Анализ взаимосвязи самоэффективности руководителя и участников рабочей группы

метки: Уровень, Самоэффективность, Руководитель, Эффективность, Сотрудник, Оценка, Групповой, Связь

Введение

В условиях современной российской действительности, все большее внимание уделяется проблеме эффективности человеческой деятельности. Особенно остро данный вопрос стоит в рамках организационного аспекта. Эффективная деятельность работников организации является залогом успешности организации на рынке. В связи с этим перед психологией стоит задача изучение детерминант эффективного поведения человека. Должного внимания заслуживает изучение внутри личностных переменных, которые определяют эффективность поведения в различных областях жизнедеятельности. Одним из таких конструктов является самоэфективность. Данное понятие было введено А.Бандурой и обозначает представления человека о своей способности успешно справляться с конкретной деятельностью.

Автором были определены основные факторы формирования самоэффективности: личный опыт, косвенный опыт, убеждение, физическое, психологическое, эмоциональное состояние.

В организационном контексте проблема самоэффективности открывается под новым углом. В ходе групповой работы большое влияние на участников команды оказывает ее руководитель. Он организует и направляет деятельность, осуществляя также при этом определенное воздействие на человека. Таким образом, личность руководителя может оказывать существенное влияние на участников группы, в том числе и на их внутреличностные конструкты. Описанные в литературе факторы формирования самоэффективности, на наш взгляд, не раскрывают специфику групповой работы. Вероятно, что личность руководителя может служить детерминантой самоэффективности участников группы.

В рамках данной работы нам представляется интересным следующий вопрос. Существует ли взаимосвязь уровня самоэффективности руководителя и участников группы. Иными словами, может ли высокая самоэффективность руководителя служить предиктором высокой самоэффективности остальных участников группы.

Научная новизна исследования

В рамках отечественной психологии конструкт самоэффективности недостаточно полно изучен. В отечественных исследованиях он представлен в основном в рамках педагогической психологии [5; 6; 18]. Наше исследование позволит рассмотреть процесс изменения самоэффективности в групповой работе под контролем руководителя. Такой подход открывает возможность более активного изучения конструкта в организационном аспекте.

Теоретическая значимость

Исследование расширяет научные представления о феномене самоэффективности. Оно вносит вклад в понимание механизмов, воздействующих на самоэффективность, и раскрывает специфику данного процесса в групповой деятельности. Под новым углом открывается конструкт самоэффективности в соотношении с феноменом руководства, и данная работа может стать базой для будущих исследований в этой области.

Тема 2-3. Характеристика и особенности тренинговых групп, групповая динамика

... каждом определении. 1. Руководитель задает лишь тему для обсуждения и затем никак не влияет на него, не направляет мнения участников группы. 2. Способ коллективной ... групп, групповая динамика План: 1. Понятие учебно-тренировочной группы. 2. Виды учебно-тренировочных групп, их отличия. 3. Структура учебно-тренировочных групп. 4. Групповые нормы (правила) в тренинговой группе. 5. Комплектование группы ...

Практическая значимость

Результаты исследования могут быть использованы практическими психологами как основа для формирования эффективной команды и оптимизации групповой работы. Данные исследования могут найти применения в сфере управления человеческими ресурсами, обучении и развитии персонала в организации. Полученные данные могут служить базой для тренингов и консультаций по заданной тематике. Также результаты исследования могут быть использованы при психологическом консультировании, индивидуальной работе с руководителями, коучинге.

Цель исследования изучить взаимосвязь самоэффективности руководителя и участников рабочей группы.

Для достижения цели исследования были поставлены следующие задачи.

Теоретические задачи:

Проанализировать конструкт самоэффективности и дать его определение в рамках работы;

Описать и проанализировать связь феномена руководства и самоэффективности;

Сформировать схему эмпирического исследования.

Методические задачи:

Определить и обосновать основной метод исследования;

Выбрать методики для измерения уровня самоэффективности;

Разработать программу эксперимента.

Эмпирические задачи:

Определить и обосновать экспериментальную выборку;

Произвести сбор эмпирических данных согласно программе исследования;

Провести статистическую обработку данных и анализ результатов;

Проинтерпретировать результаты.

Объект исследования

Саммоэфективность участников рабочей группы.

Предмет исследования

Взаимосвязь самоэффективности руководителя и участников рабочей группы.

Гипотеза

Самоэффективность руководителя влияет на самоэффективность участников группы.

Частные гипотезы

1. Высокая самоэффективность руководителя способствует повышению уровня самоэффективности участников группы.

2. Низкая самоэффективность руководителя способствует понижению самоэффективности участников группы.

Положения, выносимые на защиту

В ходе групповой деятельности личность руководителя, а именно его самоэффективность, оказывает влияние на изменение уровня самоэффективности участников группы.

Руководитель с высокой самоэффективностью способствует повышению самоэффективности своих подчиненных, в то же время у подчиненных, чей руководитель обладает низкими показателями, самоэффективность в ходе совместной работы будет понижаться.

Самоэффективность участников группы связана с субъективной оценкой групповой работы. Участники, взаимодействующие с высоко самоэффективным руководителем, выше оценивают эффективность работы группы.

Глава 1. Теоретический анализ понятия самоэффективности

Конструкт самоэффективности был подробно описан впервые А.Бандурой в рамках его социально-когнитивной теории, а затем и его последователями Р. Шварцер, А.Н. Алексюк и др. В отечественной психологии проблема самоэффективности является относительно новой, и исследований в данной сфере все еще недостаточно, тем не менее, она набирает популярность, в особенности в приложении к учебной деятельности [5; 18]. Отметим, что данная тематика также распространена и среди зарубежных психологов [31; 38; 40]. Другие направления прикладных исследований обращены в сферу организационной психологии и связаны с практикой управления персоналом [20]. В рамках психологии личности концепт самоэффективности часто сравнивают с понятием жизнестойкости, локуса контроля, уверенности в себе и другими [41].

Объектом исследования являются взаимоотношения руководителей и подчиненных

... на самоотношение работника к себе. Объектом исследования являются взаимоотношения руководителей и подчиненных. Предметом исследования является влияние коммуникативных качеств руководителей высшего и низшего звена на самоотношение ... информацией. 3.Создает информационные каналы для обмена информацией между отдельными сотрудниками и группами и координации их задач и действий [2, с.102]. Коммуникация ...

В отечественной психологии исследования самоэффективности пока носят, как правило, фрагментарный характер: она изучается в них как одна из личностных особенностей наряду со многими другими и редко становится объектом самостоятельных исследований. В то же время в зарубежной литературе можно встретить тысячи работ, посвященных непосредственно специфике конструкта самоэффективности относительно различных видов деятельности и других психологических феноменов.

1.1 Определение понятия самоэффективности

А. Бандура писал, что самоэффективность есть «убеждения человека относительно его способности управлять событиями, воздействующими на его жизнь» [22, с. 73]. Важно заметить, что это не то же самое, что ожидания человека относительно результатов или последствий его действий. Самоэффективность — это уверенность человека в том, что он может осуществить некоторые конкретные действия, тогда как предположения о результате относятся к тому, что он думает о возможных последствиях своей деятельности.

Таким образом, самоэффективность представляет собой не черту личности, а особый когнитивный механизм, который позволяет субъекту анализировать свои возможности при выполнении тех или иных действий, обеспечивающий актуализацию их мотивации, формы поведения и возникновение эмоций.

Как уже отмечалось ранее, самоэффективность часто, в особенности в отечественной науке, рассматривают в соотношении с другими психологическими понятиями и феноменами. Можно выделять некоторые общие черты, однако другие понятия полностью не заменяют конструкт самоэффективности.

Так, например, локус контроля, в отличие от самоэффективности, не связан с представлением о своих способностях, он отражает представления субъекта о том, что влияет на результат — собственные действия или внешние силы, такие как удачные обстоятельства или судьба.

Каузальные атрибуции — это воспринимаемые причины позитивных или негативных результатов произошедших событий, в то время как самоэффективность — это воспринимаемые убеждения о своих способностях справиться в будущем с определенной деятельностью. Конструкт воспринимаемого контроля включает в себя представления о средствах, о доступности средств и о контроле, Представления о доступности средств и о контроле сопоставимы с понятием самоэффективности в теории Бандуры. В то же время, самоэффективность отражает личное убеждение человека о наличии у него способностей и способствует развитию мотивации к определенной деятельности, в то время как представления субъекта о своем контроле над результатами не гарантируют возникновения мотивации.

Сходства самоэффективности и уверенности в себе заключаются в том, что оба конструкта описывают представления индивида о своих способностях, однако самоэффективность является только когнитивным конструктом, а у уверенности в себе присутствует эмоциональный аспект. Уверенность в себе является более обобщенной личностной характеристикой, тогда как самоэффективность узкоспецифична в отношении выполняемой субъектом деятельности

Познавательная деятельность человека 2

... проблеме. Цель работы – раскрытие темы «Методология и логика познавательной деятельности человека». Задачи исследования следующие: 1. Решить и обозначить теоретическую часть «Методология и логика ... отличие человека от животного. Представление о человеке как о разумном существе, как субъекте познания позволяет исследовать формы, средства и способы его познавательной деятельности. Человек познающий ...

