Успешная деятельность фирмы во многом зависит от деловых качеств ее руководителя. Часто считают, что умение руководить -это качество, которое человек получает от рождения или не получает вовсе. Такая посылка ошибочна: искусству руководить можно научиться.
Начнем с качеств, которыми должен обладать руководитель:
1. Наличие воображения. Руководитель должен четко представлять себе конечный результат своей деятельности. Отбирая лучшее из своего опыта, он создает в воображении единое целое. Возможно, реальность будет иметь с воображаемым мало общего, но, по крайней мере, вначале руководитель должен знать, чего хочет.
2. Знания. Без них не спланировать маршрут, который приведет к цели. Именно знания дают руководителю необходимую уверенность в правильности намеченных целей, и возможности для их достижения.
3. Умение руководить другими. Часто человек является мастером своего дела: он легко выполняет то, что недоступно другим. Но когда он выходит за пределы собственных способностей и организует работу других, личное мастерство отходит на второй план. Наиболее важным становится умение руководить другими. В идеале каждый под его началом получает задание точно по своим возможностям и знает, что ему надлежит сделать. У такого руководителя всегда порядок и в фирме, и в своем кабинете. Он зря не расходует ни времени, ни денег, ни усилий.
Умелый руководитель должен иметь свой стиль, то есть в известной мере обладать артистичностью. Хорошо организовать дело -это: при наличии материала распределить усилия так, чтобы никто не перерабатывал и никто не бездельничал. Организация бурлит, а в ее центре — зона спокойствия, где работает самый умелый из всех, работает без всякого раздражения, паники, .
4. Решительность. Это качество состоит из понимания того, что выполнить поставленную задачу коллективу под силу; веры в успех дела. Решительность действия необходима во время принятия решения. Любое решение лучше бесконечных сомнений и шараханий из стороны в сторону. После принятия решения Дело сводится к тому, чтобы действия руководителя основывались на здравом смысле.
5. Беспощадность. Это качество нынешним поколением не всегда принимается с готовностью. Опыт показывает, что настоящий лидер не должен знать жалости к разгильдяям, бездельникам и тем, кто не болеет за дело. В противном случае все бремя забот ляжет на плечи усердных тружеников. В фирме, где служат не приносящие пользу люди, остальные быстро теряют чувство локтя. Без элемента страха нет власти.
Портрет современного руководителя личные качества и профессиональные требования
... но и будущее состояние организации во многом зависит от качеств, знаний и способностей руководителя, его умений организовать эффективную работу сотрудников и в целом всего, стремления ... дел как внутри фирмы, так и вне ее. Но не все, даже самые высококвалифицированные, специалисты, обладающие соответствующими знаниями, способны успешно руководить организацией. 1. Личность и принципы руководителя ...
6. Привлекательность. Руководитель должен быть магнитом, центральной фигурой, к которой притягиваются все остальные. Магнетизм зависит от частоты появления на публике. В зоне «активных действий» истинный лидер должен быть всегда на переднем плане. Возникает впечатление, что он всегда и везде появляется вовремя.
Умелое в психологическом отношении руководство должно основываться в своей деятельности на следующих ПРАВИЛАХ;
1. • Умение брать на себя личную ответственность при неудачах, не винить во всем различные обстоятельства и, что еще хуже, перекладывать ответственность на подчиненных.
2. • Всячески поощрять повышение уровня квалификации и рост талантов своих сотрудников. Люди, труд которых недооценивается, и которые имеют недостаточную заинтересованность в труде, работают хуже других. В конечном счете, качественный уровень всей группы определяется по умению трудиться ее наиболее слабого сотрудника.
3. • Умение оказывать моральную поддержку сотрудникам в случае допущения ими просчетов.
4. • Достигать намеченных целей, улучшая условия труда сотрудников, обеспечивая их тесное сотрудничество, а не просто поучая и наставляя своих подчиненных.
5. • Уметь показывать своим сотрудникам пример в работе. Не требовать от них того, что выходит за рамки возможностей.
6. • Никогда не прибегать к помощи угроз, нагнетанию страха
7. и паники в работе. Это — признаки неумелого руководства.
8. • Уметь высоко оценивать работу не только ведущих, но и рядовых сотрудников. Давать им возможность ощущать результаты своего собственного труда.
