Конфликтологическая компетентность руководителя, как фактор повышения эффективности работы организации

метки: Конфликт, Ситуация, Коллектив, Выразить, Качество, Человек, Поведение, Стиль

ВЕДЕНИЕ

Успешная деятельность каждой организации во многом зависит от умелого и грамотного руководства. От него требуется: высокий профессионализм, компетентность, умение соизмерять свою деятельность с существующими законами, способность принимать грамотные рациональные решения, умение работать с большими массами людей. Руководитель согласно своей роли находится в центре конфликта в той части организации, которой он руководит, поэтому разрешает конфликты доступными ему средствами. Пенитенциарные учреждения, ввиду специфики своей деятельности, в особой мере подвержены высокому уровню конфликтности среди сотрудников. На руководителя накладывается не только обязанность как лидера разрешить конфликт, но и не потерять свой авторитет перед сотрудниками.

Именно конфликтологическая компетентность руководителя способствует повышению эффективности работы организации.

Цель: изучить роль руководителя в разрешении организационных конфликтов

Объект исследования: организационный конфликт

Предмет исследования: роль руководителя в разрешении организационных конфликтов

Гипотеза исследования: Мы предполагаем, что руководители, обладающие такими качествами, как самостоятельность в оценке ситуации, восприимчивость к новой информации, к изменениям, умение разбираться в людях и верно понимать мотивы их поведения, умение конструктивно использовать опыт коллектива в принятии решений, оказывают значительное влияние на конструктивное разрешение конфликтов в организации.

Задачи:

1. представить теоретические подходы к определению понятия «организационный конфликт»

2.выявить причины возникновения конфликтов в организации

выявить роль руководителя в разрешении организационных конфликтов

— провести исследование в организации (на примере ИК-2)

Теоретико-методологическая база исследования. В своей работе мы опирались на концепции следующих исследователей: Зайцев А.К., Большаков А.Г., Несмелова М.Ю., Левин К., Бертон Дж.

Методы и методики исследования: теоритический анализ, наблюдение, интервьюирование, анкетирование, метод экспертных оценок.

ВВЕДЕНИЕ	2
ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПОДХДЫ К ИССЛЕДОВАНИЮ КОНФЛИКТОВ В ОРГАНИЗАЦИИ	5
Понятие и виды организационных конфликтов	5
1.2 Причины конфликтов в организации	9
2. РОЛЛЬ РУКОВОДИТЕЛЯ В РАЗРЕШЕНИИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ КОНФЛИКТОВ	18
Стили руководства	18
2.2 Руководитель в разрешении конфликтов	23
3.ЭМПЕРИЧЕСКОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ РОЛИ РУКОВОДИТЕЛЯ В РАЗРЕШЕНИИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ КОНФЛИКТАХ В УЧРЕЖДЕНИЯХ	33
3.1 Описание методик	33
3.2 Характеристика выборки	35
3.3 Обработка и анализ результатов	37
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЯ

1.Теоретические подхды к исследованию КонфликтОв в организации

1.1. Понятие и виды организационных конфликтов

Конфли́кт — наиболее острый способ разрешения противоречий в интересах, целях, взглядах, возникающий в процессе социального взаимодействия, заключающийся в противодействии участников этого взаимодействия, и обычно сопровождающийся негативными эмоциями[1], выходящий за рамки правил и норм.[ А. Я. Анцупов, А. И. Шипилов. Значение, предмет и задачи конфликтологии // Конфликтология. — М.: ЮНИТИ, 1999. — С. 81. — 551 с]

Автор многих научных исследований в области управления организационными конфликтами Т.С. Кабаченко считает, что организационный конфликт-это наиболее острый способ разрешения значимых противоречий, возникающих в процессе взаимодействия сторон в организации. [Кабаченко Т.С. Психология в управлении человеческими ресурсами, Спб.: «Питер», 2003, с.252]

По словам исследователя этой же темы В.Р. Веснина, под организационным конфликтом понимается столкновение противоположно направленных тенденций, во взаимоотношениях людей, их формальных и неформальных объединениях, обусловленное различием взглядов, позиций и интересов.[ Веснин В.Р. Менеджмент, М.,: «Проспект», 2005,с. 144] Или, конфликт — многоуровневое явление, ключевым элементом которого является разногласие между отдельными членами (группами членов) организации.

Во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти.

Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворенности группового сотрудничества и эффективности организации. То, какую роль в итоге сыграет конфликт в организации, в основном, зависит от эффективности управления.

Виды конфликтов в организации

По отношению к отдельному субъекту конфликты бывают внутренними и внешними. К первым относятся внутриличностные конфликты, ко вторым межличностные, между личностью и группой, межгрупповые.

Внутриличностный конфликт обусловлен противоречием человека с самим собой. Чаще всего он порождается, когда человек сталкивается с несовпадением внешних требований и внутренних позиций и мотивации (неудовлетворенность трудом, невозможность реализации своего трудового потенциала), либо когда встает проблема выбора одного из нескольких возможных и желаемых вариантов (ролевой конфликт).

Межличностный конфликт. Наиболее распространен, вовлекает двух или более индивидов, если они воспринимают себя как находящихся в оппозиции друг к другу с позиций целей, ценностей или поведения (проблемы распределения ресурсов в коллективе, споры за вакантное рабочее место, несовпадение взглядов и др.).

Для руководителя такие конфликты представляют наибольшую трудность.

Конфликты между личностью и группой. Они в основном обусловлены несовпадением индивидуальных и групповых норм поведения. Тот, кто не воспринимает их, становится в оппозицию, рискует остаться в одиночестве и быть непризнанным коллективом.

Межгрупповые конфликты, т. е. между группами (формальными и неформальными), а также между профсоюзами и администрацией. Такие конфликты обычно носят активный характер и вовлекают большое число сотрудников, что затрудняет их разрешение.

В зависимости от организационных уровней, к которым принадлежат стороны, конфликты делятся на:

• горизонтальные – между отдельными направлениями деятельности в организации, между формальными и неформальными коллективами и т. п.;
• вертикальные – между различными уровнями иерархии, их большинство, около 70–80 %;
• смешанные, содержащие элементы как вертикальных, так и горизонтальных конфликтов.

По сфере возникновения и развития конфликты можно разделить на:

• деловые, связанные с официальной деятельностью человека, с выполнением деловых обязанностей;
• личные, затрагивающие неофициальные отношения.

По распределению между сторонами потерь и выигрышей конфликты делятся на:

• симметричные, с распределением поровну результатов конфликта;
• ассиметричные, когда одни теряют или выигрывают значительно больше, чем другие.

По степени проявления конфликты делятся на:

• скрытые, обычно затрагивающие двух человек, которые до поры до времени стараются не показывать вида, что конфликтуют. Скрытые конфликты часто развиваются в форме интриги, под которой понимается намеренное нечестное действие, выгодное инициатору, которое вынуждает коллектив или личность к определенным поступкам и этим наносит коллективу и личности ущерб;
• открытые, находящиеся под контролем руководства, поэтому они менее опасны для организации.

По характеру конфликты принято делить на:

• объективные, связанные с реальными проблемами и недостатками, возникающими в процессе функционирования и развития организации, т. е. имеют деловую основу;
• субъективные обусловлены различием индивидуальных оценок тех или иных событий, отношений между людьми. Они всегда эмоциональны и часто являются результатом психологической несовместимости людей, их непонимания и нежелания понять друг друга.

