1. Введение
Совещание в организации — один из важнейших инструментов коммуникаций. Оно позволяет как представить информацию, так и получить обратную связь о производственном процессе, перспективах, взглядах, настроениях. Но совещания могут стать и мощным дестабилизирующим фактором. Основные враги эффективного совещания — эмоции, неподготовленность, неумение определится с целью, неумение понять и услышать позицию другого участника, неумение задавать и уточнять вопросы, отсутствие подведения итогов.
Деловое совещание — это общепринятая форма делового общения группы по обсуждению производственных вопросов и проблем, требующих коллективного осмысления и решения. Коммуникантами в данной ситуации становятся:
— коммуникативный лидер (например, руководитель подразделения, отдела или один из ведущих сотрудников, которому поручено подготовить и провести совещание);
— участники совещания (специалисты, в чьей компетенции находится данная проблема, или те, кому придется ее решать)
Чаще всего деловые совещания проводятся по следующим случаям:
· Во-первых, при необходимости принятия коллективного решения на основе равного права каждого высказывать и обосновывать свое мнение;
· Во-вторых, при условии, что решение вопроса затрагивает интересы одновременно несколько структурных подразделений организаций или фирмы;
· В-третьих, если для решения вопроса необходимо воспользоваться мнениями различных групп работников.
Практика деловой жизни показывает, что деловые совещания более эффективны, чем просто административные решения узкого круга управленцев.
Однако, недостаточно хорошо подготовленные и плохо проведенные совещания, созываемые по каждому поводу, наносят большой вред, так как расходуют дорогостоящее время людей, отрывая их от основной работы.
Поэтому прежде чем собирать на совещания работников, следует подумать относительно необходимости подобного шага.
В данной работе будет рассмотрены общие правила проведения делового совещания, типы деловых совещаний, а также как подготовится к деловому совещанию, какие правила поведения людей необходимо соблюдать на совещании, какие существуют эффективные приемы управления ходом делового совещания и основные этапы принятия решения на деловом совещании.
2. Общие правила проведения делового совещания
Существует несколько общих правил, которые помогут сделать деловые совещания эффективными и направленными на решение поставленной задачи, а не на межличностные отношения:
«Деловое общение. Правила ведения бесед и совещаний»
... эффективность совместной деятельности, на успешность проведения бесед, деловых совещаний и переговоров, пресс-конференций, торгов и презентаций. ... выполнение, обычно доводит до конца. Настроение, как правило, ровное, спокойное. Холерик активен, предприимчив, отличается большой ... времени не на решение финансовых, технических или организационных проблем, а на решение психологических задач, возникающих ...
1. Надо определиться с тем, какое это совещание — плановое, внеочередное — и какова его цель.
2. К совещанию надо готовиться заранее. Инициатор и ведущий показывает пример другим и задает тон. При этом надо не только самому готовиться, но и заранее сообщить участникам, что от них требуется. Если совещание внеочередное, следует направить информацию о дате и времени в письменном виде (используя внутреннюю сеть, например).
Если же информация передается устно, надо убедиться, что сотрудники ее услышали.
3. Приглашать стоит только тех, чье присутствие имеет смысл, при этом участники должны понимать, какой смысл это для них имеет.
4. Каждый приглашенный должен иметь возможность высказаться, а задача ведущего — понять и зафиксировать основные моменты высказывания.
5. Самая сложная задача — направлять дискуссию в нужное русло и делать это корректно.
6. По окончании совещания надо подвести итоги и наметить планы на будущее. И конечно, эти планы выполнять.
Организатор при подготовке совещания может заполнить специальный проверочный лист:
· Дата и время:___________________________________________________
· Что это за совещание: (плановая регулярная встреча, подведение итогов, обсуждение стратегических задач, обсуждение текущей задачи, решение проблемы, срочный жизненный вопрос, другое)______________________
· Какова цель совещания?_____________________________
· Можно ли решить задачу, не прибегая к совещанию? (Да? Нет?)
