Тема № 2. “Социально-психологические аспекты менеджмента”

метки: Человек, Социальный, Деятельность, Руководитель, Группа, Поведение, Организация, Ценность

24

Приложение № 2

к рабочей учебной программе по учебной дисциплине

«Менеджмент»

Томский военно-медицинский институт

Цикл общепрофессиональных дисциплин

УТВЕРЖДАЮ Начальник цикла общепрофессиональных дисциплин доцент З. Шубина “____” _______________200 г.

Преподаватель Поломеева О.А.

ЛЕКЦИЯ

Рассмотрена и обсуждена на заседании цикла « » _____________ 200 г. Протокол № ____

ОГЛАВЛЕНИЕ

1. Введение.
2. Психологические аспекты управления.
3. Люди как одна из составляющих внутренней среды организации.
4. Заключение.

УЧЕБНЫЙ КУРС: 4 курс БК

Время: 2 часа.

МЕСТО ЧТЕНИЯ ЛЕКЦИИ: лекционный зал.

НАГЛЯДНЫЕ ПОСОБИЯ И УЧЕБНЫЕ МАТЕРИАЛЫ:

1.Слайды:

а) «Принципы социального менеджмента»;

б) «Принципы менеджмента (по А.Файолю)»;

в) «Психология организации»;

г) «Функции управления»;

д) «Психологическая структура личности»;

Техническое оснащение: графопроектор

ЛИТЕРАТУРА:

1. Гацан В.В. Менеджмент фармацевтического предприятия. Для студентов фармацевтических училищ и колледжей. Ростов-на-Дону: «Феникс», 2002.-352 с.
2. Жаткин О.А., Бурматнов В.Ф. Основы социальной медицины, организации и экономики здравоохранения. Томск: ТВМедИ, 2002.- 196с.
3. Кузубова Е.Л. Социальный менеджмент в работе фармацевтических организаций.- М.: МЦФЭР, 2003.- 240с.
4. Мескон М.К., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер.с англ.- М.: Дело, 2002.-704с.

5. Тен Е.Е. Основы социальной медицины: Учебное пособие. М.: Инфра М, 2003.-256с.
6. Психология управления. Практикум / Под.ред.Н.Д.Твороговой.- М.: ГЭОТАР_МЕД, 2001.-368с.- (ХХ1 век).
7. Творогова Н.Д. Психология управления. Лекции.- М.: ГЭОТАР-МЕД, 2001.-384с.- (ХХ1 век).

ВВЕДЕНИЕ

В современных условиях в обществе и производственных кол­лективах возросла роль социальных и психологических факторов, что требует от ру­ководителей качественно нового подхода к управлению и совер­шенно другой направленности в работе с персоналом. Это важно усвоить руководителям всех без исключения организаций, когда происходит реформирование прав собственности, экономических и трудовых отношений.

При административно-командной системе управление людь­ми было не сбалансировано. На уровне организации развитие творческой инициативы персонала носило декларативный ха­рактер, что снижало производительность труда и заинтересо­ванность в конечных результатах работы. Отчуждение персо­нала от результатов труда наблюдалось не только в России, но и в странах с развитой рыночной экономикой. Однако пути выхода из кризиса в разных странах были свои: в России — пе­реход к рыночной модели управления экономикой, а в странах с развитой рыночной экономикой (США, Япония и др.) — пе­реход на использование в управлении механизмов активизации социальных процессов. Это привело к формированию социаль­ного менеджмента.

Менеджеры преуспевавших фирм стали разрабатывать и при­менять методы, направленные на активизацию творческого потен­циала и социальных процессов в организациях, преодоление от­чужденности персонала от результатов труда, и инновационные технологии, что послужило основой для формирования новых принципов управления, которые изменили требования к органи­зации процесса управления и его содержанию.

Особый интерес приобрели исследования в области социаль­ного менеджмента, основными принципами которого являются:

• отказ от управленческого рационализма классических школ менеджмента, — инновационность;
• социальная ответственность менеджмента;
• отношение к людям как основному ресурсу организации;
• формирование организационной культуры;
• формирование инновационных коммуникаций;
• обязательное долевое участие каждого члена организации;
• переход от единоличного принятия решения к использованию стратегии партнерства (или соучастия);
• отказ от приростного и формирование предпринимательского типа, организационного поведения;

— самоменеджмент руководителя.

Возрастание роли социальных факторов в жизни общества и организаций привело к эволюции принципов классического ме­неджмента.

Если в первых моделях трудовой процесс дробился на простейшие элементы, а эффективность работы напрямую связывалась с вы­сокой формализацией и узкой специализацией, руководители рас­сматривались генераторами идей и решений, которые безогово­рочно выполнял персонал. При этом мотивы поведения работни­ков сводились лишь к экономическим потребностям, личностные и социальные аспекты внутрипроизводственных отношений счи­тались помехой.

В современных концепциях менеджмента в центре внимания находятся психологические и социальные потребности индиви­да, акцент делается на использование неформальных механизмов регулирования производственного процесса, на творческую актив­ность и самореализацию личности.

Сегодня менеджер должен владеть множеством разнообразных методов, способов, подходов и приемов управления, позволяющих упорядочить деятельность как организации в целом, так и каждо­го человека в отдельности. Методы, применяемые в современном менеджменте, позволяют ответить на вопрос, как выполнить ту или иную управленческую работу. Они служат целям практической деятельности руководителя, обеспечивают его системой правил, приемов и подходов, которые сокращают затраты всех видов ре­сурсов, в т. ч. времени на разработку и реализацию целей.

За последние годы произошли кардинальные изменения в мышлении руководителей и психологии управления: в произ­водственном процессе приоритетным стал сам человек как важ­нейший фактор повышения результативности работы организа­ции. Сознание руководителя, а также персонала все в большей сте­пени обращается к потребителю (клиенту, заказчику), к развитию творческой инициативы, а не к бездумному выполнению распо­ряжений; к плюрализму мнений и многообразию методов рабо­ты, а не к унификации и обезличиванию.

1.Психологические аспекты управления

До начала XX в. управление не рассматривалось как самосто­ятельная область научного исследования. Появление в 1911 г. кни­ги Ф.У. Тейлора «Научное управление производством», который был инженером и изобретателем, а не психологом и социологом, положило начало формированию новой научной дисциплины -менеджмента и его основных принципов.

В дальнейшем французский инженер, управляющий гигант­ской добывающей и металлургической компанией, А. Файоль пред­ложил последовательную систему принципов менеджмента и при­менил их к деятельности руководителей высшего звена. Он был первым, кто отметил, что менеджмент насквозь пронизан психо­логией, и выделил 14 психологических факторов повышения про­изводительности труда, в т. ч. власть, единство руководства, под­чинение личных интересов общим, инициатива, корпоративный дух организации и др.

