивацией, высокой результативностью, и сочетанием личностных особенностей, способствующих успеху в профессиональной деятельности. Синдром эмоционального выгорания является показателем профессиональной непригодности к занимаемой позиции.

Глава 1. Теоретические основы оценки профессиональной пригодности персонала в ходе аттестации

1.1 Понятие о профессиональной пригодности Профессиональная деятельность рассматривается как способ социально-экономического и духовного взаимодействия индивидуума и трудового коллектива. Это связано с тем, что одним из основополагающих признаков профессиональной деятельности является ее социально-экономический характер, обусловленный, с одной стороны, развитием экономических отношений, а с другой — развитием личности [16]. Профессиональная пригодность — совокупность психологических и психофизических свойств, а также специальных знаний, умений и навыков, необходимых для достижения приемлемой эффективности труда. В понятие профпригодности также входит удовлетворение, переживаемое человеком в процессе самого труда и при оценке его результатов [16]. Профессиональная пригодность — не врожденное качество человека. Она формируется в ходе длительного профессионального труда, протекающего в определенных социально-экономических условиях. Со временем формируются не только отдельные функциональные системы и психические процессы человека (профессиональное восприятие, память, мышление и пр.), но и его личность. Складывается социально-профессиональный тип личности с определенными ценностными ориентациями, характером, особенностями общения и т.п. Нередко профессия накладывает свой отпечаток даже на внешний облик (габитус) человека [25]. Время, необходимое для формирования профессиональной пригодности, зависит от природных данных человека, уровня его мотивации и полученной подготовки (знаний, умений, навыков).

016_Человек. Его строение. Тонкий Мир

... трудно и несовместимо с земными условиями. Тело человека – это не человек, а только проводник его духа, футляр, в ... весьма интересные и поучительные впечатления. Главное существование (человека) – ночью. Обычный человек без сна в обычных условиях может прожить ... неясности и туманности… Инструментом познавания становится сам человек, и от усовершенствования его аппарата, как физического, так ...

В разных профессиях и при разных условиях каждый из этих факторов имеет различный удельный вес в общей картине профпригодности человека. Это означает, что формирование профпригодности — всегда индивидуальный процесс. Далеко не каждый человек может в приемлемые сроки овладеть некоторыми профессиями, даже при обеспечении высокого уровня его профессиональной подготовки и мотивации. Профессиональная пригодность к этим профессиям может сформироваться лишь при определенных природных данных [1]. В вопросах профпригодности нужно разбираться конкретно, индивидуально, еще и потому что на одной и той же работе разные люди добиваются успеха за счет разных сочетаний своих личных качеств. Каждый хороший работник максимально использует свои сильные стороны и преодолевает, компенсирует разными средствами слабые. При анализе профессиональной пригодности отдельно взятого человека к конкретной профессии надо помнить, что профессионально ценные качества нерядоположены, а образуют нечто ценное, систему [12]. Е.А. Климов выделяет пять основных слагаемых данной системы. · Гражданские качества — моральный облик человека как члена общества; · Отношение к труду, профессии, интересы и склонности; · Дееспособность общая не только физическая, но и умственная.

Включая интеллектуальные способности, гибкость психики, самоконтроль, инициативность. А также физические — состояние здоровья, сила, выносливость и т.д. · Единичные, частные, специальные способности. Это такие личные качества, которые важны для данной работы, профессии. · Навыки, привычки, знания, опыт. У человека не может быть полностью готовой профпригодности до того, как он включился в профессиональную подготовку и соответствующую трудовую деятельность. По мнению того же Е.А. Климова, существуют разные степени профпригодности. Он выделяет четыре таких степени. Непригодность (к данной профессии) — она может быть временной или практически непреодолимой. О непригодности стоит говорить, когда отклонение в здоровье не совместимые с данной профессией. А также противопоказания могут быть и педагогическими. Годность (к той или иной профессии или группе таковых) — эта степень характеризуется тем, что нет противопоказаний. То есть, есть реальный шанс, что человек будет хорошим специалистом в этой области [16]. Соответствие (данного человека данной области деятельности) характеризуется не только отсутствием противопоказаний, но и наличием личных качеств которые годны для выбора данной профессии или группы профессий. Призвание (данного человека данной области деятельности).

Эта степень профпригодности характеризуется тем, что во всех основных элементах ее структуры есть явные признаки соответствия человека требованиям деятельности. Речь идет о признаках, которыми человек выделяется среди равных себе по обучению и развитию [11].

1.2 Цели и стратегия оценки профпригодности в процессе аттестации персонала Персонал — это совокупность работников организации. Он является важнейшим ресурсом, обеспечивающим устойчивое положение и развитие организации [17]. Аттестация рассматривается нами как оценка уровня профессиональной подготовки и соответствия специалиста занимаемой должности, а также решение вопроса о присвоении служащему квалификационного разряда. Аттестация кадров проводится не чаще одного раза в два года, но не реже одного раза в четыре года (или по истечению срока действия контракта).

Она представляет собой подведение итогов работы сотрудника по завершению срока действия его трудового контракта, оценка результатов его труда за весь период действия контракта, определение степени соответствия сотрудника установленным должностным требованиям (должностной инструкции), которые были положены в основу трудового контракта, в том числе и профпригодности. Порядок и условия проведения аттестации персонала устанавливаются федеральными законами и законами субъектов РФ. Проведение аттестационных мероприятий требует наличия официальных распорядительных документов по аттестации [24]. Существует несколько антизадач, то есть тех задач, которые не нужно решать с помощью аттестации [9]: 1. Увольнение неугодных или неэффективных; 2. Устрашение (взбадривание) персонала. Это инъекция кратковременная и скорее стимулирует демонстрацию «достижений», чем реальный результат работы; 3. Следование моде. Аттестация, проводимая для галочки, отнимает ресурсы и дискредитирует идею. На рисунке 1. отражено психологическое значение аттестации для разных звеньев организации [15]. Рис. 1. «Психологическое значение аттестации для компании, руководителей и сотрудников» На аттестации в аспекте анализа профпригодности важно понять, каким образом человек развил свои профессиональные навыки и как освоил специфические для компании технологии.

