28Эффективность управления

метки: Управление, Решение, Контроль, Метод, Результат, Стратегия, Позволять, Процесс

Если управленческая деятельность полностью или частично решает поставленную

задачу, воплощается в ожидаемом результате, причем обеспечивает его достижение

на основе оптимального использования имеющихся ресурсов, то она считается

эффективной. В первом случае речь идет о внешней эффективности, во втором

— о внутренней.

Внешняя эффективность иначе называется выгодностью, а внутренняя — экономичностью, показывающей цену, которую пришлось заплатить за полученный

результат (для этого он соотносится с величиной затрат).

Чем результат в большей

степени превышает затраты, тем экономичнее деятельность.

Однако часто главным бывает не то, во сколько раз результат больше затрат, а является

ли он более ценным (например, победа в войне).

Эффективность управления можно определить в общем виде или в относительных

величинах, например как соотношение цели и полученного результата (степень

реализации цели), полученного результата и ресурсов, использовавшихся для

его получения, экономического эффекта и затрат, потребности и ее удовлетворения,

или в абсолютных величинах, скажем, в массе прибыли.

На практике эффективность управления можно измерить как общими показателями,

характеризующими работу фирмы (производительность труда, прибыльность, рост

объемов производства и проч.), так и специфическими (экономия затрат за счет упорядочения

потоков информации, снижения доли менеджеров в составе персонала,

уменьшения числа уровней управления и т. п.).

Эффективность управления бывает тактической и стратегической, причем они

противоречат друг другу. Так, ориентация руководства фирмы на получение сиюминутных

выгод не оставляет ресурсов для развития ее в будущем.

Эффективность управления и его отдельных методов может быть как потенциальной,

так и реальной. Потенциальная эффективность оценивается предварительно,/

реальная же определяется степенью достижения самих целей, полученными

на практике результатами.

Нужно отметить, что между экономичностью и выгодностью нет однозначного

соответствия. Высокоэкономичное управление может быть малорезультативным

с точки зрения достижения самой цели, уводить от нее в сторону, а результативное

— неэкономичным, если цель будет достигаться слишком дорогой

ценой. Поэтому на практике здесь всегда должен достигаться определенный компромисс,

Эффективность управления

... ресурсов, социально-психологических факторов роста производительности труда и эффективности производства, большего учета интересов работника как личности. Управление ... интересы. Практика показывает, что в управлении кадрами ... управления, ориентированной на использование различных методов мотивации: управление по целям, обогащение труда, участие работников в управлении. Все большая ориентация управления ...

учитывающий требования конкретной ситуации.

Изменение в более благоприятную сторону соотношения между полученными

результатами и связанными с ними затратами называется экономизацией управлен-

12 Раздел I. Введение в менеджмент

ческой деятельности. На практике она возможна далеко не всегда, и нередко имеет

место ее стабилизация и даже обратный процесс.

Сама экономизация управления достигается несколькими способами:

• снижением затрат на него при тех же результатах;

• увеличением результата при меньшем росте затрат;

• увеличением результата при сокращении затрат (самый благоприятный вариант);

• уменьшением результата при еще большем уменьшении затрат.

Таким образом, экономизация управления далеко не всегда связана с увеличением

выгодности, поскольку абсолютный результат может даже сокращаться. Поэтому

критерий выгодности принимается во внимание только при оценке достижения

конкретной управленческой цели вне связи с другими задачами.

Эффективное управление соответствует цели и стратегии организации.

Эффективное управление должно быть своевременным, что требует выбора наиболее

удачного момента для начала соответствующей деятельности, оптимальной

последовательности отдельных этапов, исключения неоправданных перерывов

и потерь времени. Важность учета этих обстоятельств в условиях постоянного усложнения

хозяйственных процессов трудно переоценить.

Эффективное управление сегодня невозможно без свободы маневра, которая

предотвращает вероятность попадания в тупиковую ситуацию. Если такая свобода

отсутствует, то во избежание неприятностей иногда приходится выжидать, что может

привести к потере выгодного момента для начала действий.

Свобода маневра для организации обеспечивается постоянной готовностью к нему,

гибкостью методов, созданием условий для полного использования предоставляющихся

возможностей.

Эффективное C_Ф9_____управление требует формирования и поддержания в организации

высокой культуры поведения и руководства. Сейчас культура считается фактором

номер один в конкурентной борьбе.

Важнейшими условиями эффективного управления сегодня являются использование

новейших информационных и управленческих технологий, максимальная автоматизация

и компьютеризация деловых процессов. Они позволяют освободить человека

не только от тяжелой работы, но и от выполнения рутинных операций, сковывающих

его творческие возможности.

Высокая эффективность управления обеспечивается также профессионализмом

персонала и управляющих.

Исполнители сегодня должны быть образованными, владеть несколькими профессиями.

От менеджеров требуются наличие не менее двух образований, по возможности

ученая степень и звание, постоянная работа над повышением квалификации,

расширением кругозора.

Значительный рост эффективности управления достигается в том случае, когда

члены организации отождествляют ее цели с собственными, активно участвуют в разработке

и принятии решений, а это возможно лишь на высокой ступени зрелости

как каждого в отдельности, так и коллектива в целом.

