1. Причины конфликтов «по вертикали»

Лекция: Конфликты «руководитель—подчиненный»

Учебные вопросы:

2. Предупреждение конфликтов между руководителем и подчиненным

3. Разрешение конфликтов «по вертикали»

Проблема взаимоотношений руководителей и подчиненных весьма актуальна для современной науки и практики. В центре внимания находятся вопросы эффективности управления, стиля руководства, авторитета руководителя, оптимизации социально-психологического климата в коллективе. Все они зависят от оптимизации отношений в звене «руководитель—подчиненный», т. е. от конфликтов «по вертикали».

26.1. Причины конфликтов «по вертикали»

Среди причин конфликтности отношений руководителя и подчиненного выделяют объективные и субъективные. Рассмотрим объективные причины конфликтов данного типа.

1. Субординационный характер отношений. Существует объективное противоречие между функциональной и личностной сторонамиотношений руководителя и подчиненного. Многие авторы {Д. П. Кайдалов, 1975; А. И. Китов, 1974; А. И. Панкин, 1990; А. А. Русалинова, 1978; А. Л. Свенцицкий, 1986) указывают, что в управленческой деятельности между руководителями и подчиненными имеются отношения субординации. Они характеризуются двумя сторонами: функциональной (официальной, формальной) и личностной (неофициальной, неформальной).

Первая означает объективно существующую связь между людьми, когда одни группы людей направляют деятельность подчиненных, а последние выполняют указания. Личностное содержание отношений в звене

«руководитель—подчинённый» зависит от индивидуально-психологических особенностей участников взаимодействия, их темпераментов, характеров, способностей, деловых и моральных качеств, а также взаимной симпатии или антипатии.

Противоречие в звене «руководитель—подчиненный» заложено в том, что от руководителя зависит довольно широкий диапазон жизнедеятельности подчиненного. Последний обязан выполнять указания и распоряжения начальника, т. е. подчиняться. Практически никогда не обеспечивается полное соответствие требований ролей возможностям и способам действий их исполнителей. Объективная необходимость устранения этого несоответствия и субъективное восприятие возможности его устранения неизбежно порождают конфликты. По мнению Б. С. Алишееа (1986), наибольшей конфликтностью характеризуется вертикальное взаимодействие руководителя с подчиненными. Ряд авторов указывают, что на конфликты «по вертикали» приходится 77% (А. Я. Анцупов, 1992), 60% (Я. И. Науменко, 1975), 78% (А. Л. Свенцицкий, 1986) и даже 80% (Е. Кузьмин) всех межличностных конфликтов в коллективах.

7 стр., 3114 слов

1. Конфликт в межличностных отношениях

... уступкой (преимущественно подчиненного) и только 1-2% конфликтов завершаются путем сотрудничества. В конфликтах между руководителем и подчиненным в 60% ... конфликты, межэтнические конфликты, конфликты в сфере производства, услуг, торговли. В научных подразделениях Конфликты воинских подразделений (деформация в уставных отношениях) В условиях изоляции. Семейные конфликты. Супружеские конфликты ...

2. Деятельность в системе «человек—человек» конфликтогенна по своей природе. Из пяти типов деятельности («человек—человек», «че ловек—природа», «человек—машина», «человек—знак», «человек—об раз») наиболее конфликтны профессии типа «человек—человек». Сре ди них имеются разновидности деятельности, конфликтогенные в силу особенностей взаимодействия. К ним относят педагогическую и воинскую деятельность, деятельность работников правоохранительных органов, сферы обслуживания и сферу руководства, где идет интенсивное взаимодействие людей в сочетании с решением сложных задач (А. П. Мухин, 1987).