Например, для менеджера по продажам, конечно, важны навыки ведения переговоров и презентации — но они важны для любого бизнеса, а каждая компания имеет собственный ассортимент продукции, свою конкурентную ситуацию на рынке, свою политику скидок. И именно это надо оценивать на аттестации [26]. Основные психологические правила аттестации [8]: 1. Обязательное сообщение результатов работнику. 2. Оценку нельзя соединять с критикой. 3. Нельзя говорить сотруднику одновременно о результатах аттестации и об оплате труда. 4. В обязательном порядке нужно объяснить сотрудникам, что аттестация кадров — это не карательный инструмент для увольнения неугодных или «неправильных» специалистов; она призвана помочь не только работодателям, но и самим сотрудникам найти слабые места в своей профессиональной подготовке и устранить их. В таблице 3. подробно представлены универсальные цели оценки профпригодности в процессе аттестации персонала [3]. Таблица 3. «Цели оценки профпригодности в процессе аттестации персонала»

Тип целей	Содержание целей
Основные	1. Оценка результатов труда сотрудника. 2. Определение соответствия их занимаемой должности. 3. Выявление недостатков в уровне подготовки. 4. Составление плана развития работника.
Психологические	1. Проверка совместимости с коллективом (умение работать в команде, лояльность организации, работодателю и руководству) 2. Проверка мотивации к труду, к работе в данной должности. 3. Определение перспектив развития карьеры работника.
Общие	1. Улучшение управления персоналом и повышение эффективности кадровой работы. 2. Повышение ответственности и исполнительной дисциплины.
Специфические	1. Определение круга работников и перечня должностей, подлежащих увольнению или сокращению. 2. Улучшение морального и психологического климата в организации.

Качественными критериями оценки деятельности работника являются: успешность поставленных и выполненных задач, творческий инициативный подход к работе, соблюдение требований трудовой дисциплины, умение планировать и организовывать работу и т.п.

Оценка квалификации формируется на основе данных специально разработанных ведущими специалистами вопросников для выявления профессиональной компетентности специалиста, его профессионального опыта, квалификации, результатов труда и т.п.

Оценка личностных качеств осуществляется согласно требованиям к должности, которую занимает работник.

Критерии аттестации могут быть интегральными и включать характеристики: состояние физического и психического здоровья, культуру мышления и языка, общую культуру поведения, отношение к своей семье и т.п.

По результатам аттестации строится индивидуальный план развития каждого специалиста, предусматривающий повышение его квалификации (семинары, тренинги, стажировки, консультации) и его карьерный рост [13].

Негативные стороны аттестации персонала — частые (ежегодные или чаще) аттестации демотивируют персонал, направляя усилия сотрудников исключительно на выполнение установленных нормативов. В результате игнорируется все то, за что «оценки» не ставят. Для работника на первый план выходит не успех организации в целом, а личный результат. В коллективе возникает излишне высокий уровень конкуренции между сотрудниками и регулярно вспыхивают межличностные конфликты [17].

Аттестация персонала — кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Главное назначение аттестации — не контроль исполнения (хотя это тоже очень важно), а выявление резервов повышения уровня отдачи работника [20].

Разработать комплексную диагностику профпригодности и аттестации персонала для конкретной компании можно, только объединив усилия представителей всех подразделений. Для этого создается рабочая группа, которая планирует работу и к определенному сроку должна представить результаты подготовительного этапа топ-менеджменту компании. Лучше всего, если в рабочую группу в основном войдут люди, которые участвовали в разработке стратегии компании. Чем больше людей будет вовлечено в процесс подготовки, тем меньше будет сопротивление на этапе проведения аттестации [15].

Аттестация — это игра по правилам, и правила диктуют, что нельзя требовать от человека того, о чем ему никто никогда не говорил. Сперва задается стандарт, а затем происходит сравнение с ним, и у каждого сотрудника должен быть период, в течение которого он может скорректировать свое поведение в соответствии с требованиями компании. Таким образом, этап постановки целей — обязательная часть программы аттестации.

При составлении графика аттестации и проведении аттестационных бесед важно придерживаться следующих психологических правил:

1. На беседу с каждым человеком, если это аттестация, направленная на развитие, а не формальная процедура, нужно выделить 30-40 минут.

2. Беседа не должна проходить в рабочее время, поскольку нужна компании гораздо больше, чем работнику.

3. Ни один руководитель не в состоянии проводить больше 3-4 встреч в день без ущерба для его основной работы и качества оценки.

4. Следует помнить, что любой человек волнуется в ожидании аттестации, нужно постараться не переносить беседу или заседание комиссии, а если так все же случилось, сообщить о этом сотруднику заранее.

5. Аттестация — это не рабочее совещание, и если разговор уходит в сторону обсуждения конкретных рабочих проблем, а не самого сотрудника, следует назначить дополнительное совещание по проблеме и вернуться к обсуждению успехов человека.

В любом случае, как бы хорошо ни была спланирована аттестация, процесс имеет тенденцию затягиваться. Предусмотреть нужно несколько моментов: отпуска, командировки, больничные листы, а также процедуру апелляции для тех, кто не будет согласен с результатами аттестации [19].

Аттестация несет себе контрольную функцию, поэтому важен этап соотнесения полученных результатов и целей аттестации.

