Роли, функции, характеристики, качества и авторитет руководителя.

Материалы по подготовке к семинару № 3

Руководитель — это лицо, которое наделено полномочиями принимать решения.

Эффективность руководства во многом определяется соответствием индивидуальных черт руководителя тем ролям и функциям, которые он призван выполнять в организации.

В наиболее общей, интегрированной форме требования к руководителю отражаются в социальных ролях, предписанных ему организацией. В литературе по руководству персоналом выделяется разное количество таких ролей. Например, американский ученый В. Ансофф указывает четыре основные роли руководителя.

Роль лидера. В данном случае имеется в виду неформальный лидер, обладающий высоким авторитетом и способностью влиять на других людей. От использования лидерских качеств во многом зависит эффективность организации.

От лидерства на 30 — 35% зависит отдача персонала.

Роль администратора. Эта роль предполагает способность руководителя контролировать положение дел, принимать решения и добиваться их реализации, организовывать и координировать действия подчиненных, обеспечивать порядок, соблюдение правовых и административных норм и распоряжений.

Роль планировщика. Главные задачи этой роли — оптимизация будущей деятельности организации посредством анализа тенденций изменений, как самой организации, так и окружающей ее среды; определение управленческих альтернатив и выбор наилучших из них, концентрация ресурсов на главных направлениях деятельности организации. Планировщик должен иметь аналитический склад ума, быть методичным в работе и ориентироваться на будущее;

Роль предпринимателя. Выступая в этой роли, руководитель должен быть экспериментатором, находить новые виды деятельности, нестандартные решения, наиболее соответствующие ситуации, должен быть готовым к определенному предпринимательскому риску, при этом всячески минимизируя его.

Основываясь на соответствующих разработках П. Шеттгена, Й. Хентце и др., Е.П. Голландера, можно выделить следующие функции руководителя:

Социальные роли руководителя детализируются и проявляются в его функциях:

· оценка ситуации, разработка, обоснование и постановка целей;

10 стр., 4743 слов

Роль личности руководителя в организации совместной деятельности

... руководителя Важной подструктурой личности руководителя являются его организационные способности. Организация и управление производством только одна из сфер деятельности руководителя, другая - организация ... организации. Обязательными элементами профессиональной компетенции руководителей стали знания и опыт решения ... них, личность играет определяющую роль в формировании стиля руководства, ...

· определение и подготовка мероприятий по достижению целей;

· координация деятельности сотрудников в соответствии с общими целями;

· контроль за персоналом и соответствием результатов его деятельности поставленным задачам;

· организация деятельности сотрудников;

· интерактивное, контактное взаимодействие (коммуникация) — деловое общение с целью получения информации, консультирования, оказания помощи и т. п.;

· формирование системы стимулирования сотрудников и их мотивация;

· предотвращение и разрешение конфликтов;

· распространение специфических для организации ценностей и норм;

· забота о подчиненных и обеспечение их лояльности;

· формирование сплоченного коллектива и поддержание его дееспособности.

Как видно из приведенного перечня функций руководителя, они значительно различаются по своей сложности и объему деятельности и частично пересекаются.

Рассмотрим основные характеристики руководителя.

Биологические и социально-экономические характеристики руководителя отличает преимущественно объективный, т. е. не зависимый от его сознания и психики, характер. Биологические и социально-экономические качества относятся к числу прирожденных или передаваемых по наследству. В первую очередь это относится к таким демографическим параметрам, как пол и возраст, а в определенной степени и здоровье. Наиболее общей характеристикой руководителей, по которой они делятся на две явно неодинаковые по численности группы, является пол.

Традиционно исследования в области руководства персоналом ориентировались на мужчину-руководителя, считали это своего рода стандартом, поскольку именно мужчины во все времена явно доминировали среди руководителей, как в государственной службе, так и в бизнесе. В последние десятилетия особенности поведения женщин в организации, стали объектом ряда специальных исследований.

