Организационно-методические основы создания системы контроллинга в организации

ЧАСТЬ III.ОРГАНИЗАЦИОННО-МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СОЗДАНИЯ СИСТЕМЫ КОНТРОЛЛИНГА В ОРГАНИЗАЦИИ

 

Предпосылки, стадии и темпы внедрения контроллинга на предприятии.

Последовательность этапов проектирования процесса контроллинга в организации. Организационная и эксплуатационная фазы проектирования процесса контроллинга. Этапы организационной фазы: интенсивная подготовка персонала, планирование, оценка, проектирование, внедрение и тестирование. Социально-психологические факторы сопротивления новой концепции управления на предприятии. Тестирование и мониторинг процесса контроллинга.

Основные виды организации контроллинга. Основные организационные концепции структуры отделов контроллинга. Централизованный и децентрализованнный контроллинг.

Преимущества и недостатки создания самостоятельной службы контроллинга в организации.

 

Методы контроллинга

Метод модерации заключается в обобщении опыта и развитии творческого потенциала различных сотрудников для достижения целей организации. Применение модерационных методов способст­вует проявлению скрытых творческих возможностей персонала орга­низации.

Инструментарий этого метода позволяет:

· сориентировать сотрудников организации на решение стратегических и тактиче­ских задач, которые поставлены в связи с изменениями во внешней и внутренней средах организации;

· материализовать творческий по­тенциал персонала в различных инновациях;

· создать возможность творческого общения — т. е. условия, присущие «открытому стилю руководства»;

· организовать работу так, чтобы стал возможен переход от прямолинейного мышления к системному.

Концепции контроллинга: социально ориентированная и монетарная

Что касается контроля персонала организации, то традиционная модель, когда менеджеры и контроллеры «тотально» контролируют рабочих, устарела. Поэто­му с экономической точки зрения для контролирующей деятельно­сти справедливо следующее правило: внешний контроль с участи­ем контроллеров — по необходимости, самоконтроль менеджеров и персонала — по возможности. Технологии косвенного влияния на трудовое поведение сотрудников организации («контроллер — не контроллер, но он должен заботиться о том, чтобы каждый мог контролировать самого себя») приводят к тому, что в результате рос­та производительности труда и удовлетворения персонала организа­ции работой снижаются удельные издержки человеческих ресурсов на единицу произведенной продукции или услуг, что и создает соци­альную основу экономической эффективности бизнеса.

14 стр., 6836 слов

Здоровьесберегающие принципы в организации учебно-воспитательного процесса

... попытка такого подхода путем соблюдения здоровьесберегающих принципов в процессе организации учебно-воспитательного процесса. В условиях нравственного неблагополучия бесперспективной становится всякая ... и научных положений, обусловленных концепцией формирования здоровья детей (Л.С.Выготский, И.И.Брехман, И.А.Аршавский, и др.); концепция валеологического образования (В.В.Колбанов, Г.К.Зайцев, ...

Принцип экономичностиотносится к входу, осуществлению и вы­ходу процесса переработки информации и заключается в том, что формирование контроллинга как внутрифирменного механизма управления не должно приводить к управленческим издержкам, ко­торые превышали бы получаемый от его внедрения эффект.

В таблице 3.1 представлена сравнительная характеристи­ка концепции социально ориентированного контроллинга и кон­цепции монетарного контроллинга.

Инструментарий этого метода позволяет: · сориентировать сотрудников организации на решение стратегических и… · материализовать творческий по­тенциал персонала в различных инновациях;

Таблица 3.1. Сравнительная характеристика социально ориентированной концепции контроллинга и монетарной концепции контроллинга

 

Концепции Концепция монетарного контроллинга Концепция социально ориентированного контроллинга
1. Видение и мышление Мышление закрытой системы — доминирует логика последовательного мышления (снабжение-производство—сбыт) Мышление открытой системы — доминирует логика системного мышления (окружающая среда — организация — человек)
2. Культура Стабильности, рациональ­ности Изменений, поиски нового типа поведения
3. Технологии Механистические Электронные
4. Цель Максимизация прибыли Устойчивое развитие организации в условиях неопределенности окру­жающей среды, ориентация на кли­ента, становление и развитие обу­чающейся организации
5. Задачи Управление прибылью Управление потенциалом
6. Предположения об окружающей среде Прогнозируемая Неопределенная
7. Ресурсы Капитальные Информация, знания
8. Иерархия Вертикальная Горизонтальная
9. Власть/контроль Топ-менеджмента Широко распределенная, самоконтроллинг
10.