По своим последствиям конфликты бывают:

• конструктивными, способствующими развитию организации. Однако любой конструктивный конфликт, если его своевременно не преодолеть, превращается в деструктивный;
• деструктивными, наносящими организации ущерб. Важно знать, что деление конфликтов на виды условно. [Замедлина Е.А. Основы менеджмента http://be5.biz/ekonomika/mzea/toc.htm]

1.2.Причины конфликтов в организации

По мнению Н.В. Гришиной к числу причин возникновения конфликтных ситуаций в организации относятся:

• Недостатки в организации производственных процессов, неблагоприятные условия труда, несовершенство форм его стимуляции.
• Отсутствие опыта у руководителя, вследствие чего он предпринимает неправильные действия (неумело распределяет задания, неправильно использует систему стимулирования труда, не способен понять психологию сотрудника).
• Недостатки профессионального стиля работы руководителя и его неправильное поведение.
• Расхождение мнений работников в оценке явлений производственной жизни.
• Нарушение внутригрупповых норм поведения, распад коллектива на различные группировки, возникновение разногласий между разными категориями работников.
• Противоречия интересов людей, их функций в трудовой деятельности.
• Несовместимость в силу личностных, социально-демографических (пол, возраст, социальное происхождение) различий.
• Личностные характеристики отдельных людей — специфические особенности поведения, отношения к труду и коллективу, черты характера. [Гришина Н. В. Я и другие: общение в трудовом коллективе. СПб: Лениздат, 1990]

В работах Р. Л. Кричевского причины возникновения конфликтных отношений разделяются на три группы: обусловленные трудовым процессом, психологическими особенностями человеческих взаимоотношений, личностным своеобразием членов группы [Кричевский Р.Л. Если вы — руководитель… — М., 2001]

В целом, перечислить все причины, из-за которых возможно развитие конфликта практически невозможно. Вместе с тем, следует подчеркнуть следующие области организационного взаимодействия, в которых возникновение конфликтов особенно часто: распределение ресурсов, взаимозависимость задач, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения и в жизненном опыте, а также неудовлетворительные коммуникации.

Необходимо отметить, что своевременное выявление и устранение вышеуказанных причин возможно только при совершенствовании системы управления организации в целом.

Таким образом, среди причин, способствующих возникновению конфликтных отношений в коллективе можно выделить объективные и субъективные.

1. Объективных;
2. Организационно-управленческих;
3. Социально-психологических;
4. Личностных.

Первые две группы факторов носят объективный характер, третья и четвертая — субъективный.

Объективными причинами конфликтного взаимодействия считаются те обстоятельства социального взаимодействия людей, приводящие к столкновению их мыслей, интересов, ценностей и т. п.

Ограниченность ресурсов, которые распределяются (плохая обеспеченность), влечет недостатки в организации труда. На предприятиях ресурсы всегда ограничены, и руководство обязано грамотно распределять материалы, оборудование, человеческие ресурсы и финансы между различными группами работников.

Необходимость распределения ресурсов и возможность необъективного подхода к решению этой производственной цели создают предпосылки для возникновения конфликтов. Людям свойственно стремление к роли собственного вклада и значимости своего труда, в связи, с чем распределение ресурсов на любом уровне (власти, премии, земли) может привести к конфликту.

Различие в целях (нерациональная организация труда) обусловливает принципиальность взглядов людей, стиль их поведения, противоречивый характер личностных систем убеждений. Различие целей исполнителей в системе управления часто порождает противоречия между ними. Это обусловлено сложностью структур управления, поскольку подразделения практически самостоятельно формулируют задачи своей деятельности, которые со временем могут противоречить друг другу, а иногда и стратегии развития организации.

С усилением специализации подразделений предприятий повышаются возможности для самостоятельного формулирования целей, использования специальных методов управления.

В производственных условиях существует объективная взаимозависимость задач. Однако неправильное распределение обязанностей, несогласованность структур управления, неадекватность работы конкретного подразделения повышают вероятность конфликтов, которые нарушают ритмичную деятельность организации в целом.

В условиях совместного выполнения работ всегда существует возможность конфликта через взаимозависимость деятельности, недостаточную согласованность прав, функций, ответственности, неадекватное понимание качества труда и другие ошибки в управлении.

Ошибки управления – [статья Ошибки в управлении персоналом Автор: Наталья Блощинская Дата: 2013-03-29] это неграмотные решения, вызванные необоснованным выбором методов регулирования производственной деятельности, необъективной оценкой результатов работы сотрудников, нерациональным распределением задач, неумением квалифицированно решать вопросы социально-психологических программ трудового коллектива.

Повышение профессионально-культурного уровня руководителей (менеджеров) через их своевременное обучение, овладение практическими навыками, формирование рыночного мышления, овладение методами разрешения конфликтов в коллективе позволит своевременно определять «узкие» места и предотвращать возникновение нежелательных конфликтов.[]

Слабая разработанность нормативно-правовых процедур, отсутствие объективных критериев оценки и решения межличностных противоречий , стандартных способов защиты интересов работников — способствуют возникновению противоречий.

Недостаток необходимых для нормальной жизнедеятельности благ (низкая заработная плата) существенно повышает уровень конфликтности в организациях и в обществе. Неустроенный, обделенный человек, который не реализовал свои возможности, более конфликтен по сравнению с теми, у кого подобные проблемы решены.[]

Плохая сплоченность трудового коллектива, неудовлетворительные коммуникации, несовместимость сотрудников, невозможность нужного общения являются катализаторами конфликтов в организациях.

Так же часто в организациях причиной конфликтов является недостаток или искажение информации: неполные и неточные факты, слухи, изменение содержания (случайное или намеренное).

Это приводит к неправильному восприятию определенной ситуации, неадекватному поведению личностей, непонимания, а затем и к конфликтам.[]

Объективные причины только тогда превращаются в источники реального конфликта, когда препятствуют реализации потребностей лица или коллектива, не удовлетворяют индивидуальные или групповые интересы.

Перечисленные причины могут привести к каждому из рассмотренных ранее видов конфликтов. Однако существуют причины, которые чаще всего встречаются. Межличностные конфликты порождаются и затрагиваются материальными интересами отдельных работников, то есть ограниченностью ресурсов, подлежащих распределению, хотя внешне это может проявляться как несовпадение характеров, личных взглядов, моральных ценностей.

Конфликты между личностью и группой в основном обусловлены расхождением индивидуальных и групповых норм поведения.

Межгрупповые конфликты порождаются в основном расхождением во взглядах и интересах, хотя подобные различия зачастую сводятся к борьбе за ресурсы. Объективные условия определяют особенности деятельности для многих участников социального взаимодействия, но лишь для отдельных лиц, чьи интересы нарушены, они могут стать причиной конкретного конфликта.

Наиболее часто используемым основанием для классификации конфликтов являются типы причин, обуславливающих их возникновение. Как правило, выделяют объективные и субъективные факторы. Ф.М. Бородкин и Н.М. Коряк дают следующую классификацию с использованием тех же оснований. Ими выделяются: объективные целенаправленные; объективные нецеленаправленные; субъективные целенаправленные; субъективные нецеленаправленные инциденты, что позволяет в рамках консультативной практики характеризовать конкретный случай более дифференцированно. Это оказывается важным, когда обострение ситуации бывает произвольным и составляет элемент тактики конфликтного взаимодействия [].