А. Бандура считает, что самоэффективность — центральная и очень важная детерминанта человеческого поведения. Она не только непосредственно влияет на мотивационную сферу человека, но и на другие важные детерминанты поведения. На рисунке 1 отражена структура воздействия самоэффективности на личность, по мнению Альберта Бандуры [23].

Рисунок 1 — Влияние самоэффективности на поведение человека

Уровень самоэффективности влияет на цели и стремления человека. В зависимости от уровня самоэффекивности человек устанавливает для себя цели и определяет необходимое количество усилий необходимых для их достижения.

Помимо этого самоэффективность детерминирует те ожидаемые результаты, которые формируются у индивида. Иными словами, ожидаемые человеком результаты деятельности во многом зависят от его представлений о том, как хорошо он справится с задачей в той или иной ситуации. Чем больше у человека уверенности в своих способностях выполнить деятельность, тем выше он устанавливает для себя планку и, тем самым, формирует образ желаемых результатов.

В эту схему помимо прочего включены воспринимаемые возможности и препятствия для достижения целей. Человек, с более высоким уровнем самоэффективности склонен фокусироваться на возможностях, нежели на потенциальных препятствиях, а вероятные ограничения воспринимаются им как преодолимые [32]. Это означает также, что одни и те же условия будут восприниматься по-разному человеком с высокой и низкой самоэффективностью. Одни видят в ситуации возможности для достижения поставленных целей, а другие — препятствия останавливающие их.

Люди, осознающие свою самоэффективность, прилагают больше усилий для выполнения сложных дел, чем люди, испытывающие серьезные сомнения в своих возможностях. Самоэффективный человек, даже сталкиваясь с препятствиями, продолжает двигаться и добиваться цели, превращая трудности и препятствия в источники и инструменты саморазвития.

Можно сказать, что происходит своеобразная «экстериоризация», то есть переход от внутренней уверенности в собственных силах и возможностях к внешнему успешному выполнению действия. Человек способен переводить внутренние ожидания и представления о себе во внешние проявления, достигая необходимых целей и результатов.

Высокая самоэффективность связана с ожиданием успеха и обычно приводит к позитивным результатам. И, напротив, низкая самоэффективность связана с ожиданием неудачи, приводит к неудаче и, тем самым, снижает самоуважение. Личность, считающая себя неспособной справиться со сложными ситуациями, уделяет чрезмерное внимание своим недостаткам и постоянно занимается самобичеванием по поводу собственной некомпетентности. И, наоборот, осознающая себя самоэффективной личность, мысленно представляет себе удачный сценарий, обеспечивающий позитивные ориентиры для организации своего поведения, и осознанно проигрывает варианты именно успешных действий и решений [17]. Многочисленные эмпирические исследования, посвященные изучению влияния самоэффективности на успешность деятельности, как правило, показывают, что высокая самоэффективность связанна с высокой результативностью деятельности [20; 33; 36], однако в некоторых случаях слишком сильно выраженная самоэффективность может оказаться дисфункциональной. Делается вывод о том, что, хотя традиционно самоэффективность считается линейной характеристикой, необходимо учитывать специфику деятельности, в которой самоэффективность измеряется, и определять ее оптимальный уровень. Так ряд исследований [39] показали, что высокий уровень самоэффективности приводит к излишней самоуверенности и падению эффективности деятельности. Результаты ряда исследований также показывают, что самоэффективность значимо связана с успешностью во взаимодействии с другими людьми. Данные, полученные на детской и подростковой выборке, свидетельствуют в пользу того, что дети с высокой самоэффективностью более уверены в способности контролировать свое общение с окружающими, поэтому демонстрируют просоциальное поведение и популярны среди сверстников. Напротив, низкая самоэффективность связана с физической и вербальной агрессией, что приводит к неудачам в социальной сфере [40]. Исследования в области самоэффективности ведутся зарубежными авторами уже не одно десятилетие. Одним из наиболее популярных направлений исследований является изучение связи самоэффективности и эффективности деятельности человека. А.Стайкович и Ф.Лутанс [36] провели мета-анализ исследований по данной тематике. Авторы отобрали 114 исследований, опубликованных на английском языке с 1977 по 1996 года в различных сферах: клинической, образовательной, организационной. Авторы подтвердили наличие взаимосвязи самоэффективности и результатов профессиональной деятельности. Согласно исследованию в среднем коэффициент корреляции между ними составляет 0,38.

Влияние темперамента на деятельность и поведение человека

... отдельных свойств темперамента, их сочетаний и функциональных инвариантов в различных актах психической деятельности людей [19, 236]. В. С. Мерлин полагал, что тип темперамента зависит от ... стиль деятельности 3.2 Различия в особенностях и деятельности лиц с разными темпераментальными свойствами 3.3 Влияние темпераментальных свойств на специфику межличностных отношений и общения людей Заключение ...

Исследование вопросов самоэффективности в организационном аспекте отмечается авторами как весьма перспективное направление. Теоретиками и практиками изучаются различные аспекты деятельности человека в организации и организационной среде.

Во-первых, было отмечено, что самоэффективность взаимосвязана с определением человеком своего карьерного пути. Человек с более высоким уровнем самоэффективности серьезнее и внимательнее относится к развитию образовательных возможностей, рассматривает более широкий круг карьерных перспектив и с большим интересом эти возможности реализует [33].

В организации, более самоэффективные сотрудники быстрее адаптируются к новым условиям и среде. Группа авторов из Университета Квинсленда, Австралия провели масштабное лонгитюдное исследование адаптации сотрудников к организационным изменениям [30]. Авторы говорят о том, что самоэффективные сотрудники в большей степени видет в организационных изменениях новые возможности, нежели угрозу и, тем самым, в ходе изменений они в меньшей степени были подвержены стрессам и лучше взаимодействовали с клиентами.

В процессе трудовой деятельности высоко самоэффективные сотрудники в большей степени склонны проявлять инициативу и предлагать новые идею по улучшению рабочих процесс [37]. Также такие работники лучше справляются со сложными задачами и ответственностью, возлагаемой на них. У сотрудников с низким уровнем самоэффективности напротив подобная работа связана с переживанием стресса [29].

Никитина Т.А. Стереотипы мышления руководителей об управленческой деятельности

... стереотипе (модели) мышления руководителей относительно сущности управленческой деятельности. Эти устойчивые образы, сформированные на основе социального опыта, определяются ментальностью, характеризующей ... основой поведенческого менеджмента (модель поведения руководителя), определяет готовность руководителей к управленческой деятельности. Находим подтверждение данному выводу у У. Раульфа, ...

В целом исследования, посвященные вопросам самоэффективности и стресса, являются очень актуальными. Была показана взаимосвязь между самоэффективностью и уровнем стресса и здоровья сотрудников. У сотрудников с низким уровнем самоэффективности чаще наблюдаются как эмоциональные, так и физиологические стрессы. Это связано с тем, что требования ситуации и задач превышают их представления о своих способностях и возможностях [28]. В отечественной науке по данной теме проводились исследования о связи самоэффективности и предпочитаемых человеком копинг-стратегий [18].

Как мы видим, проблематика изучения самоэффективности в организации затрагивает различные вопросы. В следующих разделах мы обратимся к ключевым предикторам самоэффективности и их проявления в организационном контексте.

1.2 Факторы самоэффективности

Исследователями феномена самоэффективности были выдвинуты четыре фактора, посредством которых может меняться уровень самоэффективности. Согласно работам А. Бандуры и его коллег это: непосредственный опыт деятельности субъекта, косвенный опыт, вербальное убеждение и состояние физического (эмоционального) возбуждения.

Ниже представлены краткие характеристики основных из них [16].

Непосредственный опыт

Наиболее сильное воздействие на самоэффективность оказывает опыт непосредственной деятельности, или, иными словами воспоминания о том, что нам приходилось делать в прошлом. Опыт успеха или неудач в попытке достичь желаемого результата приводит к увеличению либо уменьшению уровня самоэффективности. Успешный опыт деятельности будет определять представления человека о своих способностях выполнить аналогичную деятельность в будущем. Успех, особенно достигнутый самостоятельно и посредством усилия, помогает человеку поверить в свою способность добиваться необходимых результатов и защищает от деструктивных реакций на неудачи впоследствии.

В приложении к организации авторы [27] отмечают роль выполнения сотрудниками сложных задач и предоставление руководителем конструкивной обратной связи по их деятельности в формировании уровня самоэффективности. Через непосредственный опыт формируется понимание сотрудниками ситуаций, который могу принести успех. Кроме того, прошлый опыт помогает избегать повторения неуспешного опыта в аналогичных ситуациях в будущем.