Конфликты в организации, методы их разрешения

... четкой структуры с выделением органов управления и распределение прав, обязанностей и ролей между членами организации [1, с 268]. Исходя из признаков организации, можно предположить на какой ... которыми они обладают. В качестве примера таких структурных единиц можно привести отдел маркетинга и производственный отдел, одни прикладывают усилия для развития организации, производства новой продукции, ...

Глава 1. Что такое управление? 13

Эффективное управление требует также формирования надежных коммуникаций,

позволяющих своевременно обеспечивать всех участников управленческого

процесса необходимой информацией, поддерживать надлежащий уровень обмена

ею, благоприятный морально-психологический климат.

Наконец, эффективное управление невозможно без заинтересованности всех

участников в его результатах. Этому способствует предоставление работникам права

участия в доходах, собственности.

Сегодня наряду с эффективностью правомерно ставить вопрос и о качестве

управления как способности удовлетворять потребности организации, ее партнеров

и клиентов на самом высоком уровне.

Качество управления формируют:

• качество труда управленцев;

• качество организации процесса управления;

• качество организационной структуры управления (рациональность, соответствие

современным требованиям);

• качество методов управления (экономичность и проч.);

• качество управленческой информации.

Путями повышения качества управления является улучшение методов обработки

информации и принятия решений (ускорение разработки, совершенствование

порядка доведения, контроля за их исполнением и проч.).

Высокая эффективность и качество управления позволяют фирме достигать успеха

в конкурентной борьбе.

27Методы менеджмента

Принципы менеджмента и особенности организации учитываются при выборе

методов управления ею. Они могут разрабатываться научным путем или отражать

опыт и сложившуюся практику

По содержанию методы бывают организационными, административными, правовыми,

экономическими и социально-психологическими.

С помощью организационных методов создаются необходимые условия функционирования

организации, поэтому они являются первичными по отношению

к остальным.

Речь идет о методах формирования трудовых коллективов и управленческих структур,

их ориентации во времени и пространстве; нормирования деятельности, ее регламентации

и проч.

С помощью административных методов происходит активное вмешательство

в деятельность людей либо путем их прямого принуждения к определенному поведению,

либо путем создания возможности такого принуждения.

Административные методы используются при управлении решением простых

стандартных задач, прежде всего в структурах военизированного типа, например на

транспорте. Они требуют офаничения инициативы работников и возложения всей

ответственности за результаты на руководителя.

Составным элементом таких методов является премирование исполнителей, однако

осуществляется оно не за реальные успехи, а за многолетний стаж, лояльность

по отношению к администрации, дисциплинированность и т п.

Самый главный недостаток административных методов управления состоит

в том, что они ориентируют исполнителей на достижение заданных результатов,

а не на их рост; поощряют исполнительность, а не инициативу. Поэтому сегодня

в условиях, когда необходимо развивать творческий подход к делу, постоянное

стремление к новому, такие методы себя изживают.

Модели и методы управления организацией

... с различными видами деятельности. Глава 1. Методы и модели управления организацией. 1.1 Методы управления организацией Реализация функций и принципов управления осуществляется путем применения различных методов. Методы управления — это совокупность ... и подчинения, давления на человека сверху, с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ. 2. культура, то есть вырабатываемые ...

Успешному решению производственных задач в большей мере способствуют

экономические методы управления. Они основаны на материальной заинтересованности

работников в деле самостоятельного поиска оптимальных способов деятельности

и принятии на себя ответственности за их результаты. Такие методы начали

внедряться в начале XX в. во многом благодаря усилиям Ф. Тейлора.

Экономические методы предполагают, что своевременное и качественное выполнение

заданий вознафаждается за счет экономии затрат или дополнительной прибыли,

полученных вследствие проявленных работниками усилий. Поэтому люди напрямую

заинтересованы в максимизации реального результата своей деятельности.

Однако экономические методы управления также ограничены, особенно применительно

к работникам интеллектуальных профессий, ибо для нихденьги — важный,

но чаще всего не самый главный стимул работы.

Здесь на помощь приходят социально-психологические методы управления,

сформировавшиеся в 20-х гг XX столетия. Они предполагают два направления воздействия

на поведение работников и повышение их трудовой активности.

Первое. Формирование благоприятного морально-психологического климата

в коллективе, развитие доброжелательных отношений между руководителем и подчиненными,

оказание им поддержки.

Второе. Раскрытие личных способностей каждого работника, оказание помощи

в их совершенствовании, что ведет к максимальной самореализации человека

в трудовой деятельности.

22 Контроль как функция менеджмента

1. Сущность и назначение контроля
2. Виды контроля в организации
3. Учет, отчетность, анализ в управленческом контроле

1. В самом общем виде контроль представляет собой процесс сопо­ставления фактически достигнутых результатов с запланирован­ными целями хозяйственной деятельности организации и действи­ями персонала по осуществлению этих целей.