9. • Мудрый руководитель никогда не издаст приказ, если понимает, что существует опасность его невыполнения. Дело всегда успешнее идет к завершению, если всем своим внешним видом и интонацией голоса он демонстрирует доброжелательность, искреннее участие, уверенность в успехе.
10. • Отдавая любое распоряжение, руководитель должен проявлять приветливость и вежливость. Заниженные объемы заданий или завышенные сроки их выполнения портят даже хороших работников. С другой стороны, по своей сложности задания должны соответствовать возможностям конкретного исполнителя.
11. • Важно быть внимательным и объективным даже к тем предложениям сотрудников, которые заведомо не будут реализованы. Грубо отвергнутые предложения могут лишить руководителя возможности получать их в будущем.
12. • Очень важно вовремя похвалить сотрудника, но вдвойне важно не упустить момент для критики. Хвалить подчиненных полезнее на людях, а критиковать — с глазу на глаз. Выговор в присутствии коллектива — одна из самых строгих мер наказания, прибегать к ней стоит лишь в крайних случаях.
13. • Ломать сложившиеся в коллективе, хотя и не совсем верные, традиции, с которыми люди свыклись, надо осторожно. В первый период работы нового руководителя, когда сотрудники оценивают его особенно пристрастно, важно избегать не только крупных ошибок, но и мелких промахов. Отдаваемые приказы и распоряжения в этот период требуют тщательной переработки, а подписываемые документы — особо внимательного изучения.
Отзыв руководителя дипломн работы
... конференции. (наличие публикаций результатов, участие в конференциях, рекомендации к продолжению работы в научно-преподавательской сфере) НАУЧНЫЙ РУКОВОДИТЕЛЬ ________________ Алферова Ирина Сергеевна (подпись) (фамилия, имя, отчество) Кандидат ...
14. • Грамотный руководитель делает замечания своим подчиненным по мере обнаружения недостатков в их работе, плохой же руководитель накапливает их и однажды устраивает подчиненным разнос.
15. • Основой для здорового общения с подчиненными является демократический стиль руководства, сочетающий требовательность со справедливостью. Демократия без поддержания должного порядка неминуемо скатывается к хаосу.
16.• Человеку в высшей степени свойственно подражание — стремление походить на того, кто чем-то заинтересовал его. Руководитель должен служить объектом для подражания. В этом случае при длительном взаимодействии с сотрудниками, путем логических доказательств, убеждения, используя свое личное обаяние, он способен внести в сознание других необходимость выполнения предлагаемой им программы действий. Этот процесс идет тем эффективнее, чем сильнее воля лидера, чем убедительнее и целесообразнее его поведение, чем выше его способность заражать своим примером. Эти свойства образуют то, что называют авторитетом руководителя. Его влияние на сотрудников по мере роста авторитета усиливается.
Беседа с подчиненными
Содержание, назначение и результаты бесед разнообразны — это и получение информации, и ее передача, и ознакомление с работником, и создание психологического климата уважения и доверия, и постановка задач, и взыскания.
Строить беседу рекомендуется по плану. В зависимости от конкретной обстановки план может упрощаться, но основные позиции его надо иметь в виду:
1. Прежде всего, нужно четко определить задачу беседы.
2. Наметить ее процедуру’, с чего начать, как вести беседу. Важно подумать о времени: сколько его необходимо, когда провести беседа и объявить сотруднику о времени беседы и теме.
3. Существенное значение имеет и место проведения беседы. Многие беседы удобнее проводить в кабинете подчиненного (руководителя не отвлекают телефонные звонки, у подчиненного все материалы под рукой).
Некоторые беседы разумно проводить в общей комнате, чтобы их слушали другие сотрудники. Беседы вне служебных помещений, особенно дома, нежелательны: создают атмосферу секретности, неискренности.
4. В ходе беседы важно создать атмосферу., соответствующую ее цели. Руководитель не должен подсказывать ответы. Вопросы должны быть максимально нейтральными, чтобы полностью выявить позицию подчиненного. Необходимо постоянно проверять, правильно ли понимает участник беседы поставленные перед ним вопросы.
