2. Понятие лидерства и руководства: сходство и различие

метки: Культура, Организационный, Человек, Лидер, Лидерство, Состояние, Модель, Отношение

1. Роль и место психических состояний среди других психологических явлений.

2. Понятие лидерства и руководства: сходство и различие.

3. Организационная культура как фактор управления. Национальные особенности организационных культур.

1. Роль и место психических состояний среди других психологических явлений.

Психическое состояние — один из возможных режимов жизнедеятельности человека, на физиологическом уровне отличающийся определенными энергетическими характеристиками, а на психологическом уровне — системой психологических фильтров, обеспечивающих специфическое восприятие окружающего мира. Примерами психических состояний могут: бодрость, усталость, апатия, эйфория. Введения психических состояний в качестве психологической категории связано с именем Н. Д. Левитова. Психические состояния так или иначе характеризуют психику человека, определяют своеобразие психических процессов.

Наряду с психическими процессами и свойствами личности состояния являются основными классами психических явлений, которые изучает наука психология. Психические состояния влияют на протекание психических процессов, а, повторяясь часто, приобретя устойчивость, могут включиться в структуру личности в качестве ее специфического свойства. Так как в каждом психологическом состоянии присутствуют психологические, физиологические и поведенческие компоненты, то в описаниях природы состояний можно встретить понятия разных наук (общей психологии, физиологии, медицины, психологии труда и т.д.), что создает дополнительные трудности для исследователей, занимающихся данной проблемой. В настоящее время не существует какой-либо единой точки зрения на проблему состояний, так как состояния личности можно рассматривать в двух аспектах. Они являются одновременно и срезами динамики личности, и интегральными реакциями личности, обусловленными ее отношениями, поведенческие потребностями, целями активности и адаптивности в окружающей среде и ситуации.

Структура состояния состоит из следующих элементов: Системообразующим фактором для состояний можно считать актуальную потребность, которая инициирует то или иное психологическое состояние. Если условия внешней среды способствуют быстрому и легкому удовлетворению потребности, то это способствует возникновению позитивного состояния — радости, воодушевления, восторга и т.д., а если вероятность удовлетворения низка или вообще отсутствует, то состояние будет негативным по эмоциональному знаку. А.О. Прохоров считает, что вначале многие психологические состояния являются неравновесными, и лишь после получения недостающей информации или получения необходимых ресурсов, они приобретают статический характер. Именно в начальный период формирования состояния возникают наиболее сильные эмоции – как субъективные реакции человека, выражающего свое отношение к процессу реализации актуальной потребности. Важную роль в характере нового установившегося состояния играет «блок целеполагания», который определяет как вероятность удовлетворения потребности, так и характер будущих действий. В зависимости от информации, хранящейся в памяти, формируется психологический компонент состояния, включающий в себя, эмоции, ожидания, установки, чувства и «фильтры восприятия».

Особенности психического развития личности взрослого человека

... что меняется в психической сфере человека. Взрослый человек рассматривался находящимся в состоянии "психической окаменелости". "Взрослость человека равносильна остановке в ... жизненного цикла человека не хватало такого звена, как психология взрослых, потребность в разработке ... изменений психофизиологических функций, интеллекта и личности взрослого человека. Новым этапом в научной деятельности ...

Последний компонент очень важен для понимания характера состояния, так как именно через него человек воспринимает мир и оценивает его. После установки соответствующих «фильтров», объективные характеристики внешнего мира уже гораздо слабей могут воздействовать на сознание, а главную роль играют установки, убеждения и представления. После выполнения тех или иных действий с внешними предметами или социальными объектами человек приходит к какому-то результату. Этот результат или позволяет реализовать потребность, вызвавшую данное состояние (и тогда оно сходит на нет), либо результат оказывается отрицательным. В этом случае возникает новое состояние – фрустрации, агрессии, раздражения и т.д., в котором человек получает новые ресурсы, а значит – новые шансы эту потребность удовлетворить. Если же и дальше результат остается негативным, то включаются механизмы психологической защиты, снижающие напряженность психических состояний, и уменьшающие вероятность возникновения хронического стресса.

Изучение психических состояний проводится с помощью наблюдения, психофизиологических методов, анкетного опроса, тестов. Наибольшее значение имеет экспериментальное исследование психических состояний, основанное на принципе воспроизведения ситуации.

2. Понятие лидерства и руководства: сходство и различие

Руководство и лидерство наряду с общением и принятием решений являются важнейшими компонентами системы управления. Руководство-это умственная и физическая деятельность руководителя, цель которой- выполнение подчиненными предписанных им действий и решение определенных задач. Руководитель-это должность, наделенная определенными официальными полномочиями, на которую назначается человек. В процессе управленческой деятельности он использует данную ему организацией власть. Власть используется лидерами как средство в достижении целей группы или организации.