Управленческий контроль выступает одним из главных инстру­ментов выработки политики и принятия решений, обеспечиваю­щих нормальное функционирование организации и достижение его намеченных целей как в долгосрочной перспективе, так и в вопро­сах оперативного руководства. Содержание функции контроля включает сбор, обработку и анализ информации о фактических ре­зультатах деятельности всех подразделений; сравнение их с пла­новыми показателями; выявление отклонений и анализ причин этих отклонений; разработку мероприятий, потребность принятия сроч­ных решений, касающихся оперативной деятельности того иле иного подразделения организации.

Контроль в организации решает следующие задачи. 1. С помощью контроля можно заранее обнаружить во внутренней или внешней среде организации факторы, кото­рые могут оказать существенное влияние на ее функциони­рование и развитие и, подготовившись необходимым обра­зом, своевременно на них отреагировать. 2. Контроль помогает своевременно обнаружить неиз­бежные в деятельности любой организации нарушения, изъя­ны, ошибки, промахи и оперативно принять необходимые меры для их устранения. 3. Результаты контроля служат основой оценки работы организации и ее персонала за определенный период, эф­фективности и надежности системы управления ею.

Презентация на тему: Социально-психологические особенности организации ...

Факторы, приводящие к несовместимости в группе: •различия в ценностных ориентациях; •неприятие друг друга; •несинхронность умственных и двигательных реакций; •значительные различия во внимании, мышлении и других свойствах личности. Основы совместимости Основы совместимости Бесконфликтное Согласованность общение действий Совместимость на основе Эмоциональная Деловая Срабатываемость составляющая ...

2. Различают следующие основные виды контроля:

предварительный контроль, который осуществляется до фак­тического начала работ (оценка квалификации персонала, выра­ботка стандартов в отношении материальных ресурсов, составле­ние бюджета и т. п.);

текущий контроль — осуществляется в процессе проведения ра­бот. Чаще всего объект контроля — сотрудники, а сам контроль является прерогативой их непосредственного руководителя. Те­кущий контроль для аппарата управления играет роль обратной связи;

заключительный контроль имеет цель помочь руководству орга­низации предотвратить ошибки в будущем при планировании ра­бот.

В целом информация, полученная в процессе контроля, может ис­пользоваться на этапе планирования, организации и мотивации тру­да сотрудников.

3. Важной функцией управленческого контроля является разработка системы отчетности, проверка этой отчетности и ее анализ как по результатам деятельности организации в целом, так и каждого подразделения аппарата управления. Поэтому осуществление уп­равленческого контроля опирается в первую очередь на организа­цию системы учета и отчетности, включающей финансовые и про­изводственные показатели деятельности и проведение их анализа.

Этапы контроля Процесс контроля проходит в четыре этапа: определения параметр­ов, подлежащих контролю, и источников информации; наблюде­ния и измерения; сопоставления результатов и целей; регулиро­вания. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер. 1 этап заключается в определении параметров функцио­нирования и развития организации, которые необходимо впоследствии контролировать, и источников информации о них. Эти параметры представляют собой различного рода стандарты и нормативы (нормативы расходования матери­альных ресурсов на единицу продукции, нормы денежных затрат, сроки выполнения или продолжительности тех или иных работ и т. п.).

Нормативы должны соответствовать следующим требова­ниям:

• научная обоснованность;
• гибкость, способность изменяться в соответствии с но­выми условиями;
• надежность;
• выполнимость в нормальной ситуации (слишком вы­сокие нормативы пугают, а слишком низкие — расхо­лаживают)
• адекватность отражения реальных процессов.

Первый этап процедуры контроля демонстрирует, насколько близко, в сущности, слиты функции контроля и планирова­ния. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации. Относительно легко установить показатели результативности для таких величин, как прибыль, объем продаж, стоимость материалов, потому что они поддаются коли­чественному измерению. Но некоторые важные цели и задачи организаций выразить в числах невозможно. Например, повышение морального уровня, рассматриваемое в качестве цели, выразить в числовых показателях очень трудно или зачастую во­обще невозможно. 2 этап включает создание модели системы управления организацией, на которой отражаются потоки ресурсов, ин­формации, места образования промежуточных и конечных результатов, а также наиболее подходящие места для осуще­ствления контрольных действий.  На данном этапе проводятся наблюдения и измерения. Это самый дорогостоящий этап контроля, который часто опреде­ляет саму целесообразность его проведения. В ходе таких наблю­дений менеджеры убеждаются в целесообразности выполнения отдельных работ и операций в определенной последовательности; в необходимости использования тех или иных материальных и тру­довых ресурсов, в том или ином количестве и качестве; в возмож­ностях сбыта продукции в запланированные сроки на соответст­вующих рынках и другие позиции. При обнаружении отклонений от заданных параметров не следует делать поспешных выводов, необходимо убедиться, что это не случайность, установить причи­ны отрицательных последствий. Это позволяет в последующем вносить изменения в совершенствование технологии производства продукции, использования материальных и трудовых ресурсов, освоения рынков сбыта продукции, налаживания отношений с покупателями. На 3 этапе  контроля проводится сравнение полученных результатов с установленными заданиями. Результаты работы отдельных исполнителей и коллективов могут соответствовать стандартам, а могут и отклоняться от них в большую или меньшую сторону. Задача менеджера заключается в том, чтобы установит допустимые отклонения от заданных стандартов без ущерба для организации. В ходе такого сравнения определяется качество продукции, влияние материальной, технической и трудовой базы на качество, влияние качества на возможности сбыта и финансовые результаты. В завершение рассчитывают оптимальный вариант возможных отклонений. На этой стадии процедуры контроля дается оценка, которая служит основой для решения о начале действий. Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля, зачастую является наиболее заметной частью всей системы контроля. Она заключается в получении информации о реально достигнутых результатах и сопоставлении ее с существующими нормативами, что позволяет оп­ределить, имеются или нет отклонения от стандартов, не пора ли осуществлять корректирующие действия. Источниками информации для контроля служатпостоянные целевые наблюдения;

