КАК ВОСПИТАТЬ В СЕБЕ КАЧЕСТВА ХОРОШЕГО РУКОВОДИТЕЛЯ?

Успешная деятельность фирмы во многом зависит от деловых качеств ее руководителя. Часто считают, что умение руководить -это качество, которое человек получает от рождения или не получает вовсе. Такая посылка ошибочна: искусству руководить можно научиться.

Начнем с качеств, которыми должен обладать руководитель:

1. Наличие воображения. Руководитель должен четко пред­ставлять себе конечный результат своей деятельности. Отбирая лучшее из своего опыта, он создает в воображении единое целое. Возможно, реальность будет иметь с воображаемым мало общего, но, по крайней мере, вначале руководитель должен знать, чего хочет.

2. Знания. Без них не спланировать маршрут, который приведет к цели. Именно знания дают руководителю необхо­димую уверенность в правильности намеченных целей, и воз­можности для их достижения.

3. Умение руководить другими. Часто человек является масте­ром своего дела: он легко выполняет то, что недоступно другим. Но когда он выходит за пределы собственных способностей и организует работу других, личное мастерство отходит на вто­рой план. Наиболее важным становится умение руководить другими. В идеале каждый под его началом получает задание точно по своим возможностям и знает, что ему надлежит сде­лать. У такого руководителя всегда порядок и в фирме, и в своем кабинете. Он зря не расходует ни времени, ни денег, ни усилий.

Умелый руководитель должен иметь свой стиль, то есть в извес­тной мере обладать артистичностью. Хорошо организовать дело -это: при наличии материала распределить усилия так, чтобы никто не перерабатывал и никто не бездельничал. Организация бурлит, а в ее центре — зона спокойствия, где работает самый умелый из всех, работает без всякого раздражения, паники, .

4. Решительность. Это качество состоит из понимания того, что выполнить поставленную задачу коллективу под силу; веры в успех дела. Решительность действия необходима во время при­нятия решения. Любое решение лучше бесконечных сомнений и шараханий из стороны в сторону. После принятия решения Дело сводится к тому, чтобы действия руководителя основы­вались на здравом смысле.

5. Беспощадность. Это качество нынешним поколением не всегда принимается с готовностью. Опыт показывает, что настоящий лидер не должен знать жалости к разгильдяям, бездельникам и тем, кто не болеет за дело. В противном случае все бремя забот ляжет на плечи усердных тружеников. В фирме, где служат не приносящие пользу люди, остальные быстро теряют чувство локтя. Без элемента страха нет власти.

9 стр., 4475 слов

Портрет современного руководителя личные качества и профессиональные требования

... но и будущее состояние организации во многом зависит от качеств, знаний и способностей руководителя, его умений организовать эффективную работу сотрудников и в целом всего, стремления ... дел как внутри фирмы, так и вне ее. Но не все, даже самые высококвалифицированные, специалисты, обладающие соответствующими знаниями, способны успешно руководить организацией. 1. Личность и принципы руководителя ...

6. Привлекательность. Руководитель должен быть магнитом, центральной фигурой, к которой притягиваются все остальные. Магнетизм зависит от частоты появления на публике. В зоне «активных действий» истинный лидер должен быть всегда на переднем плане. Возникает впечатление, что он всегда и везде появляется вовремя.

Умелое в психологическом отношении руководство должно основываться в своей деятельности на следующих ПРАВИЛАХ;

1. • Умение брать на себя личную ответственность при неудачах, не винить во всем различные обстоятельства и, что еще хуже, перекладывать ответственность на подчиненных.

2. • Всячески поощрять повышение уровня квалификации и рост талантов своих сотрудников. Люди, труд которых недооцени­вается, и которые имеют недостаточную заинтересованность в труде, работают хуже других. В конечном счете, качественный уровень всей группы определяется по умению трудиться ее наи­более слабого сотрудника.

3. • Умение оказывать моральную поддержку сотрудникам в слу­чае допущения ими просчетов.

4. • Достигать намеченных целей, улучшая условия труда сотруд­ников, обеспечивая их тесное сотрудничество, а не просто поучая и наставляя своих подчиненных.

5. • Уметь показывать своим сотрудникам пример в работе. Не требовать от них того, что выходит за рамки возможностей.

6. • Никогда не прибегать к помощи угроз, нагнетанию страха

7. и паники в работе. Это — признаки неумелого руководства.