Лидерство— это процесс, с помощью которого один человек оказывает влияние на другого человека или на группу. Лидерство можно рассматривать и как социально-психологическое явление. Лидер может влиять на людей без каких-либо официальных полномочий. По своей сути, лидерство-это психологический феномен. Для эффективного управления подчиненными властных полномочий не достаточно. Руководитель должен обладать лидерским влиянием.

Различия лидера и руководителя по Парыгину Б. Д.:

1. лидер в основном призван осуществлять регуляцию межличностных отношений в группе, в то время как руководитель осуществляет регуляцию официальных отношений в группе как некоторой социальной организации;

Вопрос 1. Понятие лидер в различных науках. Соотношение понятий ...

... в группе. Соотношение понятий «лидерство», «руководство», «управление». ЛИДЕРСТВО - обозначение осуществления полномочий власти и влияния внутри социальной группы; то есть функционировать, как лидер означает осуществлять лидерство. УПРАВЛЕНИЕ ... (психотехник) – роль личности руководителя коллектива. Типология стилей руководства. Е. А. Аркин. Вожак – тот кого группа полюбила, когда он стал вожаком. ...

2. лидерство можно констатировать в условиях микросреды, руководство – эффект макросреды, т. е. оно связано со всей системой общественных отношений;

3. лидерство возникает стихийно, руководитель всякой реальной социальной группы либо назначается, либо избирается, но так или иначе этот процесс является целенаправленным, осуществляемым под контролем различных элементов социальной структуры;

4. явление лидерства менее стабильно, выдвижение лидера в большой степени зависит от настроения группы, в то время как руководство — явление более стабильное;

5. руководство подчиненными в отличие от лидерства обладает гораздо более определенной системой различных санкций, которых в руках лидера нет;

6. процесс принятия решения руководителем (и вообще в системе руководства) значительно более сложен и опосредован множеством различных обстоятельств и соображений, не обязательно коренящихся в данной группе, в то время как лидер принимает более непосредственные решения, касающиеся групповой деятельности;

7. сфера деятельности лидера — в основном малая группа, где он и является лидером, сфера действия руководителя шире, поскольку он представляет малую группу в более широкой социальной системе.

Лидерство есть чисто психологическая характеристика поведения определенных членов группы, руководство в большей степени есть социальная характеристика отношений в группе, прежде всего с точки зрения распределения ролей управления и подчинения. В отличие от лидерства руководство выступает как регламентированный обществом правовой процесс

Руководство и лидерство, несмотря на различия, имеют общие черты (по Р.Л. Кричевскому):

1. руководитель и лидер выполняют роль координаторов(организаторов) членов социальной группы;
2. и руководитель, и лидер осуществляют социальное влияние в коллективе, только разными средствами;
3. и руководитель, и лидер используют субординацию: руководитель -четко регламентированную, лидер- не регламентированную(заранее не предусмотренную).

Лидером является такой член малой группы, который выдвигается в результате взаимодействия членов группы для организации группы при решении конкретной задачи. Он демонстрирует более высокий, чем другие члены группы, уровень активности, участия, влияния в решении данной задачи. Таким образом, лидер выдвигается в конкретной ситуации, принимая на себя определенные функции. Остальные члены группы принимают лидерство, т.е. строят с лидером такие отношения, которые предполагают, что он будет вести, а они будут ведомыми. Лидерство необходимо рассматривать как групповое явление: лидер немыслим в одиночку, он всегда дан как элемент групповой структуры, а лидерство есть система отношений в этой структуре. Поэтому феномен лидерства относится к динамическим процессам малой группы. Этот процесс может быть достаточно противоречивым: мера притязаний лидера и мера готовности других членов группы принять его ведущую роль могут не совпадать.

Психология управления. Личность и группа: проблема лидерства и руководства

... к другому. В одних случаях необходим эмоциональный лидер, в других — деловой и т. п. Общее лидерство в группе складывается из эмоционального, делового и информационного ... едины со своим лидером. Механизмы воздействия лидеров на коллектив обусловлены качествами последователей, потому что авторитетная личность зависит от группы. Имея модель лидерства, последняя требует от ...

Существует три основных теоретических подхода в понимании происхождения лидерства. «Теория черт» исходит из положений немецкой психологии конца XIX — начала XX в. и концентрирует свое внимание на врожденных качествах лидера. Лидером, согласно этой теории, может быть лишь такой человек, который обладает определенным набором личностных качеств или совокупностью определенных психологических черт.

На смену теории черт пришло новое объяснение, сформулированное в «ситуационной теории лидерства». Теория черт в данной концептуальной схеме не отбрасывается полностью, но утверждается, что в основном лидерство — продукт ситуации.

Системная теория лидерства, согласно ей — лидерство рассматривается как процесс организации межличностных отношений в группе, а лидер — как субъект управления этим процессом.

