Управление человеческими ресурсами 7

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1. Организация отборочного собеседования по найму

2. Особенности проведения собеседования при приеме на работу

3. Анализ результатов собеседования

4. Проведение собеседований с работающим персоналом

5. Особенности итервьюирования.

Схема интервью при приеме на работу

6. Психологические особенности проведения собеседования и интервью

7. Особенности проведения собеседования при увольнении

Заключение

ВВЕДЕНИЕ

Качество персонала определяется через отбор. Отбор персонала в условиях рынка — важный фактор, определяющий выживание и экономическое положение предприятия.

Существует различные методы принятия решений по отбору персонала. Один из наиболее распространенных — собеседование .

В РФ система отбора состоит из следующих этапов:

1) Разработка требований к должности (должностные инструкции) — обеспечивает поиск претендентов необходимой классификации.

2) Привлечения для участия как можно большего количества претендентов, обладающих минимальными требованиями.

3) Проверка претендентов с использованием формальных методов, в целях отсева худших.

4) Отбор на должность из числа лучших кандидатур — Здесь решение принимает непосредственно руководитель.

Цель собеседования — найти работника с большими потенциальными возможностями, а это требует немало усилий.

1. ОРГАНИЗАЦИЯ ОТБОРОЧНОГО СОБЕСЕДОВАНИЯ ПО НАЙМУ.

Отборочное собеседование — в кадровой работе — метод отбора кандидатов со способностями и целеустановками необходимыми для занятия той или иной должности. Отборочное собеседование состоит в очной встрече работодателя встречаться с кандидатом и представляет собой контактное общение с непосредственным представителем фирмы.

В ходе собеседования выясняется степень заинтересованности кандидата в конкретной работе и его потенциал для работы в вакантной должности.

Подготовка к проведению отборочного собеседования — организационное мероприятие в рамках процесса найма на работу. При подготовке к отборочному собеседованию различают три области потребностей:

1- что требуется интервьюеру?

2- что требуется кандидатам?

3- что требуется для проведения самого отборочного собеседования?

Чтобы избежать ошибок или свести их к минимуму, при подготовке и проведении беседы можно придерживаться некоторых социально-психологических требований:

во-первых, желательно иметь заранее подготовленный план беседы, например, в форме типового вопросника для поступающих на работу, составленный на основе данных практической кадровой деятельности, а также достаточных знаний о профессиональных требованиях к конкретному рабочему месту (использование профессиограммы) и имеющихся данных о кандидате (личный листок по учету кадров, автобиография, характеристики, трудовая книжка, результаты исследований и др.);

во-вторых, необходимо попытаться в начале беседы снять первое напряжение у работника, расположить его к откровенной, доверительной беседе;

в-третьих, стараться не принимать во внимание первое впечатление, дать пришедшему работнику возможность высказаться;

в-четвертых, необходимо говорить с работником языком, понятным для него, избегать прямых вопросов, и больше пользоваться наводящими;

в-пятых, стараться не допускать отклонения беседы от основного направления;

в-шестых, оценивать работника и свои впечатления о нем только после окончания беседы, учитывая при этом свои возможные предубеждения.

При подготовке к собеседованию важно учитывать и, главное, соблюдать некоторые правила делового этикета, такие как:

¨ приглашаемый для собеседования должен заранее получить информацию о дате и времени встречи, с указанием, как лучше доехать до места встречи;

¨ секретарь должен быть в курсе дела и знать имя приглашенного, а если необходимо, то и позаботиться о пропуске, а также о том, чтобы у руководителя не было наплыва посетителей;

¨ собеседование должно начаться в строго назначенное время;

¨ проводящий беседу обязан встать, поприветствовать гостя или обменяться с ним рукопожатием, указать ему, где повесить верхнюю одежду (если этого не сделал секретарь в приемной), а если кандидат женщина, то помочь снять пальто, плащ и предложить ей (ему) стул;

¨ проводящий беседу должен иметь перед глазами заранее подготовленные документы (заявление, анкеты и т. д.), чтобы дать понять пришедшему, что он ознакомился с ними и готов предметно вести разговор;

¨ желательно, чтобы на столе или на стене были часы, и каждый из беседующих мог без помех видеть, сколько времени длится собеседование.

2. ОСОБЕННОСТИ ПРОВЕДЕНИЯ СОБЕСЕДОВАНИЯ ПРИ ПРИЕМЕ НА РАБОТУ.

Собеседование при найме на работу сводится к восьми основным вопросам и соответствующим ответам на них.