Если поставленные перед сотрудником задачи полностью выполнены и качество удовлетворяет компанию, человек считается аттестованным и задача менеджера по персоналу — мотивировать его на дальнейшие свершения. Однако можно выделить 4 причины, по которым цели не были достигнуты [17, 19]:

1. Цели, поставленные перед сотрудником, были нереальными. Это вина скорее менеджмента компании, и наказывать человека, который не добился нереальной цели, нельзя.

2. Из-за отсутствия у работника достаточной квалификации. В этом случае нужно либо учить человека и повышать его квалификацию, либо ставить перед ним такие задачи, которые соответствуют его квалификации.

3. В силу личностных качеств и/или потенциала, то есть профпригодности: человек достиг «потолка» и не может решать более сложные задачи. В таком случае нужно либо ставить более простые задачи, либо искать другое место в организации или за ее пределами. HR-менеджеры часто боятся признаться себе, что компания переросла определенный уровень людей, в ней работающих, и чтобы выжить, компании не достаточно иметь лояльных, добросовестных сотрудников — нужны более профессиональные, умные, творческие люди. Переход на новый этап развития для компании всегда сопровождается потерями, и, уважая людей, лучше дать им понять, что они могут найти себе лучшее применение в другой ситуации в другой компании, нежели платить им ту же зарплату ни за что.

4. Из-за отсутствия мотивации. Причины могут быть самые разные: конфликт с начальником, отсутствие перспектив карьерного роста, излишняя сложность или простота задачи. Универсального способа повысить мотивацию нет и быть не может. При этом важно знать, в сфере человеческих ресурсов в отличие от других, таких как деньги и материальные активы (повышение заработной платы, премии), нет однозначной связи между количеством и качеством.

Для того, чтобы аттестация действительно могла повлиять на деятельность компании, важно, чтобы в нее поверили рядовые сотрудники. Благодаря PR-мероприятия менеджер по персоналу может получить кредит доверия один раз, но если они не увидят выполнения компанией взятых на себя обязательств, если все останется по-старому — следующая аттестация превратиться в формальную процедуру [5].

В таблице 4. представлены возможные эффекты, результаты аттестации для сотрудника, возможные поощрения от процедуры [5].

Внутреннее поощрение	Внешнее поощрение
Самоуважение Чувство достижения Ощущение, что усвоено что-то новое Чувство надобности и принадлежности данной организации	Оплата Статус в организации Статус вне организации, личный PR Улучшение условий труда Продвижение Дополнительные льготы Обучение Разнообразные обязанности

Прежде всего, результаты аттестации должны быть связаны с материальной мотивацией, ротацией и обучением сотрудников. Достижение сотрудником поставленных целей и его потенциал — основа индивидуального подхода к оплате труда. Кадровые перемещения в хорошо построенной системе тоже должны быть следствием результатов аттестации.

Выводы по первой главе

Профессиональная деятельность рассматривается как способ социально-экономического и духовного взаимодействия индивидуума и трудового коллектива.

Профессиональная пригодность — совокупность психологических и психофизических свойств, а также специальных знаний, умений и навыков, необходимых для достижения приемлемой эффективности труда. В понятие профпригодности также входит удовлетворение, переживаемое человеком в процессе самого труда и при оценке его результатов. Каждый хороший работник максимально использует свои сильные стороны и преодолевает, компенсирует разными средствами слабые. При анализе профессиональной пригодности отдельно взятого человека к конкретной профессии надо помнить, что профессионально ценные качества нерядоположены, а образуют нечто ценное, систему.

Основной целью оценки и анализа трудовой деятельности является получение объективной информации о результатах работы сотрудников, о требуемых усилиях для достижения этих результатов, об удовлетворенности работников условиями труда и получаемыми вознаграждениями.

Оценку претендента можно проводить различными методами, которые объединяются в несколько группы. В конечном итоге проводится экспертная оценка свойств и деловых качеств личности. В каждом конкретном случае набор критериев оценки будет зависеть от содержания и качества выполняемой в будущем работы. Предпочтение может быть отдано либо профессиональным, либо личным качествам.

По результатам аттестации строится индивидуальный план развития каждого специалиста, предусматривающий повышение его квалификации (семинары, тренинги, стажировки, консультации) и его карьерный рост.

Таким образом, аттестация не должна быть разовым стрессом в жизни организации. Управление результативностью предполагает постоянный мониторинг всех ресурсов организации, в том числе — систематическую диагностику персонала, комплексную оценку результативности деятельности компании, а также регулярное проведение аттестаций. Итоги аттестации должны стать основанием для внесения изменений в существующую систему работы с персоналом, глубокой перестройки управленческих процессов.

Основной задачей аттестации при таком подходе становится управление изменениями, которые обеспечат достижение стоящих перед предприятием целей.

Глава 2. Практические основания аттестации персонала и профпригодности

2.1 Способы и инструменты диагностики профпригодности в аттестации персонала В психологическом аспекте аттестации персонала, профессиональная пригодность понимается нами как своеобразный, индивидуальный набор профессионально значимых качеств, позволяющих сотруднику достигать высокой результативности и быть высокоэффективным в процессе трудовой деятельности, при этом иметь хорошую перспективу развития в личностном и профессиональном плане. Используя экспертные оценки, достоверно вычленить индивидуальную составляющую из итоговой результативности практически невозможно. Еще большие проблемы возникают при экспертной оценке синергетического эффекта (комплексного).