Формальная сторона Содержательная сторона

Авторитарный стиль

Деловые, краткие распоряжения Дела и группе планируются заранее (во всем их объеме)

Запреты без снисхождения, Определяются лишь непосредствен-

с угрозой ные цели, дальние неизвестны

Чегкий язык, неприветливый тон Голос руководится — решающий

Похвала и порицания субъективны

Эмоции не принимаются в расчет

Показ приемов — не система

Позиция лидера — вне группы

Демократический стиль

Инструкции в форме предложений Мероприятия планируются не заранее, а в группе

Не сухая речь, а товарищеский тон За реализацию предложений отвечают все

Похвала и порицание — с советами Все разделы работы не только

предлагаются, но и обсуждаются

Распоряжения и запреты —с дискуссиями

Позиция лидера — внутри группы

Попустительский стиль

Тон — конвенциональный Дела в группе идут сами собой

Отсутствие похвалы, порицаний Лидер не дает указаний

Никакого сотрудничества Разделы работы складываются

Позиция лидера — незаметно в стороне из отдельных интересов или

от группы исходят от нового лидера

3. Организационная культура как фактор управления. Национальные особенности организационных культур

Организацио́нная культу́ра — Совокупность моделей поведения, представлений о мире, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации. По мнению К. Левина, поведение индивида (П) представляет собой функцию взаимодействия его личностных характеристик (Х) и условий окружающей среды (С), т. е. П = f (Х,С).

Важнейшей подсистемой внешней для работника среды является организационная культура, в которой он осуществляет свою профессиональную деятельность и которая «подает» ему множество сигналов о возможных (приемлемых) моделях поведения. Значение организационной культуры. определяется тем, что она придает сотрудникам организационную идентичность, формирует у них «корпоративный дух», обеспечивая тем самым стабильность и преемственность развития компании. Будучи динамическим системным явлением, она. влияет практически на все происходящие в организации события. Организационная культура может либо целенаправленно создаваться ее ведущими членами (менеджерами), либо возникать естественным образом как проекция социальной (национальной) культуры на сферу трудовых отношений в отдельной организации. Исследования данного феномена показывают, что в современных экономических условиях целенаправленное формирование организационной культуры выступает мощным фактором повышения конкурентоспособности компании. Каждая социальная организация уникальна и неповторима, поэтому не существует «идеального», подходящего для всех типа организационной культуры. Ее содержание и характеристики определяются целями и сферой деятельности организации, особенностями конкурентной борьбы в этой сфере и другими факторами внешней среды.

Поведение как психофизиологический феномен

... на окружающих людей и общество в целом. Существует много видов социального поведения, важнейшие из которых: организационное, ролевое, общественное, альтруистическое, ритуальное, экономическое, потребительское, манипулятивное, конфликтное; массовое; групповое; ...

Основные параметры организационной культуры варьируют в диапазонах: сильная — слабая интеграция отдельных элементов культуры в единую систему; моно — полиструктурная композиция элементов культуры (существует единая культура для всей организации, либо она подразделяется на несколько субкультур, носителями которых выступают филиалы, цеха, подразделения); «сильная» — «слабая» организационная культура, в зависимости от распространенности ее ценностей и норм среди сотрудников организации, и соответственно — степени влияния на их поведение; целенаправленно формируемая — естественным образом возникающая организационная культура. Обычно «генератором» культуры выступает высшее руководство организации, декларации которого оказывают значительное влияние на сотрудников. Однако, бесспорно, еще большее влияние на образ мышления, а значит — и поведение сотрудников компании оказывают конкретные действия высших менеджеров, играющие роль индикаторов степени неразрывности слов руководства с его делами, стратегии и тактики развития организации, общих интересов компании и индивидуальных интересов ее рядовых сотрудников.

Ф.Харрис и Р.Морган предлагают рассматривать организационную культуру на основе следующих характеристик: • осознание себя и своего места в организации; коммуникационная система и язык общения; внешний вид, одежда и представление себя на работе; • что и как едят люди, привычки и традиции в этой области; • осознание времени, отношение к нему и его использованию; • взаимоотношения между людьми; • ценностные нормы — что люди ценят в своей организационной жизни и как эти ценности сохраняются; • вера во что-то или расположение к чему-то; • процесс развития работника и научения;

• трудовая этика и мотивация. Организационная культура не является монолитом, а состоит из преобладающей культуры, субкультур групп и контргрупп, усиливающих или ослабляющих культуру организации в целом. Сила культуры зависит от масштабов и разделяемости основных ее атрибутов членами организации, а также ясности ее приоритетов (субкультура центрального аппарата, территориальных отделений и т. д.)

Теория управления организацией стала разрабатываться в начале 20 в.(Тейлор, Фойель, Вебер).

Рассматривали организацию, как систему, группы в организации. Об организационной культуре стали говорить в конце 60-нач 70 гг20 в.

Теории лидерства. Роль лидера в управлении организацией

... теории лидерства 3. Управление лидерством в организации 4. Роль лидера в управлении организацией 4.1. Роль лидера в управлении организационной культурой 4.2. Роль лидера в управлении коммуникацией 4.3. ... от английского lead (вести). Значит, лидер – это ведущий, идущий впереди. Лидер – член организации, обладающий высоким личным статусом, оказывающий сильное влияние на мнение и поведение окружающих ...