Среди субъективных факторов возникновения конфликтов зачастую приводят:

1. Нарушение принципов управления, которые проявляются в неправильных действиях руководителей (нарушение трудового законодательства, несправедливое использование поощрений и наказаний, самонадеянное использование кадрового потенциала, деструктивное влияние на социальные статусы и роли подчиненных, недостаточный учет психологических особенностей, личных интересов и потребностей работников;
2. Неправильные действия подчиненных (несерьезное отношение к труду, личная неорганизованность, эгоистические желания);
3. Психологическая несовместимость сотрудников, столкновение их целей, установок, интересов, мотивов, потребностей, поведения в процессе и результате общения, а также в процессе их сотрудничества в трудовом коллективе;
4. Наличие в коллективе так называемых «трудных людей» — «агрессоров», «жалобщиков», «зануд» и т. п., которые своим поведением создают в ближайшем социальном окружении состояние социальной напряженности, что приводит к возникновению конфликтов;
5. Возникновение в межличностных контактах работников коллектива противоречий, которые приводят к тому, что одни индивиды своими словами, суждениями, поступками касаются или унижают социальный статус других, их материальные и духовные интересы, моральное достоинство, престиж;
6. Манипулирование, то есть скрытое управление собеседником, партнером против его воли, во время которого манипулятор получает односторонние преимущества за счет жертвы;
7. Несоответствие слов, оценок, поступков одних членов коллектива ожиданиям, требованиям других его членов .

Субъективные причины конфликтов обусловлены индивидуально-психологическими особенностями и непосредственным взаимодействием людей во время объединения их в социальные группы.

В основном это обусловлено значительными потерями и искажением информации в процессе коммуникации. Нередко часть информации искажается через ее субъективное восприятие, нечеткую и неправильную трактовку, нехватку времени. Другая часть может намеренно утаиваться собеседником, если ему невыгодно ее сообщать. Много информации в устной форме ее передачи в ходе разговора не усваивается из-за невнимательности или проблемы с быстрым пониманием.

Социально-психологическими факторами конфликтов является психологическая несовместимость, несбалансированное взаимодействие людей.

К возникновению социально-психологических конфликтов приводит также непонимание людьми того, что во время обсуждения проблемы противоположность позиций может быть вызвана не реально расхождением во взглядах оппонентов, а подходом к этой проблеме с разных сторон. Одной из наиболее типичных причин конфликтов, относящихся к этой группе, является внутригрупповой фаворитизм, т.е. предоставление преимущества членам своей группы перед представителями других социальных групп.

Личностные факторы конфликтов обусловлены особенностями психики человека (степени ее возбудимости, эгоцентризма, устойчивости к стрессам, уровнем настойчивости, самооценки и т. п.) .

Нельзя не учитывать тот факт, что в определенных ситуациях источником возникновения конфликта является сам руководитель и его действия, особенно если он склонен вносить в принципиальную борьбу мнений много «мелочей» и позволяет себе личные выпады, а также он является злопамятным и недоверчивым, всегда публично демонстрирует свои симпатии и антипатии.

Причинами конфликта могут стать также беспринципность руководителя, ложное понимание им единоначалия как неоспоримого принципа управления, тщеславие и чванство, резкость и грубость в обращении с подчиненными.

Многие конфликты возникают по вине руководителей, которые стремятся находить лазейки и обходить директивы и нормативные акты, продолжая незаметно все делать по-своему. Не проявляя должной требовательности к себе, они превыше всего ставят личный интерес и создают вокруг себя атмосферу вседозволенности. Несдержанность менеджера, неспособность правильно оценить ситуацию и найти правильный выход из нее, неумение понимать и учитывать образ мыслей и чувства других людей порождают конфликт.

Итак, опираясь на представленные выше подходы, мы можем сделать вывод, что проблема причинности конфликтов в организациях имеет комплексный характер. Однако, большинство исследователей подчеркивают, что роль руководителя в конфликтных процессах очень значима, в связи с чем этот вопрос более подробно мы рассмотрим в следующем параграфе нашей главы.

Описанные типы объективных и субъективных причин конфликтов наиболее часто встречаются, однако они не исчерпывают всех возможных вариантов.

2.Роль руководителя в разрешении организационных конфликтов

2.1Стили руководства

Вслед за отечественной исследовательницей А. А. Русалиновой будем рассматривать стиль руководства как «стабильно проявляющиеся особенносги взаимодействия руководителя с коллективом, форми­рующиеся под влиянием как объективных и субъективных условий управления, так и индивидуально-психологических особенностей личности руководителя» (1980. С. 101).

Следует сказать, что изучение стиля руководства ве­дется психологами уже более полувека. Так что исследо­вателями накоплен к настоящему времени немалый теоретический и эмпирический материал по этой проблеме. И поскольку научные представления о стиле руководства претерпели за указанный период значительные изменения, свое последующее изложение мы построим следующим образом: сначала остановимся на рассмотрении традиционных подходов к данной проблеме, а затем перейдем к анализу современных концепций.

Изучение стиля руководства и само возникновение этого понятия связаны прежде всего с именем выдающегося немецкого психолога К. Левина. В 30-е годы вместе с группой своих сотрудников он провел в США, куда вы­нужден был эмигрировать из фашистской Германии, се­рию экспериментов, в ходе которых выявил три ставших классическими стиля руководства: авторитарный, демо­кратический, нейтральный (или анархический).

Названия стилей по своей психологической сути отражали только характер принятия решений в социальной группе. Позднее предпринимались попытки терминологических изменений, и те же самые стили ру­ководства сейчас нередко обозначаются как директив­ный, коллегиальный и попустительский (см., например: Журавлев, 1979).

Возникает вопрос, в чем же заключаются различия между ними?

Чтобы показать их более наглядно и вместе с тем сделать это достаточно лаконично, мы воспользуемся схе­мой, разработанной Г. М. Андреевой (1988).

Она пред­ставляет собой двухмерное описание каждого стиля, включая его содержательную и формально-технологическую стороны, и приводится в табл. 1.( см.прил №..)

Если суммировать, исходя из таблицы, отличительные признаки каждого стиля, то можно, очевидно, сказать о них следующее. Для авторитарного (директивного) стиля характерно жесткое единоличное принятие руководите­лем всевозможных касающихся группы решений, а так­же слабый интерес к работнику как к личности. При демократическом (коллегиальном) стиле управления руко­водитель стремится к выработке коллективных решений, демонстрируя при этом интерес к неформальному, чело­веческому аспекту отношений. Нейтральный (попусти­тельский) стиль означает полную отстранённость руково­дителя от дел коллектива. Попутно замечу, что исследователи в основном занимались изучением двух стилей руководства: авторитарным и демократическим.

Мы полагаем, что в жизни большинство людей сталкивались с проявлениями всех этих стилей. Однако следует учитывать, что далеко не всегда они выступа­ют в чистом, «академическом» виде.

Характеристика стилей руководства

Формальная сторона	Содержательная сторона
Авторитарный (директивный) стиль
Деловые краткие распоряжения. Запреты без снисхождения, с угрозой. Четкий язык, неприветливый тон. Похвала и порицания субъективны. Эмоции в расчет не принимаются. Показ приемов – не система. Позиция руководителя – вне группы.	Дела в группе планируются руководителем заранее (во всем их объеме). Определяются лишь непосредственные цели, дальние — не известны. Голос руководителя – решающий.
Демократический (коллегиальный) стиль
Инструкции в форме предложений. Не сухая речь, а товарищеский тон. Похвала и порицание – с советами. Распоряжения и запреты с дискуссиями. Позиция руководителя – внутри группы.	Мероприятия планируются не заранее, а в группе. За реализацию предложений отвечают все. Все разделы работы не только предлагются, но и обсуждаются.
Нейтральный (попустительский) стиль
Тон – конвенциальный. Отсутствие похвалы, порицаний. Никагого сотрудничества. Позиция руководителя – незаметно в стороне от группы.	Дела в группе идут сами собой. Руководитель не дает указаний. Разделы работы складываются из отдельных интересов или исходят от лидеров подгрупп.