5. В ходе беседы следует четко отделять оценки ее участника, его мнения к пожелания от сообщаемых им фактов. Надо также выявлять источники фактов. Относительно мнений полезно задавать вопросы об аргументах как в их пользу, так и против.
6. Надо убедиться, знает ли собеседник проблему в целом. Если он уходит от ответа на вопрос, который обязан знать, надо отмечать это и требовать ответа.
7. Беседы требуют умения слушать собеседника. Полезно иногда повторить ключевые мысли собеседника.
8. Завершить беседу вовремя тоже очень важно. В заключение следует подвести итоги беседы, если нужно — назначить новую встречу, сообщить о предполагаемых действиях, мерах или размерах. После беседы очень полезно записывать ее основные идеи и хранить записи, просматривая их перед новыми встречами.
Социально-психологические особенности криминогенных групп подростков
... и психосоциальных работников. Цель исследования: анализ социально-психологических особенностей криминогенных групп подростков Задачи исследования: Описать социальные ориентации молодежи ... проблема правонарушений Привести характеристику неформальных подростковых групп Проанализировать социально-психологические особенности подростковых криминогенных групп Выявить и обобщить имеющиеся проблемы ...
ФОРМИРОВАНИЕ КОМАНД В ОРГАНИЗАЦИИ: ПРОБЛЕМЫ И ПЕРСПЕКТИВЫ
С психологической точки зрения управление представляет собой процесс формирования и поддержания в коллективе таких психических состояний и свойств, которые необходимы для его эффективной деятельности. Это значит, что управление нацелено, прежде всего, на создание в коллективе благоприятного для работы психологического климата. Создание такого социально-психологического климата является одним из составляющих корпоративной культуры, так как благоприятный климат может стать основой для сплочения и людей и формирования команды. Что же такое психологический климат коллектива?
Так, К. К. Платонов понимает под психологическим климатом общественные настроения. «К массовым явлениям, свойственным любым группам, относится общественное настроение. Оно то и создает в группе ее психологический климат. Основным фактором, вызывающим настроение, являются межличностные отношения» [6], — пишет он. К настроению (эмоциональное состояние) группы сводят содержание понятия «психологический климат» и многие другие авторы.
Е. С. Кузьмин значительно расширяет содержание этого понятия. По его мнению, «понятие психологического климата емкое, оно отражает характер взаимоотношений между людьми, преобладающий тон общественного настроения, уровень управления, условия и особенности труда и отдыха в данном коллективе»[6].
Б. Ф. Ломов считает, что психологический климат включает в себя [4]:
— систему межличностных отношений, психологических но природе (симпатия, антипатия, дружба);
— психологические механизмы взаимодействия между людь-«*и (подражание, сопереживание, содействие);
— систему взаимных требований, общее настроение, общий стиль совместной трудовой деятельности, интеллектуальное эмоциональное и волевое единство коллектива.
Но чаще всего под социально-психологическим климатом понимают «качественную сторону межличностных отношений, проявляющихся в виде совокупности психологических условий, способствующих или препятствующих продуктивной совместной деятельности и всестороннему развитию личности в группе»[3].
Важнейшими признаками благоприятного социально-психологического климата являются:
1) доверие и высокая требовательность членов группы друг к другу, доброжелательная и деловая критика;
2) свободное выражение собственного мнения при обсуждении вопросов, касающихся всего коллектива;
3} отсутствие давления руководителей на подчиненных и признание за ними нрава принимать значимые для группы решения;
4) достаточная информированность членов коллектива о его задачах и состоянии дел при их выполнении;
5) удовлетворенность принадлежностью коллективу;
6) высокая степень эмоциональной включенности и взаимопомощи в ситуациях, вызывающих состояние фрустрации у кого-либо из членов коллектива;
7) принятие на себя ответственности за состояние дел в группе каждым из ее членов.
Таким образом, характер социально-психологического климата в целом зависит от уровня группового развития. Он отражает особенности психологии группы, которые составляют ее «экологическую1‘ характеристику, то есть возникает при оценке психологии группы как значимого элемента окружающей среды, положительно или отрицательно влияющего на самочувствие личности и ее активность. Поэтому климат бывает благоприятным, нейтральным или же неблагоприятным, но нас прежде всего интересует создание благоприятного социально-психологического климата, так как корпоративную культуру воз-цюяшо сформировать лишь при высоком уровне развития организации в сфере межличностных отношений.
