Управление нововведениями в кадровой работе

метки: Нововведение, Управление, Работа, Персонал, Развитие, Система, Кадровый, Реализация

Департамент образования города Москвы

Государственное бюджетное образовательное учреждение

Среднего профессионального образования

Технологический колледж № 34 СП 3

Реферат

по дисциплине: управление персоналом

Тема: «Управление нововведениями в кадровой работе»

Выполнила студентка группы 04-2БХ:

Булгакова Мария

Преподаватель: Маркова Н.В.

Москва 2013 год

Содержание:

Введение

1. Развитие кадров и кадровых систем

1.1 Развитие кадров и кадровых систем

2. Управление нововведениями в кадровых системах

2.1 Принципы и методы управления

2.1 Сущность и классификация кадровых нововведений

2.2 Организационные формы кадровых нововведений

2.3 Мотивационное обеспечение нововведений в кадровой работе

2.4. Факторы, влияющие на новаторскую деятельность

2.5. Восприимчивость организации к изменениям

3. Обоснование необходимости направлений кадровых нововведений в организации

Заключение

Список литературы

Введение

Создание производства мирового класса всегда связано с людьми, которые работают на предприятии. Правильные принципы организации производства, оптимальные системы и процедуры играют конечно же важную роль, но реализация всех возможностей, заложенных в новых методах управления, зависит уже от конкретных людей, от их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотивации, способности решать проблемы, восприимчивости к обучению.

Рост конкуренции, совершенствование технологий, борьба за потребителя и качество продукции заставляют предприятие по-новому рассматривать весь комплекс вопросов управления. Изменились и требования к работнику. Главным здесь является признание высокой социальной ответственности, лежащей на всех сотрудниках организации и в первую очередь на управляющих. Современная организация — это адекватная реакция на быстрые перемены, непрерывно меняющиеся технологии и неопределенность среды. Современный подход к организации представляет собой сбалансированное сочетание человеческих ценностей, организационных изменений и непрерывных адаптации к изменениям внешней среды. Все это потребовало существенных изменений в принципах, методах и формах работы с человеком в организации.

Психологические особенности реализации функции организации в управлении

... является отголоском тенденции к чрезмерной централизации управления. Чрезмерная централизация управления может оказаться результатом сложившейся традиции в организации, но чаще она проистекает из ... управленческой концепции “первого лица” в организации. Эффективное управление предполагает минимизацию воздействия. Избыточность применения любых методов управления не только не выгодна экономически, но ...

Людской потенциал, способность руководителя правильно поставить цель и эффективно распорядиться ресурсами становятся главным фактором успеха организации. На первый план выдвигаются проблемы управления людскими ресурсами организации.

В данной работе мы раскрываем понятие кадровой системы, а также для чего нужно развивать кадровую систему. Даем основные понятия кадровой системы и как нужно управлять нововведениями в кадровой системе.

Кадровая система (КС) — центральная и наиболее сложноорганизованная подсистема (ядро) социально-экономической системы (в нашем случае организации), включающая ее трудовой потенциал (его количественные, качественные и структурные параметры), взаимодействие его различных составляющих — кадров, а также цели, нормы и механизмы их функционирования и развития.

Развитие кадров и кадровых систем — это их количественное и качественное необратимое поступательное изменение (повышение уровня, обновление), переход к новому состоянию с новыми целями, функциями, профессионально — квалификационными и коммуникационными параметрами, структурой, взаимосвязями, субъектом и методами управления.

1. Развитие кадров и кадровых систем

1.1 Развитие кадров и кадровых систем

кадровый нововведение управление

Развитие кадров и кадровых систем — это их количественное и качественное необратимое поступательное изменение (повышение уровня, обновление), переход к новому состоянию с новыми целями, фукнциями, профессионально-квалификационными и коммуникационными параметрами, структурой, взаимосвязями, субъектом и методами управления.

Как видно, развитие КС включает количественное и качественное преобразование самих кадров, субъектов (отделов, служб) управления персоналом, форм и методов работы с персоналом, причем такое преобразование, которое включает как прогрессивную сторону (например, подготовка кадров новых профессий), так и регрессивную (например, увольнение кадров устаревших профессий, не подлежащих переподготовке).