Во-первых, нередки случаи, когда форма и содержа­ние действий руководителя далеко не совпадают между собой. Например, когда авторитарный руководи­тель внешне ведет себя достаточно демократично, либо наоборот, вполне демократичный по своему содержанию руководитель внешне выглядит автократом.

Во-вторых, в «чистом» виде тот или иной стиль руко­водства в какой-то конкретной ситуации организацион­ной жизни может не быть не эффективным, поскольку обусловлен рядом социально-психологических факторов, таких как: спецификой наличной ситуации, своеобразием решаемых задач, квалификацией и сработанностью членов коллектива, их личностными особенностями и т. д.

Совершенно очевидно, например, что ситуации, ха­рактеризующиеся экстремальностью условий, даже от очень демократичного руководителя потребуют жестко­сти в управлении группой. В то же время спокойное те­чение событий способно побудить авторитарного руководителя к более «мягким» формам руководства. Ясно также, что для управления людьми, имеющими высо­кую квалификацию, большой опыт совместной работы и достаточный уровень сплочения, потребуются иные ме­тоды и формы управления, нежели в том случае, когда руководитель взаимодействует с людьми, чьи индивиду­альные и групповые показатели носят диаметрально противоположный характер.

Исследователи отмечают, что однозначно судить о том или ином стиле руководства достаточно сложно, поэтому существует необходимость выделения четких критериев, так такой-то выделяет критерий групповой эффективности.

Вопрос о связи стилей руководства с групповой эффективностью (в различных исследованиях чаще всего брались такие ее параметры , как продуктивность группы и удовлетворенность ее членов трудом [Андреева Г. М.,Социальная психология. Учебник. 2003]) был поставлен уже в экспериментах К. Левина, а затем рассматривался, во многих последующих работах. Как правило, демо­кратическое и авторитарное ру­ководство имеют своим результатом примерно равные показатели продуктивности, но что касается удовлетво­ренности трудом, преимущество здесь — за демократаческим стилем руководства. Причем если учесть содер­жание переменной «удовлетворенность тру­дом» отмечается, что преимущество это очень значительно.

Так же исследователи отмечают, что директивные методы руководства в определенных ситуациях все же становятся наиболее эффективными и уместными, нежели какие-либо другие.(в армейских коллективах,в экстримальных ситуациях и др.)

Руководителю необходимо иметь в виду и еще один важный момент. Люди, с которыми он работает, весьма различны по своей культуре и взглядам на жизнь. И в силу этого их реакция на один и тот же стиль руковод­ства может оказаться далеко не однозначной (см: Кри­чевский, Рыжак, 1985).

В частности, чем ниже квалификация и культура работника, тем легче навязать ему же­сткий управленческий стиль и даже, более того, вызвать удовлетворение этим стилем.

Кроме того предпочтение людьми определенного управленческого стиля может быть вызвано их принад­лежностью к тому или иному личностному типу. Возьмем, к примеру, так называемый авторитарный тип личности, характеризующийся политическим и религиоз­ным консерватизмом, эмоциональной сухостью, неприя­тием гуманитарных ценностей, противодействием пере­менам, тяготением к власти и т. п. (Adomo et al., 1950).

Из литературы (Stogdill, 1974) известно, что люди подо­бного личностного склада предпочитают, как правило, руководителей директивного стиля, испытывая удовлетворение от их действий.

Таким образом, мы можем сделать вывод, что руководителю необходимо уметь гибко использовать те или иные стили управления. Вопрос о том, в каких именно элементах управленческой деятельности наиболее желательны черты того или иного стиля становится наиболее интересным и актуальным при рассмотрении вопросов, связанных с эффективностью управления организацией в целом, и эффективность управления конфликтами в организации в частности.

Выше подчеркивалось, насколько важно руководите­лю уметь гибко использовать соответствующие стили. На наш взгляд, должны существовать некие ключевые элементы организационной практики, возможно, тесно сопряженные с определенной менед­жерской ролью, в отношении которых от руководителя требуется немалая твердость и, если так сложатся обсто­ятельства, директивность.

2.2.Руководитель в разрешении организационных конфликтов

Руководитель согласно своей роли находится обычно в центре конфликта в той части организации, которой он руководит, поэтому разрешает конфликты доступными ему средствами.  Поэтому управление конфликтами является одной из функций руководителя.  Существует достаточно много методов управления конфликтами. Укрупнено их можно представить в виде нескольких групп, каждая из которых имеет свою область применения:

1.  Внутриличностные методы заключаются в умении правильно организовать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны другого человека. Некоторые авторы предлагают использовать способ «я-высказывание», т.е. способ передачи другому лицу вашего отношения к определенному предмету, без обвинений и требований, но так, чтобы другой человек изменил свое отношение.

Этот способ помогает человеку удержать свою позицию, не превращая другого в своего врага. «Я-высказывание» может быть полезно в любой обстановке, но оно особенно эффективно, когда человек рассержен, раздражен, недоволен. Следует сразу оговориться, что применение данного подхода требует навыков и практики, но это бывает оправданным в дальнейшем. «Я-высказывание» построено так, чтобы позволить высказать личности свое мнение о создавшейся ситуации, выразить свои положения. Оно особенно полезно, когда человек хочет передать что-то другому, но не хочет, что бы тот воспринял это негативно и перешел бы в атаку. [Автор: Татьяна Павловна Aвдyлoвa, кандидат психологических наук, доцент кафедры возрастной психологии Mосковского государственного педагогического университета. Выражение чувств и «я-высказывания» http://www.elitarium.ru/2011/05/03/vyrazhenie_ja_vyskazyvanija.html]

2.  Структурные методы, т.е. методы воздействия преимущественно на организационные конфликты, возникающие из-за неправильного распределения полномочий, организации труда, принятой системы стимулирования и т.д. К таким методам относятся: разъяснение требований к работе, координационные и интеграционные механизмы, общеорганизационные цели, использование систем вознаграждения.

Разъяснение требований к работе является одним из эффективных методов управления и предотвращения конфликтов. Каждый специалист должен четко представлять, какие результаты от него требуются, в чем состоят его обязанности, ответственность, пределы полномочий, этапы работы. Метод реализуется в виде составления соответствующих должностных инструкций (описаний должности), распределения прав и ответственности по уровням управления.

Координационные и интеграционные механизмы. Это еще один метод управления конфликтной ситуацией. Один из самых распространенных механизмов — цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-либо вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общем у начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный знает, чьи решения он должен исполнять. Не менее полезны средства интеграции, такие как межфункциональные группы, целевые группы, межотдельские совещания. Например, когда в одной из компаний назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями — отделом сбыта и производственным отделом — то была организована промежуточная служба, координирующая объемы заказов и продаж.

Общеорганизационные комплексные цели. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. Идея, лежащая в основе этой методики — направить усилия всех участников на достижение общей цели.

Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтом, оказывая влияние на людей для избежания дисфункциональных последствий. Люди, вносящие свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим организациям и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

3.  Межличностные стили разрешения конфликтов

Уклонение. Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Его позиция — не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы.

Сглаживание. При таком стиле человек убежден, что не стоит сердиться , потому, что «мы все- одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». Такой «сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта, апеллируя к потребности в солидарности. Но при этом можно забыть о проблеме, лежащей в основе конфликта. В результате может наступить мир и покой, но проблема останется, что в конечном итоге произойдет «взрыв».