Соответственно, можно провести параллель между понятием благоприятного социально-психологического климата, который характеризуется высоким уровнем сплоченности, и понятием командного духа.
Для современных работодателей «умение работать в команде» стало одним из наиболее значимых критериев отбора персонала. Менеджеры по персоналу стремятся к подбору таких сотрудников, которые органично бы вливались в уже существующий коллектив, укрепляли бы командный дух, а не разрушали бы его. Причину стремления руководителей к формированию команды достаточно давно сформировал такой ас бизнеса, как Генри Форд:
Собраться вместе — это начало;
Держаться вместе — это процесс;
Работать вместе — это успех.
Какое же содержание вкладывают современные специалисты в понятие «команда»?
Команда— это маленький коллектив единомышленников, осуществляющих какую-то цель, который характеризуется не только психологической совместимостью, но и высоким уровнем сплоченности. Это единая общность, в которой задействован групповой потенциал; сочетаются преимущества формальных и неформальных групп при отсутствии их недостатков; обеспечивается наиболее эффективное достижение результатов организации и удовлетворение личных и социальных потребностей членов команды. Такое понятие больше соответствует понятию «команда мечты», к формированию которой должен стремиться любой лидер. В «команде мечты» практически полностью реализуется групповой потенциал, а ее деятельность продуктивна и при этом успехи и достижения имеют постоянный характер.
Интересна точка зрения современных шведских ученых на понятие «команда» и признаки команды: «команда имеет общие с группой черты (история, нормы, будущее), в команде более постоянный персонал, более жесткое распределение ролей, более ясная и формальная цель, чем у группы. Члены команды сыграны, все чувствуют себя членами команды, другие их также воспринимают как членов команды. Члены команды воспринимают участие в команде как вознаграждение. Команда стремится к общей цели, есть что-то, что все разделяют и признают важным и ценным. Члены команды действуют одинаково по отношению к окружению, все горды тем, что могут добиться большего, чем в одиночку».
А вот как определяет качества, необходимые «команде мечты», Дж. Максвелл: «взаимная забота, общие цели, умение общаться, совместное развитие, отношения партнерства, самоотверженность, доверие» [2].
Лучше всего команда проявляет себя в кризисной ситуации и в условиях жесткой конкуренции. Продвигаясь к цели и решая сложные задачи, проявляя высокий уровень профессионализма и компетентности, команда закаляется и проверяется на прочность. Команде просто необходимы экстремальные условия деятельности, и она не ждет, когда они будут созданы конкурентами, а сама ставит перед собой высокую цель и, преодолевая трудности, идет к ней. К примеру, осваивает рынок, новые технологии, выпускает новую продукцию.
Многие фирмы не меняют ничего до тех пор, пока не оказываются в самом эпицентре кризиса, в ситуации, которую можно назвать «погибнуть или измениться». На этой стадии уже все в организации видят потребность в изменениях и считают необходимым вводить перемены. Поэтому самое первое испытание для команды — это рождение. Рождается идеология, без которой не может жить ни одно предприятие; командная культура, благодаря которой члены команды осознают и ощущают командный ДУ* единства и сплоченности; политика командности, которая позволяет регулировать взаимоотношения в коллективе и вести членов команды к успеху. Настоящая команда с трудом переживает бездеятельность и потерю общего видения. Поэтому команда нужна тогда и для того, чтобы решать сложные задачи, достигать высокого уровня эффекгивности, реализовать глобальные цели, сохраняя единство и сплоченность. Исследуя различные качества, отличающие команду от других организационных групп, важно отметить еще наличие в команде «общего видения» и особого «командного духа».
Общее видение — это такое состояние команды, при котором каждый из ее членов не только понимает мысль другого, но и понимает, почему этот другой пришел к определенному решению. Это качество очень важно для единого сплоченного продвижения к цели.