Анализируя подробно вопросы управления организацией, А. Файоль говорил: «Невежество, честолюбие, эгоизм, ленивость и всякие людские слабости толкают людей к пренебрежению об­щими интересами в угоду частным. И это питает вечную борьбу». Эти слова написаны в 1920-е гг. XX в., но актуальны и сейчас и носят универсальный характер, так как применимы во всех сфе­рах, где сталкиваются интересы людей или отдельных групп: уп­равление организацией, экономика, политика и т. п.

Большое значение А. Файоль придавал такому принципу, как единство руководства: «Этот принцип можно выразить так: один руководитель и одна программа для совокупности операций, пре­следующих одну и ту же цель. Это — необходимое условие един­ства действия, координации сил, сложения усилий. Тело с двумя головами в социальном мире, как и в животном, — чудовище. Ему тяжело жить».

Благодаря А. Файолю управление стало признаваться самостоятельным и специфическим видом деятельности людей, бла­годаря чему и возникла новая научная отрасль науки — психоло­гия управления. Она имеет свои синонимы: психология организа­ций, организационная психология. Это сравнительно новая само­стоятельная наука, которая является, в свою очередь, частью науки управления.

В психологии управления разрабатываются психологические аспекты деятельности отдельного человека, социальных групп (коллектива) и организации в целом. Основная цель психологии управления — разработка путей повышения эффективности орга­низационных систем.

Каждый работник, который в течение своей производственной деятельности хотя бы один раз менял место работы, сталкивался со следующим: в новой организации работают специалисты с тем же образованием, что и в предыдущей, занимаются тем же видом деятельности, и все-таки что-то их отличает. Прежде всего, орга­низации отличаются психологически: в них работают люди со сво­ими индивидуальными особенностями, ценностями, взглядами, традициями, что и делает их непохожими друг на друга.

Эти различия проявляются в характере социально-психоло­гического климата организации, психологическом состоянии ее членов и их сплоченности.

Под социально-психологическим климатом понимается со­стояние членов организации, обусловленное особенностями со­вместной деятельности, что формирует определенные ценности, отношения, установки, мнение и проявляется в поведении, отно­шении к окружающей действительности, к роли личности в про­изводственном процессе и к содержанию выполняемой работы.

Социально-психологический климат организации влияет на результативность работы и связан с регуляцией поведения индивида в производственном процессе. Исследования показали, что плохое настроение снижает эффективность работы в полтора раза. При формировании социально-психологического климата руко­водитель должен учитывать:

— внешние факторы, влияющие на работу организации, — соци­альные установки и материально-техническую базу общества, политическую и международную обстановку и др.;

• факторы внутренней среды, в которой происходит деятель­ность людей, — личностные особенности сотрудников руко­водителя, условия труда, размер вознаграждения и др.

Внешние факторы формируются во внешней среде и не подда­ются корректировке руководителем организации. Факторы внут­ренней среды поддаются целенаправленному воздействию, что позволяет формировать психологический климат, корректировать индивидуальное и групповое поведение людей в нужном направ­лении, что и входит в функции руководителя. Наличие у него власт­ных полномочий позволяет за счет использования различных средств влияния (наказание, вознаграждение, традиция, професси­онализм, привлечение персонала к управлению организации и т. п.) активно воздействовать на этот процесс. Таким образом, проблема формирования необходимого социально-психологического климата тесно связана с реализацией власти руководителя и его ролью ли­дера в производственном процессе.

Отклонения от сложившегося в организации социально-психо­логического стандарта отношений между ее членами в психологии управления называют «климатическим возмущением». В зависимо­сти от влияния на настроение людей оно может быть положитель­ным и отрицательным. Причинами таких возмущений могут быть:

• недостатки социально-экономического и бытового характера;
• недостатки производственного характера;
• ослабление контроля со стороны вышестоящих должностных лиц;
• новости дня;
• выдача зарплаты и премий;
• естественные колебания эмоционального состояния индиви­да или группы;
• отсутствие необходимых деловых и личных качеств у руково­дителя.

Для эффективной работы организации любые отклонения от существующего в организации стандарта нежелательны. Как пра­вило, «климатическое возмущение» происходит под влиянием группового взаимодействия (обсуждение, сопереживание, привне­сение личностных моментов, мнение и настроение отдельных лиц).

Одной из его разновидностей является конфликт.

Для достижения поставленных целей и обеспечения эффек­тивной работы организации руководитель должен осуществлять регуляцию социально-психологического климата. С этой целью психологией управления рекомендуется проводить следующие мероприятия:

• формировать у социальной группы общие и согласованные нормы поведения, принятые в организации;
• формировать общие ценности и традиции группы;
• создавать условия для признания роли конкретной личности в организации, формировать у сотрудников чувства причастности к органи­зации, уверенности в себе и защищенности;
• развивать у руководителя умение мотивировать персонал к труду;
• формулировать производственные цели, соответствующие потребностям персонала;
• использовать принцип равных возможностей для всех участ­ников группы;
• справедливо распределять вознаграждения и разрабатывать оценочные критерии для определения вклада каждого участ­ника в конечный результат работы;
• гибко осуществлять контроль;
• использовать для формирования группового взаимодействия законы научения в управлении персоналом и процессы подра­жания.

При создании социально-психологического климата организации, соответствующего современным усло­виям, руководитель должен сформировать у персонала понима­ние необходимости и готовности к изменениям и инновационной деятельности. Для этого должна быть создана эффективная сис­тема коммуникаций: персонал должен знать о перспективах рабо­ты, проблемах и путях их решения.

Вторым параметром, отличающим работу организаций, яв­ляется психологическое состояние коллектива. Оно оценива­ется исходя из удовлетворенности персонала трудовой деятель­ностью и ее результатами и зависит от характера и содержания трудовой деятельности, отношения к ней людей (любовь и не­любовь), престижности профессии, размера вознаграждения, перспектив роста, наличия сопутствующих возможностей (ре­шить собственные проблемы, расширить кругозор и т. п.).

Удов­летворенность персонала трудом во многом зависит от руково­дителя, от его умения сформировать единые ценности членов организации и социальных групп, создать традицию подчине­ния этим ценностям.

В формировании удовлетворенности персонала трудом и его результатами большое значение имеет значимость выполняемой трудовой деятельности для общества и соответствие полученных результатов ожиданиям персонала, т. е. степень удовлетворения индивидуальных потребностей.