Принуждение. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других, обычно ведет себя агрессивно, для влияния на других пользуется властью путем принуждения. Такой стиль может быть эффективен там, где руководитель имеет большую власть над подчиненными, но не может подавить инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будет принято неверное решение, так как представлена только одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у молодого и более образованного персонала.

Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность, что часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной проблеме, может сократить время поиска альтернатив.

Решение проблемы. Данный стиль — признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто использует такой стиль, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения. Данный стиль является наиболее эффективным в решении проблем организации.

Переговоры представляют широкий аспект общения, охватывающий многие сферы деятельности индивида. Как метод решения конфликтов переговоры представляют собой набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых решений для конфликтующих сторон.

Для того чтобы переговоры стали возможными, необходимо выполнение определенных условий:

— существование взаимозависимости сторон, участвующих в конфликту;

— отсутствие значительного различия в возможностях (силе) субъектов конфликта;

— соответствие стадии развития конфликта возможностям переговоров;

— участие в переговорах сторон, которые реально могут принимать решения в сложившейся ситуации.

Каждый конфликт в своем развитии проходит несколько этапов. На некоторых из них переговоры могут быть не приняты, так как еще рано, а на других будет уже поздно их начинать, и тогда возможны только ответные агрессивные действия.

Считается, что переговоры целесообразно вести только с теми силами, которые имеют власть в сложившейся ситуации и могут повлиять на исход события. Можно выделить несколько групп, чьи интересы затрагиваются в конфликте:

— первичные группы — затронуты их личные интересы, они сами участвуют в конфликте, но не всегда от этих групп зависит возможность успешного ведения переговоров.

— вторичные группы — затронуты их интересы, но эти силы не стремятся к открытому проявлению своей заинтересованности, их действия скрыты до определенного времени. Могут существовать еще и третьи силы, также заинтересованные в конфликте, но еще более скрытые.

Правильно организованные переговоры проходят последовательно несколько стадий:

— подготовка к началу переговоров (до открытия переговоров);

— предварительный выбор позиции (первоначальные заявления участников об их позиции в данных переговорах);

— поиск взаимоприемлемого решения (психологическая борьба, установление реальной позиции оппонентов);

— завершение (выход из возникшего кризиса или переговорного тупика).

— Для снижения интенсивности и разрешения конфликтов могут быть использованы методы, связанные:

— с усилением административного давления (давления власти) на конфликтующих со стороны высшего руководства;

— с изменением порядку расходования или перераспределением ресурсов;

— с изменением в технологиях производства или декомпозиции (разделении) технологий и их распределении между структурными подразделениями;

— с изменением структуры организации с последующим перераспределением функций (в том числе объединением или разделением подразделений на части);

— с введением специального интеграционного звена: общий руководитель, куратор и т.п.

Управляющий в состоянии существенно повысить шансы совместного разрешения конфликтов, если при обсуждении конфликтов своим поведение он дает понять, что он считает конструктивные конфликты нормальным явлением и, участвуя в их решении, выступает не в качестве доминирующей силы, а на равных со всеми основаниях.

Приведенный ниже перечень правил дает ориентиры для линии поведения, которая противодействует возникновению конфликтов.

Основные правила:

— признать друг друга;

— слушать не перебивая;

— демонстрировать понимание роли другого;

— выяснить, как другой воспринимает конфликт, как он себя при этом чувствует;

— четко формулировать предмет обсуждения;

— устанавливать общие точки зрения;

— выяснить, что вас разъединяет;

— после этого снова описать содержание конфликта;

— искать общее решение;

— принять общее «коммюнике».

Общие рекомендации руководителю по разрешению конфликтной ситуации могут быть сведены к следующему.

1. Признать существование конфликта, т.е. признать наличие противоположных целей, методов у оппонентов, определить самих этих участников. Практически эти вопросы не так просто решить, бывает достаточно сложно сознаться и заявить вслух, что ты находишься в состоянии конфликта с сотрудником по какому-то вопросу. Иногда конфликт существует уже давно, люди страдают, а открытого признания его нет, каждый выбирает свою форму поведения и воздействия на другого, однако совместного обсуждения и выхода из создавшейся ситуации не происходит.
2. Определить возможность переговоров. После признания наличия конфликта и невозможности его решения «с ходу» целесообразно договориться о возможности проведения переговоров и уточнить, каких именно переговоров: с посредником или без него и кто может быть посредником, равно устраивающим обе стороны.
3. Согласовать процедуру переговоров. Определить, где, когда и как начнутся переговоры, т.е. оговорить сроки, место, процедуру ведения переговоров, время начала совместной деятельности.
4. Выявить круг вопросов, составляющих предмет конфликта. Основная проблема состоит в том, чтобы определить в совместно используемых терминах, что является предметом конфликта, а что нет. Уже на этом этапе вырабатываются совместные подходы к проблеме, выявляются позиции сторон, определяются точки наибольшего разногласия и точки возможного сближения позиций.
5. Разработать варианты решений. Стороны при совместной работе предлагают несколько вариантов решений с расчетом затрат по каждому из них, с учетом возможных последствий.
6. Принять согласованное решение. После рассмотрения ряда возможных вариантов, при взаимном обсуждении и при условии, что стороны приходят к соглашению, целесообразно это общее решение представить в письменном виде: коммюнике, резолюции, договоре о сотрудничестве и др. В особо сложных или ответственных случаях письменные документы составляются после каждого этапа переговоров.
7. Реализовать принятое решение на практике, если процесс совместных действий заканчивается только принятием проработанного и согласованного решения, а дальше ничего не происходит и не меняется, то такое положение может явиться детонатором других, более сильных и продолжительных конфликтов. Причины, вызвавшие первый конфликт, не исчезли, а только усилились невыполненными обещаниями. Повторные переговоры проводить будет намного сложнее.

3. Эмперическое исследование роли руководителя в разрешении организационных конфликтах в учреждениях

3.1 Описание методик

Совместно с сотрудниками психологической лаборатории ИК-2 была разработана анкета, которую необходимо было заполнить сотрудникам данной исправительной колонии. Анкета состояла из вопросов, касающихся оценки личностных качеств руководителей различных отделов.

В ходе анкетирования изучались такие важные управленческие качества руководителей как: принятие решений, волевые качества, поведение в кризисных ситуациях, коммуникативные способности и навыки формирования трудового коллектива.

В исследовании сотрудники оценивали следующих руководителей подразделения:

1. Начальника учреждения — полковника внутренней службы (Испытуемый № 1)
2. Заместителя начальника по Б и ОР — подполковника внутренней службы (Испытуемый № 2)
3. Заместителя начальника по охране — подполковника внутренней службы (Испытуемый № 3)
4. Заместителя начальника по К и ВР – подполковника внутренней службы (Испытуемый № 4)
5. Заместителя начальника по ЛПР – полковника внутренней службы (Испытуемый № 5)
6. Заместителя начальника по тылу – подполковника внутренней службы (Испытуемый № 6)
7. Заместителя начальника по производству – подполковника (Испытуемый № 7)

В основу анкеты лег метод экспертных оценок.

Основные понятия метода экспертных оценок

Эксперты (от латинского «expertus» — опытный) – это лица, обладающие знаниями и способные высказать аргументированное мнение по изучаемому явлению.

Процедура получения оценок от экспертов называется экспертизой.

Метод экспертных оценок включает в себя три составляющие.

1. Интуитивно-логический анализ задачи. Строится на логическом мышлении и интуиции экспертов, основан на их знании и опыте. Этим объясняется высокий уровень требований, предъявляемых к экспертам.