11 стр., 5324 слов

Психологическое консультирование руководителя, сотрудника.

... других определяющих показателей деятельности организации.   Психологическое консультирование руководителя, сотрудника.   ... характеристика состояния коллектива.   Благоприятный социально-психологический климат характеризуют оптимизм, радость общения, ... деятельности образовательных учреждений в этом направлении. 3. Руководству образовательных учреждений МВД России ориентировать деятельность ...

Для руководителей-женщин характерны большая «мягкость», «человечность», их превосходство в понимании личных проблем сотрудников, приверженность демократическому стилю руководства.

Однако большинство исследователей рассматривают их повышенную эмоциональность и личностную ориентацию в деловых отношениях как негативный фактор эффективного руководства.

Конечно, отмеченные особенности женщин-руководителей не следует рассматривать как неизбежные недостатки всех обладающих организационной властью представительниц слабого пола. История знает немало примеров, когда женщины-руководители отличались высокой степенью рационализма, хладнокровия, решительности и воли. (достаточно вспомнить пример «железной леди» — бывшего премьер-министра Великобритании Маргарет Тэтчер).

Однако уравнивание представительства женщин на руководящих постах нанесло бы ущерб производству, самим женщинам и человечеству в целом, поскольку женщины явно незаменимы в выполнении таких первостепенных для существования всего рода человеческого функций, как его воспроизводство, эмоциональное воспитание детей, создание здоровой полноценной семьи. Эти функции не менее важны для общества и граждан, чем женский менеджмент.

На государственной службе и в бизнесе они реализуются по разному.

Влияние возраста на эффективность руководства опосредуется состоянием здоровья руководителя.

Здоровье — важный фактор эффективного руководства. При этом имеется в виду не только физическое, но и духовно-нравственное здоровье, характеризующее состояние человеческого духа: устойчивость основополагающих нравственных ценностей, психическую уравновешенность, стрессовая устойчивость и т. п.

Здоровье прямо влияет не только на возрастные параметры трудоспособности человека, продляет активный период жизни, но и является необходимым условием повседневной эффективной деятельности руководителя.

18 стр., 8704 слов

Преимущества и недостатки различных стилей руководства. Психологические типы руководителей. Эффективный психологический портрет

... подходу к выполнению возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных. Принятый стиль руководства может служить характеристикой качества деятельности руководителя, его способности обеспечивать эффективную ... иерархии управления; способы и приемы управления, используемые вышестоящими руководителями [16]. Данные объективные слагаемые стиля показывают сочетание ...

Образование занимает как бы промежуточное положение между объективными и субъективными, личностными характеристиками руководства, поскольку его получение зависит как от социально-экономического положения и богатства человека, так и oт его индивидуальных способностей, в первую очередь от уровня интеллекта.

К преимущественно объективным факторам эффективного руководства относится социально-экономическое положение человека, его статус в обществе, полученное образование. Исследования однозначно подтверждают прямую зависимость занятия руководящих должностей от социального происхождения и статуса человека. Как заметил Ф.Е. Фидлер, «лучший способ стать президентом компании — родиться в семье, которая владеет компанией».

Это во многом связано с таким показателем социального статуса, как образование.

Личностные характеристики руководителя непосредственно связаны с его психикой, субъективными качествами, прирожденными, приобретенными или развитыми способностями. Ведущее место среди них занимает интеллект, характеризующий умственные способности и развитие личности.

Исследования, проведенные в 60-х годах американским индустриальным психологом Е. Гизелли показали, что между уровнем интеллекта и эффективностью руководства нет прямой связи. Наиболее значительных результатов в менеджменте достигают люди не с самым высоким и не с самым низким уровнем интеллектуального развития, а со средними интеллектуальными способностями.