Поэтому для повышения степени объективности оценок результативности отдельных работников необходимо: · свести к минимуму роль экспертов; · создать прецедентные модели результативности. Прецедентная модель результативности устанавливает объективную связь между итоговой результативностью и профессиональными компетенциями работников. В профессиональные компетенции можно включить: · профессионально значимые личностные качества — набор качеств, который предопределяет большую (по сравнению с другими) успешность в определенных сферах профессиональной деятельности; · знания — результат обучения в определенной профессиональной области; · умения и навыки — результат освоения способов профессиональной деятельности и приобретенного опыта [2]. Результативность индивидуального труда зависит не только от компетентности сотрудника. Известный американский психолог В. Врум (Victor Vroom) предложил следующую формулу [4]: Индивидуальная результативность = f (компетенции х мотивация) Эта формула позволяет аттестационной комиссии получить гораздо больше информации о том, что же, собственно, происходит на рабочем месте, какие факторы в большей степени определяют показатели результативности конкретного работника. Два человека с различным уровнем компетентности могут демонстрировать одинаковую результативность. При этом приемлемые результаты деятельности работника с более низкой компетентностью обеспечиваются за счет более высокой мотивации. Для того чтобы проанализировать полученные данные, построим матрицу, осями которой будут компетентность и мотивация. Поскольку результативность зависит от обоих параметров, то мы можем получить четыре различных ситуации [4]: · низкая компетентность + низкая мотивация = низкая результативность (персонал — балласт).

· высокая компетентность + низкая мотивация = средняя результативность (персонал — ресурс).

Недостаточно разработана система мотивации сотрудников. · низкая компетентность + высокая мотивация = средняя результативность (персонал — издержки).

· высокая компетентность + высокая мотивация = высокая результативность (персонал — актив).

Рис. 2. «Матрица оценки результативности» Представление итоговых оценок результативности в виде матрицы помогает аттестационной комиссии не только более объективно оценить ситуацию в подразделении, но и выявить тенденции ее изменения, наметить пути улучшения положения — то есть, собственно управлять результативностью. Кроме того, анализ результатов матрицы позволяет выявить серьезные проблемы в сфере управления персоналом в компании, оценить качество HR-процессов [27]: · если работник, демонстрирует низкий уровень развития компетенций и низкий уровень мотивации, скорее всего — это ошибка подбора; · если высокомотивированные сотрудники демонстрируют недостаточный уровень развития профессиональных компетенций, то налицо проблемы в области обучения и развития; · если профессионалы демонстрируют низкий уровень мотивации, то возможны проблемы с системой стимулирования, корпоративной культурой и/или качеством управления компанией в целом. Без учета оценок результативности невозможно оптимизировать трудовую деятельность, повысить отдачу от каждого работника (а ведь это одна из основных целей управления).

Для решения этой задачи необходимо выстроить в компании систему управления персоналом, включая гибкую систему стимулирования (справедливую и мотивирующую), систему оценки результатов деятельности и, о чем сегодня многие забывают (а молодые специалисты просто не знают) — эффективную систему организации труда [22]. Любую организацию можно представить как сложную динамичную систему, где рабочие места и работники неразрывно объединены в бизнес-процессы. Для того, чтобы оптимизировать деятельность персонала, целесообразно четко описать требования к работникам и разработать комплексные модели рабочих мест. Эти модели определяют взаимосвязь между функциями рабочего места и компетенциями сотрудника. Для создания нелинейных моделей должностей (так называемых многомерных многофакторных профилей) можно использовать прецедентные экспертные системы, которые позволяют структурировать полученную при оценке профессионализма человека информацию. Иногда информация по прецедентной квалификации работника не совпадает с квалификационными параметрами, полученными методом экспертной оценки. В таких случаях можно скорректировать квалификационные требования [22]. Чаще всего экспертами профпригодности работника являются начальники структурных подразделений, использующие для оценки профессиональных качеств персонала комплексную технологию, разработанную на основе экспертной оценки определенной профессиональной деятельности и конкретных способов выполнения профессиональных обязанностей работником. Результаты тестирования раскрывают специфику мотивационной сферы специалиста, его профессиональные способности, особенности индивидуального стиля деятельности [23]. Тестовые методики для выявления количественной оценки степени профессиональной пригодности наиболее полно разработаны российским исследователем Д.Я. Райгородским.

2.2 Синдром эмоционального выгорания как фактор профессиональной непригодности сотрудника Однако, когда внутренняя система человека дает сбой, то возникает синдром эмоционального профессионального выгорания — главный показатель того, что работник непригоден к выполнению тех или иных обязанностей. Во всяком случае, если человек испытывает призвание и удовлетворение от своей работы, то он может выдержать стрессы, большой объем работы, используя эластичное напряжение и планируя самостоятельно цели и перспективы своей деятельности [24]. В психологической литературе зафиксировано множество факторов, способствующих возникновению синдрома профессионального выгорания. Факторами риска возникновения эмоционального выгорания являются: Личностные факторы: · Переживание несправедливости; · Хроническое переживание одиночества; · Переживание социальной незащищенности; · Переживание социально-экономической нестабильности; · Переживание социальной и межличностной изоляции; · Неконструктивные модели преодолевающего поведения; · Высокая мотивация власти; · «Трудоголизм»; · Слабая «Я-концепция», низкая самооценка; · Низкая эмпатия и социальный интеллект; · Низкая профес. мотивация, мотивация избегания неудач; · Эмоциональная неустойчивость, нереалистичные ожидания; В.Е. Орлов выделяет индивидуальные и организационные факторы, инициирующие эмоциональное выгорание психолога [16]: Таблица 6. «Факторы риска возникновения эмоционального выгорания»

Индивидуальные факторы	Организационные факторы
Социально-демографические: Возраст Пол Уровень образования Семейное положение Стаж работы Личностные особенности: Выносливость Локус контроля Стиль сопротивления Самооценка Нейротизм (тревожность) Экстраверсия	Условия работы: Рабочие перегрузки Дефицит времени Продолжительность рабочего дня Содержание труда: Число клиентов Острота их проблем Глубина контакта с клиентом Обратная связь Социально-психологические: Взаимоотношения в организации Отношение к объекту труда

К. Маслач и М. Лейтер считают, что эмоциональное выгорание происходит по причине несоответствия личности и работы. Увеличение этого несоответствия повышает вероятность возникновения выгорания. Авторы рассматривают выгорание как проявление эрозии человеческой души в целом, независимо от типа профессиональной деятельности [26].