• текущие статистические данные общего характеристики
• оперативны сообщения;
• бухгалтерская отчетность;
• итоговые отчеты и др.

Основная цель контроля состоит в том, чтобы до­биться такого положения, при котором процесс управления организацией действи­тельно заставлял бы ее функционировать в соответствии с планом. В управлении нельзя  рассчитывать на то, что случившееся один раз повторится снова. Даже наиболее совершенные методы должны подвергаться изменениям. 4 этап процесса контроля состоит в корректировке деятельности организации модификации целей, пересмотре планов, перераспределении заданий, совершенствовании технологии производства и управления. Проводимая корректировка должна концентрироваться на устранении настоящей причины отклонения. В идеале стадия измерений должна показывать масштаб отклонения от стандарта и точно указывать его причину. Это со­пряжено с необходимостью эффективной процедуры принятия решений. Поскольку, однако, большая часть работы в организации является результатом объединенных усилий групп людей, то абсолютно точно определить корни той или иной проблемы не всегда представляется возможным. Смысл корректировки во всех случаях состоит в том, чтобы понять причины отклонения и добиться возвращения организации к правильному образу действий.

Организации широко используют две формы управленческого кон­троля — финансовый и административный. Финансовый конт­роль осуществляется путем получения от каждого структурного подразделения отчетности по важнейшим экономическим показа­телям деятельности по стандартным формам. В центре внимания находятся такие показатели, как уровень прибыли, издержки про­изводства и их отношение к чистым продажам, эффективность ка­питаловложений, финансовое состояние и др. Применение ЭВТ в управлении, в контроле позволили оперативно и точно передавать по назначению информацию, производить ее обработку и анализ, выявлять отклонения от намеченных показателей и принимать в связи с этим срочные решения. Сложилась система контроллинга организаций, позволяющая осуществлять систематический конт­роль за производственной и сбытовой деятельностью всех подраз­делений в поэтапном ее осуществлении, координировать и свое­временно вносить необходимые коррективы в связи с изменения­ми условий на рынке.

Применение ЭВТ способствовало усилению централизации и опе­ративности контроля, т.е. перенесению этой функции на высший уровень руководства

эффективный контроль — это простейший контроль с точки зрения тех целей, для которых он предназначен. Простейшие методы контроля требуют меньших усилий и более эко­номичны. Но самое важное состоит в том, что, если система контроля слишком сложна и люди, взаимодействующие с ней, не понимают и не поддерживают ее, такая система контроля не может быть эффективной. Избыточная сложность ведет к беспорядку, являющемуся синонимом потери контроля над ситуацией. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать потребностям и воз­можностям людей, взаимодействующих с системой контроля и реализующих ее. 7.  Для того чтобы быть эффективным, контроль должен быть экономным. Преиму­щества системы контроля должны перевешивать затраты на ее функционирование. Затраты на систему контроля состоят из затрат времени, расходуемого менеджерами и другими работниками, на сбор, передачу и анализ информации, а также из затрат на все виды оборудования, используемого для осуществления контроля, и затрат на хранение, передачу и поиск информации, связанной с вопросами контроля. Один из способов возможного увеличения экономической эффективности контроля состоит в использовании метода управления по принципу исключения. Часто этот метод называется принципом исключения, и состоит он в том, что система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от стандартов. Любой контроль, который стоит больше, чем он дает для достижения целей, не улучшает контроль над ситуацией, а направляет работу по ложному пути, что является еще одним синонимом потери контроля. Таким образом, контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, на­целен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и эко­номичен.