Таким образом, кадровая инноватика предполагает два взаимосвязанных начала или блока: (1) ввод в кадровую систему новых элементов, форм и методов; (2) вывод из кадровой системы устаревших элементов, форм и методов.

Очень важными для понимания природы, содержания и особенностей кадровых нововведений, а также современного состояния кадровой системы России являются понятия прогресса, регресса, стагнации, кризиса и стабилизации кадровых систем. Рассмотрение этих понятий необходимо также для того, чтобы лучше понять причины нововведений в кадровой сфере, роль развития кадров в судьбе любых социально-экономических систем и структур (будьте кадры страны, региона, министерства, организации).

Все эти системы и их кадры в разное время могут переживать различные состояния (от полного благополучия до кризиса), знание которых необходимо для принятия верных для каждого состояния решений, выработки соответствующей стратегии, тактики, методов развития и обновления персонала. Дадим краткое определение названных понятий.

Исследование кадрового обеспечения системы управления

... и исследования кадрового обеспечения системы управления 1.1    Характеристика руководящих кадров на отечественных предприятиях: состав, структура Словарь С.И.Ожегова определяет кадры как «…состав ... управленческих кадров в России. «Во многом успешная реализация государственных программ модернизации промышленной инфраструктуры возможна лишь при опережающем развитии кадрового потенциала» ...

Прогресс кадровой системы — это переход ее к более совершенным и эффективным формам, целям, структуре и методам на базе постоянного поиска, разработки и реализации кадровых нововведений.

Регресс кадровой системы — это ее застой, снижение достигнутого ранее уровня, способности обеспечивать новые задачи деятельности, деградация кадров, возврат к изжившим себя кадрам и методам кадровой работы.

С понятием регресса КС тесно связано понятие кризиса КС.

Кризис кадровой системы — глубокое расстройство и дезориентация наиболее существенных ее целей, функций, структуры, форм и методов функционирования и развития, имеющие результатом утрату или угрозу утраты ключевых кадров.

По мере разделения труда в управлении и его специализации происходит относительное обособление конкретных видов управленческой деятельности. Возникает понятие структуры организации, в соответствии, с которой выделяют работников тех или иных органов и подразделений.

В зависимости от функциональной роли в процессе принятия и реализации решений выделяют руководителей, специалистов, вспомогательный персонал.

Руководители решают вопросы развития производства, и деятельности аппарата управления и руководят принятием и реализацией решений.

Специалисты участвуют в подготовке решений, а затем в их реализации.

Вспомогательный (технический) персонал осуществляет информационное обслуживание аппарата управления (сбор, обработку, хранение и передачу информации).

В системе управления заняты и работники физического труда (обслуживание зданий, водопроводов и т.д.), но в состав кадров управления они не входят.

Система работы с кадрами состоит из статической и динамической подсистем:

— к статической относятся проблемы кадровой политики, формирование кадровой системы, подбор кадров и т. д.;

— к динамической — организация труда работников управления, стиль и методы их работы, система мотивации деятельности, воспитание и т.д.

Обычно системой работы с кадрами в узком смысле слова называют статическую часть системы, а динамическую — научной организацией управленческого труда (НОУТ).

2. Управление нововведениями в кадровых системах

2.1 Принципы и методы управления

Эта деятельность базируется на использовании теоретических основ, принципов и методов инновационного менеджмента и должна обеспечивать адаптацию персонала к изменениям во внутренней и внешней среде с целью повышения конкурентоспособности организации.

Управление нововведениями в кадровой работе позволяет решать более эффективно следующие задачи по управлению персоналом:

1) выработка стратегической инновационной концепции управления персоналом в соответствии с долгосрочными целями развития организации;

2) определение направлений развития кадровой работы и формирование инновационных проектов и программ нововведений в кадровой работе;

3) организация разработки, внедрения и сопровождения нововведений в кадровой работе;

4) подбор, расстановка, адаптация, использование и развитие персонала в соответствии с программой реализации нововведений в кадровой работе;

5) создание и улучшение условий для новаторской деятельности.