Первый вопроссводится к уяснению «что вы за человек ?» Ставя этот вопрос, руководитель-интервьюер хочет знать о кандидате как можно больше и в сущности просит рассказать о себе. При этом руководитель собеседования подмечает для себя, не опоздал ли кандидат, должным ли образом одет и т. д. Ответы кандидата следует слушать внимательно и, главное, критически, так как он будет стремиться к тому, чтобы с первых слов произвести благоприятное впечатление на интервьюера.

Не нужно искать неточностей в ответах претендента, так как основное правило поступающего на серьезную работу — не искажать факты. Претендент знает, что неточная информация может косвенным образом выяснена из ответов на другие вопросы или же позднее из официальных документов.

Второй вопрос касается причины «почему вы ищете работу ?» Слушая ответы на этот вопрос, руководитель должен быть начеку. Важно отмечать прямоту ответа и скорость обдумывания поставленных вопросов, а также логичность обоснования причин поиска новой работы. Никогда не следует торопить кандидата с ответом, так как он знает: пауза больше минуты не «работает» на его имидж.

Желательно, чтобы новый работник объяснил суть своих претензий к прежнему руководству и, главное, к характеру работы.

Вопрос к кандидату: «чем вы можете быть полезным ?» — это вопрос о том, насколько поступающий в курсе дела организации, в которой он хочет работать. Важно знать, какую дополнительную информацию собеседник получил и как он ее использует при ответе.

О чем говорит отсутствие осведомленности о предприятии у претендента? В этом случае можно предположить, что он случайный человек, и ничего, кроме самонадеянности не демонстрирует своим отрицательным ответом. Отрицательный ответ — серьезная причина для отказа при найме на вакантное место, ибо нежелание подготовиться к собеседованию свидетельствует о не дисциплинированности и не заинтересованности.

Важен вопрос: «каковы ваши сильные стороны ?» Безусловно, претендент-собеседник постарается показать себя энергичным, решительным, напористым, находчивым, зрелым, полным энтузиазма кандидатом. Руководителю не следует перебивать собеседника в описании своих деловых качеств. Не нужно и подвергать их сомнению.

Пятый вопрос: «каковы ваши слабые стороны ?» Этот вопрос не должен смущать ни руководителя, ни тем более проходящего собеседование. Ответы на такого рода вопросы — проверка откровенности, искренности и психологической уравновешенности. Можно прямо попросить рассказать о своих неудачах в жизни или на последнем рабочем месте. Дайте время обдумать — пауза поможет проводящему собеседование. Услышав ответ: «Да вроде бы не было», «ничего серьезного не помню», «так, мелочи всякие», помните, что этот ответ неправильный.

Достаточно щекотливым может быть вопрос: «каким на ваш взгляд, должен быть начальник ?» Ответ на него имеет большое значение.

При такой постановке вопроса претендент может ответить так: «Меня устроит любой, но сильный и компетентный руководитель, настоящий лидер, у которого всегда можно поучиться». Желательно в ответах претендента получить сведения о стремлении испытать свои силы на любом участке работы, при любых, даже жестких условиях, о возможности расти и совершенствовать свои навыки при любом контроле.

Необходим и вопрос: «каковы ваши самые крупные достижения?» Этот вопрос непременно должен всплыть в ходе собеседования и избежать его попросту нельзя. Следует учитывать, что человек, который не способен назвать хотя бы один свой значительный успех, практически не готов к серьезной и ответственной работе. Даже если человек работал простым монтером или водителем, все равно приходилось реализовывать свою профессиональную выучку, смекалку, навыки, которые не остались незамеченными в кругу коллег или начальства.

Советует задать и такой вопрос: «на какую зарплату вы можете рассчитывать ?» «Конечно, этот вопрос не задается в начале беседы. Желательно, чтобы он был поставлен тогда, когда руководство приняло окончательное решение относительно конкретного кандидата. Чрезвычайно любопытно поставить этот вопрос где-то в середине собеседования и посмотреть на реакцию кандидата. Причем вопрос следует задавать задолго до того, как руководитель будет оговаривать условия будущей работы. Если претендент при ответе на заданный вопрос начнет нервничать, скромно занижать сумму вознаграждения, то не следует радоваться по этому поводу и умиляться его скромности. Скорее всего неуверенность в ответе объясняется неуверенностью в своей квалификации. Но оценивая ответ претендента не следует забывать, что скромность существует.