Как уже отмечалось, интеллектуальный уровень руководителя связан с рядом других его важнейших качеств. Основываясь на классификации Р.Л. Кричевского, а также на материалах других авторов, к наиболее важным личностным качествам эффективного руководителя (помимо интеллекта) можно отнести следующие:

22 стр., 10977 слов

Роль руководителя организации в управлении конфликтами и стрессами. Руководитель как субъект конфлик…

... . Как быть тогда? Руководитель — субъект конфликта Чем менее организация упорядочена с управленческой точки зрения, тем чаще ... управления конфликтом межличностные методы Стрессоры отношения с руководством недостаток и противоречивость информации Методы разрешения конфликта ... Важными факторами готовности к доверию являются интеллектуальные способности и особенности мышления (степень его стереотипности ...

доминантность, т. е. стремление влиять на других людей. Эта черта прямо связана со стремлением к лидерству и мотивацией руководства;

уверенность в себе;

самообладание, эмоциональная уравновешенность и стрессо-устойчивость.;

креативность, или способность к творчеству. Руководитель должен уметь самостоятельно мыслить, замечать и поддерживать новое, искать более эффективные пути выполнения заданий, самосовершенствоваться;

целенаправленность, стремление к достижению цели;

предприимчивость, готовность к обоснованному риску;

решительность, готовность брать на себя ответственность;

надежность в отношениях с подчиненными, руководством и клиентами;

общительность, умение работать с людьми;

способность максимально использовать возможности сотрудников путем их правильной расстановки и мотивации.

К факторам успешной деятельности руководителя относятся:

· результативность и желание много работать для достижения намеченных целей;

· желание и способность нести ответственность за порученное задание и принимать рискованные решения;

· готовность начинать процессы изменений, управлять ими и использовать в интересах организации;

· искусство принимать быстрые решения;

· способность сосредоточиваться на настоящем и будущем;

· способность видеть изменения, происходящие как внутри организации, так и вне ее, и использовать их;

· творческий подход к своей работе;

· постоянное самосовершенствование и хорошая общая психическая и физическая форма;

· умение правильно использовать свое время;

· готовность к мотивированию себя и персонала и др.

Конечно, и это далеко не полный перечень качеств эффективного руководства — их значительно больше.

6 стр., 2553 слов

Социально-психологические основы принятия руководителями управленческих решений

... напряжения. Оценка и выбор руководителем возможностей поведения тесно связаны с социальными установками, отношениями и ролевыми ожиданиями субъектов управленческих отношений. Одни руководители могут быстро и четко ... этом выявляется потенциал способностей к руководству, мотивационный профиль, способности идти на риск. Поведение руководителя выражает его психическую организацию и жизненный опыт. Оно ...

Прямая зависимость между отдельными чертами человека и занятием им руководящей должности подтверждается все же достаточно редко, это свидетельствует о том, что на их значимость существенно влияет ситуация.

Власть охватывает всю жизнь организации, поддерживает ее структуру. Важным механизмом реализации власти в группе является лидерство.

Лидерство — способность выдвинуть мотивирующую цель для группы и организации и эффективно использовать все имеющиеся источники власти для превращения созданного для других видения будущего в реальность. Поэтому для лидерства необходимо соответствие между целями лидера и тех, кто за ним следует.

Другими словами, лидерство — это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение определенных целей организации.

Теория лидерства пытается выявить и предсказать, какие характеристики лидерства оказываются наиболее эффективными и почему. Известно три подхода к определению значимых факторов эффективного лидерства:

Ø подход с позиции личных качеств;

Ø поведенческий подход;

Ø ситуационный подход.

Подход с позиции личных качеств. Согласно личностной теории лидерства, также известной под названием теории великих людей, лучшие из руководителей обладают определенным набором личных качеств: это уровень интеллекта и знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе.

Исследователями было отмечено, что в различных ситуациях эффективные руководители обнаруживали различные личные качества, то есть эффективность руководства имеет ситуационный характер.