8. • Уметь высоко оценивать работу не только ведущих, но и рядо­вых сотрудников. Давать им возможность ощущать результаты своего собственного труда.

9. • Мудрый руководитель никогда не издаст приказ, если пони­мает, что существует опасность его невыполнения. Дело всегда успешнее идет к завершению, если всем своим внешним видом и интонацией голоса он демонстрирует доброжелательность, искреннее участие, уверенность в успехе.

10. • Отдавая любое распоряжение, руководитель должен прояв­лять приветливость и вежливость. Заниженные объемы заданий или завышенные сроки их выполнения портят даже хороших работ­ников. С другой стороны, по своей сложности задания должны соответствовать возможностям конкретного исполнителя.

11. • Важно быть внимательным и объективным даже к тем предло­жениям сотрудников, которые заведомо не будут реализованы. Грубо отвергнутые предложения могут лишить руководителя возможности получать их в будущем.

12. • Очень важно вовремя похвалить сотрудника, но вдвойне важ­но не упустить момент для критики. Хвалить подчиненных полез­нее на людях, а критиковать — с глазу на глаз. Выговор в присут­ствии коллектива одна из самых строгих мер наказания, прибегать к ней стоит лишь в крайних случаях.

13. • Ломать сложившиеся в коллективе, хотя и не совсем верные, традиции, с которыми люди свыклись, надо осторожно. В первый период работы нового руководителя, когда сотрудники оценивают его особенно пристрастно, важно избегать не только крупных ошибок, но и мелких промахов. Отдаваемые приказы и распоря­жения в этот период требуют тщательной переработки, а подписы­ваемые документы — особо внимательного изучения.

3 стр., 1436 слов

О психологических аспектах формирования личности руководителя ...

... составом, имеет дело с личностью сотрудника и её окружением, то понимание проблем профессионального становления, развития и поведения сотрудника в конкретной ситуации (среде) необходимо. В числе умений руководителя можно выделить ...

14. • Грамотный руководитель делает замечания своим подчи­ненным по мере обнаружения недостатков в их работе, плохой же руководитель накапливает их и однажды устраивает подчи­ненным разнос.

15. • Основой для здорового общения с подчиненными является демократический стиль руководства, сочетающий требова­тельность со справедливостью. Демократия без поддержания должного порядка неминуемо скатывается к хаосу.

16.• Человеку в высшей степени свойственно подражание — стрем­ление походить на того, кто чем-то заинтересовал его. Руководитель должен служить объектом для подражания. В этом случае при длительном взаимодействии с сотрудниками, путем логических доказательств, убеждения, используя свое личное обаяние, он способен внести в сознание других необходимость выполнения предлагаемой им программы действий. Этот процесс идет тем эффективнее, чем сильнее воля лидера, чем убедительнее и целе­сообразнее его поведение, чем выше его способность заражать своим примером. Эти свойства образуют то, что называют авто­ритетом руководителя. Его влияние на сотрудников по мере роста авторитета усиливается.

Беседа с подчиненными

Содержание, назначение и результаты бесед разнообразны — это и получение информации, и ее передача, и ознакомление с работ­ником, и создание психологического климата уважения и доверия, и постановка задач, и взыскания.

Строить беседу рекомендуется по плану. В зависимости от конкретной обстановки план может упрощаться, но основные позиции его надо иметь в виду:

1. Прежде всего, нужно четко определить задачу беседы.

2. Наметить ее процедуру’, с чего начать, как вести беседу. Важно подумать о времени: сколько его необходимо, когда провести беседа и объявить сотруднику о времени беседы и теме.

3. Существенное значение имеет и место проведения бесе­ды. Многие беседы удобнее проводить в кабинете подчинен­ного (руководителя не отвлекают телефонные звонки, у подчи­ненного все материалы под рукой).

Некоторые беседы разумно проводить в общей комнате, чтобы их слушали другие сотруд­ники. Беседы вне служебных помещений, особенно дома, нежелательны: создают атмосферу секретности, неискренности.

4. В ходе беседы важно создать атмосферу., соответствующую ее цели. Руководитель не должен подсказывать ответы. Вопросы должны быть максимально нейтральными, чтобы полностью выявить позицию подчиненного. Необходимо постоянно про­верять, правильно ли понимает участник беседы поставленные перед ним вопросы.