Общая характеристика управления и основные показатели

Ориентация преимуще­ственно на материальные факторы; приоритет управ­ления на основе монетар­ных показателей Ориентация на материальные факторы, инновации, инвестиции, персонал; сбалансированное управление на основе монетарных и нефинансовых показателей
11. Технология управления на основе — власти и ответствен­ности — разделения и коопера­ции труда в организации — экономического принуждения — интеграции интересов, ценностей, целей персонала и организации — привлечения персонала организации к принятию решений — передачи персоналу информации, обучения ее использованию
12. Стиль Управления Варианты: — командный — рациональный Варианты: — символический — интерактивный — генеративный
13. Цель карьеры Безопасность Самореализация
14. Выполнение работ Индивидуальное Командное
15. Качество По возможности Без исключений

Попченко Е. Л., Косачев A.M. Введение в контроллинг. ФГОУ СРИППК рКС АПК. 2004.

 

Что касается российской действительности, значительная часть руководителей экономических или социальных структур остает­ся в традиционной зависимости от вертикальной иерархии, стре­мится к стабильности, воспринимает персонал как однородную неисчерпаемую массу. Большинство из них уверены, что прибыль и капитал являются единственными основными ценностями орга­низации. Кроме того, применяемые сейчас во многих российских организациях методы экономического управления, базирующиеся на унаследованных во многом по инерции способах расчета издер­жек, цен, планов производства и сбыта, на старых методиках учета и анализа, не дают и не могут дать должных результатов. Суть эко­номики изменилась, а методы планирования, учета и контроля в ос­новном остались прежними. Практика заставляет в большей сте­пени, чем раньше, искать пути достижения экономических целей. С развитием рынка становится нелегко корректировать ошибки, следовательно, необходимо планировать и управлять с меньшим допуском.

Как показывает зарубежная и пока немногочисленная россий­ская практика, при использовании соответствующих методов и ин­струментов контроллинга руководители и менеджеры смогут лучше владеть ситуацией на своих предприятиях.

В настоящее время оперативные и стратегические методы кон­троллинга усиливают воздействие менеджмента на поддержание финансового равновесия и долгосрочного существования организа­ции.

При переходе от оперативного мышления к стратегическому и наоборот меняется инструментарий контроллинга. «В то время как в оперативной сфере в центре внимания стоят калькулирование себестоимости продукции и исчисление сумм покрытий по ним, в стратегической области необходимо создать что-то вроде потенци­ального профиля, или линии развития предприятия».4242 Майер Э. Контроллинг как система мышления и управления. М.: Финан­сы и статистика. 1993. С. 37.

Элементы контроллинга есть практически в любой организации. Проблема заключается в том, чтобы привести их в единую систему. Кроме того, необходимо использовать готовые, уже апробирован­ные зарубежной практикой инструменты и методы. При этом нужно быть готовым к тому, что потребуется серьезная реорганиза­ция организационной структуры предприятия и бизнес-процессов. Следует заметить, что контроллинг носит ярко выраженный меж­дисциплинарный характер, его инструментарий представляет собой совокупность методов и приемов многих дисциплин.

Каждый вид контроллинга имеет свои цели, мето­ды, средства и инструменты.

 

 

3.2. Предпосылки и темпы внедрения

 

ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТЬ ЭТАПОВ ПРОЕКТИРОВАНИЯ ПРОЦЕССА КОНТРОЛЛИНГА В ОРГАНИЗАЦИИ

Результаты анализа теоретической и эмпирической базы контрол­линга свидетельствуют, что разработка системы контроллинга явля­ется предметом планирования (метапланирование) в организации. В ходе этого процесса определяются вид и число подсистем или разделов системы, их содержательные и временные взаимосвязи. При формировании системы контроллинга в организации исходят из понимания организации как центра деловой активности или как целеориентированной структуры потенциала, процессов и объектов. При этом должны учитываться специфические требования и воз­можности каждой организации. Кроме этого, необходимо учиты­вать влияние внешней среды, а также влияние результатов деятель­ности организации на окружающую среду. Планы и отчеты должны образовывать в совокупности пирамидальную структуру, обладать концентрированной, дифференцированной по уровням управления информативностью, эшелонироваться по срокам разработки (крат­косрочные, среднесрочные и долгосрочные).