При достижении определенного уровня напряжения организм начинает защищать себя. Защита организма проявляется разнообразными симптомами эмоционального выгорания. В настоящее время исследователями выделено свыше 100 симптомов, помогающих определить начинающееся выгорание у работников. Однако все вместе они ни у кого не проявляются одновременно, потому что выгорание — процесс сугубо индивидуальный.

Таблица 2. «Симптомы эмоционального выгорания»

Физические	Поведенческие и психологические
Усталость; Чувство истощения; Восприимчивость к изменениям показателей внешней среды; Астенизация; Частые головные боли; Расстройства желудочно-кишечного тракта; Избыток или недостаток веса; Отдышка, бессонница;	Работа становится все тяжелее и тяжелее, а способность выполнять ее — все меньше; Рано приходит на работу и остается надолго; Поздно появляется на работе и рано уходит; Берет работу домой; Испытывает неопределенные чувства, будто что-то не так (чувство неосознанного беспокойства); Чувство скуки, снижение уровня энтузиазма; Чувство обиды, разочарования; Неуверенность, чувство вины; Чувство невостребованности; Легко возникающее чувство гнева; раздражительность; Обращает внимание на детали, подозрительность; Чувство всемогущества, власть над судьбой пациента; Ригидность; неспособность принимать решения; Дистанцирование от клиентов и стремление дистанцироваться от коллег; Повышенное чувство ответственности за клиента; Растущее избегание (как копинг-стратегия); Общая негативная установка на жизненные перспективы; Злоупотребление алкоголем и т. д

СЭВ включает в себя три основные составляющие, выделенные К. Маслач:

1. Эмоциональная истощенность — чувство эмоциональной опустошённости и усталости, вызванное собственной работой.

2. Деперсонализация — циничное отношение к труду и объектам своего труда, бесчувственное, негуманное отношение к клиентам, приходящим для лечения, консультации и т.д., контакты с ними становятся формальными обезличенным; возникающие негативные установки могут по началу иметь скрытый характер и проявляться во внутренне сдерживаемом раздражении, которое со временем, прорывается наружу и приводит к конфликтам.

3. Редукция профессиональных достижений — возникновение чувства некомпетентности в своей профессиональной сфере, осознание неуспеха в ней

Эмоциональное выгорание — динамический процесс и возникает поэтапно, в полном соответствии с механизмом развития стресса:

1. нервное тревожное напряжение — его создают хроническая психоэмоциональная атмосфера, дестабилизирующая обстановка, повышенная ответственность, трудность контингента;

2. резистенция, т.е. сопротивление, — человек пытается более или менее успешно оградить себя от неприятных впечатлений;

3. истощение — оскудение психических ресурсов, снижение эмоционального тонуса, которое наступает вследствие того, что проявленное сопротивление оказалось неэффективным [21].

2.3 База и методы исследования Эмпирическое исследование проводилось на базе МУП «БТИ г. Иркутска». В эксперименте принимали участие 18 человек. Характеристики: женщины, стаж работы в организации не менее 1 года, высшее или специальное образование, мы взяли две подгруппы по 9 испытуемых, разделив их по возрастам: подгруппа 1 — возраст от 21 до 30 лет, подгруппа 2 — от 31 до 40 лет, в должности техника 7-8 разрядов, проходившие аттестацию, сотрудники пяти производственных отделов. В данной работе для определения профпригодности мы использовали следующие методики: 1) исследование по методике К. Замфир в модификации А. Реана по выявлению мотивации профессиональной деятельности. В основу этой методики положена концепция о внутренней и внешней мотивации. Испытуемым предлагается дать оценку (от 1 до 5) по степени важности для него причины, мотивации его проф. деятельности. На основании этих оценок определяем соотношение внутренней, внешней положительной и внешней отрицательной мотивации сотрудника. Эта методика была выбрана нами потому, что позволяет выявить ведущий мотив, а так же оценить соотношение мотивов профессиональной деятельности при своей несложности (см. приложение 1).2) Методика исследования синдрома профессионального выгорания (Бойко). Опросник личностный, предназначенный для диагностики такого психологического феномена как «синдром профессионального выгорания», возникающего у человека в процессе выполнения различных видов деятельности, связанных с длительным воздействием ряда неблагоприятных стресс-факторов. Стимульный материал теста состоит из 84 утверждений, к которым испытуемый должен выразить свое отношение в виде однозначных ответов «да» или «нет». Методика позволяет выделить следующие 3 фазы развития стресса: «напряжение», «резистенция», «истощение». Для каждой из указанных фаз определены ведущие симптомы «выгорания», разработана методика количественного определения степени их выраженности. Данная методика была выбрана нами, т.к. позволяет провести как количественную (степень выраженности), так и качественную (в чём именно выражается) диагностику синдрома профессионального выгорания.

2.4 Анализ реультатов исследования. Для начала рассмотрим данные, полученные при помощи методики по выявлению мотивации профессиональной деятельности К. Замфир. Данные представим в таблице 1. Таблица 1 Исследование мотивации персонала

возраст	мотивация	возраст	мотивация
21-30	ВМ	ВПМ	ВОМ	31-40	ВМ	ВПМ	ВОМ
25	4	3,33	2,5	40	3,5	3	3
28	4	2,33	3,5	38	3,5	2,67	2,5
22	3	3,33	2,5	37	3,5	4	1,5
26	3	2,33	3	32	3	3,22	0
24	3,5	3	3	35	1,5	3,33	2,5
26	3	3,33	2	36	4	4,3	2
30	3	4	1,5	34	3	2,67	4
21	2	2,67	1,5	32	2,5	3,67	3,5
23	3,5	3	1,5	38	2,5	3,33	1,5
среднее	3,22	3,04	2,33	среднее	3,00	3,35	2,28

Напомним, что о внутреннем типе (ВМ) мотивации следует говорить, когда для личности имеет значение деятельность сама по себе. Если же в основе мотивации профессиональной деятельности лежит стремление к удовлетворению иных потребностей внешних по отношению к содержанию самой деятельности (мотивы социального престижа, зарплаты и т.д.), то в данном случае принято говорить о внешней мотивации. Сами внешние мотивы дифференцируются здесь на внешние положительные (ВПМ) и внешние отрицательные (ВОМ).