Сплоченность коллектива формируется на основании общих ценностей и потребности индивида в помощи и поддержке со сто­роны других участников группы. Она проявляется в желании лю­дей работать в составе одной группы, в которой осуществляется взаимное влияние, направленное проявление активности, препят­ствующее выходу из нее.

На сплоченность группы, удовлетворенность трудом значи­тельное влияние оказывают психологическая и социально-психо­логическая совместимость. Основу первой составляет соответствие темпераментов членов коллектива, в основе второй — соот­ветствие профессиональных и моральных качеств.

Социально-психологическую совместимость группы обеспечи­вает соблюдение следующих условий:

• соответствие способностей индивида структуре и содержанию его деятельности, что создает адекватную оценку трудовой де­ятельности и оптимальные межличностные отношения;
• формирование общих или близких моральных ценностей как основы для взаимного доверия;
• однородность основных мотивов деятельности и индивидуаль­ных потребностей членов организации, что способствует луч­шему взаимопониманию;
• создание условий для сочетания способностей индивида с про­изводственными целями организации и взаимного дополнения;

— рациональное распределение обязанностей между членами

организации, при котором ни один из них не может добиться

успеха за счет другого.

В сплоченных коллективах улучшается индивидуальная адап­тация персонала к окружающей действительности, создается чув­ство безопасности и защищенности, что активизирует вовлечение в производственный процесс.

Для формирования сплоченности группы важным является восприятие членами друг друга. Сущность этого процесса состо­ит в получении и обработке индивидом информации и формиро­вании субъективного образа каждого участника группы и группы в целом о возможностях и формах сотрудничества.

Для сотрудника, принятого на работу в организацию, первое впечатление и первое знакомство остается в памяти практически навсегда. Новый сотрудник чувствует себя как бы на периферии организации, которая со временем должна стать его собственной. Поэтому необходимо сделать так, чтобы первые часы и дни были для него эмоционально положительными.

Ученые установили, что если руководитель при общении с подчиненным подавляет его своей властью (выражение лица, тон голоса, взгляд и т. д.), то у него возникает чувство униженности, полной зависимости и почти автоматически протест, который про­является в желании избежать контакта.

Известный американский психолог Дж. Блейк предостерега­ет руководителей об оценке будущего работника по первому впе­чатлению, которое часто носит субъективный характер.

Оценка деятельности сотрудника должна осуществляться не только по имеющимся личностным качествам, но и по тому, как они проявляются в конкретной производственной ситуации. Одна и та же черта характера на определенных должностях и в опреде­ленных ситуациях может быть как положительной, так и отрица­тельной. То, что в одной ситуации рассматривается как решитель­ность, в другой может быть просто упрямством. То, что в одной ситуации является смелостью и предприимчивостью, в другой будет рассматриваться как легкомыслие и авантюризм.

Быстрота принятия решений считается положительной чертой человека, однако только тогда, когда у него есть опыт и знания.

В психологии управления обращается внимание на то, что не только руководитель оценивает подчиненного, но и персо­нал оценивает поведение, индивидуальные особенности руко­водителя, его управленческие решения. Эти оценки формиру­ют авторитет руководителя, создают предпосылки для реали­зации властных полномочий и взаимодействия в производ­ственном процессе.

Психологические аспекты управления организацией

В психологии управления часто употребляется понятие «че­ловеческий фактор» (human factor).

Оно заимствовано из анг­лийского языка. Этот термин был введен в менеджмент одним из разработчиков школы человеческих отношений Э. Майо и предусматривает учет индивидуальных особенностей людей (приоритетность интеллекта и профессионализма), межгруппо­вое и межличностное взаимодействие, участие сотрудников в проблемах организации, коллективное принятие управленчес­ких решений.

Роль человеческого фактора в современном обществе, в уп­равлении производственными коллективами значительно воз­росла. Его учет дает наибольший эффект при внедрении в прак­тику работы методов управления, ориентированных на психоло­гические и психофизиологические свойства человека. Это дает возможность использовать мотивацию к труду и повысить эф­фективность работы.

Можно с уверенностью сказать, что каждый руководитель организации сталкивался с ситуациями, в основе которых лежит «человеческий фактор»: конфликты, текучесть кад­ров, сбои в работе.

Правильное его использование, т. е. учет личностных, социаль­но-психологических и мотивационных особенностей людей, мо­жет способствовать получению значительного экономического эффекта даже без материальных затрат. Создание малых групп с учетом групповой сплоченности, группового единства и других важнейших социально-психологических характеристик дает воз­можность сформировать командную форму работы.

Работоспособная организация возникает не сразу, этому пред­шествует длительный процесс становления и развития. Прежде всего должны быть сформированы ясные и понятные людям цели работы, соответствующие их потребностям, ради достижения ко­торых они полностью или частично отказываются от свободы при­нятия решений и подчиняются влиянию группы.

Другим важным условием формирования организации явля­ется достижение в процессе совместной деятельности хоть и не­значительных, но вполне определенных результатов, что нагляд­но демонстрирует преимущество совместной работы: Если таких результатов нет, то интерес участников группы к совместной дея­тельности снижается (как в формальной, так и в неформальной организации).

Для сплоченного коллектива характерны психологическая, профессиональная, интеллектуальная совместимость, правильное распределение обязанностей в соответствии со способностями и потребностями индивида, что позволяет сотрудничать и совме­стно решать проблемы.

Кроме того, для эффективной работы формальной группы дол­жен быть сильный руководитель, для неформальной — лидер.

Началом формирования формальной организации является соответствующее решение учредителя о ее создании и докумен­тальное оформление этого процесса. Для неформальной группы таким моментом чаще всего становится какое-либо чрезвычайное событие или достижение некоего предела в развитии ситуации, которое порождает всплеск эмоций, толкающих людей к объеди­нению и установлению определенных отношений.

Любые отношения между людьми начинают складываться в результате так называемых пространственных контактов, кото­рые могут быть непосредственными, опосредованными или заоч­ными, предметными и беспредметными, устойчивыми и преходя­щими, личными и формальными.

Цель социального действия всегда направлена на изменение поведения другого человека. Оно может быть положительным и негативным.

На основе взаимодействия между субъектами формируются определенные отношения, создающие социальную зависимость, общность. Отношения поддерживаются до тех пор, пока партне­ры выполняют обязанности и осуществляют функции, обуслов­ленные этой зависимостью.