Нетрудно не заметить, что примерный круг вопросов практически не затрагивает содержания будущей работы. В этом и кроется определенный секрет. Желательно, чтобы перед окончанием собеседования, когда ваш партнер находится в определенном недоумении по поводу отсутствия вопросов о его видении будущего рабочего места, интервьюер спросил что-то вроде: «Не хотите ли вы обсудить что-нибудь, о чем мы с вами не упомянули в разговоре ?» Короткий ответ типа: «Да, кажется, все» или «Нет, мы все обсудили» сигнализирует о том, что будущего работника практически не интересует специфика его деятельности, что его ждет в будущем и чего от него ожидает начальство. Серьезный кандидат не может не поинтересоваться о содержании своей работы, о том, чего от него ждут именно на данном участке работы и чего ожидают вообще от кандидата на эту должность.

Кроме того, руководитель должен предварительно разрабатывать «словесный портрет» искомого работника, куда включается приблизительное описание претендента на вакантное место: возраст, пол, образование, опыт прошлой деятельности в интересующем предприятие направлении, какие-либо «особые» требования и т. п. В этот «портрет» включается то, что должно быть обязательно, и то, чего не должно быть ни в коем случае. Важно помнить, что этот документ предназначен только для руководителя, и его не показывают претенденту.

Собеседование может включать в себя несколько этапов и продолжаться с определенными перерывами. Поэтому различают предварительные и основные типы бесед. Предварительные беседы проводятся с целью знакомства с претендентами, чтобы отделить неподходящих кандидатов от подходящих. Основная задача предварительного интервью-собеседования сводится к выявлению соответствия или несоответствия кандидата основным должностным условиям и требованиям. На этом этапе необходимо заготовить ряд «закрытых» вопросов, ответы на которые известны заранее.

Основная беседа проводится на последнем этапе по определенной схеме, когда уже практически решен выбор в пользу того или иного кандидата. Используя примерный перечень основных вопросов, схематически можно вести собеседование в следующем направлении: физические данные, склонности, общий интерес, культура, интересы, особые способности, характер, личные обстоятельства, присущие конкретному человеку.

Этот блок вопросника направлен на раскрытие общего уровня развития претендента. Другой блок вопросника должен включать в себя такие вопросы, которые позволят руководителю сделать вывод о том:

Ø каково потенциальное влияние кандидата на других,

Ø какова его квалификация,

Ø каковы его врожденные способности,

Ø какова мотивация прихода к вам,

Ø какова способность к адаптации.

Не забудьте в конце встречи сообщить претенденту, каковы будут следующие шаги: телефонный звонок, письменное извещение о сроках второго собеседования и др Может оказаться, что в ходе первой встречи желающий получить работу не соответствует требованиям. Не будет лишним сказать ему об этом, смягчая некоторым образом категоричность суждения, например: «У меня складывается впечатление, что эта работа не подходит для вас.» И наоборот, если кандидатура на вакантное место представляет для производства интерес, то об этом также можно осторожно намекнуть: «Мы рассмотрим ваше заявление серьезно». Или: «Ваша кандидатура представляет для нас большой интерес, есть необходимость встретиться еще раз».

Контроль хода отборочного собеседования — умение интервьюера вести отборочное собеседование по разработанному плану. Основным средством контроля является форма задаваемых вопросов.

3. АНАЛИЗ РЕЗУЛЬТАТОВ СОБЕСЕДОВАНИЯ

Умение составлять суждение о кандидате — в кадровой работе — необходимое качество интервьюера для успешного проведения отборочного собеседования, включающее умение остановить свой выбор на одном из кандидатов на основе собранной информации.

Вопросы собеседования программируются таким образом, чтобы они достаточно полно выявили заранее обозначенный круг проблем. Так, в некоторых «центрах оценки» на основании ряда вопросов стараются выявить глубинные характеристики, по которым с достаточной обоснованностью может быть составлена схема будущего трудового поведения претендента.

Заключительная оценка работника включает: подробное перечисление деловых и личных качеств оцениваемого, продемонстрированных способностей, степени готовности к занятию конкретной должности, перспективности для последующего продвижения и т. д. Оцениваются также инициативность работника (по опыту прежней работы), заинтересованность в работе именно данной компании, соответствие практического опыта теоретической подготовке работника, характеру предлагаемой работы, знание функциональной сферы деятельности и т. д. Иными словами, фирмы требуют от специалистов четкой систематизации своих заключений о пригодности претендента.