При этом инновационный опыт отечественных и зарубежных предприятий свидетельствует о том, что невозможно добиться успеха без учета возможного сопротивления персонала организации нововведениям.

В результате опроса нами установлены следующие причины возникновения социально-психологических барьеров на пути нововведений:

— неправильное восприятие и понимание нововведений сотрудниками организации;

— негативная предрасположенность персонала к нововведениям, их инициаторам и организаторам;

— напряженные межличностные взаимоотношения сотрудников.

Принципы управления нововведениями в кадровой работе

Наименование принципа	Содержание принципа
Целедостижение	Возможность достижения целей управления персоналом с помощью приемов и методов инновационного менеджмента
Научность	Управление нововведениями в кадровой работе должно базироваться на достижениях инновационного менеджмента в области управления инновациями и изменяться по мере развития рыночных отношений в экономике
Комплексность	Сочетание методов инновационного менеджмента и методов управления персоналом в процессе разработки и реализации нововведений в кадровой работе
Экономичность	Использование методов инновационного менеджмента должно обеспечивать наиболее эффективную организацию кадровой работы путем снижения доли затрат на систему управления персоналом в общих затратах на единицу выпускаемой продукции или услуг
Адаптивность	Приспособляемость методов инновационного менеджмента к изменяющимся целям управления персоналом
Конкурентоспособность	Использование методов инновационного менеджмента при реализации нововведений в кадровой работе должно повышать конкурентоспособность и эффективность использования кадрового потенциала организации
Оптимальность	Многовариантная проработка различных сочетаний методов инновационного менеджмента и методов управления персоналом и выбор наиболее эффективного варианта организации кадровой работы для конкретных условий

Методы управления нововведениями в кадровой работе.

Группа методов	Наименование методов
Выявления мнений	интервью, анкетирование, выборочный опрос, экспертиза
Аналитические	системный анализ, написание сценариев, сетевое планирование, ФСА, экономический анализ
Оценки	оценка продукта, оценка научно-технического уровня и конкурентоспособности разработок, оценка организационно-технического уровня производства, метод ПАТТЕРН, оценка риска и шансов, оценка эффективности инноваций
Генерирования идей	«мозговая атака», метод 6-5-3, метод синектики, морфологический анализ, деловые игры и ситуации
Принятия решений	экономико-математические модели, таблицы решений, построение дерева принятия решений, сравнение альтернатив
Прогнозирования	экспертные, экстраполяции, аналогии, метод Дельфи, регрессионный анализ, эконометрические, имитационные модели
Наглядного представления	графические модели, физические модели
Аргументации	презентации, переговоры

Управление нововведениями в кадровой работе базируется на основных понятиях инновационного менеджмента. Под нововведением вообще понимается процесс введения новаций, новшеств, которые представляют собой новый порядок, обычай, метод, изобретение, явление. В общем случае в зависимости от места применения можно выделить три группы нововведений: продуктовые производства (средства производства) или в сфере потребления (предметы потребления); технологические бы (технологии) производства старых или новых продуктов; управленческие — организационные решения, системы, процедуры или методы управления. -новые продукты, потребляемые в сфере.

Нововведения в кадровой работе- это управленческие нововведения, под которыми понимается любая целевая деятельность, организационное решение, система, процедура или метод управления кадровой работой, существенно отличающиеся от сложившейся практики и впервые используемые в данной организации, направленные на повышение уровня и способности кадров решать задачи эффективного функционирования и развития организации в условиях конкуренции.

2.2 Сущность и классификация кадровых нововведений

Кадровые новшества являются одной из разновидностей новшеств, разрабатываемых и осуществляемых в обществе и на производстве.

Кадровые нововведения (КН) — это целевая деятельность по внедрению кадровых новшеств, направленная на повышение уровня и способности кадров (кадровых систем) решать задачи эффективного функционирования и развития социально-экономических структур (организаций и их подразделений) в условиях конкуренции на рынках товаров, рабочей силы и образовательных (профессионально-квалификационных) услуг.