Внешние положительные мотивы, несомненно, более эффективны и более желательны со всех точек зрения, чем внешние отрицательные мотивы.

Значение внутренней мотивации так же во второй подгруппе несколько ниже (средние групповые значения 3,22 и 3,0 соответственно).

Это можно связать с некоторым снижением потребности к самовыражению именно на работе в среднем возрасте. В целом складывается картина благоприятного мотивационного комплекса.

Однако значения внешней отрицательной мотивации в двух возрастных группах достаточно велики, что говорит о возможно излишнем давлении на сотрудников со стороны руководства. Это подтверждается и результатами неформальных бесед с испытуемыми. Кроме давления руководства, свой страх не успеть подготовить документы вовремя (а именно эту обеспокоенность чаще высказывали сотрудники) работники объясняют значительной зависимостью от исправной работы офисной техники и измерительных приборов. Средние групповые значения ВОМ 2,33 и 2,28 соответственно и, как видим, несколько ниже во второй подгруппе. Это снижение можно объяснить тем, что в среднем возрасте многие начинают более «философски» относиться к текущим неприятностям.

Далее рассмотрим результаты исследования синдрома профессионального выгорания по методике Бойко.

Рис. 1. Уровень выраженности синдрома проф. Выгорания

На рис.1 можно увидеть, что в каждой из возрастных групп испытуемых есть сотрудники с выраженными признаками синдрома профессионального выгорания (свыше 95 баллов).

Из 18 опрошенных сотрудников обеих возрастной группы 7 человек (это 39%) имеют признаки синдрома профессионального выгорания. Из них 4 человека (это 20% от общего числа членов этой группы) имеют ярко выраженные признаки (свыше 120 баллов).

Это достаточно высокий показатель, т.к. это означает, что 39% сотрудников, так или иначе не справляются со своими должностными обязанностями. Важно отметить, что по отдельным факторам (напряжение, резистенция, истощение) у 7 (!) из 11 оставшихся человек начинает формироваться этот синдром (показатели 30 и более баллов), что можно видеть из общих данных таблицы 2.

Таблица 2

Исследование синдрома профессионального выгорания персонала

возраст	СЭВ	возраст	СЭВ
21-30	напряжение	резистенция	истощение	общее	31-40	напряжение	резистенция	истощение	общее
25	37	37	41	115	40	43	24	26	93
28	53	37	51	141	38	28	24	24	76
22	34	22	34	90	37	21	36	27	84
26	22	25	33	80	32	27	19	25	71
24	17	49	31	97	35	15	67	45	127
26	39	45	47	131	36	25	21	25	71
30	26	13	39	78	34	25	9	64	98
21	6	24	34	64	32	7	29	35	71
23	22	32	22	76	38	22	40	58	120
среднее	32	36	42	109	среднее	27	34	41	101

Исходя из данных таблицы 2 мы видим, что только у двух опрошенных сотрудников (вторая возрастная подгруппа) не имеется тех или иных признаков или предвестников СПВ.

В младшей возрастной подгруппе наиболее часто встречается качественное и количественное повышение таких факторов, как неадекватное эмоциональное избирательное реагирование (попросту эмоциональные срывы с повышением голоса на коллег, начальство и клиентов); редукция профессиональных обязанностей (что сказывается на результате работы в целом); психосоматические и вегетативные нарушения (что выражается в более частых заболеваниях, в частности ОРЗ и ОРВИ, появлении в раннем возрасте хронических заболеваний).

Во 2-й возрастной группе от 31 до 40 лет (рис.1 и табл.2) трое сотрудников (30%) имеют выраженный синдром профессионального выгорания. Чаще встречается качественное и количественное повышение таких факторов, как неудовлетворённость собой, загнанность в клетку, редукция профессиональных обязанностей («работа — работой, а нервы важнее»), деперсонализация (что выражается в отстранённом отношении к клиентам и начальству), и психосоматические и вегетативные нарушения (что также выражается в более частых заболеваниях ОРЗ и ОРВИ, обострениях хронических заболеваний), что подтверждается и данными неформальных бесед.

Исходя из вышеизложенного, можно сказать, что в целом во всех группах показатель уровня синдрома профессионального выгорания достаточно высок, что просто не может не сказываться на работе предприятия в целом. Есть необходимость предпринимать меры по коррекции, выходу многих сотрудников из этого негативного состояния, т.к. страдает не только деятельность предприятия, но и личная жизнь большинства работающих на нём людей.

Рассмотрим, как соотносятся аспекты трудовой мотивации и общая картина высокого уровня синдрома профессионального выгорания.

Таблица 3.

Коэффициенты корреляции видов мотивации трудовой деятельности и СПВ

	ВМ/СЭВ	ВПМ/СЭВ	ВОМ/СЭВ
1 подргуппа	0,65	-0,10	0,57
2 подгруппа	-0,69	-0,25	0,13

Как можем видеть из данных таблицы 3, значения коэффициента корреляции являются значимыми в первой подгруппе при рассмотрении соотношении внутренней мотивации и общих значений СПВ и соотношения внешней отрицательной мотивации и общих значений СПВ. Это означает то, что между этими данными существует прямая зависимость. То есть чем выше уровень внутренней мотивации сотрудницы первой возрастной подгруппы, тем более она подвержена развитию симптома профессионального выгорания.