30-е годы 20 в Шериф, формирование групповых норм

50-е годы 20 в Левин, групповая атмосфера

60-е годы 20 века МакГрегор, ввел понятие управленческий климат

80-е годы 20 века -разработан культурологический подход к управлению организацией.Мейо( школа чел. Отношений, он впервые заговорил о значении психологии мотивации группвого климата).

Культорологический подход- акцент на ценности, или миссию организации, ее нормах и базовых установках. Этот подход становится очень популярным. Влияние орг. Культуры на эфф. организации очевидна.

Причины возникновения интереса к корпоративной культуре.

1.Факт изменения в структуре и характере организации.

2.Политика организации ориентирована на успех, хорошо знающих свое дело, всегда ориентированы на четкие цели, ценности, мнения, декларации сотрудниками организации.

3. Эмпирические данные , которые накопились в организации. Организация с более сильной корпоративной культурой является более успешной, эффективной -корпоративная культура влияет на эффективность организации-надо изучать.

Подход к орг. культуре с точки зрения национальных различий.(Хофстед)

5 параметров:

1.дистанция власти

2.индивидуализм-коллективизм

3.стремление к избеганию неопределенностей

4.Мужественность-женственность

5.Долгосрочность ориентации.

Японская управленческая модель

Осн. Залог успеха- сочетание передовых технологий с коллектив. теорией, общественным наследием(принцип коллективизма)

Принципы: чувство дома, признательности, уважения, привязанности, большое значение обрядов и традиций.

— лояльность, приверженность организации

«Выращивание специалистов», берут молодых специалистов(выпускников Вуза)

Текучки кадров в Японии нет.

Отношение ко времени очень жестокое

Характеристика японской культуры:

-коллективное решение

-неформальный контроль

-различные задания

-акцент на сотрудничество

-распределение функций самостоятельности

Основная задача японского менеджера добиться сочетания интересов с целями и задачами организации.

Отношение к конфликтам — переговоры, принятие взаимных решений.

Окончательно сфорировалась в 50-60 гг 20 века.

Американская управленческая модель

Т. Питерс « В поисках совершентсва»

Теория «7с»

1. Стратегия

2. Структура

3. Системы

4. Кадры

5. Стиль

6. Квалификация

7. Разделение ценностей

Принципы.

1.Предпочтение действию

Делай, поправляй, пытайся снова

2.Внимание к клиенту

Найди потребности и удовл. Ее.

3.Автономность и предпринимательский дух.

Поощряют новаторство, риск

Обязательно допустимо разумное число ошибок.

Производительность через человеческий фактор( краткосрочная работа по найму, стремление к переменам в жизни, нет пожизненного найма).

Работу надо менять раз в 3-5 лет. Задача американского менеджера: создание условия для максимальной эффективности.

Главенство ценностей. Должна быть четкая линия организации.

Придерживаться своего мастерства(лучше одно, но хорошо, одна специализация)

Социально-психологические и организационные основы разработки ...

... 1. Теоретические основы исследования социально-психологических и организационных основ разработки управленческих решений в системе управления организацией .1 ... работоспособностью. Поэтому американская, европейская и российская модели менеджмента склонны не акцентировать внимание ... организацией и особенности этого процесса. [19, с.2] Прежде, необходимо проанализировать две специфические черты культуры, ...

Простота в организации, небольшой упр. аппарат. Стремление к простым организационным формам.

Сочетание свободы и дисциплины. Характерно управление сверху вниз.

Обобщенные характеристики орг. культуры в России.

Внешняя среда воспринимается как врожденная, опасная.

Главная задача –(прозрачность организации)

-Засекречивание реальных показателей.

-Ведение двойной бухгалтерии

-Вынужденное вхождение во власть

3. Планирование худших сченариев.

4. Гарантия ухода от риска ориентации.

3. Организационная культура как фактор управления. Национальные особенности организационных культур.( От Даши Холминой)

Организационную культуру можно выразить через композицию ценностей, точек зрения, ожиданий, верований, традиций и норм поведения, принимаемых большей частью членов организации.

Выделяются три уровня ОК (по Э. Шайну):

1) поверхностный (то, что можно воспринимать через известные пять органов чувств: цвет, запах, вкус и т. д.);

2) подповерхностный (верования и ценности, сознательно разделяемые и принимаемые членами организации, например осознание того, что быть честным выгодно для человека с точки зрения качества всей его жизни);

3) глубинный (это скрытые, бессознательно принимаемые на веру предположения и атрибуты поведения).

Организационная культура имеет субъективные и объективные элементы.

Субъективные элементы организационной культуры: истории об организации, о лидерах, организационные табу, обряды и ритуалы, язык общения, лозунги и т. д.

Объективные элементы организационной культуры: место расположения организации, дизайн помещений, рабочие места, оборудование и мебель, удобства, комнаты приема, стоянки для автомобилей и т. д.