З.Болыпая часть конфликтов по вертикали детерминирована пред-метно-деятельностным содержанием межличностных отношений. Около 96% конфликтов между руководителями и подчиненными связаны с их совместной деятельностью. На профессиональную сферу взаимоотношений приходится 88%), бытовую — 9 и общественную — 3% конфликтных ситуаций. Конфликты в профессиональной сфере связаны с обеспечением качества деятельности (39%), оценкой результатов работы (8%) и введением инноваций (6%>).

В противополож­ность конфликтам в звене «руководитель—подчиненный» конфликты «по горизонтали» чаще носят личностный характер. Они возникают из-за антипатий, неприязни друг к другу на основе несовпадения ценностей, установок, норм и принципов, хотя это не исключает организационных и деловых причин таких конфликтов.

4.Частота возникновения конфликтов «по вертикали» связана с ин­тенсивностью совместной деятельности оппонентов. На шесть месяцев, связанных с выполнением основных заданий года, проверками вышестоящими инстанциями, сдачей аттестаций, подведением итогов и т. п., приходится около 60% всех конфликтов «по вертикали». На остальное время, когда деятельность организуется обычным порядком (тоже около шести месяцев), приходится примерно 40%> конфликтов между руководителями и подчиненными. Наиболее «спокойный» месяц в отношениях руководителей и подчиненных — июнь, а наиболее «конфликтные» — май и январь.

5.Наиболее конфликтно звено «непосредственный

руководитель-подчиненный": на него приходится более 53% конфликтов. На отно­шения «прямой руководитель — подчиненный» приходится 41,7% конфликтов и 5.2% — на другие отношения подчиненности. Особенно велик удельный вес конфликтов в звеньях, где руководитель и подчиненный близки по служебному положению. По мере увеличения статусной дистанции частота конфликтов \:меныпается.

б.Разбалансированность рабочего места. Рабочим местом называют совокупность функций и средств, достаточных для их выполнения (Ф. М. Бородкин, Н. М. Коряк, 1989).

Функции отображаются в обязанностях и ответственности за их выполнение, а средства — в праве и власти. Рабочее место имеет структуру, элементы которой должны быть сбалансированы (рис. 26.1).

Функ

Сред

IIII

1

Обяз

Прав

1

i

Отве

Власт

Рис. 26.1. Структура рабочего места

Сбалансированность рабочего места означает, что его функции должны быть обеспечены средствами, и не должно быть средств, не связанных с какой-либо функцией. Обязанности и права должны быть взаимно уравновешены. Ответственность должна обеспечиваться соответствующей властью, и наоборот. Разбалансированность рабочего места ведет к возникновению конфликтов «по вертикали».

7. Рассогласованность связей между рабочими местами в организации,

которая проявляется в следующем:

а) подчиненному дают указания много начальников, и он вынужден: сам ранжировать поступившие указания по степени их важности, требовать этого от непосредственного руководителя; хвататься за

все подряд; отказываться от выполнения указаний и распоряже ний;

б) У руководителя много непосредственных подчиненных: более 7−9 человек, которыми невозможно оперативно управлять.

8.Сложность социальной и профессиональной адаптации руководителя к лолжности управленца.

9.Недостаточная обеспеченность по объективным условиям уп­равленческих решений всем необходимым для их реализации

Среди субъективных причин конфликтов в звене «р\"ководитель-подчиненный» выделяют управленческие и личностные причины. К первым относят:

• неоптимальные и ошибочные решения;

• излишнюю опеку и контроль подчиненных со стороны руководства;

• недостаточную профессиональную подготовку руководителей;

• низкий престиж труда управленцев среднего и низшего звеньев;

• неравномерность распределения служебной нагрузки среди подчиненных;

• нарушения в системе стимулирования труда. Ко вторым относят:

• низкую культуру общения, грубость;

• недобросовестное исполнение своих обязанностей подчиненными;

• стремление руководителя утвердить свой авторитет любой ценой;

• выбор начальником неэффективного стиля руководства;

• отрицательную установку руководителя по отношению к подчиненному;

• напряженные отношения между руководителями и подчиненными;

• психологические особенности участников взаимодействия (повышенная агрессивность, эмоциональная неустойчивость, тревожность, завышенная самооценка, акцентуации характера и т. д.).