5. В ходе беседы следует четко отделять оценки ее участника, его мнения к пожелания от сообщаемых им фактов. Надо также выявлять источники фактов. Относительно мнений полезно задавать вопросы об аргументах как в их пользу, так и против.

6. Надо убедиться, знает ли собеседник проблему в целом. Если он уходит от ответа на вопрос, который обязан знать, надо отмечать это и требовать ответа.

7. Беседы требуют умения слушать собеседника. Полезно иногда повторить ключевые мысли собеседника.

8. Завершить беседу вовремя тоже очень важно. В заключение следует подвести итоги беседы, если нужно — назначить новую встречу, сообщить о предполагаемых действиях, мерах или размерах. После беседы очень полезно записывать ее основные идеи и хранить записи, просматривая их перед новыми встречами.

8 стр., 3962 слов

Психологическое поведение спортсменов

... как уникальную целостную систему, способную к общению с другими личностями. Психологические составляющие эффективного профессионального контакта. Взятые вместе инновационная педагогика и гуманистическая ... бы поговорить о методах, формирующих педагогическое общение, языках и дистанциях психологического общения. Дистанции общения - важнейшие составляющие педагогического мастерства. В общении ...

ФОРМИРОВАНИЕ КОМАНД В ОРГАНИЗАЦИИ: ПРОБЛЕМЫ И ПЕРСПЕКТИВЫ

 

С психологической точки зрения управление представляет собой процесс формирования и поддержания в коллективе таких психических состояний и свойств, которые необходимы для его эффективной деятельности. Это значит, что управление нацелено, прежде всего, на создание в коллективе благоприят­ного для работы психологического климата. Создание такого социально-психологического климата является одним из составляющих корпоративной культуры, так как благоприятный климат может стать основой для сплочения и людей и формирования команды. Что же такое психологический климат коллектива?

Так, К. К. Платонов понимает под психологическим климатом общественные настроения. «К массовым явлениям, свойствен­ным любым группам, относится общественное настроение. Оно то и создает в группе ее психологический климат. Основным фактором, вызывающим настроение, являются межличностные отношения» [6], — пишет он. К настроению (эмоциональное состояние) группы сводят содержание понятия «психологиче­ский климат» и многие другие авторы.

Е. С. Кузьмин значительно расширяет содержание этого поня­тия. По его мнению, «понятие психологического климата емкое, оно отражает характер взаимоотношений между людьми, преобладающий тон общественного настроения, уровень управления, условия и особенности труда и отдыха в данном коллективе»[6].

Б. Ф. Ломов считает, что психологический климат включает в себя [4]:

— систему межличностных отношений, психологических но природе (симпатия, антипатия, дружба);

— психологические механизмы взаимодействия между людь-«*и (подражание, сопереживание, содействие);

— систему взаимных требований, общее настроение, общий стиль совместной трудовой деятельности, интеллектуальное эмоциональное и волевое единство коллектива.

Но чаще всего под социально-психологическим климатом понимают «качественную сторону межличностных отношений, проявляющихся в виде совокупности психологических условий, способствующих или препятствующих продуктивной совмест­ной деятельности и всестороннему развитию личности в группе»[3].

Важнейшими признаками благоприятного социально-психологического климата являются:

1) доверие и высокая требовательность членов группы друг к другу, доброжелательная и деловая критика;

2) свободное выражение собственного мнения при обсуждении вопросов, касающихся всего коллектива;

3} отсутствие давления руководителей на подчиненных и признание за ними нрава принимать значимые для группы решения;

4) достаточная информированность членов коллектива о его задачах и состоянии дел при их выполнении;

5) удовлетворенность принадлежностью коллективу;

6) высокая степень эмоциональной включенности и взаимопомощи в ситуациях, вызывающих состояние фрустра­ции у кого-либо из членов коллектива;

7) принятие на себя ответственности за состояние дел в группе каждым из ее членов.

Таким образом, характер социально-психологического климата в целом зависит от уровня группового развития. Он отражает особенности психологии группы, которые составля­ют ее «экологическую1‘ характеристику, то есть возникает при оценке психологии группы как значимого элемента окружающей среды, положительно или отрицательно влияющего на самочувствие личности и ее активность. Поэтому климат бывает благоприятным, нейтральным или же неблагоприятным, но нас прежде всего интересует создание благоприятного социально-психологического климата, так как корпоративную культуру воз-цюяшо сформировать лишь при высоком уровне развития орга­низации в сфере межличностных отношений.