Классификация нововведений в кадровой работе

Классификационный признак	Виды кадровых нововведений
	В отношении:
1. По объектам	1.1. отдельных работников 1 .2. структурных подразделений 1 .3. организаций
2. По инновационному потенциалу	2.1. радикальные 2.2. улучшающие 2.3. модифицирующие
3. По масштабу	3.1. крупные (кадровая реформа) 3.2. средние 3.3. мелкие (точечные)
	В области:
4. В зависимости от области анализа и построения системы управления организацией.	4.1. целевых подсистем 4.2. линейных подсистем 4.3. функциональных подсистем 4.4. обеспечивающих подсистем
5. В зависимости от радиусадействия	5.1. внутриорганизационные 5.2. межорганизационные
6. По степени осознания работниками	6.1. осознаваемые как необходимые 6.2. неосознаваемые как необходимые
7. По времени внедрения	7. 1 . внедряемые без длительной подготовки 7.2. внедряемые с длительной подготовкой 7.3. внедряемые без предварительной подготовки
	Требуют подготовки:
8. В зависимости от требуемой подготовки	8.1. организационной 8.2. финансовой 8.3. кадровой 8.4. психологической 8.5. материальной 8.6. информационной 8.7. комплексной
9. По уровню обособленности и связанности с другими нововведениями	9.1. обособленное, несвязанное 9.2. связанное, комплексное (внедряется комплекс нововведений)
10. По стадиям технологии управления персоналом	10.1. планирования работы с персоналом организации 10.2. маркетинга персонала 10.3. найма, отбора персонала 10.4. деловой оценки персонала 10.5. адаптации персонала 10.6. организации труда и рабочего места персонала 10.7. использования персонала 10.8. высвобождения персонала
11. По стадиям технологии управления развитием персонала	11.1. управления социальным развитием персонала 11.2. организации системы обучения, подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала 11.3. аттестации персонала 11.4. управления карьерой и служебно-профессиональным продвижением персонала 11.5. формирования резервов для выдвижения на руководящую должность
12. В области управления поведением персонала в организации	12.1. управления мотивацией и стимулирования трудовой деятельности персонала 12.2. управления конфликтами и стрессами 12.3. управления безопасностью и здоровьем персонала 12.4. организации условий труда, режима и дисциплины труда персонала
13. По степени результативности	13.1. эффективные (дающие экономический, социальный эффект) 13.2. нейтральные 13.3. неэффективные (приводящие к финансовым, временным, социальным потерям)

2.3 Организационные формы кадровых нововведений

В условиях социально-экономических реформ, современого научно-технического развития, конкуренции на рынках товаров, услуг и рабочей силы кадровые нововведения становятся неотъемлемым элементом трудового процесса и как таковые требуют организации и управления. Назовем эту сферу деятельности иновационно-кадровым менеджментом (ИКМ).

ИКМ — это пограничная область между двумя областями управленческой науки и соответствующими учебными курсами: инновационным менеджментом и управлением персоналом, исключающая формы и методы обновления и развития кадровой составляющей социально-экономических систем — СЭС (страны, региона, организаций).

Объект ИКМ — процессы обновления и развития, инновационные свойства, потребности и параметры кадров и кадровых систем организаций и других социально-экономических структур. Субъект ИКМ — инновационные составляющие (отделы, сектора, группы, специалисты) кадровых и трудовых служб организаций и других структур.

Цель ИКМ в организации — обеспечить эффективные масштабы и темпы обновления кадровой системы в соответствии с текущими и перспективными интересами и целями организации, современными закономерностями развития персонала, требованиями стандартов государства, рынка и профсоюзов к уровню развития человеческих ресурсов.

Рассматривая ИКМ с более общих позиций во временном аспекте, а также в условиях переходного, в том числе кризисного, состояния российской экономики, можно выделить стратегическую и тактическую цели.

Стратегическая цель — создание на базе поэтапного развертывания рыночной экономики инновационного потенциала рынка труда и рынка образовательно-профессиональных услуг, эффективной многоуровневой системы инновационного управления кадрами в рамках государства, региона, организации для формирования и эффективного функционирования качественно нового, инновационно-активного кадрового потенциала.