При традиционном формировании групп сначала создается организационная структура, а затем в соответствии с ней осущест­вляется подбор кадров, отношения между которыми складывают­ся стихийно и не всегда оптимальным для организации образом. Поэтому в настоящее время в западных фирмах практикуют сме­шанный подход к созданию организаций, что позволяет сделать их более продуктивными. В основе такого подхода лежит добро­вольный выбор партнеров из предлагаемой совокупности людей. Человеку предлагают предварительно некоторое время пообщать­ся с ними, в результате к одним у него возникает стойкая симпа­тия, к другим — антипатия, к третьим — безразличие.

Сформировавшиеся симпатия и антипатия трансформируют­ся в предпочтение, отражающее желание или нежелание работать вместе. Предпочтение в свою очередь позволяет выделить эталон­ные или референтные группы (или отдельные личности), на кото­рых человек ориентирует свою деятельность и с которыми стре­мится сотрудничать.

Выделение личностей и групп, желающих сотрудничать, про­водят на основе применения различных вариантов социографического метода. На основе полученной информа­ции строится социограмма, т. е. схема предпочтений в группе. На основании этой схемы определяют:

• круг лиц, в той или иной степени готовых к сотрудничеству (они и составят основу будущего коллектива);
• человека, которому отдано наибольшее число голосов (он мо­жет стать руководителем этого структурного подразделения);
• лиц, с которыми персонал не желает работать (их не следует включать в состав коллектива).

На этапе зрелости организации происходит сближение людей, между ними устанавливаются необходимые для организации кон­такты и нормы поведения.

На следующем этапе группы стабилизируются, формируются цели, налаживается стойкое сотрудничество между людьми. Это обеспечивает достижение целей.

Психология управленческих функций

В психологии управления, как и в менеджменте, выделяют следующие управленческие функции: планирование, организация, мотивация, контроль, но каждая из них рассматривается исходя из того, что ее выполнение осуществляется за счет деятельности людей, обладающих индивидуальными характеристиками.

Функция планирования начинается с постановки цели (це­лей), что принимает форму управленческого решения. Несмотря на то, что при планировании главным действующим лицом явля­ется руководитель, в производственном процессе принятие реше­ния реализуют люди.

Установлено, что перед сотрудниками или рабочей группой руководитель не должен одновременно ставить более трех целей. В противном случае можно считать, что ни одна из них не будет выполнена. Кроме того, разработанные цели не должны противо­речить друг другу, т. е. должны быть совместимы.

Только при соблюдении этих условий менеджер может осу­ществлять положительную мотивацию работников.

Функция планирования сменяется функцией организации. В отличие от организации как структуры организация как этап управленческой деятельности представляет собой процесс, налад­ки всей работы. Ее цель — скоординировать работу самого менед­жера и его подчиненных.

При выполнении этой функции руководитель сталкивается с наибольшими трудностями, так как приходится учитывать по­ведение отдельных работников, формальной организации, нефор­мальных групп и общества в целом. Основной трудностью при этом является необходимость воздействия на подчиненных. Для этого руководитель должен правильно оценить свои властные полно­мочия, а также возможности и особенности поведения персонала. Условием успешного выполнения этой функции является умение правильно общаться с людьми, вести деловые переговоры и др.

А. Файоль в свое время говорил об организации как одной из функций управления: «Организовать предприятие – значит, снаб­дить его всем тем, что необходимо для функционирования: сырь­ем, оборудованием, деньгами, персоналом».

Следующей функцией управления является мотивация. Ос­новная задача менеджера на этом этапе — создание у работников внутренних побуждений к активной трудовой деятельности. Ос­новными побудительными мотивами могут быть: поддержание за­интересованности в труде, потребность в активной деятельности, удовлетворенность трудом, а также положительная мотивация на совместную деятельность.

Четвертой функцией управления является контроль, который должен быть направлен прежде всего не на наказание индивида или группы, а на оказание помощи, поддержки (одобрение, поощ­рение и другие стимулирующие действия).

Использование тако­го подхода формирует в организации условия для взаимного до­верия, стимулирует творческую активность персонала и демокра­тические принципы управления. Однако до настоящего времени его использование не нашло широкого распространения. Как пра­вило, в случае обнаружения отклонений от намеченного плана действий руководитель начинает искать виновного, не пытается разобраться в причинах ошибки (может быть неправильно постав­лена цель, ее выполнение не обеспечено достаточным количеством ресурсов и т. п.).

Для достижения успеха организации руководитель использу­ет как свои возможности, так и возможности персонала. Для это­го он должен упорядочить свои эмоции, выбрать нужный стиль управления, наладить межличностное общение. Руководитель, как любой другой человек, часто пользуется своим жизненным опы­том, стереотипами мышления и поведения и переносит их на про­фессиональную деятельность, что не всегда сообразуется со сло­жившейся ситуацией.

Сложность работы руководителя характеризуется тем, что он должен предвидеть поведение и реакцию подчиненных. Законы и нормы группового поведения должны регулировать деятельность персонала в нужном направлении, а в некоторых случаях ограни­чивать нежелательные поступки. Задача руководителя состоит в координации интересов организации и индивидуальных инте­ресов людей.

Эффективность управления в значительной степени зависит от ясной и четкой постановки персоналу задач. Важным аспектом эффективной работы является наличие обратной связи в организации. Под обратной связью понима­ется информация, которая поступает от исполнителя (или со­беседника).

Она может быть как положительной, так и отрицательной. В психологии управления установлено, что подчинен­ные не всегда понимают, что полученные результаты не соот­ветствуют требованиям, которые предъявляет руководитель, это может привести к конфликту.

Для эффективной работы организации руководитель должен сформировать у персонала интерес к труду и совместной деятель­ности. В данном случае понятие «интерес» имеет два значения: первое — способ удовлетворения потребностей человека, второе -эмоционально положительное отношение личности к предмету или процессу деятельности.

Важным условием развития творческой инициативы персона­ла является вовлечение его в управление организацией на основе принятия коллективных решений. Такой подход повышает заин­тересованность сотрудников в результатах труда, формирует чув­ство ответственности и коллективизма.

При коллективном принятии решений задача руководителя состоит в координации деятельности индивидов, отдельных групп на совместную работу. Это позволяет сформировать условия для таких принципов управления, как самоуправление и самооргани­зация рабочих групп, что мотивирует персонал к труду и развива­ет демократические начала в управлении.

Реализации коллективного подхода и коллективной концеп­ции управления способствует соблюдение ряда условий:

• разделение полномочий и обязанностей между руководителем и его подчиненными;
• развитие чувства доверия между подчиненными и руководи­телем;
• производственный процесс рассматривается как совместная деятельность руководителя и персонала;
• децентрализация процесса принятия решений;
• поддержка инициативы персонала в принятии решений и их реализация;
• признание руководством достижений и заслуг конкретного человека и социальных групп.