Соответственно, можно провести параллель между понятием благоприятного социально-психологического климата, который характеризуется высоким уровнем сплоченности, и понятием командного духа.

Для современных работодателей «умение работать в команде» стало одним из наиболее значимых критериев отбора персонала. Менеджеры по персоналу стремятся к подбору таких сотрудни­ков, которые органично бы вливались в уже существующий кол­лектив, укрепляли бы командный дух, а не разрушали бы его. Причину стремления руководителей к формированию команды достаточно давно сформировал такой ас бизнеса, как Генри Форд:

Собраться вместе — это начало;

Держаться вместе — это процесс;

Работать вместе — это успех.

 

Какое же содержание вкладывают современные специалисты в понятие «команда»?

Команда— это маленький коллектив единомышленников, осуществляющих какую-то цель, который характеризуется не толь­ко психологической совместимостью, но и высоким уровнем сплоченности. Это единая общность, в которой задействован груп­повой потенциал; сочетаются преимущества формальных и нефор­мальных групп при отсутствии их недостатков; обеспечивается наи­более эффективное достижение результатов организации и удовле­творение личных и социальных потребностей членов команды. Такое понятие больше соответствует понятию «команда мечты», к формированию которой должен стремиться любой лидер. В «команде мечты» практически полностью реализуется групповой потенциал, а ее деятельность продуктивна и при этом успехи и достижения имеют постоянный характер.

Интересна точка зрения современных шведских ученых на понятие «команда» и признаки команды: «команда имеет общие с группой черты (история, нормы, будущее), в команде более постоянный персонал, более жесткое распределение ролей, более ясная и формальная цель, чем у группы. Члены команды сыграны, все чувствуют себя членами команды, другие их также воспринимают как членов команды. Члены команды восприни­мают участие в команде как вознаграждение. Команда стремится к общей цели, есть что-то, что все разделяют и признают важным и ценным. Члены команды действуют одинаково по отношению к окружению, все горды тем, что могут добиться большего, чем в одиночку».

А вот как определяет качества, необходимые «команде мечты», Дж. Максвелл: «взаимная забота, общие цели, умение общаться, совместное развитие, отношения партнерства, самоотвержен­ность, доверие» [2].

Лучше всего команда проявляет себя в кризисной ситуации и в условиях жесткой конкуренции. Продвигаясь к цели и решая сложные задачи, проявляя высокий уровень профессионализма и компетентности, команда закаляется и проверяется на проч­ность. Команде просто необходимы экстремальные условия деятельности, и она не ждет, когда они будут созданы конкурен­тами, а сама ставит перед собой высокую цель и, преодолевая трудности, идет к ней. К примеру, осваивает рынок, новые техно­логии, выпускает новую продукцию.

Многие фирмы не меняют ничего до тех пор, пока не оказы­ваются в самом эпицентре кризиса, в ситуации, которую можно назвать «погибнуть или измениться». На этой стадии уже все в организации видят потребность в изменениях и считают необхо­димым вводить перемены. Поэтому самое первое испытание для команды — это рождение. Рождается идеология, без которой не может жить ни одно предприятие; командная культура, благодаря которой члены команды осознают и ощущают командный ДУ* единства и сплоченности; политика командности, которая позволяет регулировать взаимоотношения в коллективе и вести членов команды к успеху. Настоящая команда с трудом переживает без­деятельность и потерю общего видения. Поэтому команда нужна тогда и для того, чтобы решать сложные задачи, достигать высо­кого уровня эффекгивности, реализовать глобальные цели, сох­раняя единство и сплоченность. Исследуя различные качества, отличающие команду от других организационных групп, важно отметить еще наличие в команде «общего видения» и особого «командного духа».

Общее видение — это такое состояние команды, при котором каждый из ее членов не только понимает мысль другого, но и понимает, почему этот другой пришел к определенному реше­нию. Это качество очень важно для единого сплоченного продвижения к цели.