· Кто будет присутствовать?_______________________
· Важно ли присутствие каждого на совещании? (Да? Нет?)
· Должен ли каждый из них подготовиться к совещанию и как?___
· Как информировать о совещании?____________________
· Представлена им повестка дня? (Да? Нет?)
· Надо ли предоставить заранее какие-либо документы? (Да? Нет?)
· Достаточно ли выделено времени для обсуждения всех вопросов? (Да? Нет?)
· Какой результат от совещания ожидается?_______________
3. Типы деловых совещаний
В деловой сфере используются различные типы совещаний в зависимости от их назначения.
|
Тип совещания |
Содержания совещания |
|
|
1.Совещание по планированию |
Обсуждаются вопросы стратегии и тактики деятельности фирмы (организации), ресурсы, необходимые для реализации планов. |
|
|
2. Совещание по мотивации труда |
Обсуждаются проблемы производительности и качества труда коллектива, отдельных работников; рассматриваются проблемы удовлетворенности персонала, причины низкой мотивации, возможности ее изменения, моральное и материальное стимулирование; вопросы дисциплины, повышения включенности людей в дело, развитие у них приверженности фирме, корпоративной культуре |
|
|
2. Совещание по внутрифирменной организации |
Обсуждаются вопросы структурирования организации, координации действий структурных подразделений; проблемы делегирования полномочий, внесение корректив в структуру или направление деятельности фирмы (предприятия) из-за изменений во внешней среде; вопросы ответственности |
|
|
2. Совещание по контролю за деятельностью работников |
Обсуждаются результаты той или иной деятельности, достижения поставленных целей, проблемы срывов, низкой производительности труда; рассматриваются вопросы коррекции планов и задач в соответствии со сложившимися обстоятельствами, дисциплинарной ответственности работников, способы контроля |
|
|
2. Совещание, специфические для фирмы (предприятия) |
Обсуждаются оперативные вопросы управления в связи с ситуацией в фирме; инновация и возможности их внедрения; проблемы выживаемости, конкурентоспособности, имиджа фирмы, ее стиля. |
|
4. Подготовка к деловому совещанию
Для проведения делового совещания необходимо тщательная подготовка. Эту подготовку и саму процедуру его проведения следует строить так, чтобы наилучшим способом была решена основная задача, ради которой проводится само совещание. В наиболее общем виде подготовка к проведению совещания включает следующие действия:
· Принятие решения о проведении совещания;
· Определение тематики, формирование повестки дня;
· Определение задач совещания и его общей продолжительности;
· Определение даты и времени начала;
· Определение состава участников;
· Определение примерного регламента работы;
· Подготовка доклада и проекта решения, предварительная подготовка участников и помещения.
После того как принято решение о проведении совещания, намечается состав участников.
Очень важно избавиться от стереотипа прошлых лет и приглашать на совещание по любому вопросу не весь административно-управленческий персонал, а лишь тех руководителей среднего звена и специалистов, в чьей компетенции находится обсуждаемая проблема и кто способен решать вопросы.
Зарубежные менеджеры широко практикуют опыт делегирования полномочий по ведению совещания наиболее компетентным по обсуждаемой проблеме специалистам. Во-первых, это способствует повышению ответственности за принимаемые решения у разных работников, а во-вторых, повышает активность участников по генерированию идей или конструктивных предложений. Замечено, что когда совещание ведет первый руководитель, да еще в привычном авторитарном стиле, то участники такого совещания стараются «не высовываться», думают не столько о проблеме, сколько о самосохранении и зачастую одобряют решение, предлагаемое руководителем, не считая его эффективным, из-за отсутствия выбора.
Как говорил Геродот, чтобы найти правильное решение, нужно знать какие еще имеются. А чтобы из нескольких предложений выбрать лучшее, нужно осуществлять или экспертизу каждого (плюсы и минусы, возможность снятия проблемы, наличие потенциальных проблем при внедрении в пр.), или критику.