Косвенный опыт

Хотя и не столь действенный, как предыдущий фактор, косвенный опыт также может быть источником высокой самоэффективности. То есть наблюдение за другими людьми, успешно выстраивающими поведение, может вселить в человека надежду на самоэффективность и уверенность, что с подобной деятельностью вполне можно справиться. Тем не менее, косвенный опыт не будет эффективным, если «объект наблюдения» не будет похож на субъект. Иными словами, чтобы косвенный опыт оказывал определенное влияние на самоэффективность, человек, испытывающий этот опыт, должен обладать теми же характеристиками, которые будут релевантными в условиях данной деятельности.

В организации более опытные сотрудники и руководители демонстрирует релевантное поведение и необходимый уровень экспертизы и новым сотрудникам. Наблюдая за старшими коллегами, сотрудники перенимают поведенческие паттерны и формируют соответствующий уровень самоэффективности.

Вербальное убеждение

Эффективность может также быть достигнута или изменена через убеждение человека в том, что он обладает способностями, необходимыми для достижения цели. Бандура выдвигает гипотезу о том, что сила вербального убеждения ограничивается осознаваемым статусом и авторитетом убеждающего. Иными словами, результативность вербального убеждения прямо связана с тем, какой статус и авторитет имеет для нас человек, высказывающий свое мнение. Убеждение незначимого для нас человека не будет иметь достаточного воздействия для изменения самоэффективности.

В организационном контексте вербальное убеждение проявляется через воодушевление и мотивирование руководством сотрудников на выполнение определенной деятельности, а также через поощрение за выполненную работу. Важно отметить, что в этом случае вербальные высказывания руководства должны быть подкреплены реальными действиями.

Эмоциональное состояние

Последний источник изменения самоэффективности включает в себя физическое и эмоциональное состояние человека. Бандура обнаружил, что сильные эмоции, как правило, мешают деятельности: например, когда человек испытывает сильный страх, острую тревогу или находится в состоянии стресса, его уверенность в своей эффективности и представления о собственных возможностях обычно понижаются.

1.3 Взаимосвязь самоэффективности руководителя и участника рабочей группы

В предыдущем разделе мы рассмотрели понятие самоэффективности, его ключевые характеристики, а также факторы, которые способствуют его формированию.

Возвращаясь к организационной проблематике исследования, заметим, что значимое влияние на человека в организации оказывает его руководитель. Деятельность в организации структурирована посредством создания рабочих, проектных, функциональных групп, в которых эта деятельность в основном и протекает.

В связи с этим нам представляется необходимым обратиться к рассмотрению понятия руководства в психологии, которое часто рассматривается параллельно с социально-психологическим феноменом лидерства. В литературе продолжаются споры о соотношении этих понятий.[1; 3; 12] Существуют ли различия между лидерством и руководством? Для одних авторов эти понятия являются синонимами. Они доказывают, что лидером нельзя стать, не будучи эффективным руководителем, и наоборот. Другие отделяют лидера от руководителя совершенно отчетливо. Для них руководство определяется как набор действий, основанных на использовании заранее заученных техник и средств, в то время как лидерство является загадкой, основывающейся, прежде всего, на личности и возникающей из процессов влияния и власти. На взгляд X. Минцберга, лидерство является одной из ролей руководителя. А. Залезник считает, что лидеры и руководители различаются с точки зрения их личностных особенностей, отношения к целям организации, представлений о работе, отношений с другими и представлений о самом себе. Но если организации заинтересованы в лидерах, то они могут формировать их точно так же, как сейчас формируют руководителей. Ч. Холломан операционально разграничивает управляющее руководство и лидерство. Первое характеризуется отношениями власти, в то время как второе рассматривается с точки зрения личностного влияния. Руководство сохраняется системой директив, это формально институализированный авторитет, тогда как лидерство опирается на мнение группы и зависит от того, принимает ли группа назначенного руководителя (лидера).

Ч. Холломан настаивает на разграничении между самим индивидом и позицией, которую он занимает.

Несмотря на уже рассмотренные определенные различия руководства и лидерства, они все-таки имеют немало общего. Существует представление о том, что их сближают следующие общие черты: руководитель и лидер осуществляют значимое социальное влияние в коллективе, только разными средствами; они исполняют роль координаторов, организаторов деятельности членов социальных групп и используют субординационные отношения: в первом случае они четко регламентированы, во втором — заранее непредусмотрены.

Современные теории лидерства и руководства говорят о том, что руководитель группы способен изменять мотивацию, взгляды и поведение участников группы, создавая, таким образом, наилучшие условия для достижения целей группы [15; 24].

Так, например, один из подходов, выделяет два типа руководства: транзакционный и трансформационный.

Транзакционный тип в организации определяет цели деятельности своих сотрудников, формулирует ожидаемые им результаты, осуществляет положительную и отрицательную обратную связь и конкретизирует те блага, которые будут доступны сотрудникам в случае успешного выполнения ими поставленных задач. В рамках транзакционного типа взаимодействия вознаграждение является, по сути, основным мотивом, определяющим качество деятельности. Иными словами модели транзакционного руководителя базируются на внешних, неглубинных мотивациях при отношениях обмена.

В противовес транзакионному типы был предложен трансформационный подход к руководству, в основе которого лежит внутренняя мотивация. Руководитель трансформационного типа характеризуется следующим поведением [25]:

Идеализированное поведение характеризует поведение руководителя, основанное на таком взаимодействии с сотрудниками, при котором он сам является «образцом» и иллюстрацией своих же ожиданий.

Воодушевляющая мотивация отражает такое поведение руководителя, при котором его индивидуальность, представленная комплексом личностных, профессиональных и социальных характеристик, выступает источником вдохновения подчиненных, мотивирующим их не только на соответствие ожиданиям, но и их превышение.

Интеллектуальное стимулирование включает в себя активность руководителя, которая направлена на актуализацию творческого образа мыслей сотрудников.

Идеализированное внимание характеризует уровень личного внимания руководителя к подчиненным. Руководитель обращается с другими как с индивидуальностями, учитывает их индивидуальные потребности, способности и притязания, внимательно выслушивает, способствует их развитию, помогает советом, обучает.

Транзакционный руководитель обеспечивает ожидаемую эффективность деятельности, в то время как, трансформационный — способен установить такие взаимоотношения с подчиненными, при которых эффективность деятельности может превзойти любые ожидания [15].

Таким образом, ряд подходов свидетельствует о том, что поведение руководителя оказывает существенное влияние на подчиненных. Это влияние заключается не только и не столько в достижении ими определенных результатов и выполнении определенных задач, сколько в изменении мотивационных и личностных компонент. Данные изменения в долгосрочной перспективе имеют более заметный эффект, поскольку способствуют в дальнейшем формировать инновационность, независимость и ответственность в решении задач подчиненных. В организационном аспекте подобное поведение необходимо для сбалансированного и органичного развития организации и более ценно в долгосрочной перспективе.

Рисунок 2 — Влияние руководителя на самоэффективность подчиненного по П. Хеслину

В приложении к теории самоэффективности феномен руководства также подлежит анализу. Некоторые авторы [35] говорят о том, что определенные действия руководителя формируют факторы, способствующие повышению самоэффективности. На рисунке 2 графически представлены основные из них. Так, выполняя функцию коуча, руководитель способствует более ясному пониманию сотрудниками своих целей и возможных способов их достижения. Также, по мнению автора, важную роль играет участие сотрудников в процессах принятия решений, постановки целей, изменений. Совместные участие в этих процессах способствует лучшей выработке стратегии и большей уверенности при выполнении сотрудниками сложных задач. В целом эти методы способствуют актуализации непосредственного опыта сотрудника, за счет которого может повышаться самоэффективность.

Кроме того, согласно схеме П. Хеслина демонстрация руководителем определенных действий и менторинг составляют фактор косвенного опыта, который также детерминирует самоэффективность. Важно отметить, что демонстрация может также уменьшить самоэффективность сотрудника, если, к примеру, сотрудникам предъявляются неконструктивные формы поведения.

Еще одним фактором повышения самоэффективности является вербальное убеждение, которое проявляется в вознаграждении, вдохновении и мотивации. В организации для этих целей может служить миссия компании, схема материальной и нематериальной компенсации. В данном случае особенно важны компоненты нематериальной компенсации, выражающиеся, например, в вербальном поощрении руководителем успешного выполнения сотрудниками задач.

В рамках нашей работы мы говорим о том, что личность руководителя сама по себе будет способствовать формированию определенного уровня самоэффективности участников рабочей группы. Данный процесс опосредован характеристиками уровня самоэффективности самого руководителя. Иными словами, руководитель с более высоким уровнем самоэффективности будет способствовать повышению уровня самоэффективности участников его рабочей группы. И, соответственно, руководитель с низким уровнем самоэффективности будет способствовать понижению самоэффективности участников группы.

В следующих разделах работы описана процедура эмпирической проверки факта наличия связи между уровнем самоэффективности руководителя и участников рабочей группы.