Система контроллинга должна строиться по принципу кибернетического контура регули­рования и образовывать систему информационно-аналитической и методической поддержки руководителей и сотрудников в процессе планирования, контроля, анализа и принятия управленческих реше­ний по всем функциональным сферам деятельности организации.

Несмотря на широкие возможности использования современных средств автоматизированной поддержки принятия управленческих решений, наиболее важным и требующим глубоких профессиональных знаний этапом формирования процесса контроллинга в организации является адекватное описание существующей предметной области, формулировка целей и задач желаемого состояния объекта.

Важным инструментом эффективной реализации этих решений яв­ляются определение последовательности действий и состав конкрет­ной проектной документации на каждом этапе.

Следует учитывать, что отсутствие понимания организации как системы, сути процессного подхода влечет за собой как следствие некорректную постановку задачи описания и неэффективное ис­пользование самих моделей.

Необходимо выделить две фазы проектирования процесса кон­троллинга: организационную и эксплуатационную.

Организационная фазасостоит из следующих этапов:

I. интенсивная подготовка персонала;

II. планирование;

III. оценка;

IV. проектирование;

V. внедрение и тестирование.

Эксплуатационная фазаделится на:

I. мониторинг деятельности процесса;

II. корректировка на основе взаимосвязи «план—факт—откло­нение».

Перечисленные этапы в свою очередь могут делиться на под-этапы.

I. Интенсивная подготовка персоналав рамках проекта реформиро­вания организационной структуры организации начинается на са­мом раннем этапе. Привлечение персонала для участия в процессе уже в фазе организации дает определенный эффект обучения. Од­нако этого явно недостаточно. Внедрение контроллинга означает, как правило, отход от традиционной организации труда. Даже при максимально благоприятной обстановке использования новых под­ходов в управлении необходима интенсивная подготовка персонала (по меньшей мере менеджеров процесса контроллинга — контрол­леров), которая в первую очередь должна касаться двух основных вопросов: понимания процесса в целом в условиях компьютерной реализации и применения прикладного программного обеспечения, необходимого для обработки задач.

II. Этап планированиязаключается в том, что на базе действующей организации бизнес-процессов анализируются сильные и слабые стороны организации, что создает основу для формулирования целей и последующей организации процесса контроллинга. Цели касают­ся прежде всего сроков, производительности, качества и издержек.

Дается общее описание бизнес-процессов организации без учета специфики внедрения. В результате приблизительно моделируется процесс контроллинга с акцентом на взаимодействие между бизнес-процессами. Затем вводные данные уточняются и конкретизируются с учетом условий внедрения до тех пор, пока информационный по­ток и процедура обработки не будут отрегулированы во всех деталях.

Результаты окончательного планирования (в зависимости от инстру­ментария) заключаются, как правило, в следующем:

1) детальном определении организации процесса (уровень про­цесса) — последовательность работ, участники, последовательные и параллельные процедуры, условия делегирования и замещения функций;

2) увязке средств обработки (функциональный уровень) с про­цессом (например, обработка текстов, составление таблиц, графи­ков, программ для баз данных и т. п.);

3) точном определении информационных потоков (уровень дан­ных) — при этом подлежат установлению источники и адресаты до­кументов, контрольные данные и т. п. Поток данных организуется так, чтобы они в идеале автоматически поступали на соответствую­щий инструментарий обработки, а по завершении задачи следовали по заданному маршруту;

4) установлении сфер соприкосновения с внешней средой (уро­вень системного окружения);

5) определении сфер соприкосновения сотрудника с компью­терными сетями.

Подобная плановая деятельность предполагает наличие соответ­ствующей информационной структуры — интегрированной управленческо-информационной системы (УИС).

III. Этап оценкизаключается в анализе и собственно оценке вари­антов контроллинга. При этом используют возможности произ­водственного менеджмента потока работ, прежде всего имитацию процессов, а в случае надобности — их приближение к реальной обстановке. Такие методы позволяют изучить и проанализировать поведение процесса во времени, избежать избыточных мощностей и дефицитов, рассчитать средние сроки работ.