Психологические изменения при нововведениях.

Чаще всего между существующим и желаемым состоянием организации имеется разрыв, устранение которого требует систематических организационных изменений. Главными объектами изме­нений являются люди, рабочие группы (отделы, подразделения и пр.), системы пла­нирования и коммуникации, а также организация в целом.

Изменения в организации затрагивают следующие психологические структуры и механизмы (А.В. Филиппов, 1990):

— механизм идентификации (человек должен отнести изменения к определенным классам, эталонам в соответствии со своими субъективными представлениями);

— механизмы выработки способов действия и поступков, отвечающих возникшей ситуации;

— механизмы выработки ценностей, ценностных ориентации по отношению к нововведениям;

— эмотивные механизмы (удовлетворенность или неудовлетворенность нововве­дением и всеми обстоятельствами, которые с ними связаны).

Наблюдаются изменения и социально-психологического климата организации, в которой проводятся нововведения.

Типичные реакции человека на нововведения:

1.Принятие нововведения и активное участие в его реализации. Нововведение способствует достижению субъективно значимых целей, снижению субъектив­ной напряженности, вызванной предшествующей структурой условий деятель­ности и субъективными механизмами ее регулирования. Повышается психи­ческая активность, а вслед за ней и активность поведенческая, что позитивно влияет на эмоциональное состояние личности.

2.Пассивное принятие нововведения, в основном под давлением обстоятельств или социально-психологических массовых явлений, выражающихся в подра­жании и внушении.

3.Пассивное неприятие нововведения, занимается выжидательная позиция, пози­ция внимательного изучения отрицательных сторон и феноменов нововведения.

4.Активное неприятие нововведения, выступления против, апелляция к опыту и теории.

5.Активное неприятие, связанное с оказанием противодействия нововведению (неприятие действиями и поступками).

Итак, мы рассмотрели основные психологические аспекты управления: составляющие социально-психологического климата, психологии организации в целом, пути повышения эффективности организационных систем.

2. Люди как одна из составляющих внутренней среды

ОРГАНИЗАЦИИ

Для эффективного управления руководитель должен знать индивидуальные особенности людей, факторы, влияющие на их поведение и поведение социальных групп, и уметь их использо­вать для мотивации персонала и формирования организационной культуры. В воинских частях и подразделениях данный аспект имеет осо­бую актуальность, так как управленческой деятельностью тради­ционно занимаются люди, не получившие фундаментальной под­готовки в области управления.

Индивидуальные особенности личности весьма многообраз­ны и определяются: а) врожденными качествами и б) знания­ми, приобретенными в процессе воспитания, обучения и про­изводственной деятельности. Таким образом, совместная рабо­та людей в организации является важным фактором формирования личностных качеств человека, кото­рые могут подвергаться корректировке за счет взаимного влия­ния при групповой работе.

В психологии управления под «личностью» понимается чело­век как субъект активной сознательной деятельности, обладаю­щий конкретной совокупностью социально значимых черт. Они формируются, с одной стороны, под воздействием природных свойств человека (физиологического состояния организма, типа высшей нервной деятельности, памяти, эмоций, чувств, особен­ностей восприятия), а с другой — под влиянием социальных фак­торов (роль человека в обществе или организации, социальный статус, знания, опыт, привычки и т. п).

При определении структуры личности (типологических осо­бенностей) исходят из того, что основными ее элементами явля­ются направленность, способности, характер и тем­перамент. Они определяют поведение человека, формируют цели деятельности и мотивацию к труду.

Направленность деятельности личности определяется инте­ресами, ценностями, идеалами. Выделяют три типа направленно­сти: на взаимодействие, на задачу, на себя (на собственную лич­ность).

Как правило, у большинства людей одновременно присут­ствуют все типы направленности деятельности, но каждая из них проявляется в конкретной ситуации в зависимости от ценностных приоритетов личности.

Направленность личности на взаимодействие (или на обще­ние) характеризуется тем, что человек стремится к сотрудниче­ству с коллегами, поддерживает с ними хорошие отношения, стре­мится совместно решать проблемы независимо от цели деятель­ности и собственной роли в ней, т. е. предпочитает выполнять работу в команде (коллективно).

Направленность личности на задачу (деловая направленность) предполагает, что деятельность человека направлена на достиже­ние цели, например успешное решение проблемы, получение ре­альных результатов, приобретение новых навыков и знаний, до­казательство собственной правоты и значимости и т. п. Для чело­века более важным является то, что он делает (т. е. вид деятельно­сти), а не то, как он делает.

Направленность личности на себя (личностная ориентация) характеризуется стремлением человека в первую очередь решить свои собственные проблемы, добиться личного благополучия, пре­стижа и при возможности сделать это за счет других. В коллекти­ве такие люди создают видимость работы, а в случае необходимо­сти индивидуальной деятельности стремятся найти замену.

Направленность личности можно определить с помощью спе­циальных тестов, что помогает руководителю найти правильный подход к людям и облегчает процесс управления.

Вторым элементом структуры личности являются способно­сти, т. е. задатки, склонности для выполнения какого-либо вида деятельности. Они бывают общими и специальными.

Общие способности отражают тип мышления человека, ко­торый может быть художественным, логическим и смешанным.

Художественному типу мышления свойственна образность, богатая фантазия наряду с непосредственностью и порывистос­тью. Чаще всего им обладают предприниматели и лица, склонные к занятию различными видами искусства и литературы.

Логическое мышление, наоборот, характеризуется критичнос­тью, ясностью, последовательностью, глубиной, зачастую излиш­ней теоретизацией, уходом в абстракцию.

Смешанному типу мышления присущи и те, и другие черты, но они менее выражены. Люди с этим типом мышления обладают широтой взглядов, самостоятельностью и быстротой принятия решений, что позволяет им успешно справляться с различными управленческими проблемами.

Специальные способности человека характеризируют его предрасположенность к выполнению определенного вида деятель­ности. Степень их реализации зависит от развития интеллекта и полученного образования, которые тесно взаимосвязаны. В свою очередь, от специальных способностей человека во многом зави­сит должность, на которую он может претендовать в организации и управленческой иерархии.

Практика показывает, что люди, обладающие одинаковыми способностями, должны занимать в организации равноценные должности. Это позволяет полнее использовать их потенциал и предотвращать внутренние конфликты.

Третьим элементом личности является характер, т. е. устой­чивый индивидуальный склад духовной жизни, составляющий основу поведения человека и проявляющийся в его манерах. В структуре характера выделяют черты, влияющие на поведение и работоспособность: нравственные, эмоциональные, волевые, интеллектуальные.