Тактическая цель (период кризиса и стабилизации) — сохранение лучшей (элитной) инновационно-активной части кадрового потенциала страны, региона, организации путем реализации соответствующих антикризисных инновационно-кадровых мероприятий, в том числе по перестройке профессионально-квалификационнной структуры кадров, а также последовательного освобождения от кадрового балласта.

Если говорить о функциях ИКМ, то их можно объединить в две группы:

1. Функции ИКМ по реализации кадровых нововведений как объекта управления. Сюда включаются:

1) организация и проведение научно-аналитических работ в области развития человеческих ресурсов, выявление и решение новых кадровых проблем организации (совместно с научно-исследовательскими организациями);

2) оценка эффективности КН;

2.4 Мотивационное обеспечение нововведений в кадровой работе

Известно, что человек и коллектив сопротивляются изменениям тогда, когда они не чувствуют себя в безопасности и не уверены в позитивности результатов и последствий изменений для себя. Отсюда можно сформулировать мотивы сопротивления работников нововведениям:

1) они вынуждены рисковать, а это противоречит их натуре;

2) они чувствуют, что в результате изменений могут оказаться лишними;

3) они чувствуют неспособность выполнять новую роль, отведенную им в результате изменения;

4) они чувствуют, что потеряют «лицо» в глазах руководства;

5) они не способны или не желают обучаться новому делу и осваивать новый стиль поведения.

2.5 Факторы, влияющие на новаторскую деятельность

По уровню восприимчивости к нововведениям всех работников организации можно разделить на следующие группы: «энтузиасты», «рационализаторы», «нейтралы», «авантюристы», «скептики», «консерваторы», «ретрограды».

В реальной жизни все вышеперечисленные типы работников по отношению к нововведениям в чистом виде встречаются не часто. Скорее, следует говорить о ведущих типологических тенденциях отношения к инновациям. К тому же на реализацию тех или иных типологических особенностей людей существенно влияют экономические условия и общий социальный климат по отношению к нововведению.

Зная факторы, влияющие на новаторскую деятельность, можно целенаправленно влиять на работников, формируя их поведение и типологические черты, необходимые для успешного участия во внедренческом процессе.

Факторы, влияющие на новаторскую деятельность

Факторы,блокирующие новаторство	Факторы,поддерживающие новаторство	Факторы,усиливающие новаторство
Недоверие руководителей к выдвигаемым снизу новым идеям	Поддержка новаторов со стороны высшего руководства	Поддержание стремления работников постоянно учиться и повышать квалификацию
Создание жестких механизмов контроля за деятельностью новаторов	Предоставление новаторам необходимой свободы при разработке новшеств	Сочетание в системе образования специальных знаний и многодисциплинарной подготовки
Вмешательство несопряженных отделов в оценку новаторскихпредложений	Поддержание эффективных коммуникаций с коллегами, другимиподразделениями и прочими организациями	Предоставление возможностисвободно высказать собственное мнение о проводимых в организации изменениях
Боязнь риска и непризнание возможности ошибок со стороны руководства	Высокое доверие со стороны руководства организации и допущение возможности поисковых ошибок	Преодоление барьеров и «размывание границ» между разными видами работ и функциональными обязанностями
Незамедлительная критика и угрозы увольнения в связи с допущением ошибок в процессе новаторской деятельности	Ведение дискуссий и обмен идеями без злобы и страха наказания	Предоставление новаторам содержательной деловой
Строгое наказание за просчеты в научном поиске	Отсутствие строгого наказания за просчеты в научном поиске	Проведение регулярных совещаний рабочих групп
Создание стереотипов мышления в организации	Создание атмосферы взаимопонимания работников в организации	Логичная аргументация необходимости изменений и реорганизаций в организаци
Строгое выполнение своих функциональных обязанностей новатором, полный запрет на несанкционированный поиск	Приоритет разнообразия и творчества над однообразием и приспособленчеством	Предоставление гибких условий и режимов труда
Тенденции к излишнему сужению границ предмета исследования новаторами	Свободный доступ к дополнительным источникам информации о нововведениях	Использование альтернативных форм трудового процесса для новаторов
Необходимость множества согласований по разработке и внедрению новых идей	Уменьшение помех и мелочного вмешательства в выполнение работ новатором	Использование различных рычагов и стимулов активизации новаторской деятельности
Постановка задач новаторам и передача им информации, сопровождаемая угрозами со стороны руководителя	Повышение восприимчивости менеджмента к новым идеям новаторов	Создание механизмов интеграции выдвижения идей с их эффективной и быстрой реализацией
Возникновение у вышестоящих руководителей «синдрома всезнающих экспертов»	Делегирование самоуправления в творческий процесс	Создание духа предприимчивости, распространение его на работников низших рангов
В случае использования неэффективного нововведения обвинение новатора в неудаче	Признание позитивного вклада новаторов в деятельность организации	Обучение работников способамнешаблонного мышления
Строгая временная регламентация организации выполнения работ новатором	Выделение дополнительного времени для «вызревания идей»	Постоянная поддержка атмосферы доверия и восприимчивости к переменам
Недопущение к использованию новатором необходимых видов ресурсов в научном поиске	Обеспечение новаторов необходимыми ресурсами и оборудованием	Поощрение совмещения профессий

