Причины конфликтов и их роль в антикризисном управлении

Содержание

1. Причины конфликтов и их роль в антикризисном управлении. Виды конфликтов

. Модель процесса конфликта. Диагностика конфликтов в антикризисном управлении. Методы управления конфликтами. Последствия конфликтов

. Роль сотрудничества в антикризисном управлении на примере ООО «Эльдорадо»

Список литературы

1. Причины конфликтов и их роль в антикризисном управлении. Виды конфликтов

Важное значение в антикризисном управлении организацией отводится конфликтам, исследованию их причин, а также той роли, которую конфликты занимают в развитии организации. Среда, в которой приходится существовать организации, характеризуется не только подвижностью и эволюционностью, но и непредсказуемостью, и непостоянством. Поэтому одним из основных условий существования и развития любой организации является способность адаптироваться к окружающей среде, способность к изменениям.

Существование и развитие любой организации характеризуется постоянным возникновением и разрешением противоречий в борьбе различных сил как внутри, так и вне её. Иногда противоречия принимают настолько сильный характер, что переходят в конфликт.

Конфликт — это столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов двух или более людей. В психологическом аспекте конфликт — это столкновение несовместимых, противоположно направленных тенденций, отдельно взятого эпизода в сознании человека, в межличностных или межгрупповых отношениях, связанных с острыми эмоциональными переживаниями. Основу конфликтов составляют серьезные разногласия по той или иной проблеме.

При классификации конфликты подразделяют на горизонтальные (между сотрудниками, не находящимися в подчинении друг друга), вертикальные (между людьми, которые находятся в подчинении друг другу) и смешанные. Выделяют следующие типы конфликтов: внутриличностные, межличностные, между личностью и группой, между группами. Внутриличностный конфликт — конфликт внутри психологического мира личности, представляющий собой столкновение ее противоположно направленных мотивов, потребностей, интересов, ценностей, целей и идеалов. Межличностный конфликт — столкновение личностей в процессе их взаимоотношений, причиной которого являются несовместимые потребности, интересы или личные антипатии. Групповой конфликт — противоборство, в котором хотя бы одна из сторон представлена малой социальной группой (от 3-х и более человек).

3 стр., 1261 слов

Человеческий фактор в антикризисном управлении

... часть….3 1. Человеческий фактор в антикризисном управлении…3 Список сокращений… 9 Основная часть 1 Человеческий фактор антикризисного управления Организация - это сложная система с ... и наиболее правильного решения. Подобное столкновение мнений тоже является конфликтом, но не разрушительным (деструктивным), а созидательным (конструктивным). Конфликт не всегда можно с уверенностью ...

По признанию специалистов, в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но и желательны, поскольку помогают выявить разнообразные точки зрения, большее число проблем, вариантов их решения и т.д. Речь идет о сотрудничестве, при котором руководители и подчиненные имеют возможность высказать свое мнение и выработать всесторонне обоснованное решение. Подобное столкновение мнений тоже является конфликтом, но не разрушительным (деструктивным), а созидательным (конструктивным).

Наличие конфликта в организации не свидетельствует о ее кризисном состоянии, поскольку конфликты неизбежны. Однако если конфликты возникают слишком часто, а решение их затягивается, значит, в организации имеются серьезные проблемы, которые необходимо диагностировать и решить.

Опытный руководитель прогнозирует конфликтогенное влияние всех производимых изменений, анализирует все связи людей данной группы, умеет управлять конфликтами и находить способы делать их конструктивными.

Например, в качестве основных признаков конфликта (способов проявления назревающего конфликта) в организации можно выделить стихийные собрания, рост числа прогулов, снижение производительности труда, увеличение числа локальных конфликтов, повышенный эмоционально-психологический тон, массовые увольнения по собственному желанию, распространение слухов, коллективное невыполнение указаний руководства, стихийные митинги и забастовки.

Выявление и анализ конфликтных тенденций, складывающихся в организации, требуют от менеджера понимания потенциальных причин их возникновения. Конфликты могут быть порождены трудовым процессом, слабой организацией работы и несовершенной системой управления, плохой организацией социального взаимодействия или личностными особенностями членов коллектива. Рассмотрим причины конфликтов подробнее.