Эмоциональность представляет собой субъективную чув­ственную реакцию человека на различные внешние и внутренние раздражители, что приобретает форму непосредственного пережи­вания ситуации, ее значимости и смысла. Она может быть высо­кой или низкой, положительной или отрицательной. Устойчивые и продолжительные эмоции, возникающие у человека по отношению к себе, другим людям, предметам и явлениям окружающего мира, называются чувствами.

Другим элементом является активность, т. е. по­требность деятельности. Она может быть высокой или низкой. Вы­сокая степень активности членов организации способствует рос­ту результативности работы, но требует постоянного контроля, так как может перейти некий предел и стать разрушительной.

Кроме того, важной характеристикой личности является темперамент (его характеристики: сила, уравновешенность и подвижность)

Сила проявляется в возможности субъекта сохранять нормальную трудоспособность в условиях значитель­ного колебания нервных и эмоциональных нагрузок. Уравновешен­ность проявляется в неизменности поведения в различных ситуа­циях, что отсутствует у неуравновешенного человека. Подвиж­ность выражается в быстроте и легкости перехода от одного вида деятельности к другому, в умении легко приспосабливаться к бы­строй смене ситуаций.

Темперамент человека проявляется в его поведении, обусловлен­ном реакцией на внешние воздействия. Поведение может быть стабильным и нестабильным и в совокупности с направленнос­тью на себя или на внутренний мир, именуемый интраверсией, или на окружающий, именуемый экстраверсией, образует четыре типа темперамента: холерический, сангвистический, флегматический и меланхолический.

Холерики представляют собой неустойчивых, нестабильных, а сангвиники — стабильных экстравертов; меланхолики — неста­бильных, а флегматики стабильных интравертов.

Экстраверты ориентированы на реальность, общительны, де­ятельны, любят риск, обычно хорошие организаторы и лидеры в коллективе. В системе управления им в большей степени подхо­дит роль руководителя низшего и среднего уровней, у которого значительная часть времени уходит на общение с персоналом (под­чиненными).

Интраверты аккуратны, осторожны, педантичны, имеют более высокий уровень интеллекта и при стабильном типе поведения представляют собой идеальных менеджеров высшего ранга, глав­ная сила которых состоит в умении анализировать и стратегически мыслить. При нестабильном поведении интраверты не могут адек­ватно реализоваться в служебной карьере и вынуждены чаще всего пребывать в организации в роли рядовых исполнителей.

Руководителям организаций при подборе кадров, распределении обязанностей, мотивации к труду необхо­димо учитывать все параметры структуры личности сотрудников. В противном случае эмоциональный, неуравновешенный сотруд­ник может быть назначен на должность младшего командира, который постоянно общается с личным составом, а результат такого на­значения — конфликты и неблагоприятный психологический климат в группе.

Таким образом, поведение человека в обществе и производ­ственной деятельности формируется за счет сочетания индиви­дуальных особенностей личности и факторов внешней среды (обу­чение, воспитание, производственная деятельность).

Для эффек­тивного управления индивидуальным поведением личности и со­циальной группы руководитель должен знать технологию взаимодействия этих факторов в производственном процессе и для достижения поставленных целей уметь влиять на них в необходи­мом для организации направлении.

Важными характеристиками личности являются также статус­ные, ролевые и ценностные ориентации, которые формируют моти­вацию и направленность характера человека. Таким образом, инди­видуальность человека представляет собой систему, имею­щую определенную структуру и порядок взаимодействия элементов.

Проведенные в менеджменте исследования показали, что на индивидуальное поведение людей и их успешную производствен­ную деятельность влияют определенные факторы.

Умственные и физические способности личности.

Наиболее ярко люди различаются индивидуальными способ­ностями, которые руководитель организация всегда должен учи­тывать при решении вопроса о том, на какую должность назна­чить человека и какую работу ему поручить. В данном случае ру­ководитель, как правило, ориентируется на собственные субъек­тивные оценки способностей личности, которые в процессе производственной деятельности могут значительно измениться.

Некоторые индивидуальные способности человека обусловле­ны наследственностью, например уровень интеллекта, некоторые физические данные, но могут приобретаться и с опытом.

Важным аспектом работы руководителя является подбор пер­сонала. Сущность этого процесса заключается в том, что руково­дитель проводит логический анализ, целью которого является уве­личение выгоды организации от назначения на должность конк­ретного человека, т. е. от специализации его деятельности. В свя­зи с этим все организации проводят мероприятия, направленные на расширение способностей конкретного работника для выпол­нения специфических задач. Для этого орга­низации используют различные формы обучения персонала (кур­сы повышения квалификации, специализация, и т. п.).

Все это позволяет повысить уровень профессио­нальной подготовки специалистов в соответствии с меняющейся внешней средой.

Как правило, в организациях работают специалисты, облада­ющие разными способностями, что должно учитываться руково­дителем при назначении специалиста на определенную должность, определении вида и объема его функциональных обязанностей, т. е. при подборе и расстановке кадров.

Под предрасположенностью (или одаренностью) понимает­ся имеющийся потенциал человека для выполнения определен­ного вида деятельности или конкретной работы. Она формирует­ся на основании врожденных качеств (физических возможностей, интеллекта) и опыта, который приобретается в процессе воспита­ния и обучения. За счет влияния внешних факторов (обучение, воспитание и т. п.) предрасположенность (одаренность) может превратиться в талант.

Руководитель должен уметь правильно оценить предрасполо­женность человека к определенному виду деятельности. Переоцен­ка способностей человека может привести к неудовлетвореннос­ти трудовой деятельностью и снижению заинтересованности в результатах труда. Для организации она также нежелательна, так как может привести к дополнительным расходам на подготовку и переподготовку специалиста при отсутствии у него возможностей для выполнения определенного вида деятельности. Достаточно часто можно столкнуться с такой ситуацией: в организации работает хороший специалист, но когда его назначают на должность руководителя, оказывается, что уп­равленческие функции он выполнять не может. В результате воз­никает конфликт между личностью и группой, либо внутриличностный конфликт что снижает резуль­тативность работы.

Потребности человека представляют собой внутреннее состо­яние психологического или физического ощущения недостатка чего-либо. Они могут быть физиологическими (потребность в пище, жилище и т. п.), а также психологическими (причастность к определенному виду деятельности, принадлежность к обществу или группе людей).

Если потребности не удовлетворены, то человек бессознатель­но стремится получить желаемое. Для этого он меняет свое пове­дение на положительное, и, как следствие, просит о предоставле­нии льгот.