Затем дается оценка вариантов процесса на производительность, преимущества и недостатки, издержки и прибыль. Это может быть анализ размера прибыли или простой баланс аргументов «за» и «про­тив». Если найден вариант, отвечающий поставленным целям, то приступают к проектированию.

IV. Этап проектированияхарактеризуется прежде всего, результиру­ющей рабочей документацией первого и второго этапов процесса формирования контроллинга.

К такой документации относятся тех­нико-экономическое обоснование (ТЭО) и задание на проектирова­ние, состав которых определяется в соответствии с общеизвестной методикой оргпроектирования процессов управления. ТЭОвключа­ет следующиеразделы:

Результаты анализа теоретической и эмпирической базы контрол­линга свидетельствуют, что разработка системы контроллинга явля­ется предметом… Несмотря на широкие возможности использования современных средств… Важным инструментом эффективной реализации этих решений яв­ляются определение последовательности действий и состав…

Введение;

2) характеристика процесса, цели и критерии совершенствова­ния (разработки);

3) ожидаемые технико-экономические результаты совершен­ствования (разработки) процесса;

Выводы и предложения.

Задание на проектирование является исходным документом для проектирования процесса контроллинга. В его состав входят:

Основание для разработки проекта;

Цель разработки проекта;

Результаты анализа действующей системы (процесса);

Требования к построению нового процесса;

Технико-экономические результаты разработки и внедрения нового проекта;

6) состав, содержание и организация работ по разработке и внед­рению проекта;

Порядок приемки проекта;

8) источники информации, используемые при разработке про­екта.

Следует отметить, что стадии и этапы работ организационного проектирования практически не варьируются в зависимости от объ­екта исследования. Состав же работ на каждой стадии и этапе про­ектирования чрезвычайно конкретен применительно к той или иной цели анализа и объекту исследования.

При проектировании процесса контроллингав организации сле­дует учитывать следующие требования:

1) полное отражение в информационных потоках состояния рас­сматриваемого экономического субъекта по всем управляемым па­раметрам без обоснованной избыточности данных;

2) применение современных информационных технологий, базирующихся на эффективных технических и программных сред­ствах, развитых коммуникациях;

3) использование унифицированной системы документации и Документооборота, отвечающих, в частности, требованиям между­народных стандартов;

4) своевременность сбора и передачи информации для обработ­ки, в том числе в режиме реального времени;

5) высокую достоверность данных;

6) необходимую и достаточную точность результатной информа­ции;

7) передачу выходных документов потребителям с определенной периодичностью и в сроки, обусловленные режимом;

8) функционирование систем всех уровней в условиях взаимо­действия с внешней средой;

9) гибкость структуры и алгоритмов управления в системах всех уровней;

10) наличие персонала в качестве элементов управления и конт­роля в процессе контроллинга и, в связи с этим, необходимость со­четания и постоянного взаимодействия пользователей и компьюте­ров в процессе выполнения функций управления.

Этап проектирования включает в себя проектирование функций, процессов и информационных потоков.Целесообразно включить в состав этапа в качестве обязательныхследующие разделы:

1) формирование перечня функций контроллинга с декомпози­цией по операциям и исполнителям;

Следует отметить, что стадии и этапы работ организационного проектирования практически не варьируются в зависимости от объ­екта исследования. Состав… При проектировании процесса контроллингав организации сле­дует учитывать… 1) полное отражение в информационных потоках состояния рас­сматриваемого экономического субъекта по всем управляемым…

Построение оперограмм бизнес-процессов;

Определение трудоемкости и периодичности выполнения отдельных видов работ.

Рассмотрим каждый из разделов подробнее.

Формирование перечня функций контроллинга с декомпозицией по операциям и исполнителям состоит в поиске резервов сокраще­ния трудоемкости существующих бизнес-процессов путем их рацио­нализации и автоматизации.

Рабочей документацией этого этапа является:

· таблица состава функций по операциям и исполнителям;

· оперограммы бизнес-процессов;

· таблица трудоемкости выполнения отдельных видов работ.

Проектирование состава и содержания функций контроллинга начинается с формирования их перечня в соответствии с норматив­ными и методическими документами, их регламентирующими (по­ложениями об отделах, должностными инструкциями, уставом ор­ганизации и пр.).