2. Решение и выдача количественных или качественных оценок. Эта процедура представляет собой завершающую часть работы эксперта. Им формируется решение по рассматриваемой проблеме и дается оценка ожидаемых результатов.

3. Обработка результатов решения. Полученные от экспертов оценки должны быть обработаны с целью получения итоговой оценки проблемы. В зависимости от поставленной задачи изменяется количество выполняемых на этом этапе расчетных и логических процедур. Для обеспечения оперативности и минимизации ошибок на данном этапе целесообразно использование вычислительной техники.

В условиях недостаточно полной и недостоверной информации методы экспертных оценок дают вполне приемлемые результаты. В настоящее время, характеризующееся ускорением научно-технического прогресса, появлением новых проблем организационного, технического, экономического, социально-психологического плана, сфера применения метода расширяется.

Для решения подобных задач могут использоваться различные формы проведения экспертизы:

• дискуссия;
• анкетирование;
• интервьюирование;
• «мозговой штурм»;
• совещание;
• деловая игра и др.

Иногда различные формы используются в комплексе.

Нами была выбрана такая форма проведения экспертизы как массовое анкетирование.

Анкетирование — письменная форма опроса, осуществляющаяся, как правило, заочно, т.е. без прямого и непосредственного контакта интервьюера с респондентом.

3.2 Характеристика выборки

Всего в исследование участвовало 108 человек.

По результатам исследования можно сделать следующие выводы:

Большую часть участников исследования составили мужчины – 53%,

женщины – 46%

Возраст

• от 36 — 45 лет – 34%;
• 26-35 лет – 31%;
• 18-25 лет – 22%;
• старше 45 лет – 11%;

Стаж работы

• более 10 лет – 11%;
• от 1 до 3 лет – 19%;
• от 3 до 7 лет – 28%;
• от 7 – 10 лет – 19%
• до года – 18%

Образование

• средне специальное образование -37 %
• среднее -24%
• высшее – 21%
• незаконченное высшее – 15%

Для коллектива характерно:

• взаимная требовательность, прямота в общении — 13%
• отношения сотрудничества, взаимопомощи и поддержки – 8%:
• своевременность и объективность разрешения конфликтных ситуаций – 8%
• для членов коллектива характерны беспринципность , лесть, угодничество – 8%;
• конфликтность в отношениях, взаимные антипатии – 11%;
• распространение слухов друг о друге – 19%;
• пассивность и безынициативность в решении поставленных задач – 8%;
• чувство взаимной доброжелательности – 7%

3.3 Обработка и анализ результатов

Следует отметить, что в целом управленческие качества всех руководителей сотрудники оценили как выраженные на достаточно высоком уровне, при том, что не все сотрудники оценивали всех руководителей.

Такое качество, как: самостоятельность в оценке ситуации, в блоке принятие решений, сотрудники оценили как одно из достаточно сильно выраженных качеств по сравнению с другими составляющими данного блока у всех руководителей, кроме заместителя начальника по К и ВР, у данного руководителя в этом блоке как наиболее выраженное качество указали восприимчивость к новой информации, к изменениям.

Так же в данном блоке у двух руководителей, занявших лидирующую позицию по среднему баллу управленческих качеств:

Начальник	Зам по Б и ОР	Зам по охране	Зам по К и ВР	Зам по ЛПР	Зам по тылу	Зам по производству
4,65	4,35	4,28	4,31	4,33	4,46	4,22

По сравнению с другими более сильно выражены такие качества как: умение правильно оценивать ситуацию и увидеть главное.

Лидерские качества наименее выражены у заместителей: по производству и по К и ВР. Наиболее выражены у начальника и заместителя по тылу.

Достаточно на высоком уровне сотрудниками оценены такие качества как ответственность (добросовестно относится к выполнению своих обязанностей) у всех руководителей.

В блоке поведение в кризисных ситуациях как наиболее выраженные оценены следующие качества способность сохранять самообладание в сложных ситуациях, выносливость и работоспособность – начальник, заместители по: Б и ОР, тылу.

В блоке коммуникативных качеств тактичность и в общение уважение мнения других людей наиболее выражено по сравнению с другими руководителями у начальника, заместителя по тылу. Менее выражено данное качество у заместителя по охране.

В блоке формирование коллектива на достаточно высоком уровне по сравнению с другими руководителями выражены: авторитетность в коллективе, способность найти индивидуальный подход в работе с людьми у начальника учреждения и заместителя по тылу. Меньшим авторитетом в коллективе по мнению большинства сотрудников пользуется заместитель начальника по К и ВР. Такое качество как умение найти индивидуальный подход в работе с людьми наименее выражено у заместителя по охране.

Испытуемый № 1

1. Принятие решений в целом оценивается на 4,62 балла, т.е. данное качество выражено достаточно сильно.

2. Волевые качества в целом оцениваются на 4,72 балла, т.е. выражены сильно. Из составляющих данного качества одно оценено чуть ниже других: требовательность к себе —4,66. При этом такое качество как: ответственен ( добросовестно выполняет свои обязанности) оценили как самое выраженное качество – 4,77.

3. Поведение в кризисных ситуациях в целом оценивается на 4,65 балла, т.е. выражено достаточно сильно. Из составляющих этого качества чуть ниже оценивается готовность к оправданному риску. Выше других качеств оценивается выносливость, работоспособность.

4. Коммуникативные качества в целом оценены на 4,61 балла, т.е. выражено достаточно сильно.

5. Формирование коллектива в целом оценивается на 4,62 балла, т.е. выражено достаточно сильно. Самой выраженной составляющей, входящей в данную категорию является авторитетность в коллективе – 4,74 . Менее выраженным качеством является забота о квалификации.

Рекомендуется: так как в целом по всем составляющим управленческих качеств набраны баллы выше уровня «сильно выражено», в целом рекомендуется придерживаться выбранного стиля руководства и по возможности обратить внимание на те качества, которые по сравнению с другими незначительно ниже оценены сотрудниками: готовность к оправданному риску, способность предвидеть последствия принимаемых решений, забота о квалификации.

Испытуемый № 2

1. Принятие решений в целом оценивается на 4,35 балла, т.е. выражено достаточно сильно. Все составляющие данного управленческого качества оценены приблизительно одинаково. Чуть ниже других оценивается умение конструктивно использовать опыт коллектива в принятии решений. Самым сильным качеством данной категории указывается самостоятельность в оценке ситуации.

2. Волевые качества в целом оцениваются на 4,44 балла, т.е. выражены достаточно сильно. Из составляющих данного качества чуть ниже других оценены: лидерские качества и требовательность к себе. Самым сильным качеством данной категории указывается требовательность к другим.

3. Поведение в кризисных ситуациях в целом оценивается на 4,40 балла, т.е. выражено достаточно сильно. Из составляющих этого качества чуть ниже оценивается умение найти нужный стиль руководства. Выше других качеств оценивается выносливость, работоспособность.

4. Коммуникативные качества в целом оценены на 4,27 балла, т.е., выражены достаточно сильно. Из составляющих этого качества чуть ниже оценивается: правильно оценивает потенциал подчиненных, и создает условия для его реализации. Самым сильно развитым качеством, входящим в данную категорию является умение разбираться в людях и верно понимать мотивы их поведения.

5. Формирование коллектива в целом оценивается на 4,32 балла, т.е., выражено достаточно сильно. Ниже всего оценены способность находить индивидуальный подход в работе с людьм, заботится об охране и технике безопасности, подчиненных, умеет распределить задания с учетом опыта, квалификации, возраста и др. особенностей подчиненных. Самым сильным качеством, входящим в данную категорию указывается умение использовать потенциал коллектива для достижения поставленных задач.