Организационная культура состоит из преобладающей культуры, субкультур групп и контркультур групп. Последние противопоставляются основной культуре. Например, молодой человек с серьгами в ушах, на языке и в носу противопоставляет себя другим и таким образом самоутверждается в своих же собственных глазах (так ему кажется, так он это ощущает).

У него своя контркультура.

Эти три составляющие усиливают или ослабляют культуру организации в целом.

Преобладающая культура (по В. Сате) состоит из разделяемых норм поведения, единства в толкованиях, из материальных объектов, из разговорных выражений, из образцов поведения, из разделяемых чувств.

Влияние организационной культуры зависит от масштаба атрибутов культуры (много, мало), от разделяемости основных ее атрибутов членами организации (разделяют — не разделяют), от ясности приоритетов культуры (что главнее, а что второстепеннее для членов организации).

Управление организационной культурой предполагает ее формирование, поддержание и изменение (если необходимо).

Для формирования организационной культуры необходимо (по Э. Шайну):

• решить проблему внешней адаптации (выработка миссии и стратегии, целей, методов достижения целей, разработка системы контроля и воздействия на индивидов);

• решить проблему внутренней интеграции (выбрать подходящие методы коммуникации, критерии вхождения и выхода членов из групп, правильно распределить полномочия и власть, наладить личностные отношения, выработать систему награждений и наказаний, идеологию, а также внушить веру в успех дела).

Основы социальной медицины

... 4 * Важнейшие болезни и их социально-гигиеническое значение. Организация медицинской помощи при них ММУ Тесты 8 4 * Основы реабилитации инвалидов. ММУ 4 * Правовой механизм обеспечения здоровья ... деторождения. Оптимальное, желаемое и идеальное число де­тей в семье. Мотивы репродуктивного поведения молодых семей в городе и сельской местности. Детность семьи и прочность брака. ...

На формирование организационной культуры влияют: культура общества, внутри которого организация функционирует, культура руководства высшего звена управления организацией, напористость руководства во внедрении новых норм поведения, идей, взглядов, идеологии.

Организационная культура поддерживается:

• системой оценки и контроля за деятельностью членов организации;

• способами реагирования на ситуации через установление ролей и обучение персонала;

• кадровой работой ( найм, обучение, переобучение, отбор, оценка деятельности, повышение квалификации и т- д.);

• соблюдением ритуалов, обрядов, традиций.

Изменение организационной культуры и поведение

членов организации могут находиться в следующих соотношениях:

• организационная культура может привести к изменению поведения членов организации (и наоборот);

• организационная культура может не привести к изменению поведения членов организации;

• поведение членов организации может измениться без изменения организационной культуры;

• могут измениться поведение членов организации и организационная культура одновременно.

модели влияния организационной культуры

Существуют различные модели влияния организационной культуры на организационную эффективность:

• модель Сате,

• модель Питерса и Уотермана,

• модель Парсонса,

• система Квина и Рорбаха.

Модель В. Сате

По модели Сате, можно влиять на организационную эффективность, вмешиваясь в организационные процессы, в частности:

• в поведение работников (что нужно делать, а что не нужно);

• в обоснование «нужного для организации» поведения зрелых работников;

• в коммуникационные процессы организации (кто с кем общается и по какому поводу);

• в процессы найма, оценки и увольнения работников.

Модель Т. Питерса и Р. Уотермана

По этой модели, можно влиять на организационную эффективность формированием следующих ценностных ориентации работников:

• через взращивание веры в успех дела и ценности организации;

• внушением и обоснованием того, что потребитель диктует организации условия работы, а не наоборот («клиент всегда прав»);

• поощрением автономии и предприимчивости членов организации;

• формированием взгляда на работников и их компетентность как на главный источник производительности и эффективности работы;

• взращиванием веры в эффективность простых структур (групп) управления с немногочисленным штатом;

• обоснованием выгодности оптимального сочетания жесткости и гибкости в управлении.

Модель Т. Парсонса

По модели Парсонса, можно влиять на организационную эффективность, меняя следующие функции социальной системы:

• повышая адаптивность (быструю приспосабливаемость) к постоянно меняющимся условиям внешней среды;

• повышая целеустремленность членов организации;

• повышая интеграцию и синергию подразделений (подразделения организации и ее члены должны ощущать общую цель организации и выгодность эффективной работы в ней);

• повышая легитимность — признание людьми ценностей организации.

Система конкурирующих ценностей Р. Квина и Дж. Рорбаха

ОСНОВЫ ЭРГОНОМИКИ И ЭРГОТЕРАПИИ

... модели деятельности, методы ее анализа, разрабатывает задачи рациональной организации деятельности в СЧТС, целесообразного распределения функций в этой системе, оптимизации СЧТС в целом. На основе ... законодательных актов и соответствующих социально-экономических, технических, гигиенических и организационных мероприятий, обеспечивающих безопасность жизнедеятельности человека в процессе труда при ...