. Причины конфликтов, порожденные трудовыми процессами. Трудовая деятельность предполагает взаимодействие работников, наличие отношений власти и подчинения, деловое общение. В этих процессах изначально заложены предпосылки противоречий между участвующими субъектами — отдельными сотрудниками, рабочими группами или подразделениями организации. Подобные конфликты возникают в ходе постановки и достижения целей, распределения и выполнения должностных полномочий и задач, распределения ресурсов, реализации коммуникаций. Каждый сотрудник организации имеет свои цели. В некоторых случаях эти цели определены и оформлены документально (устав, положение о подразделении), в других случаях они могут не только не формулироваться словесно, но и не осознаваться. Если организация трудового процесса по какой-либо причине препятствует достижению целей индивидов или рабочих групп (выполнению производственных заданий, получению высокой заработной платы, продвижению по служебной лестнице), то она создает причину для конфликта.

5 стр., 2499 слов

Организация работы психологической консультации

... плодотворного консультирования . Распределение обязанностей между работниками психологической консультации . Организация индивидуальной работы психолога-консультанта . Общий ... жизни, снять нервно-эмоциональное напряжение. Так, например, этому будет способствовать округлая ... конфликты на производстве. Заключение Необходимость создания психологической консультации и организации ее практической работы ...

Конфликт может проистекать из-за различия в целях. Например, служба, занимающаяся сбытом готовой продукции, может настаивать на производстве как можно более разнообразной продукции, так как это повышает конкурентоспособность и увеличивает объемы сбыта, однако цели производственных подразделений, выраженные в категории «затраты — эффективность», выполнить легче, если номенклатура продукции будет менее разнообразна.

Работники, преследуя собственные цели, иногда вступают в конфликт с целями других индивидов или целых подразделений. Например, может наблюдаться несоответствие поступков работника принятым в коллективе нормам и жизненным ценностям: стремясь заработать больше, он трудится более интенсивно, чем это принято в бригаде, на участке, в цехе. В результате возникает противоречие между желанием работника и установившимся стандартом групповой работы.

В процессе распределения и выполнения должностных полномочий и задач могут возникнуть конфликты, обусловленные следующими причинами:

· взаимозависимость задач, т.е. один работник или целая группа зависят от другого или других. Например, работа на конвейере, требует последовательных действий множества работников, качественная работа сварщика зависит от качества предварительной работы слесаря или монтажника.

· перенос проблем, решение которых должно было бы идти по вертикали, на горизонтальный уровень отношений. Например, неполадки в действующем оборудовании, несвоевременное обеспечение работников инструментами, материалами часто приводит к конфликтам между рядовыми работниками, хотя ответственность за своевременное обеспечение нужд производства в первую очередь несут руководители подразделений.

7 стр., 3400 слов

Психологический климат в организации: сущность, факторы, проблемы, влияние на управление поведением работников в организации

... свои места и люди вновь получают удовольствие от совместной работы. А другая организация, например, наоборот, сплотилась во время кризиса, а после него начались ... 6. Основные причины конфликтов ·Неоправданные нападки и придирки (85%) ·Подавление работников (79%) ·Непредсказуемость (74%) ·Не замечают вклада персонала в работу (72%) ·Несправедливость (69%) ...

· невыполнение своих функциональных обязанностей как со стороны руководителя, так и со стороны подчиненных. Например, руководитель не обеспечивает ритмичность работы участка, вследствие чего снижается заработная плата рабочих, в то же время безответственность подчиненных ведет к производственным потерям, в результате чего страдают не только интересы, но и престиж руководства.

Одной из самых распространенных причин конфликтов является необходимость делить ресурсы, которые практически всегда ограничены. В процессе распределения ресурсов почти всегда создается конфликтная ситуация. Таким образом, трудовой процесс порождает множество возможностей и причин для развития конфликтов.

. Причины конфликтов, порожденные слабой организацией работ и несовершенной системой управления. К ним относятся:

· нарушение принципа единоначалия в управлении людьми;

· процедурная и технологическая неопределенность в работе;

· нечеткое распределение власти, функций, прав, ответственности и др.

В качестве примеров можно привести ситуацию, когда указания для подчиненных поступают одновременно от нескольких руководителей, причем иногда взаимоисключающие. Эти ошибки в управлении приводят к тому, что в процессе работы люди не понимают свои функции, права и обязанности, границы ответственности, что часто приводит в выяснению отношений, появлению взаимных претензий. Понятно, что в антикризисном управлении не должно возникать причин конфликтов, связанных со слабой организацией работы.