В ходе теоретического анализа был рассмотрен конструкт самоэффективности. Было определено ключевое понятие и его характеристики.

Так, в рамках нашего исследования мы будем оперировать следующими определением.

Самоэффективность — это сочетание представлений человека о своих возможностях и способностях быть продуктивным при осуществлении предстоящих поведения, деятельности, общения и его уверенности в том, что он сумеет реализовать себя в них и достичь ожидаемого объективного и субъективного эффекта.

Источниками самоэффективности являются 4 ключевых фактора: непосредственный опыт, косвенный опыт, вербальное убеждение, эмоциональное состояние.

В зарубежной литературе концепт самоэффективности активно рассматривается в организационном контексте. Самоэффективность изучается в соотношении с феноменами стресса на работе, адаптации сотрудников, эффективность деятельности сотрудников. Также зарубежные авторы наметили точки соприкосновения самоэффективности сотрудников и феномена руководства.

В ходе анализа мы определили, что руководитель в групповой работе способствует изменению мотивации, взглядов и поведения участников группы, создавая, таким образом, наилучшие условия для достижения общих целей.

В свою очередь определенные характеристики личности руководителя, а именно его самоэффективность, будет оказывать воздействие на самоэффективность участников рабочей группы.

Глава 2. Эмпирический анализ взаимосвязи самоэффективности руководителя и участников рабочей группы

2.1 Программа исследования

В ходе эмпирического исследования рассматривается проблема самоэффективности в преломлении к организационному контексту. В современных организациях большую роль играет групповое выполнение задач под наблюдением и контролем руководителя. Роль руководителя значительна как для достижения целей группы и организации, так и для личности подчиненного.

Эмпирическое исследование призвано ответить на следующий вопрос. Какое воздействие оказывает личность руководителя на подчиненного? Существующие теории в данной области требуют подкрепления эмпирическими данными и исследованиями. Проблематика исследования состоит в необходимости выявить особенности связей самоэффективности руководителя с самоэффективностью «подчиненных» в ходе групповой работы, так как в отечественной науке данный вопрос недостаточно изучен.

Эмпирический анализ позволит решить вопрос о влиянии самоэффективности руководителя на самоэффективность участника группы. Значимо определить наличие и характер связей.

Целью эмпирического исследования является выявление и анализ взаимосвязей самоэффективности руководителя и участников рабочей группы.

Для достижения данной цели были поставлены методические и эмпирические задачи.

Методические задачи:

Определить и обосновать основной метод исследования;

Выбрать методики для измерения уровня самоэффективности и контроля побочных переменных;

Разработать программу и процедуру эксперимента.

Эмпирические задачи:

Определить и обосновать экспериментальную выборку;

Произвести сбор эмпирических данных согласно программе исследования;

Провести обработку данных с использованием математико-статистических методов и процедур;

Проанализировать результаты и дать смысловую интерпретацию.

Объект исследования

Саммоэфективность участников рабочей группы.

Предмет исследования

Взаимосвязь самоэффективности руководителя и участников рабочей группы.

Гипотеза

Самоэффективность руководителя группы влияет на самоэффективность участников.

Частные гипотезы

1. Высокая самоэффективность руководителя влияет на повышение уровня самоэффективности участников группы.

2. Низкая самоэффективность руководителя влияет на понижение самоэффективности участников группы.

Методы сбора эмпирических данных

Для достижения цели исследования был выбран квазиэкспериментальный план по схеме «тест-воздействие-ретест»:

В качестве независимой переменной выступает уровень самоэффективности руководителя, зависимой переменной — самоэффективность участников группы.

Экспериментальное воздействие состоит в групповом задании, которое участники выполняют под контролем назначенного руководителя.

В рамках эмпирического исследования независимая переменная обозначает номер группы испытуемых-участников, которые выполняли групповое упражнение под контролем руководителя с соответствующим уровнем самоэффективности. Зависимая переменная выражена в суммарном количестве баллов, полученном испытуемыми, по методике определения самоэффективности и отражающем уровень самоэффективности участника по соответствующей шкале.

Вероятными побочными переменными, которые в ходе эксперимента могут повлиять на зависимую переменную, являются:

Условия выполнения группового упражнения;

Личностностные особенности участников;

Личностные особенности руководителя;

Наличие предыдущего опыта решения задач, схожих с экспериментальным упражнением;

Для минимизации риска искажения эмпирических результатов и для обеспечения валидности исследования были выделены способы контроля побочных переменных. Контроль побочных переменных достигается за счет выполнения следующих шагов:

Использование одинакового задания и условий выполнения для всех экспериментальных групп;

Уравнивание участников групп и руководителей по основным показателям (пол, возраст, уровень самоэффективности);

Измерение стиля руководства испытуемых-руководителей;

Анализ анкет участников.

В целях исследования сформировано 6 экспериментальных групп. Каждая группа состоит из одного руководителя и 3-4 участников.

Подобная схема исследования представляется наиболее приемлемой. Благодаря возможности замера показателей до и после взаимодействия мы можем отследить изменения показателей в группе, что при других обстоятельствах достичь практически невозможно.

Для сбора эмпирических данных были использованы следующие методики.

Уровень самоэффективности испытуемых измерялся при помощи методики «Тест определения самоэффективности Маддукса и Шеера» в переводе и модификации Л. Бояринцевой под руководством Р.Л. Кричевского (Приложение А).

Методика содержит две шкалы измерения самоэффективности: в сфере предметной деятельности и в сфере общения. Методика позволяет операционализировать попытки личности достичь высот в предметной деятельности и межличностном общении.

Оценка самоэффективности осуществлялась с помощью 23 утверждений. Испытуемые отмечали степень своего согласия или несогласия с каждым из предлагаемых утверждений на 11-баллной шкале с диапазоном оценок от -5 на одном полюсе (абсолютное несогласие) до +5 на другом (абсолютное согласие).

Средние значения самоэффективности в сфере деятельности располагаются в интервале значений от +7 до +53 баллов, а в сфере общения — от -7 до +15 баллов. Показатели, находящиеся за пределами этих интервалов, свидетельствуют либо о низкой самоэффективности, либо о высокой. Статистические нормы методики приведены в таблице 1.

Таблица 1 — Статистические нормы методики измерения самоэффективности на российской выборке

	Самоэффективность в сфере общения	Самоэффективность в сфере деятельности
Среднее по шкале	3,8	30,6
Ср.кв. отклонение	11,1	23,8

самоэффективность руководство стиль методика

Авторская анкета участника эксперимента, направленная на измерение субъективной оценки эффективности работы группы и деятельности руководителя. Анкета предлагалась для заполнения только испытуемым-участникам. Вопросы разрабатывались для получения обратной связи от испытуемых-участников о ходе групповой работы и деятельности руководителя. Испытуемые оценивали по 7-баллной шкале с диапазоном оценок от -3 на одном полюсе до +3 на другом эффективность работы группы, содержание задания, компоненты деятельности руководителя.

Полный текст анкеты представлен в приложении (Приложение Б).

Методика оценки стиля руководства Р. Блейка и Дж. Моутон (Приложение Е) предлагалась для заполнения испытуемым-руководителям после завершения группового этапа эксперимента для оценки возможного влияния стиля руководства на самоэффективность. Предъявление методики до начала упражнения представляется нам нецелесообразным, поскольку экспериментальная ситуация является искусственной и испытуемые-руководители не имели реального опыта руководства.

Математическая обработка данных исследования производилась с использованием статпакета SPSS 16.0. Применялись следующие методы обработки: параметрический критерий t-Стьюдента, дисперсионный анализ ANOVA, критерий корреляции r- Спирмена.

Характеристика группового задания

Согласно специфике теоретического конструкта и особенностям эмпирического исследования, экспериментальное упражнение разрабатывалось с учетом ряда условий. Особое внимание к содержанию задание требуется для контроля побочных переменных. Были определены ключевые требования к экспериментальному заданию, которые представлены ниже.

Длительное выполнение (2 дня) — данное условие необходимо для проявления групповых реакций и групповой работы;

Объемная задача (необходимость распределение задач и делегирования) — это условие требуется для раскрытия руководителем своей роли и проявления феномена руководства. В случае если упражнение будет слишком малым, руководитель группы не сможет в полной степени проявить и выполнить свои задачи;

Новая задача для участников — предыдущий опыт решения задач может оказать существенное влияние на самоэффективность участников, и это условие контролирует данную побочную переменную. Соответственно упражнение составлялось с учетом уровня компетентности и знаний экспериментальной выборки.

Инструкция к упражнению, предъявляемая руководителю, звучала следующим образом:

Вы назначены руководителем рабочей группы консультантов по организационному развитию.

Руководство компании Х представило Вам и Вашей команде задачу по созданию программы мотивации сотрудников.

Программа должна представлять собой документ с описанием предлагаемых мероприятий по повышению уровня трудовой мотивации сотрудников компании.

На выполнение задания Вашей группе отводится 2 дня, в течение которых назначены 2 очные встречи с участниками группы по 80 минут каждая.