Поведенческий подход. Согласно поведенческому подходу к лидерству, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а, скорее, его манерой поведения по отношению к подчиненным. Важный вклад поведенческого подхода в теорию лидерства заключается в том, что он помог провести анализ и составить классификацию стилей руководства, то есть того, как руководитель ведет себя со своими подчиненными.

12 стр., 5668 слов

Роль руководителя в решении конфликтов в малом коллективе

... в случае несоответствия поведения личности групповым нормам. ▪ руководитель- подчинённый ▪ влияние отрицательно настроенных неформальных лидеров. ▪ рядовой ... образом сохранить наши отношения. 12 А) Зачастую я избегаю занимать позицию, которая может вызвать ... другой стороне предпочтительного для себя решения; проблемно-решающая (кооперативная) — поиск решения, которое бы удовлетворяло обе стороны ...

Стиль руководства — это устойчивый комплекс черт руководителя, проявляющихся в его отношениях с подчиненными. Иными словами, это способ, которым начальник управляет подчиненными и в котором выражается независимый от конкретных ситуаций образец его поведения. Стиль руководства характеризует не вообще поведение руководителя, а именно устойчивое, инвариантное в нем, постоянно проявляющееся в различных ситуациях.

Принято выделять три «классических» стиля руководства: авторитарный, демократический и попустительский (нейтральный). Важнейшим общим основанием выделения этих стилей послужил характер принятия управленческих решений и отношение руководителя к подчиненным.

Авторитарному стилюприсущи единоличное принятие руководителем всех решений, а также слабый интерес к работнику как личности. Руководитель управляет подчиненными в силу своей легитимной власти, вытекающей из иерархической организации предприятия. Он ожидает от подчиненных соответствующего повиновения.

В противоположность авторитарному стилю поведения демократический стиль характеризуется стремлением руководителя к выработке коллективных решений, интересом к неформальным, человеческим отношениям.

Руководитель совместно с сотрудниками согласовывает цели организации и индивидуальные пожелания членов группы, распределяет работу.

Попустительскому стилю присущи стремление руководителя уклониться от принятия решений или переложить эту задачу на других, а также его абсолютно безучастное отношение к делам коллектива.

Руководитель, избравший такой стиль, обычно предоставляет полную свободу действий своим подчиненным, пуская их работу на самотек. В крайнем выражении попустительский стиль означает отсутствие руководства, поскольку руководитель полностью устраняется от своей управленческой роли.

Определенный интерес представляет анализ влияния того или иного стиля руководства на производительность труда.

Согласно проведенным исследованиям, в авторитарно руководимых группах производительность немного выше, чем в демократических коллективах. Однако при отсутствии или смене руководства она падает, а нередко прерывается и сам трудовой процесс.

Диспозиционное управление поведением.

В системе управленческих отношений поведение руководителя оказывается двояким. С одной стороны, оно определяется тем, как сам руководитель формирует свою собственную управленческую позицию (желание проявить себя), а с другой — тем, как к нему относятся его подчиненные, коллеги, вышестоящие начальники.

В первом случае, управленческая позиция в коллективе формируются руководителем в сфере его воздействия (власти) и в поле его влияния (авторитета), во втором — сам руководитель попадает под объективно возникающие управленческие отношения, которые формируются между подразделениями, службами различных иерархических уровней, ниже- и вышестоящими руководителями, которые образуют сеть управленческих отношений. Многогранность этих отношений, их проявление в различных условиях обстановки формируют диспозиционный статус руководителя.

Под «диспозицией» в организационном поведении будем понимать по природе двойственный характер расположения взглядов исполнителей и руководителей на формы и методы совместной работы по достижению целей организации. С понятием «диспозиция» тесно связано понятие «управленческая позиция» т. е. исходное положение, занимаемое должностным лицом для построения управленческих отношений.

Для изучения многообразия управленческих отношений можно использовать метод, предложенный доктором социологических наук, профессором социологии и психологии управления Красовским Ю.Д.

