Тема 13 Лекция 14 Методы управления группой и личностью

Тема 13 Методы управления группой и личностью

План

  1. Методы управления
  2. Факторы эффективности работы группы
  3. Власть и ответственность

1.Методы управления персоналом

В теории управления выделяют три основных группы методов управления.

1группа – Организационно-распорядительные.

2 группа – Экономические методы.

3 группа – Социально-психологические методы.

Организационно-распорядительные методы (или административные) являются методами прямого воздействия и носят директивный (принудительный) характер. Это, по существу, правовые акты управления. С их помощью реализуются предусмотренные должностными инструкциями полномочия.

Экономические методы руководства основаны на использовании материальных стимулов к труду. Материальное воздействие на работника осуществляется в двух формах:

— через постоянную часть дохода (через заработную плату) и

— через переменную часть дохода (через премии и надбавки).

Через постоянную часть на предприятии создается общая стимулирующая ситуация, которая существенно влияет на отношение работника к своей должности, коллективу, на общий корпоративный дух, который складывается в организации. Переменная часть является своего рода усилителем организационно-распорядительных методов.

Наряду с материальным поощрением, экономические методы предусматривают и материальную ответственность работника за качество и результат его деятельности. Формами материальной ответственности являются:

— начёт на заработную плату (удержание),

— штраф,

— депремирование.

Социально-психологические методы основаны на использовании в интересах производства социального микроклимата, сложившегося в коллективе. Через какие параметры оценивается социальный микроклимат в коллективе организации? Социальный микроклимат можно оценить через: систему взаимоотношений (взаимоотношений открытости, доверительности, уважения); через наличие формальных и неформальных лидеров в коллективе; оценку роли этих лидеров и т.д.

Социально-психологические методы иначе называются воспитательными, поэтому задача руководителя реализовывать функции воспитателя, то есть воспитывать в коллективе чувство долга у сотрудников, формировать в них определенные группы ценностей, поднимать их культурный и образовательный уровень и т.д.

7 стр., 3198 слов

Методы управления организацией 2

... интересов личности, коллектива и общества. организационно-распорядительные методы управления основаны на правах и ответственности людей на всех уровнях хозяйствования и управления (часто эти методы называют административными). ь социально-психологические методы управления, основанные на ...

Любой руководитель в своей практике может использовать сочетание этих методов, потому что у каждого из них есть свои достоинства и недостатки. Так, например, к недостаткам организационно-распорядительных методов относится возможность возникновения волюнтаризма и бюрократизма в действиях руководителя. Кроме того, этот метод сковывает инициативу. К недостаткам социально-психологических методов можно отнести усиление либерализма (ослабление власти) и увеличение анархизма. У экономических методов недостаток состоит в том, что если все пересчитывать на деньги, теряются другие, очень важные человеческие качества.

Поэтому, выбирая метод управления, любой руководитель решает для себя 2 вещи:

  1. Какую концепцию (стиль) руководства он приемлет?
  2. Оценка конкретной ситуации.

Классификационная схема методов управления

Классифика-ционные признаки

Методы управления

Организационно-распорядительные

Экономические

Социально-психологические

1. Мотивы поведения людей.

Страх и законопослушание.

Материальный интерес; потребности, которые могут быть реализованы с помощью денег.

Желание принадлежать к социальной группе; потребность в самовыражении.

2. Характер воздействия.

Прямой.

Прямой и косвенный.

Косвенный.

3. Канал воздействия.

Структура управления; иерархия управления; регламентирование деятельности и другие нормативные документы, действующие в организации.

Система оплаты труда; система стимулирования (положение о премировании); система санкционирования.

Формирование коллектива; воспитательные беседы и мероприятия, неформальное общение в коллективе; учет личных интересов сотрудников.

4. База для выбора метода.

Организационный анализ.

Технико-экономический анализ.

Социологические исследования в коллективе.

5. Ограничения при выборе метода.

Соответствие правовым нормам и трудовому кодексу; соответствие регламенту и полномочиям руководителя.

Соответствие экономическим законам России, подзаконным актам и нормам, действующим на территории России.

Соответствие морально-этическим нормам.

6. Используемые формы руководства.

Приказ, распоряжение, указание, инструктирование. (подробнее см. ниже)

Заработная плата, премия, надбавка, компенсация, штраф. (подробнее см. ниже)

Совет, просьба, уговаривание, продвижение по службе (карьерный рост).

(подробнее см. ниже)

Комментарии к используемым формам руководства.

Приказ – требование к подчиненному выполнить какую-либо задачу оперативного характера или предписание относительно поощрения (наказания) работника. Право издавать приказы имеет только руководитель верхнего уровня. Приказ имеет юридическую силу.

Распоряжение – документ, который предписывает выполнение какой-либо работы. Распоряжение может выходить за подписью любого функционального руководителя или линейного руководителя среднего и нижнего звена.

Указание – форма распоряжения, касающаяся конкретного человека или конкретного вида деятельности.

Инструктирование – это разъяснение порядка выполнения работы.