26.2. Предупреждение конфликтов между руководителем и подчиненным

Практика показывает, что бесконфликтному взаимодействию руководителя с подчиненными способствуют следующие условия:

• психологический отбор специалистов в организацию;

• стимулирование мотивации к добросовестному труду;

• справедливость и гласность в организации деятельности;

• учет интересов всех лиц, которых затрагивает управленческое решение;

• своевременное информирование людей по важным для них проблемам;

• снятие социально-психологической напряженности путем проведения совместного отдыха, в том числе с участием членов семей;

• организация трудового взаимодействия по типу «сотрудничество»;

• оптимизация рабочего времени управленцев и исполнителей;

• уменьшение зависимости работника от руководителя;

• поощрение инициативы, обеспечение перспектив роста;

• справедливое распределение нагрузки между подчиненными.

Для руководителя важно правильно строить взаимоотношения с подчиненными, грамотно организовать управленческую деятельность. При этом целесообразно руководствоваться следующими правилами.

Ставьте подчиненным ясные, конкретные и выполнимые задачи

Распоряжение должно быть отдано простым, ясным языком. Не допускайте неопределенности, двусмысленности в содержании приказания. Задача должна соответствовать возможностям подчиненного.

Обеспечьте выполнение задачи всем необходимым

Предоставление подчиненному инициативы в выполнении отданного распо­ряжения не означает самоустранения начальника от обеспечения его выполнения.

Приказы, распоряжения, требовательность к подчиненному должны быть обоснованы в правовом отношении

Не идите вразрез с нормативными требованиями, не ущемляйте человече­ское достоинство.

Текущий контроль снижает вероятность возникновения конфликтов

Это происходит в связи с качеством выполнения указания, но контроль не должен превращаться в мелочную опеку.

Не спешите с однозначной оценкой результатов деятельности подчи­ненного

Если вы не уверены в том, что глубоко изучили итоги деятельности подчиненного, то лучше с оценкой не спешить.

Достигнутое подчиненным оценивайте исходя из начального положе­ния дел и успехов других работников

Это правильнее, чем основываться только на поставленной задаче.

Не стремитесь в короткий срок перевоспитать нерадивого подчинен­ного

Решительные попытки «сделать из него человека» ни к чему хорошему, кроме конфликтов, не приведут. Процесс воспитания —длительный процесс. Поэтому, проводя воспитательную работу с подчиненными, не рассчитывайте на быстрые и немедленные положительные результаты.

Критикуйте после того, как похвалите

Начав разговор с подчиненным с положительных аспектов в его работе, вы тем самым настроите его на положительное отношение к вам. Критика, исхо­дящая от вас, будет восприниматься более конструктивно.

Критикуйте и оценивайте не личность, а поступок, результаты служеб­ной деятельности

Переход на личностные оценки с использованием обобщающих формулиро­вок («Вы никогда ничего вовремя не можете выполнить», «Вы всегда отличаетесь недобросовестностью», «Вы постоянно опаздываете на работу» и т. п.) провоцирует подчиненного на конфликт.

Давая критическую оценку подчиненному, не переносите ее на всю со­циальную группу, к которой он принадлежит

В особенности это касается национальной принадлежности подчиненного, а также характеристики той социальной группы, которая значима для него.

Общаясь с подчиненным, демонстрируйте, что по своему психологиче­скому статусу вы признаете равенство между вами.

Избегайте жестких, категоричных и безапелляционных по форме оце­нок поведения и деятельности подчиненных

Чем резче обращаются к человеку, тем интенсивнее он настраивается на возможное противодействие по отношению к источнику такого обращения. Кро-[ ме того, вы можете ошибаться в даваемых оценках, а их категоричность усугубит ваш}' неправоту.