Процесс управления нововведениями в кадровой работе включает следующие этапы:

1) определение потребности в нововведениях;

2) сбор информации о нововведениях;

3) предварительный выбор нововведений;

4) принятие решения о внедрении нововведений;

5) внедрение, использование и сопровождение нововведений.

Потребность в нововведениях в кадровой работе может появиться в результате назначения нового руководителя, изменения технологии производства, реорганизации деятельности в связи с трансформацией целей организации, изменений во внешней среде (в действиях конкурентов, правительственных органов, в развитии НТП).

В любом из перечисленных случаев будет ощущаться разница между желаемым и реальным функционированием организации.

Определение потребности в нововведениях в кадровой работе связано со сбором информации о нововведениях (возможно, эти новшества новы только для данной организации).

Для этого организации используют членство в профессиональных ассоциациях, участвуют в выставках, обращаются в консультационные фирмы. Поиск нововведений осуществляется как при кризисе, так и в стабильных экономических условиях. В условиях кризиса он будет коротким и ограничится первой удачной альтернативой, а во втором случае может быть длительным, и окончательное решение будет основано на сравнении достоинств и недостатков множества альтернативных вариантов нововведений.

Следующий шаг — предварительный отбор нововведений с помощью определенных критериев. При этом источник нововведений в кадровой работе не очень влияет на процесс их принятия и внедрения. Иное дело анализ самих нововведений в кадровой работе, их основных характеристик и свойств, которые, по существу, являются критериями отбора. Бесспорно, главным критерием отбора будет их экономическая эффективность, т.е. прибыль, получаемая организацией от процесса совершенствования кадровой работы. Хотя можно выделить и другие критерии отбора (уровень финансовых затрат на приобретение или создание нововведений, их действенность с точки зрения целей, поставленных организацией, рентабельность, степень риска и неопределенности последствий внедрения, соответствие нововведений сложившейся в организации системе ценностей и нормам поведения, сложность освоения новшеств персоналом, возможность в случае неудачи во внедрении безболезненно вернуться к прежним методам управления персоналом).

Принятие решения о нововведениях в кадровой работе осуществляет: руководитель организации, руководитель подразделения, в котором планируется осуществить нововведения, руководитель финансовой службы (в случае приобретения нововведений), руководитель службы управления персоналом, если нововведения затрагивают в целом организацию. Если нововведения затрагивают определенные поведения внутриорганизационной кадровой работы, то решение об их внедрении принимают руководители кадровых подразделений (отдела кадров, отдела организации труда и зарплаты, отдела технического обучения, лаборатории НОТ, отдела подготовки, переподготовки и повышения квалификации, отдела социального развития и т.д.), а также руководители структурных подразделений и лица, участвующие в разработке нововведений. Если нововведения создаются в рамках организации, то для их разработки и внедрения могут создаваться конкретные организационные подразделения, охватывающие цикл «разработка — внедрение — сопровождение» нововведений в кадровой работе.