24КонтроллинГкак всеобъемлющая концепция контроля

При неоднозначности понимания контроллинга целесообразно разобраться в первичных основах контроллинга как системы. Начнем с самого понятия термина “контроллинг”. Данный термин рожден от английского глагола “to control”. На практике этот глагол имеет несколько значений, в том числе в экономи-ческом аспекте означает “управление” и “наблюдение”. Исходя из это-го можно сделать вывод, что контроллинг призван решать комплекс задач, связанных с наблюдением, планированием и управлением. Контроллинг выполняет важнейшую функцию поддержки системы менеджмента и занимается: • планированием и постановкой цели (глобальных и локальных стратегий); • сбором, анализом внутренней и внешней информации; • целенаправленным управлением, координацией и контролем. Контроллинг призван создать систему эффективного управления фирмой, направленную на поступательное, эффективное, экономичное и рентабельное ее развитие. Сегодня не вызывает споров и сомнений, что контроллинг — важнейшая функция управления и поддержки управления. Формирование национальной концепции контроллинга по-нашему убеждению невозможно без опыта мирового сообщества. Обычно вызывает большое удивление у слушателей тот факт, что истоки контроллинга заложены в период формирования государственного управления в средние века. На предприятиях контроллинг стал зарождаться в США в конце XIX века. В экономической литературе зафиксировано, что с 1880 года должность контроллера введена в компании Atchison, а в 1892 году — в компании General Electric. В связи с этим можно констатировать, что контроллинг, как система на предприятии, рожден в конце XIX века. Однако первые ростки контроллинга оставались незамеченными долгое время и получили свое развитие только с 20-х годов XX века. Как констатирует современная экономическая история, слово “контроллинг” и должность “контроллер” на предприятиях оставались неизвестными вплоть до великой депрессии. Сегодня можно констатировать, что главной причиной рождения и формирования контроллинга как системы является промышленный рост в США в конце XIX — начале XX века, который вызвал усложнение процессов учета, планирования, контроля и управления. Усложнение экономической системы управления привело к тому, что ряд специфических функций (финансовый контроль, анализ и др.) был передан в ведение специализированных служб контроллинга. Целью контроллинга является реализация глобальных и локальных целей (стратегий) предприятия. При этом высшей целью является сохранение стабильности и успешное развитие предприятия. Из вышесказанного можно сделать вывод, что цель контроллинга — производная от целей самого предприятия. Основные задачи контроллинга можно сгруппировать следующим образом: • информационное обеспечение процессов учета, планирования и прогнозирования; • регулирование и контроль за производственными и финансовыми аспектами деятельности предприятия; • выполнение функции интеграции, системной организации и координации;

• планирование (оперативное, стратегическое, инвестиционное); • контроль (сравнение заданных и фактических показателей, анализ отношений, анализ преимуществ и недостатков); • управление (проведение мероприятий по подготовке, корректировке стратегий и задач).

29Стратегия и тактика в антикризисном управлении

В жизненном цикле любого предприятия возможно наступление кризиса, причем он может возникнуть абсолютно на всех этапах развития. Кризисы могут быть различными, но если ситуация на предприятии в целом и без этого носит отрицательный характер, то даже краткосрочный и локальный кризис может привести к серьезным последствиям. Для того чтобы это предотвратить, необходимо разработать эффективную систему управления, содержащую меры по прогнозированию и предупреждению негативных ситуаций. Многие исследователи в настоящее время считают, что любое управление должно быть антикризисным. Главное место в антикризисном управлении занимает стратегия развития предприятия.

Если рассматривать понятие стратегия в общем ракурсе, то это – ориентированное на долгосрочную перспективу определенное направление развития предприятия, охватывающее все аспекты его внутренней и внешней среды, которое служит для достижения поставленных целей. Особенность стратегии в антикризисном управлении это ее четкая ориентация на выявление и предотвращение причин кризиса, а также на правильные действия предприятия в кризисных ситуациях. Правильно сформированная стратегия позволяет избежать многих кризисных ситуаций или сгладить ее протекание в организации. Фактически она представляет собой план действий на определенный период времени, который позволяет в максимальной степени избежать опасных ситуаций и направить организацию по пути роста и укрепления позиций на рынке.

Как правило, перед организацией на различных этапах ее существования стоят различные альтернативы, одни из которых обеспечивают достижение эффективных результатов, другие – приводят к кризисным ситуациям и негативным последствиям.

Стратегия позволяет сосредоточить внимание на определенном круге возможностей и отбросить те, которые могут быть потенциально опасны для устойчивого развития и функционирования организации.

Как правило, стратегия формируется у крупномасштабных организаций и фирм, деятельность которых в принципе основана на стратегии. У небольших организаций, которые в большинстве своем предоставляют бытовые и хозяйственные услуги, основная цель – выживание в конкурентной борьбе. Но большие размеры организации определяют и большой комплекс рассматриваемых направлений при определении стратегии.

Состав стратегии в антикризисном управлении, как правило, включает в себя нижеследующие элементы.

1. Сфера деятельности организации и основные направления ее развития. Необходимо определить особенности занимаемого сегмента рынка для его эффективного анализа и возможности предотвращения кризисов.

2. Цели деятельности организации. Для антикризисного управления наибольший интерес представляют цели в долгосрочном периоде, так как именно от них зависит направление развития организации. Определение целей определяет все дальнейшие действия по разработке стратегии.

3. Определение методов и форм достижения целей. Это крайне важный момент, поскольку здесь осуществляется поиск и выбор альтернатив. От того, какой будет программа достижения результата, зависит все функционирование организации.

Важно рассматривать эти методы с точки зрения безопасности для деятельности организации и целесообразности по отношению к имеющимся ресурсам.

4. Кадровая политика. Определяет внутреннюю структуру персонала организации, уровень взаимоотношений между отделами и подразделениями.

5. Организация производственного процесса. С точки зрения антикризисного менеджмента это очень ответственный этап, поскольку сюда входят распределение ресурсов, оценка технической базы, обеспечение организации современными технологиями и т. д. Зачастую кризисы в организациях, вызванные внутренними причинами, возникают изза осложнений в производственном процессе вследствие нерационального использования имеющихся средств.