Не делайте подчиненных козлами отпущения своих управленческих ошибок

Нет таких людей, которые не ошибаются. Не бойтесь навредить своему авторитету. Честность и порядочность всегда по достоинству оцениваются людь­ми, особенно если эти качества проявляются у руководителя.

i Будьте справедливы и честны по отношению к подчиненным Помните, что люди больше всего не любят несправедливость. В конечном итоге все революции, бунты, мятежи, другие социальные потрясения и конфликты были обусловлены тем, что одна из сторон пыталась восстановить справедливость. Конечно, в понятие «справедливость» разные люди вкладывают различный смысл. Однако, как отмечал М. Аврелий, «человек должен быть «естньш и справедливым по натуре, а не по обстоятельствам».

Всеми силами боритесь с проявлениями негативных эмоций в общении с полчиненными

Гнев, злость, досада — плохие советчики при решении любой проблемы. Как \казывал Сенека, «самый сильный тот, у кого есть сила управлять самим со­бой».

Не превращайте подчиненных в «громоотвод» ваших конфликтных от­ношений с руководством

Разрядив на подчиненных свои негативные эмоции после неприятного общения с начальниками, вы стабилизируете свое внутреннее состояние. Однако тем самым вы создаете новый очаг конфликтной напряженности, но теперь — с подчиненными.

Реже наказывайте и чаще помогайте подчиненным исправлять ошибки

Такая стратегия в будущем даст хорошие результаты: меньше проступков — меньше конфликтов, меньше наказаний — меньше проблем. Уважайте права подчиненных

Даже работник, плохо выполняющий служебные обязанности, имеет вполне определенные права как гражданин. При любой степени вины за проступок подчиненный будет защищать свои права даже посредством конфликта.

Критикуя подчиненного, указывайте возможные пути исправления ошибок и просчетов.

Как справедливо заметил Плутарх, «найти ошибку легко, трудности начинаются тогда, когда пытаешься ее исправить».

26.3. Разрешение конфликтов «по вертикали»

В повседневной жизни не всегда удается предупредить конфликты «по вертикали». Для руководителя важно знать, что способствует конструктивному разрешению конфликтов с подчиненными.

Руководителю необходимо заинтересовать подчиненного в том реше­нии конфликта, которое он предлагает

Изменить мотивацию поведения подчиненного можно различными способа­ми — от разъяснения неправильности его позиции до предложения определенных уступок, если руководитель в чем-то неправ.

Аргументируйте свои требования в конфликте

Настойчивость в требованиях к подчиненному следует подкрепить правовыми нормами.

Умейте слушать подчиненных в конфликте

Руководитель иногда принимает неверное решение из-за отсутствия необхо­димой информации. Ее мог бы дать подчиненный, однако руководитель не удосуживается выслушать его, что затрудняет разрешение конфликта.

Вникайте в заботы подчиненного

Многие конфликты «по вертикали» возникают из-за неупорядоченности деятельности подчиненного, восприятия им нагрузки как чрезмерной.

Без особой нужды руководителю не стоит идти на эскалацию конфлик­та с подчиненным

После обострения конфликта его сложно разрешать, так как ухудшаются межличностные отношения, растет уровень негативных эмоций, снижается сте­пень правоты оппонентов в результате взаимной грубости.

Повышение голоса в конфликтном диалоге с подчиненным — не лучший аргумент

Как показывают исследования, в 30% конфликтов с подчиненными руководители допускают грубость, срываются на крик и т. п. Грубость — признак того, что руководитель не владеет ситуацией и собой. Слово — основное средство воздействия на подчиненного, использовать его нужно для разрешения конф­ликта, а не его обострения.

Переход с «вы» на «ты» является фактическим унижением подчинен­ного Это дает ему моральное право ответить тем же. При разрешении конфликта важно соблюдать служебную дистанцию по отношению к подчиненному, об­ращаться к нему на «вы».