С полным текстом задания можно ознакомиться в приложении (Приложение В).

Характеристика выборки

В качестве основной выборки выступили 130 студентов различных курсов Национального Исследовательского Университета — Высшая Школа Экономики. Для экспериментальной выборки на роли участников группы были отобраны 22 студента 2-3 курса с низким и среднем уровнем самоэффективности в соответствии со статистическими нормами, представленными в таблице 1. Важно отметить необходимость уравнять группы по основным характеристикам (пол, возраст, уровень самоэффективности участников).

Роли руководителей исполнили 6 студентов старших курсов с высоким и низким уровнем самоэффективности.

Обоснование выборки

В экспериментальных целях в качестве испытуемых-участников и испытуемых-руководителей были отобраны студенты разных курсов. Студенты старших курсов в большей степени могут соответствовать роли руководителя, поскольку, во-первых, обладают большим опытом, а, во-вторых, имеют больший авторитет для группы испытуемых-участников.

Процедура исследования

Процедура эмпирического исследования включает несколько этапов.

I Этап — подготовительный

На данном этапе проводилось предварительное тестирование уровня самоэффективности всех испытуемых. Были измерены показатели самоэффективности 130 студентов Национального Исследовательского Университета — Высшая Школа Экономики. Далее для участия в основной фазе эксперимента были приглашены студенты, отобранные по показателям самоэффективности. В качестве испытуемых-участников были отобраны испытуемые с низким и среднем уровнем самоэффективности в соответствии со статистическими нормами (Таблица 1).

К исследованию приглашались студенты, показавшие низкий уровень самоэффективности хотя бы по одной из измеренных шкал.

На роли испытуемых-руководителей были отобраны шесть студентов магистратуры Национального Исследовательского Университета — Высшая Школа Экономики. Руководители трех экспериментальных групп имели высокий уровень самоэффективности. Другие три руководителя по результатам предварительного измерения — низкую самоэффективность.

Случайным образом испытуемые были разделены на 6 экспериментальных групп. В каждую группу вошел один испытуемый-руководитель и 3-4 испытуемых-участников. Далее экспериментальное воздействие проводилось в этих мини-группах.

II Этап — экспериментальный

Для целей эксперимента каждой группе назначалась сессия очных встреч (2 встречи, распределенные во времени, по 80 минут каждая).

Встречи проходили в специально отведенных аудиториях, также испытуемые получили дополнительные материалы для выполнения упражнения: ручки, бумагу, маркеры.

При первой встрече испытуемый-руководитель получал инструкцию к групповому заданию от экспериментатора. Контакт экспериментатора и испытуемых-участников был ограничен с целью сохранения авторитета испытуемого-руководителя и минимизации эффекта экспериментатора. Далее руководитель самостоятельно проводил инструктаж испытуемых и дальнейшую координацию работы группы.

III Этап — повторное тестирование

По окончанию групповых встреч испытуемым предлагалось заполнить ряд методик. Комплект методик отличался для испытуемых-участников и испытуемых-руководителей. Участники заполняли методики по измерению уровня самоэффективности и авторскую методику по субъективной оценке эффективности работы группы и компонентов деятельности руководителя. Испытуемые-руководители заполняли методику по оценке стиля руководства.

Дальнейшие этапы исследования включали обработку, анализ и интерпретацию результатов.

2.2 Результаты исследования

Эмпирические результаты исследования были проанализированы с использование математико-статистического аппарата. Статистическая обработка данных включала несколько этапов. Были оценены межгрупповые различия для выявления причинно-следственных связей и проведен корреляционный анализ.

I Этап — проверка нормальности распределения

Для дальнейшего корректного использования статистических методов анализа данных мы проверили нормальность распределения измеренных показателей. Для этих целей использовался статистический критерий Колмогорова-Смирнова. В таблице 2 представлены результаты анализа.

Уровень значимости по каждому измерению самоэффективности превышает уровень 0,05, следовательно, мы можем делать вывод о том, что наше эмпирическое распределение приблизительно соответствует нормальному. Таким образом, для дальнейшего анализа мы можем использовать параметрические методы: критерий t-Стьюдента для независимых выборок и дисперсионный анализ ANOVA.

Таблица 2 — Статистический критерий нормальности распределения

Название переменной	Значение критерия Колмогорова-Смирнова	Уровень значимости
Самоэффективность деятельности	Измерения до экспериментального воздействия	0,468	0,981
Самоэффективность общения		0,836	0,486
Общая самоэффективность		0,874	0,43
Самоэффективность деятельности	Измерения после экспериментального воздействия	0,691	0,725
Самоэффективность общения		0,655	0,785
Общая самоэффективность		0,639	0,809

II Этап — анализ различий выборок до экспериментального воздействия

Данные участников экспериментальных групп для целей статистической обработки были объединены в единый массив и разделены на две выборки. Группирующей переменной является уровень самоэффективности руководителя: высокий либо низкий.

Мы провели анализ различий уровня самоэффективности испытуемых-участников в обеих выборках до экспериментального воздействия. Для этих целей был использован параметрический критерий t-Стьюдента для независимых выборок. В таблице 3 представлены значения критерия для показателей самоэффективности по шкалам общения, деятельности, а также для объединенного значения самоэффективности. Уровень значимости по каждой из шкал превышает 0,05, что позволяет нам говорить об отсутствии различий выборок по данным характеристикам до начала экспериментального воздействия. Тем самым мы можем отследить изменения уровня самоэффективности после проведения группового упражнения.

Таблица 3 — Анализ различий выборок до экспериментального воздействия

	Шкала самоэффективности деятельности	Шкала самоэффективности общения	Общее значение самоэффективности
Критерий t-Стьюдента	0,213	0,663	0,54
Уровень значимости	0,833	0,515	0,595

III Этап — дисперсионный анализ

На следующем этапе мы подвергли статистическому анализу показатели самоэффективности испытуемых-участников по разным шкалам после экспериментального воздействия. Чтобы проверить гипотезу о влиянии независимой переменной на зависимую переменную, мы использовали процедуру дисперсионного анализа (ANOVA).

Значимость критерия Ливеня по каждой из шкал превышает 0,05 (Таблица 4).

Следовательно, дисперсии групп статистически достоверно не различаются, а значит, результаты ANOVA могут быть признаны корректными.

Таблица 4 — Критерий однородности дисперсии

Наименование переменной Критерий Ливеня Уровень значимости Шкала самоэффективности деятельности 2,53 0,13 Шкала самоэффективности общения 0,01 0,92 Общее значение самоэффективности 3,99 0,06

В таблице 5 аккумулированы результаты дисперсионного анализа показателей самоэффективности испытуемых-участников по шкалам общения, деятельности и объединенного значения самоэффективности после проведения экспериментального упражнения.

Уровень значимости самоэффективности деятельности и общей самоэффективности менее 0,05, следовательно, мы можем отвергнуть нулевую статистическую гипотезу. Мы можем говорить о том, что разность между средними значениями переменных для групп с высокой и низкой самоэффективностью руководителя статистически достоверна. И, значит, можно говорить о значимой причинно-следственной связи.

Таблица 5 — Дисперсионный анализ самоэффективности после экспериментального воздействия

		Сумма квадратов	Ст.св	Сред.квадрат	F	Знч.
Самоэффективность деятельности	Между группами	491.636	1	491.636	4.49	0.04
	Внутри групп	2186.727	20	109.336
	Итого	2678.364	21
Самоэффективность общения	Между группами	58.909	1	58.909	1.63	0.21
	Внутри групп	724.364	20	36.218
	Итого	783.273	21
Общее значение самоэффективности	Между группами	890.909	1	890.909	7.47	0.01
	Внутри групп	2384.909	20	119.245
	Итого	3275.818	21

IV Этап — анализ средних значений

Анализ средних значений выборок позволит оценить направление изменений показателей самоэффективности для испытуемых в группах с различными типами руководителей. Представленные графики и таблицы содержательно отражают распределение групп.

График 1 — Средние значения самоэффективности деятельности после экспериментального воздействия

График 2 — Средние значения самоэффективности общения после экспериментального воздействия

График 2 отражает средние значения показателей шкалы самоэффективности общения обеих выборок при повторном тестировании, проведенном после группового взаимодействия.

График 3 — Средние значения объединенной шкалы самоэффективности после экспериментального воздействия

Далее в таблице 6 представлены средние значения показателей самоэффективности выборки с высоким уровнем самоэффективности руководителя и низкой самоэффективностью руководителя. Данные таблицы и графиков 1-3 позволяют сравнить направление изменений самоэффективности участников группы. Средние показатели самоэффективности испытуемых после экспериментального воздействия в группах с высоко самоэффективными руководителями по всем шкалам выше по сравнению с группами, где были назначены руководители с низким уровнем самоэффекивности.

Также, если рассматривать знак изменения средних значений самоэффективности, измеренных до и после взаимодействия, то мы получим свидетельство, того, что после группового упражнения с высоко самоэффективным руководителем самоэффективность участников повышается, а после взаимодействия с низко самоэффективным руководителем — понижается.