Определяя время начала совещания, следует принять во внимание ритм работы. Чтобы не заставлять людей в течение дня без конца переключаться с одного вида работы на другой, заседания целесообразно проводить в начале или в конце рабочего дня либо после обеденного перерыва. С учетом общих затрат времени, т.е. необходимого не только непосредственно для проведения заседания, но и на сборы, переходы, возвращения и «включение» в работу, начало и конец совещания нужно планировать так, чтобы не оставалось «пустых» отрезков времени.
Целесообразно выбирать оптимальную продолжительность совещания. Следует помнить, что каждое совещание отнимает у участников не только время, которое расходуется непосредственно на сборы, его проведение и завершение, но еще и время на психологическую перестройку. Любое оперативное решение не должно занимать более 20-30 минут, прочие деловые совещания должны укладываться в час-полтора, переходя этот предел лишь в особых случаях.
Определив ориентировочную длительность совещания, надо назначить день и время его проведения. Для совещаний следует отвести два-три дня в неделю. Желательно, чтобы свободные от совещаний дни были стабильными (например, вторник и пятница).
Это позволяет работникам разумно планировать свое рабочее время. Целесообразно избегать внеплановых совещаний, выбивающих работников из ритма и, как правило, недостаточно эффективных из-за подготовки наспех. Требуется заблаговременно оповещать участников совещания о проведении совещания, знакомить с повесткой дня, со всеми нужными материалами, чтобы их выступления были продуманы заранее.
Докладчиком на совещании должен выступать работник, хорошо знающий данную проблему и обладающий культурой речи. Делая наброски сообщения, необходимо помнить, что при нормальном темпе речи за две минуты можно пересказать не более одной страницы машинописного текста. Очень осторожно необходимо использовать цифровую информацию. Как правило, хорошо воспринимается, не более 20 цифр за 40 минут выступления. Лучше преподносить цифровую информацию в письменном виде: в таблицах и графиках.
От оратора требуется, чтобы суть дела излагалась по памяти или с частичной опорой на текст, а не читалась. Усвоение при свободном изложении достигает 95%, а при чтении всего 35%. Выступающий должен исключить излишнюю растянутость или чрезмерную поспешность речи, контролируя ее ритм. Приемлемым считается темп 240 слогов в минуту. Особое внимание, поэтому, необходимо уделять паузам. Они в речи занимают 10-20%. По своему назначению паузы бывают разных видов и продолжительности. Так, существуют эмоциональные паузы, необходимые выступающему, когда он сильно взволнован, для того, чтобы успокоиться, дырявые — если не знает, что сказать, люфтпаузы — для выдоха и вдоха, драматические — подчеркнуть молчанием трагичность положения, грамматические — делаются на знаках препинания, мобилизационные — придают вес сообщению, педагогические — для лучшего усвоения материала.
Большое значение имеет и правильность самого изложения материала.
Грамотность, логичность, эмоциональная окраска — все это обязательное условие любого служебного контакта. Нужно следить за правильным употреблением слов, их произношением, ударением (договор, эксперт, обеспечение, одновременно, созвонимся, валовой, оптовый и др.).
Не рекомендуется использовать обороты, содержащие лишние слова: «абсолютно новый» вместо «новый», «предварительное планирование» вместо
«планирование», «сотрудничать вместе» вместо «сотрудничать», «каждый в отдельности» вместо «каждый» и т.п. Большую осторожность необходимо соблюдать при употреблении иностранных слов. Неправильное или параллельное употребление иноязычной лексики ведет, как правило, к ненужным повторениям.
Так, например, «промышленная индустрия» — слово «индустрия» и заключает в себе понятие промышленной; «форсировать строительство ускоренными темпами»
— «форсировать» и означает «вести ускоренными темпами».
Важнейшей задачей председательствующего на совещании является обеспечение возможности выслушать мнения участников и серьезно разобраться в них. Необходимо предоставлять слово всем желающим выступить, не сворачивать прения, если они идут в нежелательном, с точки зрения председателя, направлении и все больше склоняют участников совещания к мнению, не разделяемому председателем. У работников, выступающих на совещании, не должно быть и мысли о том, что они могут пострадать за свою искренность и откровенность.