6. Оценка внутренней и внешней среды бизнеса. Стоит отметить, что от качества проведенного анализа зависит в целом вся деятельность организации, так как стратегия формируется именно на основании этих данных. Исследование среды бизнеса имеет первостепенное значение как для организаций, только выходящих на рынок, так и для организаций, пересматривающих свою стратегию в связи с кризисом или по другим причинам.

7. Разработка маркетинговой программы. В современных условиях это неотъемлемая составляющая любой стратегии, не говоря уже об антикризисном управлении.

Стратегия в антикризисном управлении – это своего рода гарантия стабильного развития организации. Конечно, нельзя говорить о том, что стратегия позволяет полностью избежать кризисных ситуаций. Она лишь позволяет снизить процент их возникновения, а в случае наступления – обеспечить их как можно более быстрое и безболезненное преодоление. Помимо этого, стратегия позволяет сократить срок принятия решения о методе выхода из кризиса, что является немаловажным фактором.

26Методология принятия решений

 1. Неформальные (эвристические) методы принятия решений. Управленческая практика свидетельствует о том, что при принятии и реализации решений определенная часть руководителей использует неформальные методы, которые основываются на аналитических способностях лиц, принимающих управленческие решения. Это совокупность логических приемов и методики выбора оптимальных решений руководителем путем теоретического сравнения альтернатив с учетом накопленного опыта. В большей части неформальные методы базируются на интуиции менеджера. Их преимущество состоит в том, что принимаются они оперативно, недостаток — неформальные методы не гарантируют от выбора ошибочных (неэффективных) решений, поскольку интуиция иногда может подвести менеджера.

2. Коллективные методы обсуждения и принятия решений. Основным моментом в процессе коллективной работы над реализацией управленческих решений является определение круга лиц, участников данной процедуры. Чаще всего это временный коллектив, в состав которого включаются, как правило, и руководители и исполнители. Главными критериями формирования такой группы являются компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность. Коллективные формы групповой работы могут быть разными: заседание, совещание, работа в комиссии и т.п. Наиболее распространен такой метод коллективной подготовки управленческих решений, как «мозговой штурм», или «мозговая атака» (совместное генерирование новых идей и последующее принятие решений).

Если предстоит решение сложной проблемы, то собирается группа людей, которые предлагают свои любые решения определенной проблемы. Основное условие «мозгового штурма» — это создание обстановки, максимально благоприятной для свободного генерирования идей. Чтобы этого добиться, запрещается опровергать или критиковать идею, какой бы на первый взгляд фантастической она ни была. Все идеи записываются, а затем анализируются специалистами (рис. 8.3).

Метод Делъфы получил название от греческого города Дельфы, прославившегося жившими там мудрецами — предсказателями будущего. Метод Дельфы — это многотуровая процедура анкетирования. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются и полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок. Первый тур анкетирования проводится без аргументации, во втором — отличающийся от других ответ подлежит аргументации или же эксперт может изменить оценку. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное решение.

Японская, так называемая кольцевая система принятия решений — «кингисё», суть которой в том, что на рассмотрение готовится проект новшества. Он передается для обсуждения лицам по списку, составленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемое решение и дать свои замечания в письменном виде. После этого проводится совещание. Как правило, приглашаются те специалисты, чье мнение руководителю не совсем ясно. Эксперты выбирают свое решение в соответствии с индивидуальными предпочтениями. И если они не совпадают, то возникает вектор предпочтений, который определяют с помощью одного из следующих принципов:

а) принципа большинства голосов — выбирается то решение, которое имеет наибольшее число сторонников;

б) принципа диктатора — за основу берется мнение одного лица группы. Этот принцип характерен для военных организаций, а также для принятия решений в чрезвычайных обстоятельствах;

в) принципа Курно — используется в том случае, когда коалиций нет, т.е. предлагается число решений, равное числу экспертов. В этом случае необходимо найти такое решение, которое бы отвечало требованию индивидуальной рациональности без ущемления интересов каждого в отдельности;

г) принципа Парето — используется при принятии решений, когда все эксперты образуют единое целое, одну коалицию. В этом случае оптимальным будет такое решение, которое невыгодно менять сразу всем членам группы, поскольку оно объединяет их в достижении общей цели;

д) принципа Эджворта — используется в том случае, если группа состоит из нескольких коалиций, каждой из которых невыгодно отменять свое решение. Зная предпочтения коалиций, можно принять оптимальное решение, не нанося ущерба друг другу.

3. Количественные методы принятия решений. В их основе лежит научно-практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путем обработки (с помощью ЭВМ и ЭММ) больших массивов информации.

В зависимости от типа математических функций, положенных в основу моделей, различают:

а) линейное моделирование — используются линейные зависимости;

б) динамическое программирование — позволяет вводить дополнительные переменные в процессе решения задач;

в) вероятностные и статистические модели — реализуются в методах теории массового обслуживания;

г) теорию игр — моделирование таких ситуаций, принятие решения в которых должно учитывать не совпадение интересов различных подразделений;

д) имитационные модели — позволяют экспериментально проверить реализацию решений, изменить исходные предпосылки, уточнить требования к ним.