В данной модели конкурирующие между собой ценности влияют на взгляды и поведение индивидов и, как следствие, на организационную эффективность:

• интеграция — дифференциация. Интеграция обеспечивает порядок, стабильность, предсказуемость работы. Дифференциация обеспечивает адаптируемость, гибкость, инновационность работы;

• интерес членов и руководства к внутренней среде — интерес к внешней среде;

• средства (инструменты) — результаты (показатели работы).

Успех в любом деле предполагает высокую степень совместимости стратегии и культуры в организации. Часто возникают следующие ситуации:

игнорируется культура, сильно препятствующая эффективному выполнению выбранной организацией стратегии;

• система управления подстраивается под существующую организационную культуру;

• организационная культура изменяется в соответствии с выбранной стратегией организации;

• стратегия организации подстраивается под существующую организационную культуру.

Что же еще влияет на организационную культуру? Зная переменные влияния, мы можем подстраиваться под нее и управлять ею.

Интересны в связи с этим следующие модели глобального влияния.

• В модели Н. Миллера на формирование организационной культуры влияют: семья, образование, экономика и политика, религия страны, система социализации (принципы группирования людей), система здравоохранения (забота о здоровье), система отдыха (забота государства об отдыхе).

• В модели Г. Хофстида факторы влияния — это переменные национальной культуры: взгляды на степень неравенства людей — дистанция власти, которую население считает допустимой или нормальной; взгляды на степень предпочитаемого индивидуализма; взгляды на степень мужественности (женственности) в делах; стремление людей избегать неопределенности; взгляды на долгосрочность (тяга к сбережениям и накоплению) или краткосрочность ориентации («живем сегодняшним днем»).

• В модели Г. Лэйн и Дж. Дистефано влияние на организационную культуру оказывают шесть переменных: отношение человека к природе (подчинение природе, гармония с ней или господство над ней), ориентация во времени (жить прошлым, настоящим или будущим), убеждения насчет природы человека (человека изменить нельзя — он изначально хороший, нейтральный или плохой; человека изменить можно), ориентация на деятельность (от работы важно получать удовлетворение, в работе важен сам процесс работы, в работе важен результат), отношения между людьми (на основе иерархических связей, на основе групповых связей, на основе индивидуальных связей) и

ориентация в социальном пространстве (доминирование в человеке коллективизма, смесь умеренного индивидуализма и коллективизма, доминирование индивидуализма).

Согласно этой модели, зная мировоззрение работника, можно подстраиваться под него, изменяя систему контроля за работой, стиль управления и организационный климат (противостояние, компромисс, сотрудничество).

• В модели У. Оучи — семь переменных, влияющих на организационную культуру: обязательства организации по отношению к своим членам (пожизненный найм, долговременная или кратковременная работа), оценка выполняемой работы (с быстрым или с медленным продвижением по службе), планирование карьеры (широкоспециализированная, умеренная, узкоспециализированная), система контроля (неформальный, основанный на участии всех сторон, формальный), принятие решений (групповое, индивидуальное), уровень ответственности (групповая, индивидуальная), интерес к человеку (широкий, узкий).

Изучив японский опыт управления, Оучи предложил свою теорию эффективного управления — теорию организационной культуры 2 (в противоположность мак-грегоровским концепциям X и V, о которых будет сказано ниже).

Эффективного управления, по этой теории, можно добиться, если:

имеется долгосрочный наем кадров;

применяется групповое принятие решений;

имеет место групповая ответственность персонала;

идет умеренное продвижение кадров;

осуществляется неформальный контроль;

реализуется умеренно специализированная карьера;

осуществляется всесторонняя забота о человеке.

Оучи положительно ответил и на вопрос о возможности слияния различных культур, показав, что некоторые американские компании стали постепенно переходить к управлению (организационной культуре) типа 2, применяя у себя:

• медленное продвижение кадров (вместо быстрого);

• умеренно специализированную карьеру (вместо узкоспециализированной) ;

• неформальный контроль (вместо формального);

• групповое принятие решений (вместо индивидуального);

• всестороннюю заботу о человеке (вместо формального отношения).

Ответственность в большинстве американских компаниях пока так и остается индивидуальной. В этом, они считают, имеются свои преимущества. Индивидуализм сознания европейцев и американцев не позволяет пока использовать в фирмах групповую ответственность, свойственную общинному сознанию японцев.

В связи с этим необходимо отметить, что организационная культура должна согласовываться с сознательно внедряемой системой трудовых отношений. Например, в той же Японии организационная культура гармонично связана с комплексной системой в трудовых отношениях. Утверждают, что именно на ней и зиждется так называемое «японское чудо» — стремительное восхождение Японии на уровень самых высокоразвитых стран мира.

Система пожизненного найма (СПН) в своем классическом виде применяется на крупных предприятиях и в государственных учреждениях Японии. Хотя юридического оформления пожизненного найма нет и речь идет только о джентльменском соглашении между работодателем и наемным работником; смысл его состоит в том, что работник материально заинтересован трудиться на данном предприятии и готов пожизненно связать с ним свою судьбу. Эту заинтересованность обеспечивают две другие системы: система оплаты труда (СОТ) и система кадровой ротации (СКР).