В реалиях данной профессии это объясняется тем, что, работая «на результат» в условиях, как следует из данных личных бесед, нехватки времени, повышенного уровня шума в кабинете (10-15 человек в одном помещении, телефонные звонки, работающая техника, разговаривающие посетители и пр.) требуется значительное и длительное напряжение внимания, чтобы не допустить ошибок в изготовлении документов или при подсчётах.

Рассматривая прямую зависимость показателей внешней отрицательной мотивации и общих значений СПВ в данной подгруппе можем сказать, что это также характерно для данной трудовой деятельности. Содержание ВОМ в этой профессии следующее: сдельная зарплата без оклада (т.е. при неудовлетворительном, несвоевременном или некачественном изготовлении документов, либо при отсутствии заказов работник может и вовсе остаться без средств к существовании), наличие сложных взаимоотношений (со слов сотрудников) между работниками и их непосредственным руководством (что опять-таки сказывается на обеспечении работой), наличие свободной возможности у клиентов подавать как обоснованные, так и необоснованные жалобы с обязательным их рассмотрением и пр. Всё это в итоге приводит к имеющейся картине высокого уровня СПВ.

Во второй возрастной подгруппе мы выявили только отрицательную корреляцию между внутренней мотивацией и общим уровнем СПВ. Данный фактор являет собой картину прямо противоположную первой подгруппе, что кажется на первый взгляд странным. Однако отметим, что в личных беседах мы выяснили, что женщины — сотрудницы из второй, старшей группы все до единой замужем и только у одной из них нет детей. В первой подгруппе только две женщины замужем и только у троих есть дети. Поэтому для первой подгруппы внутренняя мотивация в гораздо большей степени связана с персональной самореализацией, желанием построить карьеру, состояться, как профессионал. Для более старших замужних женщин, отчасти реализовавших себя и в других социальных ролях, внутренняя мотивация более завязана на потребностях семьи, детей. Кроме того они чувствуют поддержку от членов своих семьей и по их словам «знают, что и для чего они делают».

Этот интересный факт: отношение внутренней мотивации трудовой деятельности к СПВ в зависимости от возраста и семейного положения испытуемых нам очень интересен и нуждается в дальнейшем изучении.

В целом, анализируя такой аспект трудовой деятельности данной организации, как профессиональную пригодность сотрудников на фоне высокого распространения уровня синдрома профессионального выгорания, можем сказать о том, что:

в данной организации, скорее всего, существуют серьезные проблемы в области построения внутригрупповых отношений в рабочих коллективах, организации рабочего процесса, способах оплаты труда (как фактор недостаточной внешней положительной мотивации);

вероятнее всего, индивидуальность сотрудников и их способности не учитываются;

профилактические меры по снятию напряжения в коллективах, оздоровлению обстановки и оптимизации рабочего процесса для облегчения условий труда сотрудников не проводятся, либо проводятся в недостаточном объёме, либо руководство не привлекает для этой работы специалистов.

Данная картина, конечно же, не уникальна. Многие предприятия Иркутской области сталкиваются с подобными проблемами.

Выводы по второй главе Практика показывает, что при грамотном и системном подходе к оценке и личностно-профессиональному развитию человека происходят прогрессивные структурные изменения личности, а также повышается профессионализм работников. При этом наблюдаются следующие позитивные сдвиги: 1. Изменение направленности личности: o расширение круга интересов и изменение системы потребностей; o актуализация мотивов достижения; o возрастание потребности в самореализации и саморазвитии. 2. Увеличение профессионального опыта и повышение квалификации: o рост профессиональной компетентности; o развитие и расширение умений и навыков; o освоение новых алгоритмов решения профессиональных задач; o повышение уровня креативности в деятельности. 3. Развитие личностно-деловых качеств. 4. Повышение психологической готовности к изменениям. Квалифицированный, развивающийся сотрудник, имеющий высокую мотивацию к достижению успеха, — талант, который действительно является одним из ключевых факторов развития любой компании. Поэтому для преуспевающей современной организации именно управление талантами может служить основой развития персонала. Это надежная гарантия того, что сотрудники будут лояльны к компании, залог личностного и профессионального развития талантов, а значит, и компании в целом. В целом, анализируя такой аспект трудовой деятельности данной организации, как профессиональную пригодность сотрудников на фоне высокого распространения уровня синдрома профессионального выгорания, можем сказать о том, что: в данной организации, скорее всего, существуют серьезные проблемы в области построения внутригрупповых отношений в рабочих коллективах, организации рабочего процесса, способах оплаты труда (как фактор недостаточной внешней положительной мотивации); вероятнее всего, индивидуальность сотрудников и их способности не учитываются; профилактические меры по снятию напряжения в коллективах, оздоровлению обстановки и оптимизации рабочего процесса для облегчения условий труда сотрудников не проводятся, либо проводятся в недостаточном объёме, либо руководство не привлекает для этой работы специалистов. Данная картина, конечно же, не уникальна. Многие предприятия Иркутской области сталкиваются с подобными проблемами.