Серьезной помехой всестороннему и объективному обсуждению может оказаться конформизм, т.е. подавляющее влияние мнения большинства на мнение меньшинства вследствие авторитета, естественно, присущего всякому большинству. Человек, чувствующий, что большинство его не поддерживает, обычно прекращает спор, даже не приведя всех своих доводов. А между тем истина может оказаться именно на его стороне. При обсуждении научных, технических или экономических вопросов такое положение может оказаться чревато выбором ошибочных управленческих решений.
5. Правила поведения людей на совещании
деловой совещание поведение руководитель
Эффективность совещания зависит во многом от соблюдения определенных правил поведения людей при обсуждении. Совещания проходят более оперативно и конструктивно, когда его участники информированы о правилах поведения в процессе делового взаимодействия.
5.1 Правила поведения руководителя совещания
Сформируем правила поведения для руководителя:
— начать совещание вовремя;
— сообщить о регламенте;
— согласовать правила работы, уточнить повестку дня;
— назначить ответственного за регламент и протокол;
— предупредить о снятии выступлений не по существу вопроса, например эмоциональные оценки людей и событий, мнения вместо конструктивных предложений;
— если используется критика, то требовать ее конструктивности (называть конкретные факты и причины, не переходить на личность, а высказываться по поводу действий и ошибок, предлагать пути решения проблемы, устранения просчета, недостатка);
— жестко вести совещание по пути к намеченным целям, для этого обеспечит отдачу от каждого участника и придать конструктивный характер обсуждению в целом;
— регулировать направленность и деловитость выступлений, для этого следует не допускать затягивания выступлений, стимулируя конкретность, наличие содержательного анализа, реальных предложений, решений, идей;
— соблюдать корректность дискуссии;
— использовать разнообразные приемы для активизации внимания участников совещания;
— подводя итоги совещания, обобщить все сказанное, сформулировать выводы, определить задачи на будущее;
5.2 Правила поведения участников совещания
— представлять себя в своих высказываниях;
— говорить «Я» вместо «Мы» или безличной формы;
— если задается вопрос, необходимо сказать, сказать с какой целью он задается и почему это важно прояснить;
— целесообразно после прослушанной информации ставить вопросы: на уточнение, на понимание, на развитие и на отношение;
— не рекомендуется на совещаниях использовать провокационные вопросы или вопросы-ловушки, они провоцируют конфликты и заряжают людей отрицательной энергией, становятся причиной ухода от проблемы;
— высказывания должны быть конкретными, мысли — изложенными ясно, выступающие должны выдвигать новые идей, отстаивать личную точку зрения, быть терпеливыми к инакомыслию;
— рекомендуется воздерживаться, насколько возможно, от интерпретации чужих идей и мыслей;
— не делать неоправданных обобщений;
— говорить не о поступках и мыслях других, а о своем восприятии этих поступков и мыслей, т.е формулировать суждения на языке «Я-сообщений», а не «Вы-утверждений», например вместо «Вы вот тут ошиблись», сказать «Мне кажется, что здесь вкралась ошибка….».
6. Управление ходом делового совещания
Начинать совещание нужно точно вовремя и сразу согласовывать с его участниками правила совместной работы, например, об ограничении времени выступления или о порядке принятия решения. На совещаниях строжайшим образом следует придерживаться регламента, следить за соблюдением которого должен председательствующий. Если менеджер проводит совещание в своем кабинете, то он не должен вести в это время переговоры по телефону, принимать посетителей, вызывать своего секретаря. После начала совещания следует одному из участников поручить ведение протокола.
Чтобы деловое совещание было плодотворным, председательствующий должен владеть техникой организации и проведения дискуссии.