Процедура принятия решения о приёме (выдвижении) работника предусматривает, как правило, следующее:

1. наличие нескольких кандидатов на данную должность;

2. оценку профессионально-необходимых качеств кандидатов и соответствие их требованиям, предъявляемым должностью;

3. сравнительный анализ оценок качеств претендентов для выбора наиболее достойного;

4. изучение и учет мнения трудового коллектива (по возможности) о каждом кандидате на выдвижение (приём);

5. назначение на должность наиболее достойного кандидата.

Примерная схема регистрации соответствия личных качеств претендента к предъявляемым требованиям:

Качества

Требования

Реальное состояние кандидата

Здоровье и физическое состояние

Требуется хорошее здоровье, слух, способность долго находиться на ногах

Плохое зрение, слух, выглядит физически ослабленным

Интеллектуальное развитие

Среднее, способность понимать и запоминать простые приказы

Интеллектуальное развитие высокое

Черты личности

Уравновешенность, способность работать самостоятельно

Спокоен, рассудителен

Оплата труда

Повременно-премиальная оплата и часто сверхурочная работа

Отказ от сверхурочной работы

И т.д.

Так как собеседование могут проводить несколько человек и в разное время, результаты бесед лучше зафиксировать документально. Возможны различные формы регистрации результатов, но лучше подобрать унифицированную и единую форму (которая быстрее станет привычной для членов комиссии).

4. ПРОВЕДЕНИЕ СОБЕСЕДОВАНИЙ С РАБОТАЮЩИМ ПЕРСОНАЛОМ.

Собеседование как метод изучения работников необходимо не только при приеме на работу, но и в процессе повседневной совместной деятельности, для проведения собеседований со своими подчиненными, руководителю следует составлять график, в соответствии с которым он готовится к встрече с каждым из них. Собеседование дает положительные результаты только в том случае, если подчиненные знают свои должностные обязанности.

Собеседование поэтому можно рассматривать и как средство повышения квалификации. Для этого руководитель должен знать перспективы дальнейшего продвижения каждого работника и какую помощь в повышении квалификации он может оказать своим сотрудникам. Многие руководители чувствуют «дискомфорт» при проведении собеседований. Этого можно избежать, если собеседование является логическим продолжением регулярных контактов между руководителем и подчиненным. Иными словами, речь идет о практике руководства и управления с высокой степенью участия самих работников. В большинстве случаев такая практика может быть внедрена в рамках традиционной культуры деловых взаимоотношений.

5. ОСОБЕННОСТИ НТЕРВЬЮИРОВАНИЯ. СХЕМА ИНТЕРВЬЮ ПРИ ПРИЕМЕ НА РАБОТУ.

Интервью — целенаправленная беседа, цель которой состоит в получении ответов на вопросы, предусмотренные программой. Интервью позволяет: — учесть уровень подготовленности и культуры опрашиваемого, его отношение к теме опроса; - гибко менять формулировки вопросов с учетом личности опрашиваемого и содержания ответов на предыдущие ответы; - ставить дополнительные вопросы и т. д.

Различают свободные и стандартизированные интервью.

Ниже приводится несколько вариантов структурированного интервью, построенного в соответствии с психологическими принципами и методическими приемами для собеседования с кандидатами на работу.

Данный список можно сильно варьировать, дополнять. Каждый из вопросов можно расширять, уточнять, задавать дополнительные вопросы и т. д.

Для руководящих должностей необходимо больше задавать вопросов о стилях методах руководства, о взаимодействии с подчиненными, об умении организовать собственную деятельность и деятельность подчиненных.

А. Беседа о профессиональной деятельности кандидата, его профессиональных интересах, опыте, образовании, т. е. о всей профессиональной биографии.

По ответам на нижеприведенные вопросы можно оценить следующее:

Какова основная мотивация при выборе профессии — собственный интерес к данной профессии, материальные соображения, влияние родителей, случайность и т. д. :

1. Почему вы пошли учиться именно этой специальности?

2. Чем вас привлекла работа по этому профилю?

3. Где бы Вы хотели работать вообще? Какая работа могла бы быть для Вас идеальной (вариант ­- назовите 3 наиболее приемлемые для Вас профессии и места работы)?

Причины перехода человека на новые места работы — конфликтность, поиск более высокой материальной обеспеченности, стремление реализовать себя и т. д.:

1. Чем отличалась работа в первой и второй организациях, где Вы работали? Где было интереснее? тяжелее?

2. Где был лучше коллектив — на каком из мест работы — и чем лучше?

3. Что Вы ожидаете от работы в нашей организации? Что бы Вы хотели получить и что Вы получите, по Вашему мнению, в реальности?