Рекомендуется: Обратить внимание на качества входящие в такие блоки как: коммуникативные качества (4,27) и формирование коллектива (4,32), качества выражены на достаточно высоком уровне, но по сравнению с качествами других блоков незначительно ниже.

Испытуемый № 3

1. Принятие решений в целом оценивается на 4,23 балла, т.е. хорошо выражено. Все составляющие данного управленческого качества оценены приблизительно одинаково. Чуть ниже других оцениваются умение конструктивно использовать опыт коллектива в принятии решений.

2. Волевые качества в целом оцениваются на 4,39 балла, т.е. выражены достаточно сильно. Из составляющих данного качества чуть ниже других оценены: лидерские качества. Самым сильным качеством данной категории указывается требовательность к другим.

3. Поведение в кризисных ситуациях в целом оценивается на 4,28 балла, т.е. хорошо выражено. Из составляющих этого качества чуть ниже оценивается умение найти нужный стиль руководства. Выше других качеств оценивается выносливость, работоспособность.

4. Коммуникативные качества в целом оценены на 4,23 балла, т.е. выражены достаточно хорошо. Из составляющих этого качества чуть ниже оценивается умение разбираться в людях, понимать мотивы их поведения.

5. Формирование коллектива в целом оценивается на 4,28 балла, т.е. хорошо выражено. Из составляющих этого качества ниже всего оцениваются забота о квалификации, способность найти индивидуальный подход в работе с людьми. Самым сильным составляющим, входящим в данную категорию указывается забота об охране и технике безопасности труда подчиненных.

Рекомендуется: Обратить внимание на те качества, которые сотрудники оценили, как менее всего выраженные по сравнению с другими: умение конструктивно использовать опыт коллектива в принятии решений; умение разбираться в людях, понимать мотивы их поведения.

Испытуемый № 4

1. Принятие решений в целом оценивается на 4,32 балла, т.е. выражено достаточно сильно. Все составляющие данного управленческого качества оценены приблизительно одинаково. Чуть ниже других оцениваются6 способность предвидеть последствия принимаемых решений; умение конструктивно использовать опыт коллектива в принятии решений. Самым сильным качеством данной категории указывается восприимчивость к новой информации, к изменениям.

2. Волевые качества в целом оцениваются на 4,34 балла, т.е. выражены достаточно сильно. Из составляющих данного качества ниже других оценены: лидерские качества – 4,19 балла. Самыми сильными качествами в данной категории указываются требовательность к другим, ответственность (добросовестно выполняет свои обязанности).

3. Поведение в кризисных ситуациях в целом оценивается на 4,30 балла, т.е. выражено достаточно сильно. Из составляющих этого качества чуть ниже оцениваются умение найти нужный стиль руководства, способность организовать работу коллектива в сложных ситуациях. Выше других качеств оценивается выносливость, работоспособность.

4. Коммуникативные качества в целом оценены на 4,30 балла, т.е., выражены достаточно сильно. Из составляющих этого качества чуть ниже оценивается справедливость в оценке результатов работы подчиненных. Самым сильно развитым качеством, входящим в данную категорию является умение слушать и располагать к общению.

5. Формирование коллектива в целом оценивается на 4,30 балла, т.е., выражено достаточно сильно. Ниже всего оценены: авторитетность в коллективе, умение поддержать в коллективе дисциплину труда. Самым сильным качеством, входящим в данную категорию указывается забота о квалификации.

Рекомендуется: Обратить внимание на те качества, которые сотрудники оценили, как менее всего выраженные по сравнению с другими:

Наделен качествами лидера;

Авторитетен в коллективе.

Испытуемый № 5

1. Принятие решений в целом оценивается на 4,30 балла, т.е. выражено достаточно сильно. Все составляющие данного управленческого качества оценены приблизительно одинаково. Чуть ниже других оценивается умение конструктивно использовать опыт коллектива в принятии решений. Самым сильным качеством данной категории указывается самостоятельность в оценке ситуации.

2. Волевые качества в целом оцениваются на 4,35 балла, т.е. выражены достаточно сильно Из составляющих данного качества чуть ниже других оценены качества лидера. Самым сильным качеством данной категории указывается ответственность (добросовестно выполняет свои обязанности).

3. Поведение в кризисных ситуациях в целом оценивается на 4,32 балла, т.е. выражено достаточно сильно. Из составляющих этого качества чуть ниже оценивается готовность к оправданному риску. Выше других качеств оценивается выносливость, работоспособность.

4. Коммуникативные качества в целом оценены на 4,32 балла, т.е., выражены достаточно сильно. Из составляющих этого качества чуть ниже других оценивается справедливость в оценке результатов работы подчиненных. Самым сильно развитым качеством, входящим в данную категорию является умение разбираться в людях и верно понимать мотивы их поведения.

5. Формирование коллектива в целом оценивается на 4,33 балла, т.е., выражено достаточно сильно. Ниже всего оценено умеет распределить задания с учетом опыта, квалификации, возраста и др. особенностей подчиненных. Самым сильным качеством, входящим в данную категорию указывается забота о охране и технике безопасности подчиненных.

Рекомендуется: Обратить внимание на те качества, которые сотрудники оценили, как менее всего выраженные по сравнению с другими:

Наделен качествами лидера;

Готовность к оправданному риску.

Испытуемый № 6

1. Принятие решений в целом оценивается на 4,45 балла, т.е. данное качество выражено достаточно сильно Только одно качество оценено чуть ниже других: способность конструктивно использовать опыт коллектива в принятии решений. Выше всего оценено умение правильно оценивать ситуацию и увидеть главное – 4,54 балла.

2. Волевые качества в целом оцениваются на 4,52 балла, т.е. выражены достаточно сильно. Из составляющих данного качества одно оценено чуть ниже других: наличие качеств лидера. Выше всего оценено такое качество как ответственен (добросовестно выполняет сои обязанности).

3. Поведение в кризисных ситуациях в целом оценивается на 4,47 балла, т.е. выражено достаточно сильно. Из составляющих этого качества чуть ниже оценивается способность организовать работу коллектива в сложных ситуациях Выше других качеств оценивается выносливость, работоспособность.

4. Коммуникативные качества в целом оценены на 4,43 балла, т.е. выражены достаточно сильно. Из составляющих данного качества одно оценено чуть ниже других: правильно оценивает потенциал подчиненных и создает условия для его реализации. Выше всего оценено: тактичен в общении уважает мнения людей.

5. Формирование коллектива в целом оценивается на 4,42 балла, т.е. выражено достаточно сильно. Самым сильным составляющим, входящим в данную категорию указывается авторитетен в коллективе – 4,52 балла. Менее выраженным качеством, по сравнению с другими является умение использовать потенциал коллектива для достижения поставленных задач.

Рекомендуется: Обратить внимание на те качества, которые сотрудники оценили, как менее выраженные по сравнению с другими:

способность конструктивно использовать опыт коллектива в принятии решений, способность правильно оценивать потенциал подчиненных и создавать им условия для его реализации, умение использовать потенциал коллектива для достижения поставленных задач.

Испытуемый № 7

1. Принятие решений в целом оценивается на 4,18 балла, т.е.. хорошо выражено. Ниже других оценивается умение правильно оценить ситуацию и увидеть главное. Самыми сильными качествами данной категории указываются самостоятельность в оценке ситуации, восприимчивость к новой информации, изменениям.