. Причины конфликтов, вызванные плохой организацией социального взаимодействия, т.е. недостаточным вниманием руководителя к вопросам организации сотрудничества и формированию социально-психологического климата в коллективе.

При формировании бригад и звеньев редко учитывается психологическая совместимость работников, что создает предпосылки для возникновения конфликтной ситуации. В качестве примеров этого вида конфликтов можно представить следующие: несоответствие поведения работника нормам, принятым в коллективе, плохая психологическая коммуникация (работники не считаются с потребностями и интересами своих коллег), невыполнение работниками ролевых и функциональных обязанностей из-за низкой дисциплины, непонимание срочности задания, неблагоприятная психологическая атмосфера в коллективе, вызванная образованием противостоящих группировок, действиями руководителей и т. д.

16 стр., 7781 слов

Конфликты в сфере управления и методы их урегулирования

... духовная ценность, к обладанию которой стремятся конфликтующие стороны. Субъекты конфликта - работники организации со своими потребностями, интересами, мотивами и представлениями о ценностях. ... века. Объект исследования – управление персоналом. Предмет исследования – конфликты в сфере управления. 1. ПРИРОДА КОНФЛИКТОВ В УПРАВЛЕНИИ 1.1 Сущность и структура конфликта Конфликт - явление социальное, ...

. Причины конфликтов, вызванные личными особенностями членов коллектива.

Например, к данной группе конфликтов можно отнести следующие: различия стиля и манеры поведения работников, различия в чувствах и эмоциональности, негативные личностные характеристики работников (агрессивность, бестактность, невнимательность) и др.

Демографические характеристики работников (пол, возраст) могут оказаться той или иной причиной конфликта. Например, установлено, что для женщин более характерна тенденция к большей частоте конфликтов, связанных с их личными потребностями — заработной платой, распределением премии, предоставлением отпусков. Мужчины более предрасположены к конфликтам, связанным непосредственно с самой трудовой деятельностью — организацией трудового процесса, определенностью полномочий, функций и т.д.

С увеличением возраста работников больший удельный вес начинают занимать конфликты, связанные с целевыми характеристиками их деятельности. Одновременно сокращается число конфликтов, вызванных проблемами адаптации работников в трудовом коллективе — нарушением трудовой дисциплины, несоответствием требованиям, предъявляемым руководителям и т.д.

Конфликты не всегда можно с уверенностью определить как конструктивные (обеспечивают повышение эффективности деятельности организации) или деструктивные (связаны с разрушением отношений, невозможностью совместной деятельности, враждебностью и т.д.).

16 стр., 7837 слов

Психология профессиональной деятельности (на примере новосибирской областной организации профсоюза работников строительства)

Тема: Психология профессиональной деятельности (на примере новосибирской областной организации профсоюза работников строительства) ОГЛАВЛЕНИЕ ВВЕДЕНИЕ ГЛАВА 1. ПСИХОЛОГИЯ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ 1.1 Психотипы 1.2 Стрессоустойчивость 1.3 Коммуникативность 1.4 Обучаемость ГЛАВА 2. ИССЛЕДОВАНИЕ ПРЕДСТАВИТЕЛЕЙ НОВОСИБИРСКОЙ ОБЛАСТНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ ПРОФСОЮЗА СТОИТЕЛЕЙ НА ВЫЯВЛЕНИЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНО ...

Они могут выполнять и позитивную, и негативную функцию, иметь положительные и отрицательные последствия — в зависимости от того, насколько внимательно относится к конфликтам руководитель и насколько умело им управляет.

Наиболее опасными являются негативные последствия конфликта, его затягивание и создание в организации таких взаимоотношений, которые сочетаются с другими факторами (экономическими, политическими и др.) и могут привести к возникновению кризисной ситуации. Таким образом, конфликт в некоторых ситуациях может спровоцировать в организации кризис.

Рассмотрим функции конфликтов в организации, определяющие их роль в антикризисном управлении.

Негативные функции конфликта:

· появление дополнительных материальных затрат и потерь вследствие отвлечения сотрудников от основной работы, снижения производительности труда, увольнения обиженных;

· возникновение противоборствующих группировок;

· ухудшение социально-психологического климата в коллективе;

· снижение степени сотрудничества между работниками, уменьшение случаев взаимопомощи друг другу;

· большие эмоциональные затраты и стрессы, ведущие к уменьшению работоспособности, а иногда и подрыву здоровья.