Таблица 6 — Показатели самоэффективности испытуемых-участников

	Самоэффективность руководителя	Среднее значение до группового взаимодействия	Среднее значение после группового взаимодействия
Самоэффективность деятельности	Низкая	3.73	0
	Высокая	2.55	9.45
Самоэффективность общения	Низкая	-4.09	-5.45
	Высокая	-5.82	-2.18
Общий показатель самоэффективности	Низкая	-0.36	-5.45
	Высокая	-3.27	7.27

V Этап — корреляционный анализ

Помимо измерения самоэффективности участников рабочих групп в рамках исследования проводилась оценка субъективного восприятия эффективности работы группы и руководителей. Был проведен корреляционный анализ с использованием критерия корреляции r- Спирмена.

Результаты корреляционного анализа представлены в приложении Г.

Для дальнейшего анализа наибольший интерес представляют значимые связи самоэффективности участников группы и оценок эффективности работы группы и руководителей. Мы получили значимые корреляции уровня самоэффективности общения после группового взаимодействия и субъективной оценки эффективности работы группы (r=0,47; p<0.05) и оценки участниками группы мотивационной функции руководителя (r=0,46; p<0.05).

Общее значение самоэффективности участников группы после группового упражнения также значимо связано с субъективной оценкой эффективности работы группы (r=0,5; p<0.05).

При этом субъективная оценка эффективности имеет значимые корреляции с оценкой участниками отдельных компонентов работы руководителя: планирование (r=0,44; p<0,05), организация (r=0,55; p<0,01), мотивирования (r=0,47; p<0,05).

Также мы получили значимую отрицательную корреляционную связь между общим уровнем самоэффективности участников группы и субъективным восприятием сложности экспериментального задания (r= — 0,49; p<0,05).

В следующем параграфе мы обсудим смысловую нагрузку связей.

2.3 Анализ и интерпретация результатов

Анализ эмпирических данных исследования показал наличие различий в уровне самоэффективности в группах испытуемых с высокой и низкой самоэффективностью руководителей. Данные различия проявились после экспериментального воздействия. Поскольку группы предварительно были уравнены и условия группового упражнения стандартизированы, и различий между группами до экспериментального воздействия не наблюдалось, мы можем утверждать, что изменение уровня самоэффективности испытуемых обусловлено групповой работой под руководством руководителя с соответствующим уровнем самоэффективности. В рамках нашего исследования данные изменения проявились как на уровне общего показателя самоэффективности, так и на уровне отдельных шкал самоэффективности. Таким образом, мы можем говорить об эмпирическом подтверждении гипотезы о связи самоэффективности руководителя на самоэффективность участников группы.

Значимых корреляций самоэффективности и стиля руководства обнаружено не было. Следовательно, данный фактор не оказал влияние на показатели самоэффективности при повторном измерении.

Анализирую связи самоэффективности участников группы и субъективных оценок эффективности групповой работы и руководителя, следует отметить, что как для общего показателя самоэффективности, так и для отдельных ее компонентов, обнаружены значимые связи самоэффективности и субъективной оценкой эффективности. Более самоэффективные участники группы оценили работу группы как более эффективную. Эти связи имеют вполне логичное объяснение. Еще классики социально-когнитивного подхода, говорили о том, что одним из факторов самоэффективности является позитивный опыт человека. Таким образом, испытуемые эффективность работы которых была выше, в то же время, имели более высокие оценки по уровню самоэффективности.

При более детальном рассмотрении шкалы самоэффективности общения обнаруживаются связи не только с субъективной оценкой эффективности групповой работы, но и оценкой мотивационной функции руководителя. Иными словами, участники с более высоким уровнем самоэффективности после группового упражнения выше оценили мотивационный компонент деятельности руководителя. Руководитель, мотивируя участников группы, воздействует так же и на их социальные навыки, тем самым, влияя на их самооценку эффективности общения.

Следовательно, мы можем говорить о том, что и отдельные аспекты деятельности руководителя имеют связь с самоэффективностью участников группы. Для определения характера связей необходимы более детальные исследования в данной сфере.

Значимые связи субъективной оценки эффективности группы и компонентов деятельности руководителя соотносятся с определением функции руководителя и его задачей по управлению групповой работы. Более высокие оценки получили руководители, чьи группы работали более эффективно. Таким образом, субъективная оценка эффективности работы группы напрямую связана с деятельностью руководителя в ней.

Характер полученных нами результатов позволяет говорить о том, что самоэффективность руководителя влияет в большей степени косвенно на уровень самоэффективность участников группы. Данное воздействие опосредовано характеристиками работы группы в целом. Руководитель в ходе работы группы воздействует не только на подчиненных, но и на задачу, структуру и результат. Эти факторы в свою очередь также воздействуют на личность участника группы. Иначе говоря, более и менее самоэффективные руководители имеют различные результаты групповой работы, которые, в свою очередь, также оказывают воздействие на уровень самоэффективности участников. Структуру полученных связей, на наш взгляд, можно отразить на следующей схеме (Рисунок 3).

Рисунок 3 — Влияние самоэффективности руководителя на самоэффективности участников группы

Тем не менее, как показало данное исследование, личность руководителя, а именно уровень его самоэффективности, значимо связана с самоэффективностью участников группы после выполнения совместной деятельности.

Анализ средних значений самоэффективности обеих групп позволяют говорить о более высоких показателях самоэффективности участников после взаимодействия с самоэффективным руководителем и более низких показателях самоэффективности участников после взаимодействия с менее самоэффективным руководителем. Таким образом, мы можем говорить о том, что высокая самоэффективность руководителя влияет на повышение самоэффективности участников группы. Также низкий уровень самоэффективности руководителя влияет на понижение самоэффекивности участников группы после взаимодействия. Эти данные подтверждают исходные частные гипотезы.

В нашей работе мы рассматривали взаимосвязь феноменов руководства и самоэффективности. Для выявления причинно-следственной связи феноменов был использован квазиэкспериментальный план по схеме «тест-воздействие-ретест».

В ходе эмпирического исследования получила подтверждение гипотеза о влиянии самоэффективности руководителя на уровень самоэффективности участников рабочей группы.

Были получены данные в поддержку гипотезы о том, что высокий уровень самоэффективность руководителя влияет на повышение самоэффективности участников группы.

Руководитель с низкой самоэффективностью, напротив, влияет на понижение самоэффективности участников группы после совместного выполнения задания.

Также были выявлены статистически значимые связи самоэффективности участников группы после совместной деятельности, оценки эффективности работы и отдельных компонентов деятельности руководителя. Наличие корреляций позволяет нам сделать предположение о том, что влияние руководителя имеет косвенный характер. Влияние опосредовано субъективной оценкой эффективности работы группы.

Заключение

Тематика самоэффективности в приложении к феномену руководства является интересной и значимой областью исследований. Конструкт самоэффективности играет важную роль в деятельности человека. Он во многом определяет результат и эффективность этой деятельности. Описанные в теоретической главе исследования свидетельствуют о широте и многогранности заявленной проблематики.

В рамках данной работы самоэффективность определяется как сочетание представлений человека о своих возможностях и способностях быть продуктивным при осуществлении предстоящих поведения, деятельности, общения и его уверенности в том, что он сумеет реализовать себя в них и достичь ожидаемого объективного и субъективного эффекта.

Для проверки основной гипотезы исследования о связи самоэффективности руководителя и участников группы было проведено эмпирическое исследование, в ходе которого была выявлена причинно-следственная связь самоэффективности руководителя и участников группы. Направление связи — прямое, то есть при высоком уровне самоэффективности руководителя мы получили высокие оценки самоэффективности участников при повторном замере, и наоборот.

Важно отметить тот факт, что влияние руководителя опосредовано характеристиками эффективности работы группы. Иначе говоря, самоэффективность руководителя косвенно влияет на самоэффективность участников группы.

Данные исследования имеют большую практическую значимость и могут, например, служить основанием для разработки комплекса мероприятий по повышению эффективности работы группы и отдельных ее членов. Объектом подобных мероприятий становится руководитель и характеристика самоэффективности руководителя. Актуализируется значимость работы по обучению и развитию руководящего состава в организации как повышение эффективности работы сотрудников.

Кроме того, данные исследования открывают перспективы для дальнейших эмпирических исследований в сфере как самоэффективности, так и групповой работы и руководства. Вероятным продолжением исследования может быть дальнейший анализ специфики деятельности руководителя и ее влияния на участников группы. А также детальный анализ структуры деятельности руководителя и изучение ее связи с самоэффективностью подчиненных. Кроме того, большой интерес представляет перенос исследования из «лаборатории» в условия реальной организации.

Библиографический список

1. Алифанов С.А. Основные направления анализа лидерства//Вопросы психологии, 1991. № 3

2. Андреева Г.М. Социальная психология. — М.: Аспект Пресс, 2001

3. Бендас Т.В. Психология лидерства: учебное пособие. СПб.: Питер, 2009

4. Васильева Т. И. Динамика профессиональной самоэффективности будущего педагога-психолога : дис. … кандидата психологических наук, Москва, 2008.