Существо метода заключается в рассмотрении различных форм проявления власти на плоскости в базисе шести основных типов управленческих позиций руководителя: авторитарных и демократических, инновационных и бюрократических, гуманистических и технократических. Рассматриваемые попарно позиции образуют базисные оси (дихотомии), противоположенные значения которых находятся в диалектическом противоречии, т. е. одновременно исключают и дополняют (уравновешивают) друг друга. Величина и направление распределения власти руководителя по дихотомиям образуют фигуру, форма которой наглядно показывает симметричность управленческих отношений и направления деятельности по устранению дисбаланса.

Для формирования критериев оценки симметричности управленческих отношений позиции руководителей делятся на две группы: формализованные — (принуждающие) и персонализованные (побуждающие).

В качестве главного критерия нормальных отношений определяется баланс (равновесие) полученной фигуры на оси симметрии (см. слайд).

Формализованные управленческие позиции:

авторитарная — выражение силы личной власти и влияния руководителя, стремление подчинить всех своей воле;

технократическая — четкое распределение полномочий и ответственности между подчиненными и требовательность к выполнению должностных и функциональных обязанностей;

бюрократическая — строгое подчинение организационному порядку, установленному нормативно-правовыми актами, и стремление к их неукоснительному исполнению.

Персонализованные управленческие позиции:

демократическая — равноправие в отношениях, принятие решений на основе предложений, выражающих интересы и мнения большинства подчиненных;

гуманистическая — построение отношений на основе уважения личности, учета личностных качеств и человеческого достоинства подчиненных;

инновационная — предоставление свободы в выборе форм и методов творческой деятельности подчиненных, внедрение и поощрение их инициативы и самореализации.

Каждая управленческая позиция имеет свои достоинства и недостатки и условия эффективного применения.

Авторитарная управленческая позиция руководителя проявляется в крайнем доминировании в его поведении единоначалия, единоличном принятии решений, навязывании подчиненным своего мнения, в категоричности и грубости, жесткости контроля, прямолинейности оценок и непримиримости к критике. Такой руководитель, как правило, никому не доверяет — все вопросы держит на личном «контроле», требует безукоризненного, пунктуального выполнения своих указаний, строго спрашивает за малейшие отступления от них, никогда ни с кем не советуется, все решения принимает единолично, считая себя самым компетентным. В общении с подчиненными допускает «повышенные тона», иногда переходящие в грубость.

Объективной, по отношению к руководителю, причиной проявления авторитаризма является сосредоточение всех ветвей власти у одного лица.

Субъективной причиной проявления авторитаризма у руководителя является приобретенный агрессивный взгляд на жизнь, который переносится в сферу управленческих отношений: они «жесткие» потому, что с ним также поступают. Феномен авторитаризма возникает как синдром власти. Тот, кто его получает, пытается непроизвольно восполнить комплекс неполноценности (неудовлетворенности, ущемленного самолюбия), который так или иначе был приобретен человеком.

Авторитаризм базируется на одном из основных принципов организации государственного управления — единоначалии. Предназначение и решаемые МИД РФ задачи немыслимы без подобных полномочий. Авторитаризм обладает очень высокой мотивацией (побуждение к деятельности) и на коротком промежутке времени способствует оперативному решению задач, однако постоянное (неадекватное условиям), применение подобного стиля руководства подавляет инициативу, порождает желание подчиненных под любым предлогом уйти от ответственности или из коллектива. Авторитарная управленческая позиция может быть оправдана и применена в сложной (чрезвычайной) ситуации, когда фактор времени является доминирующим, а важность решения задачи — крайне высокой, вместе с тем, некоторые элементы проявления авторитаризма приемлемы и на начальном этапе построения управленческих отношений.