Каждая функция состоит из отдельных процедур, которые в свою очередь делятся на операции.

Оперограмма устанавливает последовательность выполнения операций по заданной процедуре с указанием конкретных ис­полнителей, трудоемкости и используемых технических средств.

Оперограммы отдельных бизнес-процессов позволяют определить:

· дублируемые операции;

· наиболее трудоемкие операции;

· рацио­нальность использования технических средств;

· ряд других важных вопросов.

Результатом анализа бизнес-процессов с помощью оперограмм является разработка мероприятий по рационализации этих процес­сов в соответствии с целями и задачами контроллинга.

Трудоемкость и периодичность выполнения отдельных процедур может рассматриваться для различных временных интервалов в за­висимости от особенностей деятельности организации. Определе­ние этих показателей необходимо для последующего обоснования эффективности процесса контроллинга.

Проект состава информационных потоков является одним из наиболее важных подэтапов формирования процесса контроллинга в организации. Цель его состоит в рационализации информацион­ного обеспечения объекта на базе определения минимального объ­ема информации, достаточного для осуществления эффективных управленческих решений.

V. Этап внедрения и тестирования.Благоприятным моментом для начала внедрения контроллинга является появление первых слабых сигналов (индикаторов) о возможных рисках для перспективного успешного функционирования организации. Речь идет как о внут­ренних, так и о внешних по отношению к организации сигналах, проявляющихся, как правило, в слабозаметных тенденциях и при­знаках.

Этап внедрения контроллинга в организации может состоять из нескольких подэтапов:

Формирование перечня функций контроллинга с декомпозицией по операциям и исполнителям состоит в поиске резервов сокраще­ния трудоемкости… Рабочей документацией этого этапа является: · таблица состава функций по операциям и исполнителям;

Знание (узнавание);

2) формирование благоприятного или неблагоприятного отно­шения к контроллингу;

3) принятие решения о внедрении контроллинга на предприя­тии;

Осуществление;

5) принятие решения о сокращении или отказе от контроллинга (последнее связано с инновационной восприимчивостью организа­ции).

Инновационная восприимчивость зависит от экономических, ор­ганизационных, психологических, социальных и технических фак­торов. В целом можно выделить внутренние и внешние факторы:

1) внешние факторы связаны с наличием рыночных отношений, характеризующихся законом спроса и предложения, развитостью товарно-денежных отношений и состоянием финансово-экономической системы, социально-экономическим и политическим поло­жением общества, развитостью соответствующей инфраструктуры;

2) к внутренним факторам инновационной восприимчивости организации относят систему мотивации, организационную струк­туру субъекта, инновационный климат, стиль управления, техниче­скую оснащенность, уровень квалификации коллектива, финансо­во-экономическое состояние организации.

Восприимчивость организации к новому зависит во многом от организационного климата. Поскольку контроллинг — новое яв­ление в организации, его внедрение может вызвать сопротивление. Внедрению контроллинга обычно мешают две группы факторов: не­совершенство самой модели и социально-психологические факто­ры.

Несовершенство самой модели заключается в том, что в настоя­щее время система управления многих отечественных организаций имеет ярко выраженную функциональную направленность, что тор­мозит развитие обучающейся организации.

Далее рассмотрим влияние социально-психологических факто­ров. Сопротивление новой концепции управления может быть ин­дивидуальным и групповым.

Источники группового сопротивления:

1) инерция структур (структура обладает «встроенной стабильностью»);

2) групповая инерция (групповые нормы противодействуют изменениям);

3) угроза статусу группы (в частности, может пострадать статус бухгалтерии или планового отдела и др.);

4) угроза сложившимся отношениям власти внутри организа­ции;

5) угроза сложившемуся порядку распределения ресурсов внутри организации;

6) «информационный фильтр» в организации: предлагаемый подход к анализу и управлению затратами не согласуется со знаниями и представлениями работников бухгалтерии и планового отдела.

Источники индивидуального сопротивления:

1) чувство безопасности — сотрудники боятся того, что измене­ния в организации затронут их работу, их положение в организации, т. е. сложившийся статус-кво;

2) привычки и страх перед неизвестностью — сотрудники стре­мятся помешать изменениям с тем, чтобы не попасть в новую си­туацию, в которой им придется многое делать не так, как они уже привыкли делать, и заниматься не тем, чем они занимались ранее.