После того как нововведения в кадровой работе приобретены или разработаны, возникает проблема их внедрения, использования и сопровождения. Для этого определяют уровень восприимчивости организации к нововведениям, при этом быстрота реакции на нововведения в организациях становится дополнительным фактором конкурентной борьбы.

2.6 Восприимчивость организации к изменениям

В настоящее время не существует универсальных характеристик восприимчивости организации к нововведениям, это объясняется сложностью решения проблемы, так как принятие одного набора нововведений не следует тем же законам, что и принятие другого, независимо от того, какие нововведения в кадровой работе составляют каждый набор. Однако существуют следующие общепринятые подходы к определению уровня восприимчивости организации к нововведениям:

1.Уровень восприимчивости зависит от времени внедрения нововведений или от количества внедренных нововведений в единицу времени.

2.Уровень восприимчивости организаций к нововведениям зависит от следующих факторов-характеристик:

В = Л, С, К, Нв,

где В — восприимчивость организации к нововведениям; Л — личностно-психологические характеристики членов организации (личностно-психологические переменные); С — характеристики организационной структуры (структурные переменные); К — характеристики внешнего окружения и межорганизационных связей (контекстуальные переменные); Нв — характеристики самого нововведения.

Личностно-психологические переменные помогают оценить инновационный потенциал, психологическую готовность персонала, адекватность сложившихся процедур внедрения внедряемым нововведениям в кадровой работе. К ним можно отнести такие характеристики руководителей и членов организации, как их профессионализм, «космополитизм», уровень образования, осведомленность о нововведениях и желание использовать нововведения, склонность к риску, заинтересованность в служебном росте и прочим.

К структурным переменным относят, в первую очередь, размер организации и величину резервных ресурсов, используемых для приобретения и реализации нововведений (например, финансовые средства, отпускаемые для повышения квалификации персонала до уровня, требуемого нововведениями), а также ее организационную структуру. Организационная структура характеризуется сложностью, централизацией, регламентацией работ, развитостью коммуникационных каналов, организационным климатом, межорганизационной интеграцией.

Достаточно сложным является вопрос о направлении влияния характеристик организационной структуры на восприимчивость организации. Различные типы структур эффективны на различных стадиях инновационного процесса. Органические (адаптивные) структуры достаточно хороши при поиске и создании нововведений, механистические (бюрократические) — при внедрении, когда надо централизовать ответственность и предотвратить инновационные конфликты.

К контекстуальным переменным относится стабильность и неопределенность внешнего окружения, изменения в спросе на продукцию, межорганизационная кооперация, уровень конкуренции, региональные характеристики, положение среди конкурентов.

Восприимчивость зависит и от характеристик самих нововведений в кадровой работе.

К таким характеристикам можно отнести:

* относительную выгодность — степень, в которой предлагаемые нововведения в кадровой работе социально и экономически более выгодны работникам, чем действующий процесс функционирования объекта нововведений;

* совместимость — степень соответствия нововведенийвзглядам, опыту работников организации;

* сложность — степень понимания, использования и приспособления работников к нововведениям в кадровой работе;

* этапность — возможность внедрять нововведения в кадровой работе по этапам (так лучше воспринимаются нововведения) или возможность опробовать нововведения экспериментальным путем.

Внедрение и использование нововведений может сопровождаться развитием инновационного конфликта, так как и отдельные работники, и коллектив в целом могут сопротивляться нововведениям в кадровой работе, если они не чувствуют себя в безопасности и не уверены в позитивности результата и последствий внедрения нововведений для себя. Сопротивление работников нововведениям в кадровой работе может быть также связано со следующими причинами:

* предлагаемые нововведения уменьшают или вообще делают невозможным удовлетворение определенных потребностей работников;

* работники вынуждены рисковать, а это противоречит их натуре;

* работники чувствуют, что в результате нововведений могут упроститься их функциональные обязанности или вообще сократится их рабочее место;

* работники чувствуют неспособность выполнять новую роль, отведенную им в результате внедрения нововведений и испытывают страх потерять «лицо» в глазах руководства;

* некоторые работники не способны и не желают обучаться новому делу и осваивать новый стиль поведения;

* работники безразлично относятся к целям выживания и развития организации.