6.1 Основные приемы управления ходом делового совещания
Процесс обсуждения на совещании необходимо постоянно контролировать, иначе разговор может уйти от обсуждаемой проблемы или «застрять» на каком либо вопросе. Можно порекомендовать некоторые приемы управления коммуникациями на совещании.
|
Цель |
Приемы |
|
|
Сохранение единства участников совещания |
В случае возникновения инцидента разрядить обстановку, сделать паузу. Не принимать чью-либо сторону до окончательного подведения итогов. Руководителю совещанию не высказывать первым свою точку зрения. Поддерживать новых работников, молодых специалистов, плохо ориентирующихся в ситуации, и не позволять нападать на них. |
|
|
Активизация участников делового совещания |
Иметь оптимальную стратегию принятия решения. Создать условия для творческой работы. Не использовать и не позволять оперировать деструктивной критикой или критиканством Не давать участникам совещания возможности выключаться из работы Не оставлять без внимания даже самые незначительные предложения Умело осуществлять руководство групповым взаимодействием в процессе принятия решения |
|
|
Фокусирование внимания на обсуждаемой проблеме |
Основываться на конкретных фактах и веских доказательствах Записывать все вносимые предложения Прогнозировать возможность внедрения предлагаемых идей, решений, проектов: наличие времени, ресурсов, материально-технического обеспечения, финансовых затрат и пр. |
|
|
Активизация обсуждения предложений |
Задавать основные вопросы и дополнительные по ходу ответов на них; Высказывать одобрения тем участникам совещания, которые вносят конструктивные предложения; Побуждать возникновения альтернативных точек зрения; Не допускать резких выпадов в чьей-либо адрес; Чем выше «температура» дискуссии, тем хладнокровнее должен вести себя ее организатор; Оказывать всестороннюю поддержку новым прогрессивным идеям; Быть готовым к отрицательному исходу коллективного обсуждения вопроса; Если не достигнут консесус, тогда идти на компромисс; Не подавлять мнение меньшинства, возможно, оно и есть перспективное. |
|
6.2 Типология людей, участвующих в совещании
Руководителю совещания будет легче управлять совещанием, если он будет знать типологию людей, участвующих в нем: их интересы, причуды, вопросы, которые они, как правило задают, стрессоустойчивость и т.д. М.Х.Маккормак предлагает некоторые типы персонажей (не обязательно плохих), за которыми нужно следить в ходе любого совещания:
1. «Говорящие начистоту». Это люди, которые всегда честно высказывают свое мнение. Они не хитрят, у них нет задних мыслей. Это ценные участники любого совещания. Но их необходимо защищать. Они склонны зацикливаться на мысли, что «лучшая оборона — это правда», и могут не столько положить конец спорам, сколько породить новые.
2. «Мученики». Они хорошо разряжают обстановку и быстро берут на себя ответственность, когда что-то пошло не так. Опасность в том, что они берут на себя вину чересчур быстро, возможно прежде, чем участники совещания сумеют выяснить, кто и что стоит у истоков случившегося.
3. «Каменные лица». Эти люди держат свои мысли при себе, а возможно, делятся ими с боссом после того, как остальные разойдутся. Годятся их предложения или нет, какую игру эти люди ведут и на чьей они стороне, — эти вопросы держат собравшихся в напряжении.
4. «Заводилы болельщиков». Они усвоили поразительную силу слов «Вы правы. Я никогда не думал об этом».
5. «Ораторы». Эти люди начинают говорить мягко, потом расходятся и даже через 15 минут не в силах остановится. Проникновение в суть вещей подменяется у них эмоциями и краснобайством. Создается впечатление, что они из кожи вон лезут, чтобы убедить в первую очередь самих себя, а не собравшихся.
6. «Адвокаты дьявола». Для них все спорно. Хорошо то, что подобно настырному обвинителю, они часто докапываются до правды. Плохо то, что они отнимают чересчур много времени и наносят слишком много ран. На совещание следует приглашать не более одного из них.
7. «Разрушители». Эти слова не могут произнести, чтобы не погубить чью-то идею, чей-то проект или чье-то самолюбие.
8. «Любители расслабиться». Они откидываются на спинку стула, поудобнее устраиваются и вовсе не торопятся решать вопросы, стоящие на повестке дня. Целесообразно встречаться с такими партнерами в холле или в помещении, где нет стульев.