2. Волевые качества в целом оцениваются на 4,21 балла, т.е. хорошо выражены. Из составляющих данного качества ниже других наделен качествами лидера – 4,05 балла. Самым сильным качеством данной категории указывается требовательность к себе.

3. Поведение в кризисных ситуациях в целом оценивается на 4,20 балла, т.е. выражено достаточно сильно. Из составляющих этого качества ниже остальных оценивается способность организовать работу коллектива в сложных ситуациях. Выше других качеств оценивается выносливость, работоспособность.

4. Коммуникативные качества в целом оценены на 4,25 балла, т.е., выражены достаточно сильно. Из составляющих этого качества ниже других оценивается справедливость в оценки результатов работы подчиненных Самым сильно развитым качеством, входящим в данную категорию указывается умение разбираться в людях и верно понимать мотивы их поведения.

5. Формирование коллектива в целом оценивается на 4,24 балла, т.е. выражено достаточно сильно. Ниже всего оценена умение распределить задания с четом опыта, квалификации, возраста и др. особенностей подчиненных. Самыми сильными качествами, входящими в данную категорию указываются забота об охране и технике безопасности труда подчиненных, авторитетность в коллективе.

Рекомендуется: Обратить внимание на те качества, которые сотрудники оценили, как менее выраженные: по сравнению с другими:

способность организовать работу коллектива в сложных ситуациях, способность правильно оценить ситуацию и увидеть главное, лидерские качества.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Анкета заполняется анонимно

Оценивать управленческие качества руководителей учреждения необходимо по следующей системе баллов:

5 баллов – качество выражено очень сильно;

4 балла – качество выражено сильно;

3 балла – качество выражено средне;

2 балла – качество выражено слабо;

1 балл- качество выражено очень слабо.

Управленческие качества руководителя	Руководители
	Испытуемый № 1	Испытуемый № 2	Испытуемый № 3	Испытуемый № 4	Испытуемый № 5	Испытуемый № 6	Испытуемый № 7
1. Принятие решений	—	—	—	—	—	—	—
Умеет правильно оценивать ситуацию и увидеть главное
Самостоятелен в оценке ситуации
Способен предвидеть последствия принимаемых решений
Восприимчив к новой информации, к изменениям
Конструктивно использует опыт коллектива в принятии решений
2. Волевые качества	—	—	—	—	—	—	—
Ответственен (добросовестно выполняет обязанности)
Настойчив (способен доводить начатое дело до конца)
Наделен качествами лидера
Требователен к себе
Требователен к другим
3. Поведение в кризисных ситуациях	—	—	—	—	—	—	—
Способен сохранять самообладание в сложных ситуациях
Умеет найти нужный стиль руководства
Готов к оправданному риску
Способен организовать работу коллектива в сложных ситуациях
Вынослив и работоспособен
4.Коммуникативные качества	—	—	—	—	—	—	—
Правильно оценивает потенциал подчиненных и создает условия для его реализации
Справедлив в оценке результатов работы подчиненных
Тактичен в общении, уважает мнения людей
Умеет слушать и располагает к общению
Разбирается в людях и верно понимает мотивы их поведения
5. Формирование коллектива	—	—	—	—	—	—	—
Заботится об охране и технике безопасности труда подчиненных
Умеет использовать потенциал коллектива для достижения поставленных задач
Авторитетен в коллективе
Заботится о квалификации
Умеет распределять задания с учетом опыта, квалификации, возраста и др. особенностей подчиненных
Умеет поддерживать в коллективе дисциплину труда
Способен найти индивидуальный подход в работе с людьми

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Сводная таблица рейтинговых показателей

Управленческие качества руководителя	Баллы
	Испытуемый № 1	Испытуемый № 2	Испытуемый № 3	Испытуемый № 4	Испытуемый № 5	Испытуемый № 6	Испытуемый № 7
1. Принятие решений	4,62	4,35	4,23	4,32	4,30	4,45	4,18
Умеет правильно оценивать ситуацию и увидеть главное	4,66	4,37	4,23	4,34	4,32	4,54	4,13
Самостоятелен в оценке ситуации	4,65	4,39	4,25	4,29	4,33	4,52	4,20
Способен предвидеть последствия принимаемых решений	4,56	4,35	4,25	4,28	4,26	4,44	4,16
Восприимчив к новой информации, к изменениям	4,62	4,37	4,24	4,39	4,32	4,45	4,20
Конструктивно использует опыт коллектива в принятии решений	4,63	4,26	4,17	4,28	4,25	4,32	4,19
2. Волевые качества	4,72	4,44	4,39	4,34	4,35	4,52	4,21
Ответственен (добросовестно выполняет обязанности)	4,75	4,43	4,41	4,42	4,43	4,59	4,29
Настойчив (способен доводить начатое дело до конца)	4,73	4,47	4,44	4,38	4,36	4,52	4,19
Наделен качествами лидера	4,72	4,39	4,25	4,19	4,24	4,44	4,05
Требователен к себе	4,66	4,37	4,32	4,31	4,32	4,48	4,29
Требователен к другим	4,74	4,53	4,52	4,42	4,42	4,57	4,24
3. Поведение в кризисных ситуациях	4,65	4,40	4,28	4,30	4,32	4,47	4,20
Способен сохранять самообладание в сложных ситуациях	4,68	4,45	4,27	4,28	4,35	4,48	4,22
Умеет найти нужный стиль руководства	4,69	4,32	4,26	4,25	4,32	4,44	4,16
Готов к оправданному риску	4,52	4,35	4,24	4,28	4,21	4,45	4.19
Способен организовать работу коллектива в сложных ситуациях	4,67	4,37	4,24	4,25	4,31	4,43	4,15
Вынослив и работоспособен	4,73	4,51	4,38	4,45	4,42	4,55	4,26
4. Коммуникативные качества	4,61	4,27	4,23	4,30	4,32	4,43	4,25
Правильно оценивает потенциал подчиненных и создает условия для его реализации	4,59	4,22	4,24	4,31	4,33	4,38	4,25
Справедлив в оценке результатов работы подчиненных	4,61	4,26	4,25	4,26	4,29	4,40	4,18
Тактичен в общении, уважает мнения людей	4,61	4,30	4,22	4,31	4,32	4,49	4,29
Умеет слушать и располагает к общению	4,68	4,25	4,23	4,36	4,31	4,45	4,27
Разбирается в людях и верно понимает мотивы их поведения	4,59	4,33	4,19	4,27	4,37	4,44	4,28
5. Формирование коллектива	4,62	4,32	4,28	4,30	4,33	4,42	4,24
Заботится об охране и технике безопасности труда подчиненных	4,60	4,28	4,34	4,35	4,37	4,41	4,26
Умеет использовать потенциал коллектива для достижения поставленных задач	4,61	4,37	4,26	4,31	4,31	4,38	4,25
Авторитетен в коллективе	4,74	4,37	4,27	4,22	4,32	4,52	4,26
Заботится о квалификации	4,57	4,32	4,24	4,37	4,36	4,40	4,25
Умеет распределять задания с учетом опыта, квалификации, возраста и др. особенностей подчиненных	4,60	4,28	4,25	4,27	4,31	4,41	4,20
Умеет поддерживать в коллективе дисциплину труда	4,63	4,34	4,33	4,26	4,32	4,39	4,22
Способен найти индивидуальный подход в работе с людьми	4,61	4,28	4,24	4,29	4,33	4,41	4,25
Среднее значение	4,65	4,35	4,28	4,31	4,33	4,46	4,22

51