Позитивные функции конфликта:

· стимулирование к изменению и развитию организации и отдельных сотрудников;

· активизация личностных и интеллектуальных сил оппонентов;

· разрядка накопившейся напряженности между конфликтующими сторонами, в том числе: удовлетворенность работников оттого, что их мнение принято во внимание, предрасположенность к дальнейшему сотрудничеству, улучшение морального состояния работников и усиление их трудовой мотивации;

· разнообразие мнений при принятии решений;

· усиление сплоченности между членами группы;

· появление и закрепление новых правил и взаимоотношений в группах;

· создание и поддержание нового баланса сил, более соответствующего сложившейся ситуации.

9 стр., 4373 слов

Конфликты в организации. Управление конфликтами

Курсовая работа по курсу «Основы менеджмента» Конфликты в организации. Управление конфликтами Выполнил: студентка гр. И 391 Егорова А.Н. ВЕДЕНИЕ конфликт менеджмент управление Конфликты являются одним из важнейших показателей развития организации. Действительно, конфликт - это закономерное явление, которое возникает в организации при ее развитии. В разнообразной литературе поданному вопросу можно ...

Конструктивное разрешение конфликта — ситуация, когда конфликт воспринимается сторонами адекватно, участники готовы к открытому и эффективному общению, поиску путей выхода из конфликта, принятию компромиссного решения.

В заключение необходимо сказать, что организация — это сложная система со множеством взаимосвязей и социальных взаимодействий. При этом взаимоотношения между участниками организации характеризуются сочетанием сотрудничества и конкуренции. В свою очередь возникающие острые противоречия перерастают в конфликт, который способен оказать, как отрицательное, так и положительное воздействие на развитие организации. Конфликт может быть причиной кризиса, трансформироваться в нем, может также усугубить ситуацию. Он способен также оказать положительное воздействие на развитие отдельной личности, потому что активизирует самосознание, стимулирует раскрытие способностей работника. Управлять конфликтами необходимо не только внутри организации, но и за ее пределами в процессе взаимоотношений с субъектами внешней среды. Правильная оценка и конструктивное разрешение конфликта позволяет свести к минимуму потери организации в антикризисном управлении.

конфликт личный коллектив сотрудничество

2. Модель процесса конфликта. Диагностика конфликтов в антикризисном управлении. Методы управления конфликтами. Последствия конфликтов

На рисунке представлена модель процесса конфликта, связанного с управленческой ситуацией. Модель показывает, что существование одного или более источников конфликта увеличивает возможность возникновения конфликтной ситуации в процессе управления. Однако даже при большой возможности возникновения конфликта стороны могут реагировать так, чтобы не допустить её возникновения. Это происходит в том случае, когда люди понимают, что потенциальные выгоды участия в конфликте не стоят затрат. Их отношение к этой ситуации выражается в следующем: «На этот раз я разрешу ему поступить по-своему».

Но во многих ситуациях человек будет реагировать так, чтобы не дать другим добиться желаемой цели. Настоящий конфликт часто проявляется в попытках убедить другую сторону или нейтрального посредника, что «вот почему он не прав, а моя точка зрения правильная». Человек может попытаться убедить других принять его точку зрения или заблокировать чужую с помощью первичных средств влияния, таких как принуждение, вознаграждение, традиция, харизма или убеждение.

Модель процесса конфликта можно представить следующим образом (рис. 1).

Рис. 1. Модель процесса конфликта

Следующая стадия конфликта как процесса — это управление им. Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

К структурным способам управления конфликтной ситуацией можно отнести:

разъяснение требований к работе — один из лучших методов управления конфликтной ситуацией, заключается в разъяснении того, какие результаты ожидаются от работника;

метод координационных и интеграционных механизмов, основанный на правильном использовании формальной структуры организации, в частности иерархии и принципа единства распорядительства;

систему вознаграждений, которая должна быть организована так, чтобы поощрять тех работников, действия которых способствуют осуществлению общеорганизационных целей.

К межличностным способам управления конфликтной ситуацией можно отнести:

уклонение от конфликта;

сглаживание конфликта;

компромисс.