Система оплаты труда построена на следующих принципах:

• чем дольше человек работает в организации, тем выше становится его заработок (зависимость от стажа и возраста работника);

• чем выше квалификация, тем выше заработок;

в чем выше реальный трудовой вклад, тем выше заработок;

• зависимость окладов (для служащих) от результатов работы всего предприятия;

низкая дифференциация в оплате труда (1:4—1:5);

• периодически, 2—3 раза в год, выплачиваются премии (бонусы), их размер зависит от квалификации работника и финансового состояния предприятия;

• премии в конце года выплачиваются в зависимости от результатов работы предприятия и размера индивидуального заработка;

• единовременное пособие при выходе на пенсию является достаточно большим;

существует реальная возможность для работников брать кредиты у своего предприятия;

• реальная социальная помощь (медицинские страховки, страхование жизни и от несчастных случаев).

Суть системы кадровой ротации (СКР) состоит в том, что работник в среднем через каждые 1,5—3 года перемещается по горизонтали и вертикали. Таким образом у него накапливается опыт, появляются новые знания, повышается заработок. Ротация проводится, как правило, без согласия работника. Выпускники престижных вузов не ставятся сразу на руководящие должности, а начинают с низкоквалифицированных рабочих мест. Профессиональное образование ведется непосредственно с помощью системы подготовки на рабочих местах (СПРМ).

Суть системы репутаций (СР) в том, что на каждого работника составляется письменная характеристика, в которой отмечаются все его достоинства и недостатки. Она помогает работнику объективно оценивать себя, стимулирует к повышению квалификации, более быстрому перемещению по служебной лестнице, переквалификации (через систему СПРМ) и повышению заработка.

Ценность «пяти японских систем» заключается в том, что они представляют собой не набор отдельных элементов, а неразрывный комплекс взаимосвязанных и взаимо­обусловливающих подсистем, работающих на единые цели: обеспечение высокой производительности труда, экономический рост страны и высокий уровень жизни населения. Общинность сознания японцев, их традиции, культура, мораль и нравственность помогают запустить такую систему на полную мощь.

Другую теорию эффективного организационного управления предложили Т. Питере, Р. Уотерман, Р. Паскаль и Э. Атос. Назвали они ее «Теорией 7-5».

Суть ее заключается в том, что эффективная организация формируется на базе семи взаимосвязанных составляющих (все они начинаются с английской буквы «3»), изменение каждой из которых требует соответствующего изменения остальных шести. Эти составляющие следующие: стратегия управления, структура организации, процессы организации, штат, стиль руководства, квалификация персонала, разделенные ценности. Цель — гармонизация этих семи составляющих между собой.

Власть в организации можно осуществлять:

• на основе приказов, распоряжений, правил, процедур, не противоречащих действующему законодательству (законная власть);

• на основе вознаграждения;

• на основе принуждения и страха;

• на основе убеждения и обоснования необходимости действовать тем или иным образом;

• на основе личного участия и примера;

• на основе экспертных советов и решений, консультаций;

• на основе веры (рациональной — например, в достижение цели, или иррациональной — на основе религиозных убеждений человека);

• на основе традиций (традиция шариатских судов и т. д.);

• на основе харизмы (личных внешних и внутренних качеств человека, помогающих ему осуществлять эффективное влияние на других).

Часто организационную культуру определяет групповое взаимодействие.

Эффективность группового взаимодействия, по модели Дж. К. Хоманса, взаимосвязана с групповыми эмоциями и деятельностью отдельных индивидов. Каждая из трех составляющих взаимообусловливает две другие.

На организационную культуру нередко оказывают влияние и коммуникации.

Коммуникационные связи в организации могут проводиться по нисходящей — с высшего уровня управления на низший (приказы, указания, инструкции и т. д.) и по восходящей — с низшего на высший (сообщения о поломках, проблемах и т. д.).

Возможны коммуникации и на одном уровне иерархии управления (горизонтальные коммуникации).

Эти связи могут быть формальными и неформальными (на основе личных связей, дружбы и т. д.).

Процесс обмена информацией в организации имеет такую структуру:

отправитель — канал связи — получатель — обратная связь.

Важно, чтобы на каждом из этапов информация не искажалась, а была ясной и достоверной. Передаче информации в организации могут мешать «помехи»: слухи, личные взаимоотношения между людьми, искаженное самомнение членов коллектива, власть авторитета, лидерство в коллективе.

Национальные аспекты в организационной культуре.

Особенности национального развития, естественно, накладывают от­печаток на состав и содержание корпоративной культуры.

Замечено, что структура и иерархия потребностей и мотивов пове­дения людей в разных странах в целом неодинаковы, не говоря уже о наличии индивидуальных различий, и это существенно влияет на та­кие элементы культуры, как идеалы, цели, критерии оценки поведе­ния.