Если руководитель прав, то ему целесообразно действовать спокойно, опираясь на должностной статус

Спокойствие руководителя, его уверенность в себе усиливают в глазах под­чиненного справедливость требований начальника.

Используйте поддержку вышестоящих руководителей и общественно­сти

Это необходимо в ситуации неуступчивости подчиненного и правоты руководителя. Важно, чтобы поддержка была направлена не на усиление давления на подчиненного, а на решение противоречия (рис. 26.2).

Рис. 26.2. Стратегия поддержки руководителя в конфликте «по вертикали» Не злоупотребляйте должностным положением

Должностное положение — солидное преимущество в конфликте с подчи­ненным. Неопытные руководители для разрешения конфликта в свою пользу используют такие способы воздействия на оппонента, как увеличение его рабочей нагрузки, создание ему неудобств, сложностей, применение дисциплинарных санкций и т. п. Такие действия озлобляют подчиненного, делают его неуступчивым, затрудняют разрешение конфликта.

Не затягивайте конфликт с подчиненным

Помимо потери рабочего времени длительные конфликты чреваты взаимными обидами и, как следствие, потерей преимуществ правого в конфликте. С увеличением длительности конфликта возрастает вероятность победы подчи­ненного и уменьшается такая вероятность для руководителя (А. И. Шипилов, 1993).

Не бойтесь идти на компромисс

Особенно в тех случаях, когда руководитель не уверен в своей правоте. Если руководитель неправ в конфликте, то лучше его не затягивать и уступить подчиненному

Необходимо найти мужество признаться в этом самому себе, а при необходимости — извиниться перед подчиненным. Сделать это желательно один на один, указав подчиненному, что он также допустил просчеты (что обычно и бывает).

Помните, что конфликтный руководитель — это не всегда плохой руководитель

Главное — быть справедливым, требовательным к себе и к подчиненным, решать проблемы, а не просто обострять отношения.

Конфликтный руководитель — всегда неудобный руководитель

Упрочению авторитета руководителя будет способствовать его умение раз­решать предконфликтные и конфликтные ситуации неконфликтными способами.

Что касается поведения подчиненного при разрешении конфликта с руководителем, то у него, конечно, меньше возможностей по сравнению с начальником. Выполнение подчиненным ряда рекомендаций может повысить шансы на учет его интересов.

Не спешите противодействовать руководителю в конфликте. Выдержка под­чиненного может оказаться одним из преимуществ в этом противостоянии.

Если подчиненный прав, то ему необходимо стараться не уступать в главном. При необходимости можно усилить свои позиции в конфликте, обратившись за помощью к другим руководителям, коллегам по работе.

Предлагайте несколько вариантов разрешения конфликта, не настаивайте только на одном, принципиальном решении. Помните, что необходимый ко­нечный результат может быть достигнут различными способами.

Не переходите на оскорбления или резкие выражения.

Справедливость позиции в конфликте «по вертикали» не всегда дает подчи­ненному шансы на победу. Используйте слабости в позиции руководителя. Вызывайте руководителя на откровенный разговор.

Если подчиненный прав в конфликте, ему лучше обосновать свою позицию руководителю один на один, а не в присутствии других подчиненных или на со­вещании.

Будучи неправым в конфликте, лучше сразу уступить руководителю, так как он все же добьется своего.

Внимательно изучайте и учитывайте индивидуально-психологические особенности своих руководителей: это позволит с меньшими издержками разрешать конфликты с ними.

Подчиненному желательно не предлагать диаметрально противоположных решений относительно предложений руководителя.

Чем ниже нравственные качества руководителя, тем сложнее будет разрешать конфликте ним.

Выводы

1. Среди причин конфликтности отношений руководителей и подчиненных выделяют объективные и субъективные.

К объективным причинам относятся: субординационный характер отношений; высокая интенсивность взаимодействия; разбалансировка.