Упоминавшийся уже ранее термин «командный дух» требует дополнительной расшифровки. Профессор Гарвардского университета Элтон Мэйо ввел в науку о менеджменте этот термин. Интересна история возникновения этого понятия: Э. Мэйо проводил научный эксперимент среди рабочих и младших менеджеров корпорации Дженерал Электрикс в небольшом американском городе Хоторн. Работники получали неплохую зарплату, местный профсоюз легко находил общий язык с руководством, с выплатой пенсий и страховок тоже проблем не возникало. Мистер Мэйо провел анкетирование рабочих, где главным вопросом было: «Что для вас наиболее значимо на заводе — зарплата, социальный статус, стабильность, уверенность в завтрашнем дне?». «Наверное, самое главное — чувство команды, ощущение локтя», — ответили сотрудники. В результате появился новый термин — «командный дух». Сейчас можно сказать, что «командный дух» дает еще и терапевтический эффект. Еще в начале прошлого века исследователи отмечали тот факт, что депрессиям и всем другим, сопутствующим им, девиант,-ным формам поведения — пьянству, хулиганству, попыткам самоубийства — в большей степени подвержены рабочие — одиночки, не работающее плечом к плечу в команде [5].
Что же такое «психологическая совместимость»? Прежде всего, это способность членов группы к совместной деятельности, основанная на их оптимальном сочетании — как сходстве, так и взаимодополнении. Изучение психологами реальных рабочих групп показало, что есть 4 типа коммуникативного поведения сотрудников, проявляющиеся при решении командных задач [1].
1. Стремящиеся к лидерству, способные решать задачи, только подчиняя себе других челнов группы.
2. Индивидуалисты, пытающиеся решить задачу в одиночку.
3. Конформисты, приспосабливающиеся к группе, легко подчиняющиеся приказам других ее членов.
4. Коллективисты, стремящиеся решать задачи совместными усилиями, поэтому они не только принимают предложения других членов группы, но и сами выступают с инициативой.
Если в этой классификации тип командного работника выделяется легко — это коллективисты и, в какой-то мере, конформисты, то в популярной на Западе классификации основных менеджерских стилей, не все столь однозначно. Четыре выделенных диагностических типа носят очень яркие, выразительные названия: Стратег, Коммуникатор, Пожарник, Стабилизатор. Познакомимся с их «+» и «-«, проявляющимися в командной работе.
| тип | Положительные черты | Недостатки |
| Стратег | • мыслит глобально; • владеет информацией; • прекрасно планирует (составление бизнес-планов) | » мало обращает внимания на то. чем живет организация |
| Коммуникатор | • знает каждого в организации; • ориентируется в хитросплетениях взаимоотношений людей; • для него ценным является возможность самореализации каждого сотрудника | • плохо планирует |
| Пожарник | • его стихия — форс- мажорные обстоятельства; • способен быстро и успешно разрешить кризисную ситуацию | • плохо чувствует себя в бизнесе, который спокойно течет, он иногда даже готов провоцировать изменения |
| Стабилизатор | • незаменим в рутинной работе; • прилагает большие усилия для сохранения стабильности в работе, в организации в целом, во взаимоотношениях сотрудников | » плохо чувствует себя в нестабильной среде и так как для него главное -соблюдение стабильности, может тянуть с изменениями, даже если они необходимы |
Популярной в социальной психологии и в практике кадровой ‘ работы является классификация членов группы по ведущей направленности: на дело, на взаимодействие или на себя.
Личнаянаправленность создается преобладанием мотивов собственного благополучия, стремления к личному первенству, престиж)’. Такой человек чаще всего бываег занят самим собой, своими чувствами и переживаниями и мало реагирует на потребности людей вокруг себя: игнорирует сотрудников или работу, которую должен выполнить. В работе видит прежде всего возможность удовлетворить свои притязания вне зависимости от интересов других людей.
Направленность на взаимные действияимеет место тогда, когда поступки человека определяются потребностью в общении, стремлением поддерживать хорошие отношения с товарищами по работе. Такой человек проявляет интерес к совместной деятельности, хотя может и не способствовать успешному выполнению задания: нередко его действия даже затрудняют выполнение групповой задачи и его фактическая помощь может быть минимальной.