Таким образом, отношение к изменению может быть рассмотре­но как комбинация состояний двух факторов:

1) принятие или непринятие изменения;

2) открытая или скрытая демонстрация отношения к измене­нию.

Задача руководства — постараться провести изменения так, что­бы при этом были разрешены возникающие в связи с сопротивлени­ем конфликты.

К факторам, способствующим внедрению контроллинга в орга­низации, можно отнести следующие:

1) поддержка со стороны высшего руководства;

2) логичная аргументация необходимости изменений и реорга­низации;

3) поддержание эффективных коммуникаций с коллегами, дру­гими подразделениями;

4) обеспечение контроллеров необходимыми ресурсами и обору­дованием;

5) предоставление необходимой свободы при разработке мето­дов и инструментов контроллинга;

6) поддержка стремления работников постоянно учиться и по­вышать квалификацию;

7) преодоление барьеров между разными видами работ и функ­циональными обязанностями;

8) поощрение совмещений профессий;

9) постоянная поддержка атмосферы доверия и восприимчиво­сти к переменам;

10) возможность высказывать свое мнение о проводимых изменениях;

11) углубление взаимопонимания работников в фирме.

V. (2)Тестирование процессазаключается в выявлении технических и концептуальных ошибок. В первом случае — это проверка результа­тов внедрения (работает ли процесс действительно так, как он был задуман), во втором — поиск логических ошибок (соответствует ли в действительности общее решение спроектированной организации процесса).

 

Инновационная восприимчивость зависит от экономических, ор­ганизационных, психологических, социальных и технических фак­торов. В целом можно… 1) внешние факторы связаны с наличием рыночных отношений, характеризующихся… 2) к внутренним факторам инновационной восприимчивости организации относят систему мотивации, организационную…

Эксплуатационная фаза

Как уже было сказано выше, эксплуатационная фаза делится на мониторинг деятельности процесса и корректировку на основе взаимосвязи «план—факт—отклонение».

I (эксплуатационная фаза) Мониторинг процессапозволяет систематически совершенство­вать его. Поскольку вся ключевая информация об организации про­цесса представлена в машинной форме, она может быть очень быстро оценена с применением компьютера. Пользователи сами с помощью имеющихся средств могут легко вносить изменения в реализуемые процессы. При этом нужно обязательно учитывать человеческий фактор. Следует признать, что сама специфика контроллинга, делает неизбежным некоторое наличие субъективизма в его оценке, так как творческая составляющая управ­ленческого труда слабо поддается формализации, но это не умаляет необходимости проведения такого рода работ. Это свидетельствует о том, что технико-организационная адаптация хозяйственных про­цессов должна осуществляться всегда в сочетании с кадровыми ме­роприятиями. Постоянное обучение сотрудников должно стать важ­ной составной частью текущего совершенствования процесса.

II. Корректировка на основе взаимосвязи «план—факт—отклонение»предполагает определение и документирование фактических по­казателей (результатов реализации решений) и сравнение их с пла­новыми показателями для определения результатов деятельности. На основании плановых документов разрабатываются контрольные документы, в которых фиксируются сроки проведения контроля и содержание контрольных операций. Для этого заранее определя­ются допустимые отклонения контрольных величин. В соответствии с контрольными документами проводится сопоставление фактиче­ских и плановых характеристик и выявляется степень достижения поставленной цели. При этом следует учитывать то, что речь идет не просто о сравнении, а об определении ожидаемых величин: «це­левые — фактические — ожидаемые показатели». Далее проводит­ся анализ отклонений, по результатам которого разрабатываются корректирующие мероприятия, тем самым осуществляется регули­рование в процессе контроллинга. Сравнение и анализ вероятных отклонений от запланированных показателей стимулируют новые процессы принятия решений, которые в свою очередь инициируют проведение корректирующих мероприятий (регулирование) и тем самым обеспечивают долгосрочный обучающий эффект.