Упоминавшийся уже ранее термин «командный дух» требует дополнительной расшифровки. Профессор Гарвардского универ­ситета Элтон Мэйо ввел в науку о менеджменте этот термин. Инте­ресна история возникновения этого понятия: Э. Мэйо проводил научный эксперимент среди рабочих и младших менеджеров кор­порации Дженерал Электрикс в небольшом американском городе Хоторн. Работники получали неплохую зарплату, местный профсоюз легко находил общий язык с руководством, с выплатой пенсий и страховок тоже проблем не возникало. Мистер Мэйо провел анке­тирование рабочих, где главным вопросом было: «Что для вас наи­более значимо на заводе — зарплата, социальный статус, стабиль­ность, уверенность в завтрашнем дне?». «Наверное, самое главное чувство команды, ощущение локтя», — ответили сотрудники. В результате появился новый термин — «командный дух». Сейчас можно сказать, что «командный дух» дает еще и терапевтический эффект. Еще в начале прошлого века исследователи отмечали тот факт, что депрессиям и всем другим, сопутствующим им, девиант,-ным формам поведения — пьянству, хулиганству, попыткам самоу­бийства — в большей степени подвержены рабочие — одиночки, не работающее плечом к плечу в команде [5].

Что же такое «психологи­ческая совместимость»? Прежде всего, это способность членов группы к совместной деятельности, основанная на их оптималь­ном сочетании — как сходстве, так и взаимодополнении. Изучение психологами реальных рабочих групп показало, что есть 4 типа коммуникативного поведения сотрудников, проявляющиеся при решении командных задач [1].

1. Стремящиеся к лидерству, способные решать задачи, только подчиняя себе других челнов группы.

2. Индивидуалисты, пытающиеся решить задачу в одиночку.

3. Конформисты, приспосабливающиеся к группе, легко подчиняющиеся приказам других ее членов.

4. Коллективисты, стремящиеся решать задачи совместными усилиями, поэтому они не только принимают предложения других членов группы, но и сами выступают с инициативой.

Если в этой классификации тип командного работника выде­ляется легко — это коллективисты и, в какой-то мере, конфор­мисты, то в популярной на Западе классификации основных менеджерских стилей, не все столь однозначно. Четыре выде­ленных диагностических типа носят очень яркие, вырази­тельные названия: Стратег, Коммуникатор, Пожарник, Стабили­затор. Познакомимся с их «+» и «-«, проявляющимися в команд­ной работе.

тип Положительные черты Недостатки
Стра­тег • мыслит глобально; • владеет информацией; • прекрасно планирует (состав­ление бизнес-планов) » мало обращает внима­ния на то. чем живет ор­ганизация
Ком­муни­катор • знает каждого в организации; • ориентируется в хитросплете­ниях взаимоотношений людей; • для него ценным является воз­можность самореализации каж­дого сотрудника • плохо планирует
Пожар­ник • его стихия — форс- мажорные обстоятельства; • способен быстро и успешно разрешить кризисную ситуацию • плохо чувствует себя в бизнесе, который спо­койно течет, он иногда даже готов провоциро­вать изменения
Ста­били­затор • незаменим в рутинной работе; • прилагает большие усилия для сохранения стабильности в рабо­те, в организации в целом, во взаимоотношениях сотрудников » плохо чувствует себя в нестабильной среде и так как для него главное -соблюдение стабильно­сти, может тянуть с из­менениями, даже если они необходимы

 

Популярной в социальной психологии и в практике кадровой ‘ работы является классификация членов группы по ведущей направленности: на дело, на взаимодействие или на себя.

Личнаянаправленность создается преобладанием мотивов собственного благополучия, стремления к личному первенству, престиж)’. Такой человек чаще всего бываег занят самим собой, своими чувствами и переживаниями и мало реагирует на потреб­ности людей вокруг себя: игнорирует сотрудников или работу, которую должен выполнить. В работе видит прежде всего возмож­ность удовлетворить свои притязания вне зависимости от инте­ресов других людей.

Направленность на взаимные действияимеет место тогда, когда поступки человека определяются потребностью в общении, стремлением поддерживать хорошие отношения с товарищами по работе. Такой человек проявляет интерес к совместной деятельно­сти, хотя может и не способствовать успешному выполнению зада­ния: нередко его действия даже затрудняют выполнение групповой задачи и его фактическая помощь может быть минимальной.