Демократическая позиция руководителя проявляется, когда он отслеживает «обратные связи» от подчиненных, чтобы лучше корректировать управленческие ситуации. Такой руководитель выслушивает мнение не только своих заместителей, но точки зрения нижестоящих подчиненных. Он поощряет свободный обмен мнениями на совещаниях и старается учитывать их в своих решениях, всегда выносит свои идеи на обсуждение компетентных специалистов. Руководитель свою роль видит, прежде всего, в координации действий подчиненных в процессе выполнения различных задач, решения принимает на основе коллективного мнения. При выполнении задачи предоставляет свободу в выборе форм и методов работы, а также передает необходимые властные полномочия ответственным лицам. Для него важен результат, а не то, как он будет достигнут.

Положительными аспектами в демократической позиции являются причастность подчиненных к процессу управления. Однако принятие решения требует много времени, руководителю сложно сделать правильный выбор из множества альтернатив, можно пойти на поводу у подчиненных и уйти от достижения цели.

Элементы демократических отношений приемлемы на этапе выработки сложных решений, если имеется достаточный запас времени, они хороши в неформальной обстановке для решения чисто внутренних проблем коллектива (собрания, юбилеи, праздники, выборы и т. д.).

Бюрократическая позиция руководителя в крайнем ее проявлении приводит к сильной заорганизованности подчиненных, которая уводит их от решения конкретных задач. Возникает феномен «псевдодела» и «псевдоработы»: все понимают, что так работать нельзя, но работают. Бюрократизм как подчинение порядку возникает постепенно и проявляется в «разбухании» управленческого аппарата, усложнении принятия управленческого решения, увеличении количества совещаний, откладывании окончательных решений «на потом», стремлении избежать ответственности и др.

Руководитель, занимающий бюрократическую позицию, видит свою роль как исполнителя указаний (директив, приказов) вышестоящего органа управления. В своем стремлении пунктуально выполнить все одновременно он постоянно перераспределяет задачи между уже загруженными подчиненными. Проводит дополнительные совещания и заслушивания. В своих распоряжениях он ссылается на нормативные документы (приказы старших начальников), при этом старается не принимать решения, не получив одобрения (согласования) «наверху». Стремится переложить ответственность за провалы на плохое руководство «сверху». Его принцип: «я — такой же исполнитель, как и все», «мне приказали…» и т. д.

В то же время, характеризуя бюрократическую позицию руководителя, следует отметить, что выполнение приказов — долг государственных служащих, кроме этого принятие сложного решения требует его детальной проработки и согласования на всех уровнях управления, чем исключаются непродуманные решения. Однако бюрократическая позиция ведет к полному отсутствию персональной ответственности должностных лиц. Кроме этого, сами законы и руководящие документы порой несовершенны, не согласованы и противоречивы, так что выполнить одновременно требования одного, не нарушив другого, порой невозможно.

Инновационная позиция руководителя (начальника) проявляется в тех случаях, когда он поддерживает инициативу подчиненных, предоставляет им полномочия в реализации инициатив, создает творческую обстановку в коллективе, он постоянно находится в поиске, однако, увлекая всех вперед и внедряя новшества, зачастую не учитывает преодоление психологических барьеров и фактор времени.

Руководитель, занимающий инновационную позицию, практически не вмешивается в деятельность коллектива, подчиненным предоставлена полная самостоятельность, возможность индивидуального и коллективного творчества. Для руководителя важен результат, а не то, как он будет достигнут. Постановка задач таким руководителем осуществляется проблемно, в виде постановки целей, замысла действий и сроков выполнения.

Инновационная позиция помогает раскрыть деловые и личные качества, способности подчиненных, так как увлеченных людей не надо заставлять делать свою работу, они сами готовы ее выполнять даже в личное время, однако, все новое, зачастую расходится с требованиями действующих руководящих документов. Кроме этого, возникает сложность контроля творческой деятельности, что создает условия для недобросовестного выполнения служебных обязанностей.

Инновационные отношения приемлемы в учебной и творческой обстановке, они позволяют раскрыть способности подчиненных, которые в свою очередь, требуют коррекции, направления и контроля в интересах решения стоящих задач. Инициатива подчиненных требует регулярного морального и материального поощрения.