В зависимости от того, насколько эффективным будет управление конфликтом, его последствия станут функциональными или дисфункциональными, что, в свою очередь, повлияет на возможность будущих конфликтов: устранит причины конфликтов или создаст их.

Функциональные последствия заключаются в том, что проблема может быть решена таким путём, который приемлем для всех сторон, и в результате люди больше будут чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений — враждебность, несправедливость и необходимость поступать против воли.

При управлении конфликтами основное внимание следует сосредоточить на предмете конфликта и позиции его участников, не делая акцента на их личностных способностях.

. Роль сотрудничества в антикризисном управлении на примере ООО «Эльдорадо»

ООО «Эльдорадо»- крупнейшая торговая сеть по продаже бытовой техники и электроники.

Компания была создана в 1994 году. В начале 2005 года европейская компания, крупный розничный торговец бытовой техники и электроники Dixons Group получил исключительное право на приобретение контрольного пакета акций «Эльдорадо» до 2011 года. Цена 100% акций «Эльдорадо» была установлена в размере $1,9 млрд. в июне 2007 года стало известно, что DSG International отказалась от исполнения опционного соглашения.

На сегодняшний день под брендом «Эльдорадо» работает 328 магазинов. Каждый из них является обособленным подразделением Общества.

Основной миссией «Эльдорадо» является — помочь сделать правильный выбор и создать собственный яркий и комфортный мир, наполненный качественной техникой лучших мировых брендов.

Доля рынка составляет около 18-19%.

Кризис 2009 года значительно пошатнул финансовое состояние рынка бытовой техники. В этот год с высокой долговой нагрузкой встретил кризис лидер рынка «Эльдорадо». Но долги не отразились на бизнесе компании. Скорее всего, благодаря продаже компании PPF Group.Group заявила, что не планирует менять менеджмент ретейлера, поскольку реализуемая им антикризисная программа эффективна. Несмотря на двузначное падение рынка, выручка «Эльдорадо» в 2009 году сократилась на 1%, до 89 млрд. рублей.

Рост положительного денежного потока объясняется оптимизацией затрат. Первой мерой, принятой еще в середине 2008 года, стал пересмотр модели логистики. Был сокращен объем товарных запасов, закупки перешли на более мелкие партии, сокращены лид-таймы (время с момента появления заказа до прибытия в магазин).

Кроме того ретейлер отказался от региональных складов в пользу системы кросс-докинга (транзитного складирования без длительного хранения на складе).

Такая система действует и по сей день. При отсутствии товара на основном складе у покупателя всегда есть возможность заказать его с удаленного. Эта система получила название — ППО (продажи по образцам).

На данный момент для Магнитогорска такой склад существует в Уфе. Время прибытия товара от 4 до 7 дней. Для более «терпеливых» покупателей существует возможность заказа из Москвы (срок доставки до двух недель).

Приблизительно в декабре 2015- январе 2016 года планируется преобразовать эту систему в более выгодную для покупателей и самого Общества. Это заключается в формировании более близких складов для магазина-заказчика, что сократит время доставки и затраты на перевозчика.

Другое направление экономии-расходы на персонал. В 2014 году, сократив одно управленческое звено, компания увеличила число подчиненных на одного руководителя с 8,6 до 16. В структуре штата магазинов было увеличено число сотрудников, работающих с клиентами. В итоге число работников компании уменьшилось с 31 тыс. до 19 тыс. человек, что позволило сэкономить 690 млн. рублей. Продавцы для стимулирования активности были переведены на комиссионную систему.

Все бы хорошо, но к 2015 году сокращение штата не прекратилось. Были сокращены не только мерчендайзеры, сотрудники информационного блока компании, промоутеры, но и сотрудники проверочных комплексов, а так же и сами продавцы. На плечи торгового персонала (при их и так малой численности) были взвалены обязанности по выставлению товара, работа на проверочном комплексе и многие другие обязанности, занимающие время, которое они могли бы посвятить прямым продажам. В 2015 году так же меняется мотивация компании в отношении заработной платы продавцов. Исчезают дополнительные отчисления с продажи товаров. Заработная плата зависит от выполнения плана магазином и отделами. Продавцы, ранее получавшие 40-45 тыс. рублей, после изменений довольствовались 15 тыс. рублей. Естественно, при таком упадке заработной платы, сокращении штата и появлении множества новых должностных обязанностей, начала происходить утечка кадров. В Магнитогорске за 2015 год было подано 57 заявлений на увольнение. В основном увольнялись продавцы, проработавшие в компании от 3 до 5 лет.