Деловая направленностьотражает преобладание мотивов, порождаемых самой деятельностью, увлечение процессом деятельности, бескорыстное стремление к познанию, овладению новыми навыками и умениями. Обычно такой человек стремится сотрудничать с коллективом и добивается наибольшей продуктивности группы, а потому старается доказать точку зрения, которую считает полезной для выполнения поставленной задачи. Подбирая сотрудников для работы в команде, руководитель (или менеджер по кадрам) будет ориентироваться как на эталонную на следующую иерархию:
1 -е место — направленность на взаимодействие в работе с другими сотрудниками;
2-е место — направленность на решение поставленной задачи, на дело;
3-е место — личная направленность, то есть на достижение своих личных целей в работе.
Работа в команде требует как от отдельного человека определенных личностных качеств и усилий, так и от руководителя -умения организовать деятельность своего коллектива таким образом, чтобы она стимулировала сотрудников к эффективной совместной работе. Руководители, менеджеры должны знать ряд «маленьких хитростей1‘, которые могут способствовать командной работе своих сотрудников.
Данные опросов, исследования ряда авторов, выявили, что сотрудники испытывают удовлетворенность работой руководителя в тех случаях, когда создаются следующие условия:
1. Доброжелательное, уважительное отношение руководителя к работнику.
2. Человеку предоставляется возможность работать там и делать то, к чему он чувствует призвание и интерес.
3. Каждый человек рассчитывает, что его работа будет замечена и отмечена. Даже критика иногда переносится легче, чем безразличное или равнодушное отношение к тому, что делает работник.
4. Работник заинтересован в росте своего мастерства и общекультурного уровня, поэтому необходимо создать условия для такого роста.
5. Каждый работник ожидает продвижения по службе (материальное положение, престиж в коллективе, самоуважение).
Иначе гаснут его творческие способности.
6. Необходима объективная оценка работника. Поощрение трудовых заслуг определяется при согласии с коллективом.
7. Работник желает видеть в своем руководителе авторитетного человека, высококвалифицированного, принципиального и доброжелательного.
Любая команда состоит из отдельных личностей, поэтому успех командной работы во многом определяется позитивной направленностью каждого сотрудника на совместную деятельность.
Менеджер по персоналу, участвуя в работе по формированию команды, может столкнуться с рядом проблем.
«Социальный заказ» (или заказ реальный) на формирование команды обычно идет от первого лица в организации. То есть она нужна руководителю, он имеет определенные потребности, ожидания, которым должна отвечать его реальная команда. И вот туг-то возникает первая серьезная проблема. Ожидания большинства руководителей расплывчаты, неопределенны, в описаниях воображаемой команды обязательно присутствуют стереотипы, сформированные не столько сегодняшней жизнью в бизнесе, сколько воспоминаниями о детских лагерях труда и отдыха: «сотрудники должны быть как »пальцы одной руки'»1, «один за всех и все за одного», «все должны делать вместе, с желанием» и т. п.
А на самом деле — зачем руководителю нужна команда? Цели здесь могут быть (да и должны быть) вполне прагматическими. Команда повышает эффективность деятельности, потому что в команде:
— можно более рационально распределить обязанности;
— вырабатывается больше идей, возрастает инновационный потенциал данной фирмы, организации;
— лучше решаются крупные и «межпрофессиональные»‘ (пограничные) проблемы;
— сводятся к минимуму межличностные трения, а разумное распределение функций и ответственности снижает частоту стрессовых ситуаций.
Кроме того, команды могут рисковать в большей степени, чем каждый член команды в отдельности, так как у команды в совокупности больше навыков и ресурсов и ей легче предвидеть проблемы и свести к минимуму возможные затраты. Но нужно знать, что сильную, сплоченную, эффективно действующую команду может позволить себе только еще более сильный, решительный и креативный руководитель. Кстати, директоров по персоналу ряда продвинутых столичных фирм интересовал вопрос не о формировании команды — для них это был уже пройденный этап — а о том, что делать с ней дальше, о «болезнях» команды. Ведь при слабом, неэффективном руководителе или руководителе попустительского типа команда может начать жить собственной жизнью и стать «государством в государстве», а в некоторых случаях и »пятой колонной».