Процессный подход диктует свои требования к организации и уп­равлению процессом контроллинга. Эти требования адекватны об­щим правилам, вытекающим из методологии реинжиниринга биз­нес-процессов:

1) несколько рабочих процедур объединяются в одну. Выполняв­шиеся различными сотрудниками, теперь они интегрируются в од­ну — происходит горизонтальное сжатие процесса. По имеющимся оценкам, горизонтальное сжатие ускоряет выполнение процесса примерно в 10 раз;

2) исполнители принимают самостоятельные решения (осущест­вляется самоконтроллинг).

Происходит вертикальное сжатие процессов. Это происходит за счет самостоятельного принятия решения исполнителем в тех случаях, когда при традиционной организации работ он должен обращаться к управленческой иерархии;

3) работа выполняется в том месте, где это целесообразно. В тра­диционных организациях она осуществляется в функциональных подразделениях: финансовый отдел, планово-экономический отдел и т. п. В процессе контроллинга работа распределяется между гра­ницами подразделений, что приводит к повышению эффективности процесса в целом;

4) уменьшается количество проверок и управляющих воздей­ствий. Традиционные процессы насыщены такими шагами, есте­ственное назначение которых — контроль за соблюдением исполни­телями предписанных правил. К сожалению, на практике довольно часто оказывается, что стоимость проверок и управляющих воздей­ствий превосходит стоимость заказа требуемого продукта. Проверки и управляющие воздействия непосредственно не производят мате­риальных ценностей, поэтому задача контроллинга — сократить их до экономически целесообразного уровня, в идеале контроль дол­жен быть заменен самоконтролем;

5) минимизация количества согласований. Еще один вид работ, не производящих непосредственных ценностей для заказчика, — это согласования. Задача контроллинга состоит в минимизации согла­сований путем сокращения внешних точек контакта. Контроллер обеспечивает единую точку контакта — это происходит в тех слу­чаях, когда шаги процесса либо сложны, либо распределены таким образом, что их не удается объединить силами небольшой команды. Контроллер играет роль буфера между сложным процессом и заказ­чиком;

6) преобладание смешанного централизованно-децентрализо­ванного подхода. Современные технологии дают возможность дей­ствовать полностью автономно на уровне подразделений, сохраняя при этом возможность пользоваться централизованными данными.

 

Следует добавить к вышесказанному, что одним из основных факторов, определяющих необходимость и возможность перехода на процессную ориентацию управления организацией, является совершенствование способов и методов поддержки принятия ре­шения в современном мире, и в первую очередь — огромные воз­можности средств информационного обеспечения управленческой деятельности.

Рассмотрев проблемы анализа и проектирования контроллинга как процесса, можно сделать следующие выводы.

1. Результаты анализа теоретической и эмпирической базы кон­троллинга свидетельствуют, что разработка контроллинга как систе­мы является предметом планирования (метапланирование) в орга­низации. В ходе этого процесса определяются вид и число подсистем или разделов системы, их содержательные и временные взаимосвя­зи. При формировании системы контроллинга в организации исхо­дят из понимания организации как центра деловой активности или как целеориентированной структуры потенциала, процессов и объ­ектов.

2. В работах многих авторов проблемы анализа и проектирова­ния контроллинга как процесса, как правило, не рассматривались в качестве самостоятельного объекта анализа. Необходимо выделить две фазы проектирования процесса контроллинга: организационную и эксплуатационную. Организационная фаза состоит из следующих этапов: интенсивная подготовка персонала; планирование; оцен­ка; проектирование; внедрение и тестирование. Эксплуатационная фаза делится на мониторинг деятельности системы и корректировку на основе взаимосвязи «план—факт—отклонение»; перечисленные этапы в свою очередь могут делиться на подэтапы. Процессный под­ход к разработке контроллинга в организации имеет свои преимуще­ства (горизонтальное сжатие процесса, вертикальное сжатие процес­сов, уменьшение количества проверок и управляющих воздействий, минимизация количества согласований и др.).

В то же время следует учитывать, что отсутствие понимания организации как открытой системы, сути процессного подхода, влечет за собой как следствие некорректную постановку задачи описания и неэффективное ис­пользование самих моделей.

I (эксплуатационная фаза) Мониторинг процессапозволяет систематически совершенство­вать его. Поскольку вся ключевая информация об организации… II. Корректировка на основе взаимосвязи «план—факт—отклонение»предполагает… Процессный подход диктует свои требования к организации и уп­равлению процессом контроллинга. Эти требования адекватны…