Установки кандидата при выполнении собственной деятельности — пассивное отношение к своей работе, зависимость — «начальство знает все, для работника важнее всего исполнительность», или активное, творческое, самостоятельность в принятии решений — «работник многое должен решать сам» (для разных видов деятельности в большей степени подходит одна из этих установок):

1. Каким должен быть руководитель организации для наиболее и наименее эффективного ее функционирования?

2. Какими качествами должен обладать эффективный рядовой работник — Вашей специальности и вообще любой эффективный работник?

Б. Беседа о личной жизни кандидата. Желательно плавно перейти от профессиональной деятельности к личной жизни кандидата, например, «Если я правильно Вас понял, работа для Вас — одна из важнейших сторон жизни, а что Вас интересует в жизни кроме работы?». В данном блоке можно установить общую жизненную позицию кандидата, его главные жизненные мотивы через анализ его интересов, характеристики эмоциональной, коммуникативной сфер и т. д.

Важно помнить, что в интервью можно проверить не все, например, познавательные процессы — память, внимание, уровень интеллекта, эффективнее проверяются с помощью специальных методик (объективных тестов).

На собеседовании же легче анализировать эмоциональную, мотивационную сферы человека, его коммуникативные особенности.

6. ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ОСОБЕННОСТИ ПРОВЕДЕНИЯ СОБЕСЕДОВАНИЯ И ИНТЕРВЬЮ

Беседа\общение представляет собой метод получения психологической информации на основе вербальной (словесной) коммуникации. Беседа является одним из основных методов изучения работника при приеме на работу, правильное проведение которой в сочетании с другими методами обеспечивает эффективность прогнозирования использования работника на тех или иных должностях. Обязательность сочетания беседы с другими психологическими методами подбора кадров обусловливается тем, что здесь возможны следующие ошибки:

«проекция», в процессе которой оцениваемому приписываются чувства и мысли оценивающего, собственный опыт и уровень…;

«эхо» (эффект «снисходительности») — перенесение успеха работника в какой-либо области на другую сферу деятельности, успеха в которой он не достигает, или благожелательное отношение к нему;

«атрибуция» (эффект «ореола» — «гала-эффект») — подсознательное приписывание работнику способностей и черт, которые руководитель подметил у другого человека, напоминающего ему этого сотрудника;

«вера в первый взгляд» (эффект «первичности»), в то, что первое впечатление о незнакомом человеке самое верное. Вместе с тем исследования показывают, что первое впечатление бывает ошибочным, поскольку опирается на подсознательные ожидания руководителя, а не на моментальное проникновение в характер человека, с которым он беседует;

эффект «последовательности» — последняя информация (сведения) о знакомом уже человеке — преобладают в оценке.

Первой стадией в процессе подготовки к беседе является планирование времени для предстоящей встречи (ознакомление с анкетными данными, время для разговора, время для обдумывания и принятия решения после собеседования).

По мнению специалистов, за 1−1,5 часа можно получить необходимую информацию о квалификации и некоторых других качествах претендента и сделать вывод о соответствии его имеющейся должности.

Следующий этап — необходимо подумать, в каких условиях будет проходить собеседование (в помещении кадровой службы, у руководителя цеха иди предприятия и т. д.).

При этом следует учесть следующее:

§ -обеспечение конфиденциальности. Это очень важное условие для того, чтобы человек мог говорить свободно и откровенно, особенно в тех случаях, когда обсуждается причина ухода с прежней работы;

§ -исключение всех факторов, отвлекающих от беседы, (телефонные звонки, появление посторонних сотрудников, посетителей и т. п.);

При подготовке к собеседованию необходимо четко сформулировать основные вопросы, связанные со стоящими задачами перед организацией. При собеседовании некоторые люди нервничают, чувствуют себя скованно. При таком поведении работнику кадровой службы или руководителю трудно объективно оценить возможности и достоинства претендента. Руководитель, готовясь к встрече, должен подумать о том, как установить взаимное доверие при собеседовании. Особый такт нужно проявлять в тех случаях, когда на одну вакантную должность имеется несколько кандидатов, так как при этом обостряется чувство неуверенности в себе. Следует также учесть возможность ошибочного первого впечатления. Только на основании внешнего вида нельзя в полной мере судить о достоинствах и недостатках людей.

Методические приемы собеседования:

1. Создание благоприятной атмосферы при интервьюировании, что способствует более доверительной, т. е. информативной беседе. Беседу можно начинать с вопросов, как бы не имеющих прямого отношения к оценке испытуемого, например, «Ну, как Вам понравились наши тесты (или групповая работа»).