Для успешного внедрения и использования нововведений в кадровой работе в организациях должны применяться определенные меры.

1.Создание «стартовой площадки» нововведений в кадровой работе (группа экспертов выявляет потребности в нововведениях; определяет ресурсы, необходимые для нововведений; разрабатывает схемы взаимодействия между работниками и структурными подразделениями в ходе внедрения, использования и сопровождения нововведений; анализирует поведение работников по отношению к нововведениям; разрабатывает меры по успешному внедрению нововведений).

2. Нахождение таких нововведений, которые поддержали бы те работники, которых затрагивают эти нововведения.

3.Проведение разъяснительной работы с работниками организации о необходимости принятия нововведений, в результате которой преодолевается неверное понимание целей и задач нововведений, опасение перед предстоящими изменениями в кадровой работе, работникам разъясняются возможности и выгодные последствия нововведений в кадровой работе. Особое внимание уделяется группам и отдельным лицам, с чьей стороны можно ожидать противодействие и сопротивление.

4. Проведение экспериментального внедрения нововведений и разработка механизмов контроля за ходом полномасштабного внедрения.

5. Разработка системы мотивации работников для ускорения внедрения и освоения нововведений в кадровой работе. В этих целях можно использовать следующие формы поощрения работников: стартовые премии за выдвижение новой идеи и разработку проекта нововведений в кадровой работе; текущие премии за результаты внедрения, использования и сопровождения нововведений в кадровой работе; этапные премии за законченные этапы внедрения и освоения нововведений; финишные премии за достижение конечных результатов. Проблема измерения, анализа и оценки результативности нововведений в кадровой работе является одной из наиболее сложных задач управления персоналом, поэтому без серьезного анализа и оценки эффективности проектов нововведений в кадровой работе нельзя принимать решение об их реализации.

3. Обоснование необходимости направлений кадровых нововведений в организации

Кадровая политика является частью общей стратегии развития, поэтому начинать ее разработку целесообразно только в рамках работы над общей стратегией предприятия. Рассмотрим последовательность этапов:

1. Разработка стратегического плана, связанного с внутренними аспектами развития.

2. Разработка стратегического плана, связанного с внешними условиями деятельности организационной системы.

3. Интеграция результатов.

Этапы изменения представляют собой следующую последовательность (табл.3.1):

— размораживание;

— изменение;

— замораживание.

Заключение

Таким образом, закономерностями нормального функционирования социально-экономических и кадровых систем являются их устойчивость, воспроизводимость в неизменном качестве, структуре, функциях, формах и методах, бескризисность, стабильность, ритмичность, слабая конфликтность, несложная прогнозируемость.

Характеризуя процессы обновления и развития кадров и КС, необходимо дать определение понятий эволюционного и радикального обновления кадровых систем.

Кадровые нововведения и развитие кадровых систем не являются самоцелью, а вытекают из объективных потребностей обновления социально-экономических структур в условиях роста наукоемкости, интеллектуалоемкости и инновационности современного производства.

Организация кадровых нововведений — это совокупность структурных элементов (подразделений, групп и лиц), постоянно или временно входящих в систему ИКМ, а также способов и норм их взаимодействия при разработке и реализации КН.

Список литературы

1. Арутюнов, В.В. Управление персоналом: учебное пособие. 2009.

2. Боронова, Г.Х. Психология труда. Конспект лекций. М. 2008.

3. Веснин, В. P. Управление персоналом. Теория и практика: учебник, 2011.

4. Дятлов, В.А. Управление персоналом: учебное пособие / В.А. Дятлов.- М.: ПРИОР, 2009. — 365 с.

5. Зайцева, Т. В. Управление персоналом: учебник ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2008.(Профессиональное образование).

6. Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом: учебник 2011.

7. Розарёновой Т.В Основы управления персоналом: учебник 2011.

8. Кибанова А.Я, Управление персоналом организации, 2009.

10. Шапиро, С.А, Основы управления персоналом в современных организациях. 2008.

Размещено на