Выдающийся американский психолог, представитель гуманисти­ческого направления в психологии А. Маслоу создал иерархическую теорию потребностей (графическое изображение потребностей, в со­ответствии с этой теорией — «пирамида Маслоу»), согласно которой действия человека определяются его стремлением к удовлетворению той или иной потребности. Сами же потребности можно представить как уровни пирамиды: нижний уровень — физиологические потребности, выше — потребности в безопасности, еще выше — социальные, еще выше — потребности в уважении, в достижениях, самый верхний уро­вень — потребность в самореализации, самоактуализации. Вот человек и стремится последовательно удовлетворять свои потребности, начи­ная с физиологических и шагая по жизни от удовлетворения одной по­требности к удовлетворению другой потребности, как говорится, «все выше и выше».

Чувство неудовлетворенной потребности «толкает изнутри», явля­ется побуждением, одним из мотивов к тем или иным действиям, дея­тельности, поступкам, поведению. Эта теория широко известна совре­менным менеджерам и используется как для объяснения причин того или иного поведения работников, так и для стимулирования «нужно­го» поведения. Многие представители менеджмента считали эту «пирамиду потребностей» всеобъемлющей моделью потребностей че­ловека. Правда, сам автор признавал «нежесткий характер пирамиды потребностей» и наличие многих исключений. Сейчас теория А. Маслоу, сформулированная им в 1943 г., критикуется с позиции необхо­димости признания объективности различий как национальных, так и индивидуальных.

Попутно заметим, что многие специалисты считают эту иерархий потребностей отражением именно американского образа жизни, спе­цифики американской культуры. Специалисты в области социальной психологии установили, что руководители из развивающихся и юго-за­падных европейских стран более всего стремятся удовлетворить социальные потребности (т. е. для них «пирамида потребностей», по сути, завершается на третъем-четвертом уровне), что, кстати, говорит о важности использования при работе с ними таких видов вознагражде­ния, как повышение статуса, социальное уважение, признание заслуг. Как различны мотивы поведения в разных странах, так же неодина­ковы принципы этичного (напомним, этичный — это «культурный» в узком смысле этого слова, т. е. включающий только духовные, нрав­ственно-этические аспекты культуры) поведения в бизнесе, хотя мож­но отметить и общее: ожидание честности, порядочности, уважения к интересам партнера, компетентности.

Выпущенный в нашей стране в последние годы ряд книг из серии «Наши деловые партнеры» содержит, в частности, примеры и нормы этики делового общения в разных странах.

Например, как деловые партнеры американцы приучены: 1) доро­жить данным словом; 2) оправдывать доверие партнера; 3) прибегать к юридическим формам защиты своих интересов, очень тщательно со­ставлять документы; 4) уважать профессионализм, высокую компе­тентность; 5) точно соблюдать сроки и обязательства; 6) решать в пер­вую очередь принципиальные вопросы, а доработку деталей поручать исполнителям рангом ниже и юристам. Это вовсе не означает, что все бизнесмены в Америке руководствуются этими этическими нормами; не случайно совместная работа, посвященная психологии российско-американского делового партнерства, называется «Акулы и дельфи­ны». В бизнесе любой страны в избытке акул, но общение с ними, как правило, непродолжительно, ограничивается одним контактом. «Аку­ла бизнеса» обычно не осознает, что основа устойчивого успеха — дли­тельные и постоянные деловые связи.

Приведем несколько положений, определяющих особенности япон­ской национальной этики делового общения:

• в деловых отношениях японцы стремятся установить личные вза­имоотношения, неформальным связям придают не меньшее зна­чение, чем официальным, поэтому первый контакт лучше осуще­ствлять по рекомендации известного японской фирме лица;
• создается впечатление, что для японцев важнее сам процесс перего­воров, их результат, однако это лишь стремление создать ат­мосферу сотрудничества, что не так-то просто с незнакомыми людьми, тем более представителями другой культуры. Именно по­этому решение проблем начинается с простых вопросов, по кото­рым нетрудно прийти к согласию, и именно поэтому деловые встре­чи часто происходят в неформальной обстановке, в ресторане;
• японская культура, и в том числе этика делового общения, забо­тится о том, чтобы не было нанесено урона самолюбию каждого человека, поэтому следует хорошо знать нюансы японского язы­ка и поведения, чтобы понять, например, что вам вежливо отказа­ли, хотя при этом кивали головой (по-нашему, в знак согласия) и улыбались;
• японцы предпочитают выслушать все аргументы, а затем перейти к их осмыслению; то, что они кивают головой во время вашего вы­ступления, означает понимание услышанного, а отнюдь не согла­сие с ним;
• прежде чем давать согласие на сотрудничество, в японских фир­мах предпочитают согласовать вопрос предварительно со всеми будущими участниками работы, чтобы они были морально подго­товлены к этой работе заранее, и в этом случае проблем на стадии реализации проекта не возникает;

японцы придают большое значение вопросам этикета, который у них тоже своеобразен. Это относится к соблюдению принципа равного статуса представителей договаривающихся сторон, при­ветствий, обмена визитными карточками, размещения за столом, поведения за столом и другим этапам и процедурам взаимодей­ствия.