Деловая направленностьотражает преобладание мотивов, порождаемых самой деятельностью, увлечение процессом дея­тельности, бескорыстное стремление к познанию, овладению но­выми навыками и умениями. Обычно такой человек стремится сотрудничать с коллективом и добивается наибольшей продук­тивности группы, а потому старается доказать точку зрения, которую считает полезной для выполнения поставленной задачи. Подбирая сотрудников для работы в команде, руководитель (или менеджер по кадрам) будет ориентироваться как на эталон­ную на следующую иерархию:

1 -е место — направленность на взаимодействие в работе с дру­гими сотрудниками;

2-е место направленность на решение поставленной задачи, на дело;

3-е место — личная направленность, то есть на достижение своих личных целей в работе.

Работа в команде требует как от отдельного человека опреде­ленных личностных качеств и усилий, так и от руководителя -умения организовать деятельность своего коллектива таким образом, чтобы она стимулировала сотрудников к эффективной совместной работе. Руководители, менеджеры должны знать ряд «маленьких хитростей1‘, которые могут способствовать команд­ной работе своих сотрудников.

Данные опросов, исследования ряда авторов, выявили, что сотрудники испытывают удовлетворенность работой руководи­теля в тех случаях, когда создаются следующие условия:

1. Доброжелательное, уважительное отношение руководителя к работнику.

2. Человеку предоставляется возможность работать там и делать то, к чему он чувствует призвание и интерес.

3. Каждый человек рассчитывает, что его работа будет замечена и отмечена. Даже критика иногда переносится легче, чем безраз­личное или равнодушное отношение к тому, что делает работник.

4. Работник заинтересован в росте своего мастерства и обще­культурного уровня, поэтому необходимо создать условия для такого роста.

5. Каждый работник ожидает продвижения по службе (мате­риальное положение, престиж в коллективе, самоуважение).

Иначе гаснут его творческие способности.

6. Необходима объективная оценка работника. Поощрение трудовых заслуг определяется при согласии с коллективом.

7. Работник желает видеть в своем руководителе авторитет­ного человека, высококвалифицированного, принципиального и доброжелательного.

Любая команда состоит из отдельных личностей, поэтому ус­пех командной работы во многом определяется позитивной нап­равленностью каждого сотрудника на совместную деятельность.

Менеджер по персоналу, участвуя в работе по формированию команды, может столкнуться с рядом проблем.

«Социальный заказ» (или заказ реальный) на формирование команды обычно идет от первого лица в организации. То есть она нужна руководителю, он имеет определенные потребности, ожида­ния, которым должна отвечать его реальная команда. И вот туг-то возникает первая серьезная проблема. Ожидания большинства руководителей расплывчаты, неопределенны, в описаниях вообра­жаемой команды обязательно присутствуют стереотипы, сформи­рованные не столько сегодняшней жизнью в бизнесе, сколько воспоминаниями о детских лагерях труда и отдыха: «сотрудники должны быть как »пальцы одной руки'»1, «один за всех и все за одного», «все должны делать вместе, с желанием» и т. п.

А на самом деле — зачем руководителю нужна команда? Цели здесь могут быть (да и должны быть) вполне прагматическими. Команда повышает эффективность деятельности, потому что в команде:

— можно более рационально распределить обязанности;

— вырабатывается больше идей, возрастает инновационный потенциал данной фирмы, организации;

— лучше решаются крупные и «межпрофессиональные»‘ (погра­ничные) проблемы;

— сводятся к минимуму межличностные трения, а разумное распределение функций и ответственности снижает частоту стрессовых ситуаций.

Кроме того, команды могут рисковать в большей степени, чем каждый член команды в отдельности, так как у команды в сово­купности больше навыков и ресурсов и ей легче предвидеть проблемы и свести к минимуму возможные затраты. Но нужно знать, что сильную, сплоченную, эффективно действующую команду может позволить себе только еще более сильный, решительный и креативный руководитель. Кстати, директоров по персоналу ряда продвинутых столичных фирм интересовал вопрос не о формировании команды — для них это был уже пройденный этап — а о том, что делать с ней дальше, о «болезнях» команды. Ведь при слабом, неэффективном руководителе или руководителе попустительского типа команда может начать жить собственной жизнью и стать «государством в государстве», а в некоторых случаях и »пятой колонной».