Потребности персонала тесно связаны с мотивацией, учет ко­торой дает возможность активизировать работу человека или со­циальной группы. Если персонал знает, что выбранный тип пове­дения даст возможность получить желаемое, то он ведет себя со­ответствующим образом, и наоборот. Например, если: сотрудники знают, что независимо от интенсивности работы они не получат соответствующего вознаграждения, они будут работать менее ин­тенсивно. Руководитель организации должен учитывать эту осо­бенность, тщательно анализировать поведение персонала и вли­ять на его изменение таким образом, чтобы повысить эффектив­ность работы. Для этого рекомендуется в рамках социальной груп­пы создавать ситуации, которые одновременно обеспечивают достижение целей работы и удовлетворение потребностей персо­нала и конкретного работника.

Ожидания людей представляют собой вероятность свершения в объективной действительности какого-либо значимого для них события, т. е. это прогноз его развития. Они формируются созна­тельно или бессознательно на основании жизненного опыта и оце­ночных суждений индивида о текущей ситуации. В связи с тем что одним из факторов, влияющих на этот процесс, является жиз­ненный опыт, который человек приобретает в производственной деятельности или службе, руководитель может активно на него влиять. Для эффективного управления он должен знать, что в процессе совмест­ной деятельности персонал составляет прогноз прежде всего того, как будет осуществляться оценка результатов трудовой деятель­ности и его поведения. Эти прогностические ожидания человека влияют на поведение в производственном процессе в конкретной ситуации (текущей и будущей).

Осуществляя управленческий процесс, руководитель органи­зации должен использовать следующий подход: персонал должен заранее знать, что для достижения целей работы организации тре­буется определенный тип поведения, который приведет к удов­летворению личных потребностей. В этом случае люди будут ра­ботать более результативно.

Под восприятием действительности понимается интеллекту­альное осознание человеком стимулов, получаемых из окружаю­щего мира. Оно основывается на интеллектуальных способностях и жизненном опыте, которые у каждого индивида свои и носят субъективный характер. Таким образом, у людей формируется представление о реальной жизни, в т. ч. и о производственном про­цессе. Этот образ не всегда объективен и может не соответство­вать действительности. Иногда люди реагируют не на то, что про­исходит в реальной жизни, во внешнем окружении, а на то, как они воспринимают происходящее.

На основании восприятия человек оценивает действитель­ность (конкретную ситуацию), составляет прогноз ее развития. Прогноз развития той или иной ситуации, в т. ч. и производствен­ной, влияет на ожидания, оценку результатов трудовой деятель­ности и все остальные аспекты поведения человека. Именно вос­приятие лежит в основе того, что двух людей, одинаково оценива­ющих одно и то же событие, не существует. Один сотрудник орга­низации говорит, что у него очень хороший руководитель, а другой дает совершенно противоположную оценку.

Для эффективной работы организации важным фактором яв­ляется восприятие персоналом личности руководителя. При его негативной оценке любые изменения, даже те, которые обязатель­но принесут пользу, воспринимаются отрицательно. Чтобы сфор­мировать положительное отношение к себе, руководитель должен завоевать авторитет у персонала за счет профессионализма и сво­их личностных качеств.

Важным фактором, влияющим на поведение человека в соци­альной группе, является точка зрения индивида или отношение, что характеризует его социальные установки.

Социальные установки индивида формируются на основании жизненного опыта и необъективного восприятия окружающей действительности и носят оценочный характер, например пред­рассудки, суеверия. Они формируют поведение человека в соци­альной группе, в т. ч. в производственном процессе, мотивацию и отношение к работе, понимание справедливости, чувство долга и ответственности.

Отношение к работе является важным фактором, от которого зависит реакция на любые изменения в организации (условия и продолжительность работы, стимулирование труда, внедрение но­вых подходов к управлению и т. п.).

В процессе производственной деятельности люди могут сформировать и негативное отношение к тому или иному оборудованию или применяемой технологии.

В связи с тем что социальные установки формируются в про­цессе производственной деятельности, руководитель может актив­но на них влиять.

Ценности представляют собой общие убеждения человека. Они формируются на основании жизненного опыта и восприятия индивидом окружающей действительности. Как и многие другие индивидуальные характеристики, ценности приобретаются в про­цессе воспитания, обучения, закрепляются при других социальных контактах и даже под воздействием средств развлечения и досуга (кино, телевидение и т. п.).

Каждый индивид сознательно или бессознательно субъектив­но ранжирует ценности по важности, полезности, влиянию на ка­чество жизни.

Руководитель, как и другие члены организации, имеет свои ценности. Однако они могут не совпадать с ценностями персона­ла, что может привести к развитию конфликта.

Таким образом, те факторы индивидуального поведения (ожи­дания, восприятие и т. п.), которые формируются под влиянием жизненного опыта, т. е. обучения, воспитания, могут корректиро­ваться руководителем в нужном для организации направлении для достижения поставленных целей, что и создает эффективно рабо­тающие социальные группы.

В процессе коллективного труда каждая организация осознан­но (или нет) устанавливает свою систему ценностей, которая об­разует ее организационную культуру или нравственный облик.

Первичные организации, как и более крупные социальные группы (государство, местные органы власти и т. п.), создают свою собственную мораль, нормы поведения, обычаи и табу, что фор­мирует личности и способы ведения бизнеса со специфичными индивидуальными характеристиками.

Организационная культура

В современной литературе существует довольно много определений понятия «орга­низационная культура». Наиболее часто организационная культура трактуется как при­меняемые большей частью организации философия и идеология управления, ценностные ориентации, верования, идеалы, предположения, лежащие в основе от­ношений и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами. Органи­зационная культура проявляется в отношениях между людьми в организации. Куль­тура — это коллективное программирование человеческого разума, которое отлича­ет членов данной группы людей от другой.

В представления о ценностях заключен ответ на вопрос: что является важным для предприятия. Ценность — это свойство того или иного предмета, явления, процесса удовлетворять потребности, желания, интересы большинства членов организации. Ценности формируются в результате осознания своих потребностей с помощью акта оценки. Ценности ориентируют индивида на то, какое поведение следует считать до­пустимым или недопустимым. Принятая ценность помогает индивиду понять, как он должен действовать в конкретной ситуации.

Идеал принадлежит к формам опережающего отражения действительности, вы­деляя из многообразия целей конечные.

Убеждения отражают представления сотрудников о том, как должно функциони­ровать предприятие, как надо управлять, как быть преуспевающим.

Базовые образцы предположений, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях, связаны с видением ими окружающей среды (груп­пы, организации, общества) и регулирующих ее переменных (природа, пространство, работа, отношения и т.д.).