Технократическая позиция руководителя может выражаться как крайнее проявление такой работы, когда она оцениваются только с точки зрения выполнения своих функциональных обязанностей. Носителями технократических проявлений становятся, как правило, руководители-«технари» с ярко выраженным инженерным мышлением. Они переносят свое видение технико-технологических процессов на подчиненных и управленческие отношения, упрощая понимание психологических проблем.

Технократическая позиция проявляется в детализации управленческого труда, бесчисленном количестве планов, обязанностей и инструкций «на все случаи жизни», попытке связать их в единую систему (как в часовом механизме — каждый винтик крутится на своем месте, обеспечивая четкую работу всего механизма в различных режимах работы).

Руководитель постепенно сползает к решению мелких проблем и начинает «тонуть» в «текучке». В его сознании формируется четкая установка, которая базируется на ожидании «сбоев» управленческого процесса, у него формируются упрощенные представления о содержании управленческого труда.

Руководитель, занимающий технократическую позицию, видит себя в роли «главного конструктора», а подчиненных — деталями сложного механизма, которые необходимо «поставить на место», чтобы механизм работал без сбоев. Строго спрашивает за выполнение функциональных обязанностей с подчиненных, считая их основой работы. Его цель — заставить всех выполнять свои обязанности.

Технократическая позиция руководителя основывается на принципе функционального разделения управленческого труда, он необходим для разграничения полномочий и ответственности в сложных организационных системах. Спрос за выполнение должностных обязанностей снижает роль авторитарной власти руководителя. Однако при этом ограничивается инициатива подчиненных, и не учитываются их личностные качества.

Гуманистическая позиция руководителя проявляет себя в случаях, когда он видит в работниках «большую семью», использует их деловые и личностные качества для профессионального роста, относится к ним, как к главному ресурсу, видит в подчиненных, прежде всего, творческие способности. Такой руководитель помогает подчиненным решать личные проблемы, считает, что каждый достоин уважения. Он может ценить межличностные отношения больше, чем служебные, и зачастую относится к подчиненным лучше, чем они этого заслуживают.

Руководитель, занимающий гуманистическую позицию, самые сложные задачи берет на себя, однако, боится принимать непопулярные решения, считая, что они могут испортить «хорошие» отношения.

При всей привлекательности гуманистической позиции для подчиненных как обеспечивающей сплочение коллектива, она ведет к размыванию служебной дистанции, может наносить ущерб интересам дела, а в сложной обстановке руководителю будет сложно выполнять задачи, связанные с риском для жизни.

Для руководителей и подчиненных важно понимать, что, если условия обстановки вынуждают их занимать те или иные крайние управленческие позиции, то для построения нормальных отношений и компенсации отрицательного влияния на поведение необходимо обязательно использовать рычаги и механизмы своих антиподов в дихотомии. Реальные условия выполнения различных задач заставляют руководителей динамически изменять свои управленческие позиции и использовать все типы управленческих отношений. Правильное и адекватное их применение способствует росту авторитета руководителя и, тем самым, увеличивает формальную и неформальную власть над подчиненными. Умелое применение управленческих отношений позволяют диалектически сочетать такие качества руководителя, как строгость и справедливость, требовательность и заботливость, исполнительность и инициативность.

Для построения здоровых отношений в коллективе необходим строгий баланс между всеми типами управленческих позиций. Важно решить, в каких ситуациях и к кому применять стратегию понуждающую или стимулирующую организацию, когда при каких условиях следует «жестко» включать подчиненных в работу, а при каких постепенно вводить в деятельность, когда необходимо заставлять работать, а когда заинтересовывать.

Если вы автор этого текста и считаете, что нарушаются ваши авторские права или не желаете чтобы текст публиковался на сайте ForPsy.ru, отправьте ссылку на статью и запрос на удаление:

Отправить запрос

Adblock
detector