Еще один вопрос, который требует серьезных размышлений и исследований. К пониманию необходимости командной работы в условиях рыночных отношений у нас пришли несколько раньше, чем к пониманию необходимости формирования корпоративной культуры. С моей точки зрения, эта ситуация напоминает телегу впереди лошади. Ведь именно правильно сформированная кор­поративная культура позволяет каждому работнику отождествлять себя с организацией, в которой он работает, способствует тому, что каждый работающий убежден, что и он — важная и необходимая персона в своей компании, и ее судьба зависит и от него лично. Развитая корпоративная культура позволяет сделать естественным процесс вхождения «новичков» в команду. Правила игры четко определены и описаны, цели ясны и конкретны, процедура введе­ния новых членов отработана, а не пущена на самотек. Все это позволяет избежать многих ошибок, которые затем печально отражаются на выборе человека быть либо «одним из нас», либо «самим по себе».

Поэтому, изучая корпоративную культуру, сложившуюся в организации, мы косвенным образом изучаем и возможности формирования внутри нее эффективной команды.

Высокоэффективные команды характе­ризуются следующим:

имеют хотя бы одного человека, являющегося ядром команды;

— отличаются высоким качеством конечных результатов своей деятельности;

— члены команды продуктивно сотрудничают друг с другом;

— состав команды хорошо сбалансирован в зависимости от ролей, выполняемых членами команды;

— менеджеры команды пользуются большим уважением;

— члены команды способны быстро учиться на собственных ошибках;

— они хорошо ориентированы на клиента, потребителя;

— имеют навыки оптимального решения проблем и регулярно следят за их разрешением;

-участники высокоэффективных команд хорошо мотивированы.

В общем смысле команда- это единое, эффективное целое, кол­лектив людей, объединенных общей целью (или миссией) и сов­местно действующий ради ее достижения. Но это единство как хорошо подогнанная мозаичная картина, ведь в слаженной команде каждый делает то, что у него лучше всего получается, а в идеале -то, что больше всего ему нравится и что приносит наиболее весо­мые результаты для всей команды, то есть для достижения обшей цели.

А теперь несколько советов о том, как сформировать команду?

1. Прежде всего необходимо сначала определить, а затем достичь ясности и единства в понимании стратегических идей компании (или ее миссии) и ее тактических ходов на ближайшее время. Только учтите, что это должна быть групповая работа!

2. Следующий шаг-оценка каждым собственного потенциала, и, в первую очередь, своих сильньгх сторон, потом сопоставление данных оценок с теми функциональными обязанностями, которые приходится выполнять в команде.

3. Непосредственное вхождение в команду, которая предпо­лагает прохождение трех основных этапов:

а) вхождение. На этой стадии люди определяют, чувствуют ли они, что являются членами команды. При этом можно ожидать беспокойства и замкнутости, так как потребность чело­века во включение в команду и опасение отторжения очень сильны. В это время члены группы могут быть не очень продук­тивны с точки зрения разума, поскольку они сосредоточены на своих эмоциональных потребностях и опасениях. Если имеется предполагаемый лидер команды, то члены будут очень стараться, чтобы он принял их в группу. Примеры, которые подает лидер (руководитель) на этом этапе очень важны, потому что очень скоро они могут стать общепринятой нормой для группы. Так, например, если лидер проявляет открытость и честность, то и другие будут стараться следовать этому стилю, что позволит установиться хорошей, доброжелательной атмосфере в группе.

б) защита.Как только большинство членов группы чувствует себя включенными в нее, у них проявляется индивидуальная защита. Члены команды проявляют свою энергию, стремление к власти и расширяют границы своего влияния. В этот период люди стремятся показать и раскрыть свои силы. А команда может повысить свою продуктивность за счет элементов соревнования (хотя, надо отметить, что на этом периоде возможна недостаточная согласованность действий);

в) сотрудничество.Это идеальное состояние команды, для чле­нов которой характерны поддержка, доверие, обязательность, совместимость, дружеские отношения, проявление энтузиазма в деятельности ит. д. Нодаже на этой идеальной стадии развития команды есть определенная опасность.Она заключается в развитии чрезмернойзначимости для людей принадлежности к команде. В таком случае групповая совместимость становится большей ценностью, чем деловые отношения.

Следует сказать, что как уже сформированная команда спо­собствует развитию корпоративной культуры, так и корпоратив­ная культура позволяет объединить сотрудников в единую команду, сформировать целостный коллектив, но корпоративная культура формируется сама по себе, если в организации уже существует сформированный «командный дух».