Заключение Профессиональная деятельность рассматривается как способ социально-экономического и духовного взаимодействия индивидуума и трудового коллектива. Профессиональная пригодность — совокупность психологических и психофизических свойств, а также специальных знаний, умений и навыков, необходимых для достижения приемлемой эффективности труда. В понятие профпригодности также входит удовлетворение, переживаемое человеком в процессе самого труда и при оценке его результатов. Каждый хороший работник максимально использует свои сильные стороны и преодолевает, компенсирует разными средствами слабые. При анализе профессиональной пригодности отдельно взятого человека к конкретной профессии надо помнить, что профессионально ценные качества нерядоположены, а образуют нечто ценное, систему. Таким образом, аттестация не должна быть разовым стрессом в жизни организации. Управление результативностью предполагает постоянный мониторинг всех ресурсов организации, в том числе — систематическую диагностику персонала, комплексную оценку результативности деятельности компании, а также регулярное проведение аттестаций. Итоги аттестации должны стать основанием для внесения изменений в существующую систему работы с персоналом, глубокой перестройки управленческих процессов. Основной задачей аттестации при таком подходе становится управление изменениями, которые обеспечат достижение стоящих перед предприятием целей. Практика показывает, что при грамотном и системном подходе к оценке и личностно-профессиональному развитию человека происходят прогрессивные структурные изменения личности, а также повышается профессионализм работников. При этом наблюдаются позитивные сдвиги. Квалифицированный, развивающийся сотрудник, имеющий высокую мотивацию к достижению успеха, — талант, который действительно является одним из ключевых факторов развития любой компании. Поэтому для преуспевающей современной организации именно управление талантами может служить основой развития персонала. Это надежная гарантия того, что сотрудники будут лояльны к компании, залог личностного и профессионального развития талантов, а значит, и компании в целом. В целом, можем сказать о том, что зачастую руководство компаний, как частных, так и муниципальных, ещё не пришло к пониманию важности оценки, стимулирования, работы с персоналом. Поэтому многие предприятия Иркутской области сталкиваются с проблемами качества продукции, текучкой кадров, сложностями в области построения внутригрупповых отношений в рабочих коллективах, организации рабочего процесса. Часто индивидуальность сотрудников и их способности не учитываются, а профилактические меры по снятию напряжения в коллективах, оздоровлению обстановки и оптимизации рабочего процесса для облегчения условий труда сотрудников не проводятся, либо проводятся в недостаточном объёме, либо руководство не привлекает для этой работы специалистов.

Список литературы 1. Аверченко Л.К., Парфенова З.А. Психология управления: Практикум для руководителей и менеджеров по персоналу. — Хабаровск: СибАГС, 2005. — 251с. 2. Артеменко В.Г., Беллендир М.В. Основы бизнеса. — М.: ДИС, 2002. — 315с. 3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. 2-е изд. учебник — М.: “Фирма Гардарика», 1996. 4. Галкина Т.П. Социология управления: от группы к команде: Учебное пособие., М.: Финансы и статистика, 2001. — 224 с. 5. Гершун А., Горский М. Технологии сбалансированного управления. М.: «Олимп-Бизнес», — 2006 г. — 411 с. 6. Гибсон Дж.Л., Доннелли Д.Х. — мл., Иванцевич Д.М. Организации: поведение, структура, процессы. М.: Инфра-М, 2000. 7. Глазов М.М. Менеджмент. — С-Пб.: Экономика и финансы, 2005. — 587с. 8. Горбатов А. Служба кадров и персонал. Журнал для работников кадровых служб, руководителей всех уровней, 12/2005. — 127с. 9. Демин Ю.М. Аттестация персонала. СПб.: Питер, 2008. — 170 с. 10. Джонс Р. Как сделать карьеру: Практическое руководство для всех / Пер. с англ. — Челябинск: «Урал LТD», 1999. — 314 с. 11. Дьякова Д., Новикова А., Пасс Ю., Свергун О. HR — практика. Управление персоналом: как это есть на самом деле. СПб.: Питер, 2005. — 319 с. 12. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. — Нижний Новгород: НИМБ, 2001. — 720с. 13. Квинн В. Планирование карьеры // Квинн В. Прикладная психология. — СПб.: Питер, 2000. 14. Колинько В.В. Консультативный тренинг: Методические рекомендации по профконсультации школьников. — Полтава, 1988. — 168 с. (выбор упражнений осуществлялся из данного источника) 15. Корнелиус Н. HR — менеджмент. Поиск, подбор, тренинг, адаптация, мотивация, дисциплина, этика. Днепропетровск: БалансБизнесБукс, 2005. — 491 с. 16. Личность и профессия: психологическая поддержка и сопровождение / Под ред.Л.М. Митиной. — М., 2005. 17. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие. — М.: ИНФРА — М; Хабаровск, 1998. — 312с. 18. Мордовин С. Человеческие ресурсы или сотрудничество Top-Manager. 2001. №11. с.30-33. 19. Маркетинг. — Учебное пособие для подготовки к итоговому междисциплинарному экзамену профессиональной подготовки маркетолога под общей ред.В.Е. Ланкина. Таганрог: ТРТУ, 2006. 20. Нессонов Г.Г. Основы управления персоналом. — М.: РАПС, 2000. — 152с. 21. Психология в отборе персонала / Д. Купер, А. Робертсон. — СПб.: Питер, 2003. — 240 с.: ил. — (Серия «Практическая психология»).

22. Резник С.Д. Современные проблемы управления персоналом организации. Сборник статей Всероссийской научно — практической конференции. — Пенза, 2004. — 148с. 23. Технология профессионального успеха / Под ред. Чистяковой С.Н., — М. — 2003г. 24. Теория и практика управления персоналом: Учеб. Метод. пособ. / Авт. Сост. Г.В. Щёкин. — 2-е изд., стереотип. — К.: МАУП, 2003. — 280 с.: ил. 25. Управление персоналом. — Учебник под ред. Базарова Т.Ю., Еремена Б.Л., 1999. — 238 с. 26. Управление персоналом на производстве: Учеб. пособие/под ред.Н.И. Шаталовой, Н.М. Бурносова. — М.: ЮНИТИ, 2003. — 381с. 27. Хьюзлид М.А., Ульрих Д., Беккер Б.И. Измерение результативности работы HR-департамента. Люди, стратегия и производительность (The HR Scorecard: Linking People, Strategy, and Performance).

— М.: «Вильямс», 2007. — 304 с.

Размещено на