21 Процессуальные теории мотивации

1. Теория ожидания В. Врума
2. Теория справедливости С. Адамса
3. Модель Портера—Лоулера

В рамках процессуальных теорий мотивации анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения поставленных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Данные теории не оспаривают существование потребностей, но считают, что пове­дение людей определяется не только ими, но и социальными потребностями.

1. Суть теории ожидания В. Врума состоит в надежде человека на то, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению желаемого. В отношении мотивации к труду теория рассматривает процесс: затраты труда — результаты — вознаграждение и удов­летворенность им. Мотивация будет эффективна только в том слу­чае, когда на каждом этапе ожидание будет положительным. Если значимость вознаграждения (валентность) низка по отношению к результатам, то мотивация будет ослаблена.

2. Теория справедливости (равенства) С. Адамса основана на соиз­мерении вознаграждения с затраченными усилиями и соотноше­нием этого вознаграждения с вознаграждением других работни­ков, выполняющих аналогичную работу.

Практика показывает, что если работник считает, что ему недо­плачивают — он начинает работать хуже. Если же ему переплачи­вают, отношение к труду, как правило, не меняется. Основной вывод теории для практики управления: пока работники не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они бу­дут стремиться уменьшать интенсивность своего труда.

3. Модель Портера—Лоулера представляет собой синтез теории ожи­дания и теории справедливости. Модель содержит пять факторов: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. В соответствии с моделью ре­зультаты зависят от приложенных усилий, способностей работни­ка, индивидуальных особенностей и осознания своей роли. Сте­пень уверенности в том, что данный уровень усилий приведет к конкретному уровню ценности вознаграждения, способствует при­ложению этих усилий. Модель ставит вознаграждение в зависи­мость от достигнутых результатов. Модель построена на идее: ре­зультативный труд ведет к удовлетворению вопреки мнению ме­неджеров-практиков, что удовлетворение ведет к достижению вы­соких результатов.

Ценность теории Портера—Лоулера (она подтверждена исследова­ниями) заключается в том, что она показала эффективность взаи­мосвязи, единения в целостной системе понятий: усилия, способ­ности, результаты, вознаграждение и восприятие.

30Менеджер и его функции

Понятие «менеджер» в современном понимании — это руководитель или

управляющий, занимающий постоянную должность и наделенный полномочиями

в области принятия решений по конкретным видам деятельности фирмы,

функционирующей в рыночных условиях. Предполагается, что принимаемые

менеджером решения являются обоснованными и вырабатываются на

базе использования новейших методов управления: многовариантных расчетов

с помощью компьютерной техники.

Термин «менеджер» имеет довольно широкое распространение и употребляется

применительно:

• к организатору конкретных видов работ в рамках отдельных подразделений

или программно-целевых групп;

• к руководителю предприятия в целом или его подраз;^елений (управлений,

отделений, отделов);

• к руководителю по отношению к подчиненным;

• к администратору любого уровня управления, организующего работу

в соответствии с современными методами.

Свойственные рынку риск и неопределенность ситуации требуют от менеджеров

самостоятельности и ответственности за принимаемые решения, способствуют

поиску оптимальных организационных и научно-технических решений

относительно нововведений.

К менеджеру любого уровня предъявляются высокие требования, в частности,

следующие:

• наличие общих знаний в области управления предприятием;

• компетентность в вопросах технологии производства в той отрасли, к

которой относится фирма по виду и характеру своей деятельности;

• владение не только навыками администрирования, но и предпринимательства,

умение владеть ситуацией на рынках, проявлять инициативу

и активно перераспределять ресурсы фирмы в наиболее выгодных

сферах применения;

• принятие обоснованных и компетентных решений на основе согласования

с нижестоящими руководителями и работниками и распределение

участия каждого в их исполнении;

• наличие практического опыта и знаний в области анализа экономической

ситуации на основных рынках или их сегментах, на которых

уже работает или намеревается работать;

• умение анализировать деятельность и действия фирм-конкурентов;

• умение предвидеть тенденции развития хозяйственной конъюнктуры,

особенности спроса, мер государственного регулирования экономики в

своей стране и в других странах, на рынках которых фирма стремится

усилить либо удержать свои позиции.

22 I ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА

И все же важнейшим требованием к менеджеру любого уровня является

умение управлять людьми. Сюда относятся:

• знание в совершенстве своих прямых подчиненных, их способностей

и возможностей выполнения конкретной поручаемой им работы;

• знание условий, связывающих предприятие и работников; защита интересов

тех и других на справедливой основе;

• устранение неспособных с целью удержания единства и правильности

функционирования фирмы.

Руководитель, как пишет А.Файоль, должен устранить или предложить

устранение всякого функционера, ставшего по какой-либо причине не способным

выполнять возложенные на него задачи. Это требование долга всегда

сложное, часто тягостное. Эта обязанность взывает к высшим нравственным

качествам начальника и, в частности, к известному гражданскому мужеству,

которое подчас труднее проявить, чем военную храбрость.