5. Гайдар М.Ю. Развитие личностной самоэффективности студентов-психологов на этапе вузовского обучения/афтореф. Дис. …к.пс.наук, Курск, 2008

6. Гордеева Т.О. Гендерные различия в академической и социальной самоэффективности и копинг-стратегиях у современных российских подростков/ Гордеева Т.О, Е.А. Шепелева // Вестник Московского университета.- Серия 14 «Психология» , 09/2006, N 3

7. Наследов А.Д. Математические методы психологического исследования. — СПб: Речь, 2007

8. Наследов А.Д. SPSS 15. Профессиональный статистический анализ данных. — СПб: ПИТЕР, 2008

9. Огнев А.С., Гончаров Ю.Н. Рабочая книга организационного психолога: Учебное пособие. — Воронеж, 2000

10. Паршикова О.В., Смирнов О.В. Показатели уверенности в себе в структуре личности//Психологические исследования, 2009, N 1 (3)

11. Ромек В.Г. Проблема диагностики уверенности в зарубежной психологии (методом стандартизированного наблюдения) // Психологический вестник Ростовского государственного университета, Выпуск 2, Часть 1, Изд-во РГУ, 1997

12. Руководство малой группой. Р.Л. Кричевский, Е.М. Дубовская (Кричевский Р.Л., Дубовская Е.М. Психология малой группы. М.: Изд-во Моск. ун-та, 1991

13. Снетков В.М. Стиль и ролевая направленность деятельности менеджера // Практикум по психологии менеджмента и профессиональной деятельности / Под ред. С.Г. Никифорова, М.А. Дмитриевой, В.М. Снеткова. СПб.: Речь, 2001

14. Социальная психология. Хрестоматия. Сост. Белинская Е.П., Тихомандрицкая О.А. М.: Аспект Пресс, 2003

15. Филонович С.Р. Теории лидерства в менеджменте: история и перспективы. //Российский журнал менеджмента, 2006. № 4.

16. Фрейджер Р., Фейдимен Дж. Личность: теории, эксперименты, упражнения. СПб., 2001

17. Хьелл Л., Зиглер Д. Теории личности СПб.: Питер, 3-е издание, 2009

18. Шепелева Е.А. Особенности учебной и социальной самоэффективности школьников/афтореф. Дис. …к.пс.наук, М. 2008

19. Шварцер Р., Ерусалем М., Ромек В.Г. Русская версия шкалы общей самоэффективности Р.Шварцера и М.Ерусалема // Иностранная психология, 1996, 7

20. Appelbaum S., Hare A. Self-efficacy as a mediator of goal setting and performance// Journal of Managerial Psychology, 1996,Vol. 11 No. 3

21. Arnold K., Turner N., Barling J., Kelloway E. & McKee M. Transformational leadership and psychological well-being: The mediating role of meaningful work// Journal of Occupational Health Psychology, 2007, Vol. 12, No. 3

22. Bandura A. (1994).

Self-efficacy. In V. S. Ramachaudran (Ed.), Encyclopedia of human behavior (Vol. 4, pp. 71-81).

New York: Academic Press. (Reprinted in H. Friedman[Ed.], Encyclopedia of mental health. San Diego: Academic Press, 1998

23. Bandura A. Cultivate self-efficacy for personal and organizational effectiveness, 2000

24. Bass B.M., Avolio B.J. Improving organizational effectiveness through transformational leadership. Thousand Oaks, CA: Sage Publications, 1994

25. Bass B. M., Riggo R. Transformational Leadership, 2008

26. Bolden R., Gosling J., Marturano A. & Dennison P. A Review of leadership theory and competency frameworks. — Centre for leadership studies, 2003

27. Heslin P. A. Boosting empowerment by developing self-efficacy//Asia Pacific Journal of Human Resources, 1999,37

28. Jex S. M., Bliese P. D., Buzzell S., Primeau J. The impact of self-efficacy on stressor-strain relations: Coping style as an explanatory mechanism//Journal of Applied Psychology,2001. 86

29. Grau R., Salanova M, Piero J.M. Moderator effects of self-efficacy on occupational stress// Psychology in Spain, 2001, Vol. 5. No 1

30. Jimmieson N. L., Terry D. J., Callan V.J. A Longitudinal Study of Employee Adaptation to Organizational Change: The Role of Change-Related Information and Change-Related Self-Efficacy// Journal of Occupational Health Psychology, 2004, 9 (1)

31. Iskander M. The relationship between self-compassion, self-efficacy, and control belief about learning in turkish university students// Social behavior and personality, 2009, № 37(5)

32. Krueger N. F., Dickson P. R. Self-efficacy and perceptions of opportunities and threats//Psychological Reports, 1993, 72

33. Lent R. W., Brown S. D., Hackett G. Toward a unifying social cognitive theory of career and academic interest, choice, and performance// Journal of Vocational Behavior, 1996,45

34. Luszczynska A., Gutierrez-Dona B., Schwarzer R. General self-efficacy in various domains of human functioning: Evidence from five countries// International Journal of Psychology,2005, 40(2)

35. Rogelberg S. G. Encyclopedia of Industrial/Organizational Psychology, 2006

36. Stajkovic A. D., & Luthans F. Self-efficacy and work-related performance: A meta-analysis// Psychological Bulletin, 1998, vol. 124, № 2

37. Speirer C., Frese M. Generalized self-efficacy as a mediator and moderator between control and complexity at work and personal initiative: A longitudinal field study in East Germany//Human Performance, 1997, 10(2)

38. Teo T. Examining the relationship between student teachers’ self-efficacy beliefs and their intended uses of technology for teaching: a structural equation modeling approach// The Turkish Online Journal of Educational Technology, 2009, vol. 8, № 4

39. Vancouver J. B., Thompson Ch. M., Putka, D. J. Two studies examining the negative effect of self-efficacy on performance//Journal of Applied Psychology, 2002, Vol 87(3)

40. Zimmerman B.J. Self regulation involves more than metacognition: A social cognitive perspective// Educational Psychologist, 1995, 30

41. Александрова Л.А. К концепции жизнестойкости в психологии

42. http://www.des.emory.edu/mfp/BanEncy.html

Приложение А

Тест определения самоэффективности Маддукса-Шеера

	Здравствуйте!
	Факультет психологии Национального Исследовательского Университета — Высшей Школы Экономики проводит исследование, направленное на изучение вопросов самоэффективности.
	Вашему вниманию представлена анкета для оценки личностных качеств человека.
	Оцените, пожалуйста, степень своего согласия/несогласия с приведенными ниже утверждениями. Если Вы абсолютно согласны, выберите ответ «+5», если абсолютно не согласны, то «-5». Старайтесь избегать оценки «0».
	Все данные будут использованы в обобщенном виде в научных целях.
1	Когда я что-либо планирую, я всегда уверен, что смогу выполнить данную работу.	-5	-4	-3	-2	-1	0	1	2	3	4	5
2	Одна из моих проблем состоит в том, что я не могу сразу взяться за работу, которую мне необходимо выполнить, оттягивая этот момент до последнего.	-5	-4	-3	-2	-1	0	1	2	3	4	5
3	Если я не могу выполнить работу с первого раза, я продолжаю попытки до тех пор, пока не справлюсь с ней.	-5	-4	-3	-2	-1	0	1	2	3	4	5
4	Когда я ставлю важные для себя цели, мне редко удается достичь их.	-5	-4	-3	-2	-1	0	1	2	3	4	5
5	Я часто бросаю дела, не закончив их.	-5	-4	-3	-2	-1	0	1	2	3	4	5
6	Я стараюсь избегать трудностей.	-5	-4	-3	-2	-1	0	1	2	3	4	5
7	Если что-то кажется мне слишком трудным, я не стану даже пытаться выполнить это хоть как-нибудь.	-5	-4	-3	-2	-1	0	1	2	3	4	5
8	Если я делаю что-то крайне необходимое, но не слишком приятное для меня, я все равно буду упорствовать до тех пор, пока не доведу дело до конца.	-5	-4	-3	-2	-1	0	1	2	3	4	5
9	Если я решил что-то сделать, я буду идти «напролом», до конца.	-5	-4	-3	-2	-1	0	1	2	3	4	5
10	Если мне не удается быстро выучить что-то новое, я сразу бросаю это дело.	-5	-4	-3	-2	-1	0	1	2	3	4	5
11	Когда проблемы возникают неожиданно, мне не удается справиться с ними.	-5	-4	-3	-2	-1	0	1	2	3	4	5
12	Я не пытаюсь научиться чему-то новому, если оно выглядит слишком сложно для меня.	-5	-4	-3	-2	-1	0	1	2	3	4	5
13	Неудачи не смущают меня, а только заставляют предпринимать еще более настойчивые попытки справиться с ситуацией.	-5	-4	-3	-2	-1	0	1	2	3	4	5
14	Я испытываю уверенность в своих силах при решении сложных проблем.	-5	-4	-3	-2	-1	0	1	2	3	4	5
15	Я вполне уверен в себе.	-5	-4	-3	-2	-1	0	1	2	3	4	5
16	Я легко бросаю дела.	-5	-4	-3	-2	-1	0	1	2	3	4	5
17	Я не похож на человека, который легко справляется с любыми проблемами в жизни.	-5	-4	-3	-2	-1	0	1	2	3	4	5
18	Мне трудно приобретать новых друзей.	-5	-4	-3	-2	-1	0	1	2	3	4	5
19	Если я встречаю человека, с которым мне было бы приятно поговорить, я иду к нему сам, не дожидаясь, пока он подойдет ко мне.	-5	-4	-3	-2	-1	0	1	2	3	4	5
20	Если мне не удастся стать близким другом интересного для меня человека, я, скорее всего, прекращу попытки общения с ним.	-5	-4	-3	-2	-1	0	1	2	3	4	5
21	Если я познакомился с человеком, который на первый взгляд кажется мне не слишком интересным, я все равно не прекращу сразу общение с ним.	-5	-4	-3	-2	-1	0	1	2	3	4	5
22	Я не слишком уютно чувствую себя на собраниях, в компаниях, в больших группах людей.	-5	-4	-3	-2	-1	0	1	2	3	4	5
23	Я приобрел всех моих друзей благодаря своей способности устанавливать контакты.	-5	-4	-3	-2	-1	0	1	2	3	4	5
	А теперь несколько вопросов о Вас
1	Ваш возраст
2	Ваш пол
3	Образование
4	Контактная информация
	СПАСИБО ЗА УЧАСТИЕ!