9. «Государственные мужи». Эти продвигают себя или заставляют двигаться за счет умелого обращения с людьми. Теоретически таким государственным мужем должен быть руководитель совещания.
7. Основные этапы принятия решения
Каждое деловое совещание должно заканчиваться принятием решения. Для этого, прежде всего, участникам совещания надо точно определить проблему. В ее определении обычно участвуют все присутствующие, а руководитель совещания старается добиться от них новых идей. Неуспех многих совещаний часто объясняется тем, что реально имеется слишком много альтернатив и возможностей. В такой ситуации менеджеры и другие участники совещания оказываются дезориентированными, и совещание не приводит к позитивным результатам. Чтобы этого не происходило, следует принимать решения по пяти этапам.
Первый этап — установление контактов. Когда руководитель совещания начинает совещание, то его первая задача — создать психологический комфорт для всех участников. Используя активное внимание, в частности визуальный контакт, он должен сообщить каждому о том, что оценил его присутствие.
Второй этап — это определение проблемы. Руководитель совещания может проявить свою готовность обсуждать проблему, задав вопрос типа: «Каково мнение всех присутствующих об этой проблеме ? Какие первоочередные задачи необходимо решить?» После того как участники дадут сове определение проблемы, можно дальше вести дискуссию по интересным идеям и предложениям с помощью поощрения.
Третий этап — это определение целей. К этому этапу переходят сразу после определения проблемы. Это чаще всего делается в форме следующего вопроса к присутствующим: « Мы определили проблему, а в чем состоит наша основная цель при ее решении? Чего мы хотим добиться?»
Иногда при бурном обсуждении некоторые участники совещания чувствуют, что их мнения не слышат. Они сидят сзади, не принимая участия в обсуждении. А может быть, именно у них в голове лучшее решение. Здесь полезно проверить, действительно ли каждый участник вовлечен в обсуждение. Руководитель совещания может использовать обобщение, придав мыслям и фактам более организованную форму. Полезно отметить индивидуальные или групповые чувства по отношению к фактам, особенно если обсуждение было жарким и противоречивым.
Четвертый этап — выработка альтернатив. Большинство деловых совещаний начинается прямо с этого этапа. Руководитель совещания быстро дает свое определение проблемы и намечает цели. Но если он затратит достаточно времени на предыдущих этапах, то увидит, что присутствующие на заседании работники более охотно делятся своими идеями и активно вовлечены в обсуждение. Это проявится еще более отчетливо, если он каждому уделит свое внимание. Вновь можно использовать резюме и приемы для перехода к четвертому этапу. Например: «Мы определили проблему как….. и мы хотели бы видеть в качестве идеального решения проблемы….Какие мы имеем возможности, чтобы максимально приблизиться к оптимальному решению проблемы?»
Именно на четвертом этапе руководителю совещания имеет смысл изложить свои мысли. Но пусть сначала большинство участников совещания выдаст свои идеи.
Практика убеждает, что очень полезно подводить итоги каждой альтернативы и заносить в список. Если этого не делать, то некоторые присутствующие работники будут повторять вновь и вновь свою идею, пока не поймут, что их заметили.
Пятым этапом принятия решения следует считать выработку у присутствующих готовность к действию.
Вести совещание — это не означает говорить каждому, что он должен делать. Если альтернативы возможных действий всем ясны, то следует фокусирующий вопрос: «Какую из альтернатив мы выбираем для реализации?». Такой вопрос приведет участников совещания к совместному решению.
Когда решение принято, то для выполнения конкретных задач надо найти добровольцев либо руководителю самому раздать поручения.
Совещание можно закончить подведением итогов. Обычно это итоговое заключение стараются опустить — все устали и торопятся. Но, потратив на него немного времени, руководитель совещания сильно продвинется в исполнении задуманного.