В социальных нормах в большей мере, чем в ценностях, присутствует приказной момент, требование поступать определенным образом. Обычай — это неписаное пра­вило поведения.

Содержание культуры следует отделять от коммуникативных средств, которые поддерживают культуру. Коммуникативное средство и информация (содержание культуры) должны соответствовать друг другу. Материальные носители культуры: ло­зунги, легенды (отражают историю), ритуалы (символизируют убеждения), язык и др. Американец японского происхождения У. Оучи, разработавший теорию управ­ления «Z», считает, что культура предпринимательства сопровождается собранием символов, церемоний и мифов, которые сообщают членам организации важные пред­ставления о ценностях и убеждениях.

Ценностные ориентации «передаются» членам организации посредством «симво­лики». Мифология — система словесных символов. Содержательная часть мифологии учреждения существует в виде метафорических историй, анекдотов, которые цирку­лируют в учреждении. Их рассказывают, пересказывают, толкуют. Видное место в мифологии отводится «героям» («рожденным героям» и «героям ситуации»).

Приведение в движение мифологии, ее воспроизводство, превращение в факт социального общения осуществляется при помощи обрядов и ритуалов. Обряды и ритуалы направлены прежде всего на то, чтобы придать особую важность собы­тиям, которые связаны стержневыми ценностями, эпохальными событиями в дея­тельности организации, ее сотрудников. Это могут быть торжественные собрания, посвятительные обряды, обряды перехода (при изменении статусной позиции со­трудника) и др.

Отношения между культурой и результатами работы организации зависят от содер­жания тех ценностей, которые утверждаются конкретной культурой в организации.

На основании собственного опыта руководители многих организаций хорошо знают такую особенность поведения человека: в часто повторяющихся рабочих ситуациях он ведет себя одинаково, что позволяет прогнозировать его поведение и коррек­тировать деятельность. Данный феномен обусловлен тем, что каж­дый индивид имеет устойчивый набор индивидуальных качеств, которые характеризуют данную личность и являются шаблоном ее поведения.

Руководителю для осуществления управленческого воздей­ствия необходимо знать, что поведение человека характеризует способ приспособления данного лица к изменению факторов внешней среды, который зависит от его индивидуальных характе­ристик. Однако проведенные в последние годы исследования по­казали: поведение людей в большей степени зависит от ситуации, чем от свойств личности.

Эти выводы имеют большое значение для работы руководите­ля, так как указывают на возможность и необходимость создания в организации обстановки (ситуации), которая поддерживала бы необходимый для ее деятельности тип поведения.

Таким образом, для эффективного управления организаци­ей руководитель должен формировать рабочую среду, позволя­ющую поддерживать имеющиеся у индивида качества и разви­вать их.

Под рабочей средой понимается определенная совокупность всех внутренних переменных организации, которые в процессе управления модифицируются и приспосабливаются к ее потребностям. Например, если руководитель стремится к тому, чтобы персонал выработал определенные качества, то эти качества должны стимулироваться (материаль­но и морально), а невыполнение этих требований должно нака­зываться.

Рабочая среда организации имеет сложную структуру, так как включает множество тесно взаимосвязанных и быстро меняющих­ся факторов, особенно сильное влияние оказывают групповая ди­намика и лидерство.

Каждый хорошо знает, какое сильное влияние на поведение человека может оказывать группа. В психологии оно получило название «эффект толпы». Вспомните участие в демонстрации, посещение других массовых мероприятий. Эффект влияния груп­пы на поведение человека в производственном процессе был ус­тановлен профессором Гарвардского университета Э. Майо, что в менеджменте рассматривается как начало формирования поведен­ческой школы управления.

В производственном коллективе взаимодействуют группы двух видов: формальные и неформальные. И те и другие влияют на поведение человека. Неформальные группы формируются спон­танно за счет многочисленных видов социального взаимодействия людей. Чем сильнее человек ценит принадлежность к группе, тем сильнее стремится к совпадению своего поведения с групповыми нормами.

В процессе социального взаимодействия члены группы фор­мируют ценности, ожидания и установки, которые они рассмат­ривают как норму поведения. Под нормой поведения понима­ются установленные стандарты, которые признаются и реализу­ются участниками группы в конкретных условиях. Групповые нормы поведения могут способствовать или противодействовать достижению целей организации. Например, одной групповой нормой поведения может быть поощрение коллективизма, что способствует достижению целей организации; другой, повыша­ющей эффективность работы, — взаимная поддержка, открытость в общении. Это должен учитывать руководитель при осуществ­лении управленческого процесса и корректировать его в нужном направлении.

Итак мы рассмотрели основные индивидуальные особенности личности, а также факторы, влияющие на их поведение и поведение социальных групп, которые должен учитывать в своей работе руководитель.

Заключение

Социальные и психологические аспекты менеджмента являются элементами слож­ной системы управления, так как в процессе производственной деятель­ности одновременно с достижением экономических результатов постоянно возникают и решаются множество социальных и психологических проблем.

Социальные процессы происходят во всех структурных эле­ментах общества, однако социальный менеджмент рассматривает лишь социальные проблемы и связи, которые непосредственно относятся к управлению производством (т. е. первичной органи­зации) через возникающие между социальными группами и ин­дивидами взаимоотношения. Он исходит из того, что успешное регулирование социальных процессов должно быть согласовано с экономическими аспектами деятельности организации. Знание и понимание человека, возможностей его поведения в социальной организации являются важнейшими элементами управленческой культуры, составляют сущность управленческой революции, ко­торую переживает весь мир, и являются основой культуры XXI в.

Мы рассмотрели основные положения социального менеджмента, который представляет собой совокупность социальных и управленческих наук, которые изу­чают закономерности, формы и методы целенаправленного воз­действия на социальные процессы, происходящие в управленчес­ких отношениях первичной организации.

Социальный менеджмент — это отрасль управления, которая формирует у руководителей теоретические знания и практичес­кие навыки для эффективного воздействия на социальные про­цессы, происходящие в организации. Решение этой проблемы дол­жно осуществляться при участии не только менеджеров, но и пер­сонала, который становится активным участником производствен­ного и социального развития организации.

Сегодня менеджер должен владеть множеством разнообразных методов, способов, приемов управления, психологического воздействия, позволяющих упорядочить деятельность как всей организации в целом, так и отдельной личности. В связи с этим менеджер кроме профессионализма и компетентности по своей специальности должен обладать профессией «человековеда», которая требует знаний закономерности развития личности и коммуникаций, овладение навыками их использования в межличностном общении.