На мой взгляд, экономия на персонале не настолько выгодна, как кажется на первый взгляд. Уход знающих и опытных продавцов, естественно, повлек набор новых. На их обучение в данный момент компания тратит огромное количество денег. Но даже при постоянных тренингах, проводимых с ними, понадобиться ни один год, чтобы достичь уровня прежних продавцов. На данный момент большинство возвратов товара происходит по причине неверной консультации продавца. Такие ситуации значительно портят имидж компании.

Большим успехом пользуется компания «М.Видео». Она является главным конкурентом «Эльдорадо». Конкуренция — внешний фактор, который значительно влияет на финансовое состояние предприятия. И, в октябре 2015 года, российскому покупателю стало известно, что планируется слияние двух крупнейших ретейлеров.

По данным участников рынка, чешская компания PPF хочет продать сеть «Эльдорадо» «М.Видео» и получить в объединенной компании контрольный пакет акций.

По словам А. Тынкова (президент и совладелец «М.Видео») он видит возможность слияния, но этот вопрос будет рассматриваться не ранее 2016 года. Так же он добавил: « …сейчас у «Эльдорадо» появились профессиональные владельцы, с которыми можно что-то обсуждать».

Ассортимент и набор брендов сопоставим с «М.Видео», работающей в среднем ценовом сегменте. Такое слияние можно назвать горизонтальной интеграцией.

«Эльдорадо»- вторая по величине компания на потребительском рынке электроники (рыночная доля на уровне 18-19% против 23-24% у «М.Видео»).

Выручка «Эльдорадо» за 2014год составила около $2,6 млрд. с показателем рентабельности на уровне 6,1%, в то время как показатели «М.Видео» оценивались в $2,8 млрд. и 5,2% соответственно.

По результатам 2015 года в 100 городах России работает 232 гипермаркета «М.Видео». У «Эльдорадо» 238 магазинов. Объединенная компания может включить 560 гипермаркетов и стать крупнейшим продавцом бытовой техники и электроники. Для сравнения: сеть глобального конкурента российских торговых компаний — германской Media Markt- объединяет 614 магазинов в 15 странах (в России 31 магазин в 15 городах).

Эксперты считают, что объединение выгодно обеим сторонам. Объединенная компания может рассчитывать более чем на 70-процентный прирост выручки.

Если сделка состоится, то она значительно усилит переговорные позиции компании и централизованную логистику. Рост масштаба деятельности позволит компании предложить более выгодные цены покупателю и лучшее качество услуг. Компания сможет разделить продажи на «эконом-класс» и более премиальный сегмент.

После слияния таких крупных компаний появится возможность получать привилегии монополиста. Однако, по действующему антимонопольному законодательству доля доминирования ретейлеров не должна превышать 35%. А при слиянии «Эльдорадо» и «М.Видео» могут занять 40%. В таком случае часть магазинов может быть продана другому игроку.

Список литературы

1. Горевский А.С., Коваленков С.С. Антикризисное управление. — М.: ИНФРА-М, 2012.

. Багровец А.Н. Антикризисное управление в организации: Учеб. пособие. — М.: Финансы и статистика, 2011.

. Арутюнов, Ю.А. Антикризисное управление: Учебник для студентов / Ю.А. Арутюнов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. — 416 c.

. Балдин, К.В. Антикризисное управление: макро- и микроуровень: Учебное пособие / К.В. Балдин. — М.: Дашков и К, 2013. — 268 c.

. Беляев, А.А. Антикризисное управление.: Учебник для студентов вузов / А.А. Беляев, Э.М. Коротков. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. — 319 c.

. Блинов, А.О. Антикризисное управление. Теория и практика: Учебное пособие для студентов вузов / В.Я. Захаров, А.О. Блинов, Д.В. Хавин; Под ред. В.Я. Захарова. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. — 319 c.

. Захаров, В.М. Антикризисное управление: Терминологический словарь / В.М. Захаров, Ю.И. Юров. — Ст. Оскол: ТНТ, 2013. — 492 c.

. Згонник, Л.В. Антикризисное управление: Учебник / Л.В. Згонник. — М.: Дашков и К, 2013. — 208 c.