Именно на конечном этапе часто теряются хорошие идеи и действия. Эффективное проведенное совещание должно иметь конкретные последствия. Руководителю совещания при подведении итогов обсуждения того или иного вопроса, обобщая важнейшие положения, целесообразно выяснить у присутствующих, все ли его правильно поняли.
Хотя для любого руководителя главное в деловом совещании — его итог, качественность, эффективность принятого решения, тем не менее очень важны и чисто психологические последствия подобного мероприятия.
Люди должны уйти с совещания, не испытывая при этом раздражения по поводу происходившего, не ощущая антипатии к кому-то из коллег, чье мнение получило признание большинства, не испытывая чувства дискомфорта, если, скажем какая-то собственная идея таким признание не пользуется.
На заключительном этапе совещания важно не забыть зафиксировать, что и кто будет выполнять, и, кроме того, следует проследить, чтобы все присутствующие получили протокол результатов совещания. На основании этого официального документа руководство вправе требовать от сотрудников выполнения принятых решений.
8. Протокол делового совещания
Протокол, в котором правильно зафиксировано основное содержание выступлений и формулировка принятых решений, может оказаться неоценимым помощником в служебных конфликтах, возникающих на почве непреднамеренного или умышленного искажения чьей-либо мысли, забывчивости или непонимания сути дела. Протокол отражает фактическое состояние рассматриваемого вопроса на предприятии на день и час совещания. В формуляр протокола входят: наименование ведомства, наименование учреждения или предприятия, название вида документа, дата заседания, индекс (номер), место заседания, гриф утверждения (если протокол подлежит утверждению), заголовок, куда входит наименование коллегиального органа или конкретного совещания, указание фамилий председателя и секретаря, состав присутствующих, повестка дня, текст по форме: слушали — решили (постановили), подписи председателя и секретаря.
В зависимости от полноты фиксации хода совещания выделяют краткий и полный протоколы. В кратком протоколе не приводятся полные тексты выступлений, а указываются только повестка дня, фамилии выступавших, тема выступлений и принятые решения. Полные протоколы дают возможность судить не только о характере совещания, как это имеет место в случае краткого протокола, но и о деятельности предприятия, учреждения, фирмы в целом. Полный протокол обычно ведут с помощью стенографической или магнитофонной записи. Важно, чтобы при составлении протокола обеспечивалась его юридическая полноценность, которая определяется наличием всех необходимых реквизитов, правильным их оформлением и строгой достоверностью информации, отраженной в протоколе.
Нередко на совещаниях решения принимаются путем голосования, поэтому в протоколе должно быть указано число присутствующих (ибо от этого зависит кворум, установленный уставом предприятия или законом), а иногда и явочный лист с подписями присутствовавших на заседании (например, в случае присуждения ученых степеней и званий, прохождения по конкурсу).
9. Заключение
Таким образом, подводя итог, следует отметить, что деловое совещание — процесс сложный и при его проведении необходимо учитывать огромное количество психологических закономерностей. Объективная же реальность в настоящее время заставляет всех руководителей организаций поворачиваться лицом к проблеме повышения эффективности своей работы, продуктивного использования каждой минуты рабочего времени.
Конструктивная подготовка и умелое проведение совещания помогут эффективно решить актуальные проблемы, достигнуть цели, установить оптимальный психологический климат в рабочей группе и избежать побочных эффектов (усталость, раздражение, обида, стресс).
Список использованной литературы
Самохвалова А.Г. Деловое общение: путь к успеху: Учебное пособие. — Кострома: КГУ им.Н.А. Некрасова, 2007г.
Психология и этика делового общения: Учебник для ВУЗов /Под ред. проф.
В.Н. Лавриненко .- 5-е. изд., перераб. и доп.- М.: ЮНИТИ-ДАНА,2007г.
Зельдович Б.З. Менеджмент в полиграфии: Учебное пособие . — М: МГУП, 2004г.
Белова Е.М.,Угляница А.В.. Управление трудовым коллективом в строительстве: Учебное пособие.- Кемерово: ГУ КузГТУ, 2006г.
Размещено на