2. Активное включение проективных вопросов — т. е. таких вопросов, которые имеют иной смысл, нежели выглядят, и ответы на которые отражают мотивационную структуру отвечающего. Например: «Если бы на Вас внезапно упало 2 миллиона долларов, что бы Вы с ними сделали?», «Чем бы Вы занялись, если бы Вы были бы полностью финансово обеспечены и могли бы позволить себе делать все, что захотите?».

3. Вопросы в интервью должны быть открывающего, а не закрывающего характера. Правильно построенный вопрос звучит следующим образом: «Что Вам нравится в вашей работе», а неправильно — «Вам нравится Ваша работа?».

4. В диагностическом интервью необходимо избегать наводящих вопросов, т. е. таких вопросов, в которых заранее содержится ответ. Так, неправильно построенный вопрос может звучать следующим образом: «Скажите, а ведь Вам хотелось бы перейти на другую должность».

5. Должно быть минимальное количество тематически несвязанных между собой переходов, т. е. один вопрос должен вытекать из другого, интервью необходимо превратить в плавную беседу. Удобным способом для этого служит приведенная ниже методика «Life-line».

6. В том случае, если менеджер по персоналу знает специфику той работы, для которой подбирают специалиста, полезно проводить мини-деловые игры: описывают конкретная рабочая ситуация (обычно связанная с какими-либо трудностями) и просят сотрудника описать свои действия.

Управление человеческими ресурсами — Стр 2

7. В беседе необходимо разговаривать с сотрудником не только о конкретных фактах его жизни, но и о его собственном отношении к этим фактам, о предполагаемых причинах различных событий в его биографии. «Вы сказали, что Вам пришлось уйти с той работы. Как Вы к этому отнеслись?».

8. Весьма показательным с точки зрения оценки коммуникативных навыков является беседа с испытуемым о его коллегах на работе, начальниках и подчиненных, о тех коллективах, в которых ему приходилось работать раньше, а также о членах группы, с которыми он работал при прохождении ситуационно-поведенческого исследования.

9. Время беседы можно оговорить с оцениваемым заранее, это заставит его говорить более содержательно и компактно. Однако необходимо всегда иметь в запасе лишних 10 или более минут, чтобы была возможность выяснить интересующие вопросы, проверить возникающие гипотезы и т. д. Для каждого сотрудника лучше устанавливать время индивидуально, в зависимости от должности и результатов тестирования.

Важное место в успешном проведении собеседований, как уже отмечалось, занимает объективность восприятия другого человека. Осознание себя через другого включает две стороны: идентификацию (уподобление себя другому) и рефлексию (осознание человеком того, как он воспринимается партнером по воздействию).

Близким к идентификации стоит явление эмпатии — стремление эмоционального отклика на проблемы другого человека. В условиях дефицита информации люди зачастую начинают приписывать друг другу, как причины поведения, так и более общие психологические характеристики, что обычно случается в ситуациях общения. Такое явление получило название каузальной атрибуции — т. е. как человек сам объясняет причины своего поведения. Различают три эффекта при восприятии людьми друг друга:

эффект ореола — общее благоприятное впечатление приводит к положительным оценкам и неизвестных качеств воспринимаемого работника и, наоборот, общее неблагоприятное впечатление способствует преобладанию отрицательных оценок;

эффект новизны и первичности — при восприятии незнакомого человека преобладает ранее предъявленная информация. Например, если сказать, что работник является нарушителем трудовой дисциплины, а затем, что он передовик производства, то будет преобладать первое (эффект первичности).

При восприятии знакомого человека действует эффект новизны — последняя, т. е. более новая информация оказывается наиболее значимой;

эффект стереотипов — часто возникает относительно групповой принадлежности человека, например, профессиональной (бухгалтер, педагог, военный и т. д.).

Руководители всех уровней управления и работники кадровых служб должны знать закономерности восприятия других людей, чтобы уметь объективно и без предубеждений строить с ними свое взаимодействие и взаимоотношения. При этом одних людей мы предпочитаем, а других отвергаем, одни почему-то симпатичны, а другие вызывают неприязнь.

Одним из решающих факторов успешного делового общения выступает умение правильно слушать собеседника.

Умение слушать — в кадровой работе — необходимое качество интервьюера для успешного проведения отборочного собеседования, включающее умения слышать, видеть, воспринимать и анализировать информацию.

Объединяя, классифицируя и анализируя результаты тестов, их организаторы пришли к выводу, что «средний балл» слушателей оценивается в 55 очков. Чтобы определить ваше умение слушать, предлагается следующий тест самооценки.