Рыночная экономика вызывает потребность в управляющих, которые относятся

к делу творчески, хорошо информированы, умеют наилучшим образом

использовать ресурсы и обеспечивать эффективность функционирования фирмы.

Непреложным фактом в менеджменте является понимание каждым менеджером

и прежде всего руководителем высшего звена управления того,

что их фирма осуществляет свою деятельность в рыночных условиях и целиком

зависит от рынка.

Фирма, существующая благодаря работе своих сотрудников, должна проявлять

заботу об удовлетворении жизненных потребностей не только клиентов-

потребителей, но и своих собственных работников.

Важно отметить, что услуги американских менеджеров предлагаются фирмам

и организациям, заинтересованным в профессиональном и квалифицированном

администрировании, на контрактной основе.__

25Управленческое решение. Содержание и виды решений

1. Понятие управленческого решения
2. Процесс принятия решения
3. Виды управленческих решений
4. Подходы к принятию решений

1. Управленческое решение — выбор, который должен сделать руко­водитель при осуществлении им функций управления, акт, веду­щий к разрешению проблемной ситуации и тем самым определя­ющий нормальное функционирование или развитие организации, структурного подразделения или какого-либо процесса. В акте вы­бора сочетаются здравый смысл как проявление анализа и синтеза информации, проявление воли как сложный психологический про­цесс, компетенция и проявление власти, основанное на предостав­ленных полномочиях и праве принимать решения.

2. Выработка и принятие решения — это творческий процесс в де­ятельности руководителя. Он, как правило, включает следующие стадии: выявление и постановку проблемы; изучение проблемы; выбор критериев эффективности и возможных последствий при­нимаемого решения; рассмотрение вариантов решений; принятие решения; доведение решения до исполнителей; контроль за вы­полнением решения.

Процесс принятия решения в конечном счете сводится к импульсу трудовой деятельности, целенаправленности и согласованности со­вместных действий исполнителей.

3. Решения классифицируются по многочисленным признакам:

• решения, принимаемые в условиях определенности, и решения, принимаемые в условиях неопределенности (риска);
• по сложности — простые и сложные;
• по форме подготовки — единоличные и коллективные;
• по широте охвата — общие и узкоспециализированные;
• по сроку действия последствий — долго-, средне- и краткосроч­ные;
• по жесткости регламентации — контурные (приблизительные), структурированные (жестко регламентированные) и алгоритми­ческие (проблемно жесткие).

М. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури выделяют организацион­ные, интуитивные и рациональные решения.

Организационные решения в свою очередь подразделяются на запрограммированные и незапрограммированные. В первом слу­чае выбор альтернатив ограничен, во втором — решение сопряже­но с неизвестными факторами.

4. Принятие решения — сложный психологический процесс. В ко­нечном счете он носит или интуитивный, или основанный на суж­дениях рациональный характер.

Интуитивное решение свойственно руководителям высшего звена управления. Большинство решений руководителей среднего и низ­шего звена основаны на суждениях, на знаниях и опыте.

23Состав и взаимодействия регулирования и координации. Регулирование по отклонениям.

Координация как функция управления – вид деятельности менеджера по согласованию и упорядочению усилий людей в совместной деятельности.

Координация считается центральной функцией управления, так как с ее помощью обеспечивается бесперебойная и непрерывная работа. Главная задача координации – достижение согласованности в работе всех звеньев системы путем установления рациональных коммуникаций между ними. Характер коммуникаций может быть различным, так как зависит от того, какие элементы процесса управления требуют координации.

Формы и средства координации различны, наиболее часто координирование выполняется на основе предоставленных отчетов и различных документов, с использованием радио и телевидения, компьютерной связи, непосредственного приглашения людей на собрания, совещания.

Координирование – это установление взаимодействия между различными подсистемами, для чего осуществляется маневрирование ресурсами, согласование всех возникающих рассогласований.

Координация как центральная функция управления направлена также на поддержание определенного положения, статуса организации в окружающей внешней среде, для чего используются специальные экономические и политические рычаги и средства.

Регулирование как функция управления – вид деятельности менеджера по устранению выявленных отклонений от нормального режима работы организации.

Регулирование как функция управления тесно взаимодействует с реализацией функции координации, поэтому также является центральной функцией управления.

Регулировать – это согласовывать по нормативам соответствия, что предупреждает выход из нормального режима работы в состояние разрушения, кризиса. Отрегулировать – значит добиться необходимого соответствия и согласованности характеристик. В практике управления эти две функции реализуются в совокупности и взаимодействии. Когда в процессе координации обеспечивается устойчивое положение организации в социально-экономической среде, возрастают и возможности внутренней гармонии характеристик ее функционирования.

В процессе реализации данных функций руководителями высших уровней осуществляется в основном лишь координация внешних связей в рамках государственного, регионального и муниципального управления.

Организационно данные функции могут осуществляться путем назначения должности координатора, созданием рабочих групп, использованием компьютерных сетей и других средств связи.

Таким образом, координация и регулирование как функции управления существенного дополняют функцию организации, обеспечивая взаимодействие отдельных частей системы управления, организации в интересах выполнения стоящих перед ней задач.