Приложение Б

Методика определения стиля руководства Р. Блейка и Дж. Моутон

Здравствуйте!

Факультет психологии Национального Исследовательского Университета — Высшей Школы Экономики проводит исследование, направленное на изучение групповой работы и руководства. \

Инструкция:

Исходя из Ваших собственных предпочтений, выскажите свое мнение о том, как поступили бы Вы в каждой из описанных ситуаций. Отметьте, вели бы Вы себя следующим образом:

всегда — В

часто — Ч

иногда — И

редко — Р

никогда — Н

Вариант ответа по каждой ситуации обведите кружком.

Ситуация	Вариант ответа	Обработка результатов
*Я действую как представитель своего коллектива (1)	В Ч И Р Н
Я предоставляю членам коллектива свободу в выполнении работы (2)	В Ч И Р Н
Я поощряю применение унифицированных приёмов в работе (3)	В Ч И Р Н
Я разрешаю подчинённым решать задачи по их усмотрению (4)	В Ч И Р Н
Я побуждаю членов коллектива к большему напряжению в работе (5)	В Ч И Р Н
Я предоставляю подчинённым возможность делать работу так, как они считают целесообразным (6)	В Ч И Р Н
Я поддерживаю высокий темп работы (7)	В Ч И Р Н
Я направляю помыслы людей на выполнение производственных заданий (8)	В Ч И Р Н
Я лично разрешаю конфликты в коллективе (9)	В Ч И Р Н
Я неохотно предоставляю подчинённым свободу действий (10)	В Ч И Р Н
* Я решаю сам, что и как должно сделано (11)	В Ч И Р Н
Я уделяю внимание производственным показателям (12)	В Ч И Р Н
Я распределяю поручения исходя только из производственной целесообразности (13)	В Ч И Р Н
Я способствую нововведениям в коллективе (14)	В Ч И Р Н
*Я тщательно планирую работу коллектива (15)	В Ч И Р Н
* Я не объясняю подчинённым свои решения (16)	В Ч И Р Н
* Я стараюсь объяснить подчинённых в полезности моих действий (17)	В Ч И Р Н
Я предоставляю подчинённым возможность устанавливать свой режим работы (18)	В Ч И Р Н

СПАСИБО ЗА УЧАСТИЕ!

Приложение В

Инструкция к групповому заданию

Здравствуйте!

Факультета психологии Национального Исследовательского Университета — Высшей Школы Экономики проводит исследование, направленное на изучение групповой работы.

Ознакомьтесь, пожалуйста, с инструкцией к экспериментальному заданию.

Инструкция

Вы назначены руководителем рабочей группы консультантов по организационному развитию.

Руководство компании Х представило Вам и Вашей команде задачу по созданию программы мотивации сотрудников.

Программа должна представлять собой документ с описанием предлагаемых мероприятий по повышению уровня трудовой мотивации сотрудников компании.

На выполнение задания Вашей группе отводится 2 дня, в течение которых назначены 2 очные встречи с участниками группы по 80 минут каждая.

Описание компании

Компания Х представляет собой небольшое торгово-производственное продовольственное предприятие. Штат компании, включая производство, состоит из 100 человек, высшее руководство представлено 10 членами Совета Директоров.

Компания занимала стабильное место на рынке в течение 5 лет, однако за последний год производительность начала падать. Руководство компании обратилось к группе консультантов за помощью.

Приложение Г

Результаты корреляционного анализа

Название переменной		1	2	3	4	5	6	7
1. Самоэффективность деятельности до взаимодействия	Коэффициент корреляции r-Спирмена			.862**	.733**		.483*
	Уровень значимости			0	0		0.023
2. Самоэффективность общения до взаимодействия	Коэффициент корреляции r-Спирмена				-.436*	.738**
	Уровень значимости				0.043	0
3. Общий показатель самоэффективности до взаимодействия	Коэффициент корреляции r-Спирмена	.862**			.517*		.463*
	Уровень значимости	0			0.014		0.03
4. Самоэффективность деятельности после взаимодействия	Коэффициент корреляции r-Спирмена	.733**	-.436*	.517*			.769**
	Уровень значимости	0	0.043	0.014			0
5. Самоэффективность общения после взаимодействия	Коэффициент корреляции r-Спирмена		.738**					.468*
	Уровень значимости		0					0.028
6. Общий показатель самоэффективности после взаимодействия	Коэффициент корреляции r-Спирмена	.483*		.463*	.769**			.504*
	Уровень значимости	0.023		0.03	0			0.017
7. Субъективная оценка эффективности группы	Коэффициент корреляции r-Спирмена					.468*	.504*
	Уровень значимости					0.028
8. Субъективная оценка затраченного времени	Коэффициент корреляции r-Спирмена							-.495*
	Уровень значимости							0.019
9. Оценка руководителя по параметру планирование	Коэффициент корреляции r-Спирмена							.445*
	Уровень значимости							0.038
10. Оценка руководителя по параметру организации	Коэффициент корреляции r-Спирмена							.546**
	Уровень значимости							0.009
11. Оценка руководителя по параметру мотивирования	Коэффициент корреляции r-Спирмена					.458*		.475*
	Уровень значимости					0.032		0.026
12. Субъективная оценка руководителя по параметру контроля	Коэффициент корреляции r-Спирмена		-.436*
	Уровень значимости		0.043
13. Субъективная оценка сложности задания	Коэффициент корреляции r-Спирмена			-.489*
	Уровень значимости			0.021

Название переменной		8	9	10	11	12	13
1. Самоэффективность деятельности до взаимодействия	Коэффициент корреляции r-Спирмена
	Уровень значимости
2. Самоэффективность общения до взаимодействия	Коэффициент корреляции r-Спирмена					-.436*
	Уровень значимости					0.043
3. Общий показатель самоэффективности до взаимодействия	Коэффициент корреляции r-Спирмена						-.489*
	Уровень значимости						0.021
4. Самоэффективность деятельности после взаимодействия	Коэффициент корреляции r-Спирмена
	Уровень значимости
5. Самоэффективность общения после взаимодействия	Коэффициент корреляции r-Спирмена				.458*
	Уровень значимости				0.032
6. Общий показатель самоэффективности после взаимодействия	Коэффициент корреляции r-Спирмена
	Уровень значимости
7. Субъективная оценка эффективности группы	Коэффициент корреляции r-Спирмена	-.495*	.445*	.546**	.475*
	Уровень значимости	0.019	0.038	0.009	0.026
8. Субъективная оценка затраченного времени	Коэффициент корреляции r-Спирмена			-.423*
	Уровень значимости			0.05
9. Оценка руководителя по параметру планирование	Коэффициент корреляции r-Спирмена			.525*	.523*
	Уровень значимости			0.012	0.013
10. Оценка руководителя по параметру организации	Коэффициент корреляции r-Спирмена	-.423*	.525*
	Уровень значимости	0.05	0.012
11. Оценка руководителя по параметру мотивирования	Коэффициент корреляции r-Спирмена		.523*
	Уровень значимости		0.013
12. Субъективная оценка руководителя по параметру контроля	Коэффициент корреляции r-Спирмена
	Уровень значимости
13. Субъективная оценка сложности задания	Коэффициент корреляции r-Спирмена
	Уровень значимости

Размещено на