На 10 вопросов следует дать ответы, которые оцениваются:

«почти всегда» — 2 балла,

«в большинстве случаев» — 4 балла,

«иногда» — 6 баллов,

«редко» — 8 баллов,

«почти никогда» — 10 баллов.

1. Стараетесь ли вы «свернуть» беседу в тех случаях, когда ее тема (а то и собеседник) неинтересны вам?

2. Раздражает ли вас манеры вашего собеседника?

3. Может ли неудачное выражение собеседника спровоцировать вас на резкость или грубость?

4. Избегаете ли вы вступать в беседу с неизвестным или малознакомым вам человеком?

5. Имеете ли вы привычку перебивать собеседника?

6. Делаете ли вид, что внимательно слушаете, а сами думаете сов сем о другом?

7. Меняется ли ваш тон, голос, выражение лица в зависимости от того, кто ваш собеседник?

8. Меняете ли вы тему разговора, если собеседник коснулся неприятной для вас темы?

9. Поправляете ли собеседника, если в его речи встречаются неправильно произнесенные слова, названия, вульгаризмы?

10. Бывает ли у вас снисходительно-менторский тон, с оттенком пренебрежения и иронии по отношению к собеседнику?

Излишне напоминать, что точный ответ вы получите при старании ответить с максимальной искренностью на все вопросы. Если в итоге вы набрали сумму более 62, то вы слушатель «выше среднего уровня». Иными словами — чем больше у вас баллов, тем в большей степени у вас развито умение слушать.

Полезно знать технические приемы эффективного слушания и уметь непринужденно пользоваться ими. Рекомендации разработаны известным специалистом в этой области Иствудом Атватером и сводятся к следующему:

1. Выявить свои привычки слушания, сильные и слабые стороны, характер допускаемых ошибок. Знание своих привычек — это первый шаг к их совершенствованию!

2. Не уходите от ответственности за общение. Она обоюдна, поскольку в общении участвуют двое, причем в роли слушающего они выступают попеременно. Умейте указать собеседнику, что вы действительно слушаете и понимаете его. Этого можно добиться уточняющими вопросами, активными эмоциями. Как может собеседник узнать, что вы его понимаете, если вы сами не скажете ему об этом?

3. Будьте внимательны. Умейте поддерживать с собеседником визуальный контакт, но без назойливости или пристального взгляда (что подчас принимается за враждебность).

Следите, чтобы ваши позы и жесты говорили о том, что вы слушаете собеседника. Помните, что партнер хочет общаться с внимательным, живым собеседником

4. Умейте сосредотачиваться на том, что говорит собеседник. Это требует сознательных усилий, поскольку сосредоточенное внимание удерживается недолго (менее одной минуты).

Старайтесь до минимума свести ситуационные помехи (телевизор, телефон).

Не допускайте «блуждания» мыслей.

5. Старайтесь понять не только смысл слов, но и чувства собеседника. Помните, что люди передают свои мысли и чувства «закодированными», в соответствии с принятыми социальными нормами.

6. Умейте быть наблюдательным. Следите за неречевыми сигналами говорящего, поскольку на эмоциональное общение приходится большая часть общения. Следить надо за выражением лица собеседника, как он смотрит на вас, как поддерживает контакт, как сидит или стоит, как ведет себя во время разговора. Соответствует ли неречевые сигналы собеседника его речи или противоречат ей?

7. Придерживайтесь одобрительной реакции по отношению к собеседнику. Ваше одобрение помогает ему точнее выразить свои мысли. Любая отрицательная реакция с вашей стороны вызовет у говорящего защитную реакцию, чувство неуверенности, настороженность.

8. Прислушайтесь к самому себе. Ваша озабоченность и эмоциональное возбуждение мешают слушать партнера. Если его речь и поведение затрагивают ваши чувства, постарайтесь выразить их, это прояснит ситуацию, вам станет легче слушать собеседника.

9. Помните, что часто цель собеседника — получить от вас что-либо реальное или изменить ваше мнение, или заставить вас сделать что-либо. В этом случае действие — лучший ответ собеседнику.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В большинстве западных фирм собеседование является заключительным этапом отбора работника и не случайно овладению этому навыку уделяется большое внимание в центрах оценки. Так, в США ежегодно проводится более 150 млн. собеседований по поводу найма на работу, тогда как принимается на работу примерно 10 млн. человек.