Совет – это психологическая форма руководства, основанная на том, что у руководителя установлен контакт с подчиненным: подчиненный признает профессионализм и компетентность руководителя и воспримет положительно этот совет. Примечание: не стоит спешить давать советы. Лучше дождаться, пока его попросят, или станет ясно, что его ждут.

Просьба – в основе этой формы должны лежать следующие рассуждения руководителя: “Если я прошу работника о чем-то, то я во-первых, демонстрирую свое уважение к его личности; во-вторых, просьба воспринимается как распоряжение, а это гарантирует безотказность; и в-третьих, если я прошу, то и работник может попросить меня о чем-либо, и мне придется эту просьбу выполнить.”

Уговаривание – крайняя мера. К ней можно прибегать однажды. Но очень важно, кого вы пытаетесь уговорить, и необходимо на 80% быть уверенным, что уговорить удастся.

2.Факторы, влияющие на эффективность работы группы

Группа сможет более или менее эффективно идти к достижению своих целей в зависимости от влияния следующих факторов: размера, состава, групповых норм, сплоченности, конфликтности, статуса и функциональной роли ее членов.

РАЗМЕР. Теоретики управления посвятили много времени определению идеального размера группы. Авторы школы административного управления считали, что формальная группа должна быть сравнительно небольшой. По мнению Ральфа К. Дэвиса, идеальная группа должна состоять из 3-9 человек. Его мнение склонен разделить Кит Дэвис, современный теоретик, посвятивший много лет исследованию групп. Он полагает, что предпочтительное количество членов группы — 5 человек. Исследования показывают, что фактически на собрания в группу приходят от 5 до 8 человек .

По некоторым исследованиям можно заключить, что группы, насчитывающие от 5 до 11 членов, обычно принимают более точные решения, чем те, которые выходят за пределы этой численности . В общем по мере увеличения размера группы, общение между ее членами усложняется, и становится более трудным достижение согласия по вопросам, связанным с деятельностью группы и выполнением ее задач. Увеличение размера группы также усиливает тенденцию к неформальному разделению групп на подгруппы, что может привести к появлению не согласующихся целей и к образованию клик.

СОСТАВ. На базе исследований рекомендуется, чтобы группа состояла из непохожих личностей, так как это сулит большую эффективность, чем если бы члены группы имели схожие точки зрения . Некоторые люди обращают больше внимания на важные детали проектов и проблем, а другие хотят взглянуть на картину в целом, некоторые хотят подойти к проблеме с системных позиций и рассмотреть взаимосвязь различных аспектов.

ГРУППОВЫЕ НОРМЫ. Руководителям следует выносить свои суждения о нормах группы с осторожностью. Например, может показаться, что группа руководителей низового звена, которые считают правильным всегда соглашаться с начальством, проявляют высокую степень лояльности. Однако, на самом деле такая норма приведет к подавлению очень выигрышных для организации инициатив и мнений. Подобное подавление важной информации чревато снижением эффективности решений.

СПЛОЧЕННОСТЬ. Сплоченность группы — это мера тяготения членов группы друг к другу и к группе. Высокосплоченная группа — это группа, члены которой испытывают сильную тягу друг к другу и считают себя похожими. Поскольку сплоченная группа хорошо работает в коллективе, высокий уровень сплоченности может повысить эффективность всей организации, если цели и той и другой согласуются между собой. Но если цели группы и всей организации не согласуются, то высокая степень сплоченности отрицательно скажется на производительности труда во всей организации. Это было продемонстрировано в эксперименте на участке банковской сигнализации на заводе Хоторна.

Руководство может найти возможность увеличить положительный эффект сплоченности тем, что будет периодически проводить собрания и делать упор на глобальные цели группы, а также даст возможность каждому ее члену увидеть его или ее вклад в достижение этих целей. Руководство может также укрепить сплоченность, разрешая периодические встречи подчиненных для обсуждения потенциальных или актуальных проблем, эффекта предстоящих перемен для производственной деятельности, а также новых проектов и приоритетов в будущем.

Потенциальным отрицательным последствием высокой степени сплоченности является групповое единомыслие .

ГРУППОВОЕ ЕДИНОМЫСЛИЕ — это тенденция подавления отдельной личностью своих действительных взглядов на какое-нибудь явление с тем, чтобы не нарушать гармонию группы. Члены группы считают, что несогласие подрывает их чувство принадлежности, и поэтому несогласия следует избегать. Чтобы сохранить у членов группы то, что понимается как согласие и гармония, член группы решает, что лучше не высказывать своего мнения. В атмосфере группового единомыслия первостепенная задача для отдельной личности — держаться общей линии в обсуждении, даже если он или она имеет иную информацию или убеждение. о. Поскольку никто не высказывается, никто не знает, что другие члены могут тоже быть скептически настроены или озабочены. В результате проблема решается с меньшей эффективностью, так как вся необходимая информация и альтернативные решения не обсуждаются и не оцениваются. Когда налицо групповое единомыслие, возрастает вероятность посредственного решения, которое никого не заденет.