Еще один вопрос, который требует серьезных размышлений и исследований. К пониманию необходимости командной работы в условиях рыночных отношений у нас пришли несколько раньше, чем к пониманию необходимости формирования корпоративной культуры. С моей точки зрения, эта ситуация напоминает телегу впереди лошади. Ведь именно правильно сформированная корпоративная культура позволяет каждому работнику отождествлять себя с организацией, в которой он работает, способствует тому, что каждый работающий убежден, что и он — важная и необходимая персона в своей компании, и ее судьба зависит и от него лично. Развитая корпоративная культура позволяет сделать естественным процесс вхождения «новичков» в команду. Правила игры четко определены и описаны, цели ясны и конкретны, процедура введения новых членов отработана, а не пущена на самотек. Все это позволяет избежать многих ошибок, которые затем печально отражаются на выборе человека быть либо «одним из нас», либо «самим по себе».
Поэтому, изучая корпоративную культуру, сложившуюся в организации, мы косвенным образом изучаем и возможности формирования внутри нее эффективной команды.
Высокоэффективные команды характеризуются следующим:
— имеют хотя бы одного человека, являющегося ядром команды;
— отличаются высоким качеством конечных результатов своей деятельности;
— члены команды продуктивно сотрудничают друг с другом;
— состав команды хорошо сбалансирован в зависимости от ролей, выполняемых членами команды;
— менеджеры команды пользуются большим уважением;
— члены команды способны быстро учиться на собственных ошибках;
— они хорошо ориентированы на клиента, потребителя;
— имеют навыки оптимального решения проблем и регулярно следят за их разрешением;
-участники высокоэффективных команд хорошо мотивированы.
В общем смысле команда- это единое, эффективное целое, коллектив людей, объединенных общей целью (или миссией) и совместно действующий ради ее достижения. Но это единство — как хорошо подогнанная мозаичная картина, ведь в слаженной команде каждый делает то, что у него лучше всего получается, а в идеале -то, что больше всего ему нравится и что приносит наиболее весомые результаты для всей команды, то есть для достижения обшей цели.
А теперь несколько советов о том, как сформировать команду?
1. Прежде всего необходимо сначала определить, а затем достичь ясности и единства в понимании стратегических идей компании (или ее миссии) и ее тактических ходов на ближайшее время. Только учтите, что это должна быть групповая работа!
2. Следующий шаг-оценка каждым собственного потенциала, и, в первую очередь, своих сильньгх сторон, потом сопоставление данных оценок с теми функциональными обязанностями, которые приходится выполнять в команде.
3. Непосредственное вхождение в команду, которая предполагает прохождение трех основных этапов:
а) вхождение. На этой стадии люди определяют, чувствуют ли они, что являются членами команды. При этом можно ожидать беспокойства и замкнутости, так как потребность человека во включение в команду и опасение отторжения очень сильны. В это время члены группы могут быть не очень продуктивны с точки зрения разума, поскольку они сосредоточены на своих эмоциональных потребностях и опасениях. Если имеется предполагаемый лидер команды, то члены будут очень стараться, чтобы он принял их в группу. Примеры, которые подает лидер (руководитель) на этом этапе очень важны, потому что очень скоро они могут стать общепринятой нормой для группы. Так, например, если лидер проявляет открытость и честность, то и другие будут стараться следовать этому стилю, что позволит установиться хорошей, доброжелательной атмосфере в группе.
б) защита.Как только большинство членов группы чувствует себя включенными в нее, у них проявляется индивидуальная защита. Члены команды проявляют свою энергию, стремление к власти и расширяют границы своего влияния. В этот период люди стремятся показать и раскрыть свои силы. А команда может повысить свою продуктивность за счет элементов соревнования (хотя, надо отметить, что на этом периоде возможна недостаточная согласованность действий);
в) сотрудничество.Это идеальное состояние команды, для членов которой характерны поддержка, доверие, обязательность, совместимость, дружеские отношения, проявление энтузиазма в деятельности ит. д. Нодаже на этой идеальной стадии развития команды есть определенная опасность.Она заключается в развитии чрезмернойзначимости для людей принадлежности к команде. В таком случае групповая совместимость становится большей ценностью, чем деловые отношения.
Следует сказать, что как уже сформированная команда способствует развитию корпоративной культуры, так и корпоративная культура позволяет объединить сотрудников в единую команду, сформировать целостный коллектив, но корпоративная культура формируется сама по себе, если в организации уже существует сформированный «командный дух».