Зарубежный опыт работы кадровых служб показывает, что многие из них, проводя собеседования, оказываются под влиянием своих первых впечатлений, когда оценивают качества и возможности претендента. Скажем, увидев перед собой рыжего молодого человека, многие из них делают скоропалительный вывод: «Он горяч, может легко конфликтовать с сотрудниками!». Главная цель ведущего собеседование наиболее полно выявить потенциал претендента и как человека, и как нужного фирме работника, правильно оценить его. Эту сложную «науку» кадровые работники осваивают на курсах с помощью специалистов-психологов, специальной методической литературы. Так, в одной из памяток для кадрового работника, проводящего собеседование, говорится: «Помните, собеседование стоит денег». Помимо затрат на объявление о работе, фирма несет убытки, отвлекая специалистов на проведение такого рода собеседования, на оплату транспортных расходов претендентов. «Если человек, взятый на работу, не соответствует требованиям и потребностям организации, знайте, Вы нанесли тяжелый ущерб ей».

И не случайно кадровые службы фирм «просеивают» через свое «сито» сотни людей, тщательно изучая их анкеты, данные собеседований, прежде чем сделают выбор. Обычно эту работу проводят одновременно ряд специалистов или группа работников фирмы. Это дает возможность путем взаимного контроля до минимума свести возможные субъективные оценки при отборе претендентов на должности.

Когда у крупнейших менеджеров ведущих корпораций США спросили, что самое сложное в их работе, 9 из 10 ответили: первая беседа с людьми при приеме на работу. Поэтому подготовке и планированию беседы с поступающими на работу сотрудник кадровой службы и руководитель любого уровня должны уделять серьезное внимание, поскольку от правильного ведения первой беседы во многом зависит успешность кадрового подбора.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Аксенова Е.А. и др. Управление персоналом в системе государственной службы. Учебное пособие. М., 1999.

2. Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации. М., ИПК госслужбы, 2000. 152 с.

3. Белоусов А. А. Основы менеджмента. — Владивосток — Изд-во ДВГУ, 2001

4. Белоусов А.А. Менеджмент как система — основа успеха деятельности любой организации. — Владивосток — Изд-во ДВГУ, 1998

5. Беляцкий Н.П. Менеджмент. Деловая карьера. — Мн.: Вышейшая школа, 2001. — С. 170.

6. Бовыкин В.И. Новый менеджмент. — М.: ОАО изд-во «Экономика», 1997

7. Большаков А. С. Менеджмент: Учебное пособие. — СПб.: Издательство «Питер», 2000. — 160 с.

8. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. — М.: Юристъ, 1998. — 496 с. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия. Организация, процесс.: Учебник для экон. спец. Вузов. М., Изд-во МГУ, 2001. 416 с.

9. Волгин Н.А. и др. Социально-трудовая сфера. Словарь ключевых терминов и понятий.

10. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала. М., МП «Сувенир», 1999. 487 с.

11. Гроув, Эндрю С. Высокоэффективный менеджмент /Перевод с англ.- М: Филинъ, 1999

12. Десслер Г. Управление персоналом / Пер. с англ. — М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2004. — 799 с.

13. Дуракова И.Б. Управление персоналом. М.: Центр, 1998.

14. Дьяков А. Ф и др. Менеджмент в электроэнергетике.- М., 2000

15. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом: Учеб. пособие для студентов экономических вузов и факультетов. /Под ред. А.Я.Кибанова. М., «Издательство ПРИОР», 2001, 512 с.

16. Иванов В.Ю. Карьера менеджера как объект исследования и управления. / Менеджмент в России и за рубежом .- 1998.-№ 3.

17. Кабушкин Н. И. Основы менеджмента. — Минск, 2002.

18. Кибанов А.Я., Ивановская Л.В. Стратегическое управление персоналом: Учеб. практич. пос./ Под ред А.Я.Кибанова. М., ИНФРА-М, 2000. 142 с.

19. Кибанов А.Я., Мамед-заде Г. А., Родкина Т.А. Управление персоналом. Регламентация труда. М., «Экзамен», 1999.

20. Корицкий Э.Б. и др. Научный менеджмент: российская история. — СПб: Питер, 1999

21. Ксенчук Е. В., Киянова М. К. Технология успеха. — М., 1993

22. Кудряшова Л. Д. Каким быть руководителю. — Л., 1986

23. Лапуста М. Г. Словарь-справочник менеджера. — М., 1996.

Если вы автор этого текста и считаете, что нарушаются ваши авторские права или не желаете чтобы текст публиковался на сайте ForPsy.ru, отправьте ссылку на статью и запрос на удаление:

Отправить запрос

Adblock
detector