КОНФЛИКТНОСТЬ. Ранее упоминалось, что различие во мнениях обычно приводит к более эффективной работе группы. Однако, оно также повышает вероятность конфликта. Хотя активный обмен мнениями и полезен, он может также привести к внутригрупповым спорам и другим проявлениям открытого конфликта, которые всегда пагубны. Причины конфликта в малых группах и методы их разрешения во всех подразделениях организации одни и те же. Поэтому мы будем рассматривать их позже в последующих главах книги.

СТАТУС ЧЛЕНОВ ГРУППЫ.. Эти факторы могут способствовать повышению и понижению статуса в зависимости от ценностей и норм группы. Исследования показали, что члены группы, чей статус достаточно высок, способны оказывать большее влияние на решения группы, чем члены группы с низким статусом. Однако, это далеко не всегда ведет к повышению эффективности.

Человек, поработавший на компанию непродолжительное время, может иметь более ценные идеи и лучший опыт в отношении какого-нибудь проекта, чем человек с высоким статусом, приобретенным благодаря многолетней работе в руководстве данной компании.. Чтобы принимать эффективные решения, необходимо учитывать всю информацию, относящуюся к данному вопросу, и объективно взвешивать все идеи.

РОЛИ ЧЛЕНОВ ГРУППЫ. Критическим фактором, определяющим эффективность работы группы, является поведение каждого из ее членов. Чтобы группа функционировала эффективно, ее члены должны вести себя таким образом, чтобы способствовать достижению ее целей и социальному взаимодействию.

  1. Власть, партнерство и ответственность

Об успехах менеджеров судят не по тому, что они делают, а по тому, как они побуждают к работе других. Побуждать или мотивировать людей можно только воздействуя на них определенным образом или влияя на них.

В управленческой литературе способность оказывать влияние на поведение людей называется властью. Власть может относиться к индивиду, группе и организации в целом.

Власть – это функция зависимости, а точнее, взаимозависимости. Чем больше один человек зависит от другого, тем больше власти и у того, и у другого. Обладание властью – это возможность влияния на удовлетворение потребностей.

Формы власти можно классифицировать так:

1) власть, опирающаяся на принуждение, обоснована верой в то, что руководитель имеет возможность наказывать подчиненного;

2) власть, базирующаяся на вознаграждении, основана на вере исполнителя в то, что влияющий может удовлетворить потребности исполнителя;

3) экспертная власть строится на вере в то, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность;

4) эталонная власть – власть примера основана на привлекательности черт влияющего настолько, что его примеру хочется следовать;

5) законная власть построена на вере исполнителя в то, что влияющий имеет право отдавать приказания, а долг исполнителя – подчиняться.

Существует много способов управленческого влияния – это и воздействие через общественные нормы, принципы и мораль данной организации, и прямые приказы, поручения, и, наконец, негласный контроль, манипулирование, закулисная игра и т. д.

Влияние и власть в равной мере зависят от личности, на которую оказываетсявлияние, а также от ситуации и способности руководителя. Поэтому реальной абсолютной власти не существует, так как никто не может влиять на всех людей во всех ситуациях. В организации, например, власть, только отчасти определяется иерархией. Сколько власти имеет тот или иной человек в данной ситуации, определяется не уровнем его формальных полномочий, а степенью зависимости от другого лица. Чем больше зависимость от другого лица, тем больше власть данного лица.

Вместе с тем в любой организации подчиненные обладают властью над своими начальниками. Даже тюремные надзиратели в некоторой степени зависят от заключенных. Они допускают некоторые нарушения тюремных правил со стороны заключенных в обмен на более покорное поведение. Руководитель должен сознавать, что, поскольку подчиненные часто тоже обладают властью, использование им в одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных адекватное противодействие.

Каждый эффективный руководитель должен поддерживать разумный балансвласти, достаточной для достижения целей организации, но не вызывающей у подчиненных чувства протеста и непокорности. Кроме подчиненных, над руководителем могут иметь власть его коллеги-руководители, секретари начальников, поскольку они обладают необходимыми ему информационными ресурсами.

Делегирование – передача другим (обычно подчиненным) ответственности и авторства операций и/или согласования определенных действий. Имеются различные уровни делегирования (делегирование деятельности, но не оценок, ответственности, авторства действий).

Достоинства делегирования:

–освобождение времени менеджера;

–возможность менеджеру заняться более важной работой (например, стратегическими решениями);

–возможность более глубокой оценки потенциала подчиненных;

–мотивация тех, кому осуществляется делегирование;

–средство развития искусств и навыков сотрудников;

–работа с кадровым резервом.

Недостатки делегирования:

–организация делегирования требует определенной затраты времени и усилий менеджера;

–имеется определенный риск;

–в организации может просто не быть людей с достаточными ресурсом времени и компетенции.

Что надо и чего не надо делать для успешного делегирования.

Надо: планировать делегирование; обсуждать планируемое делегирование с соответствующими личностями; обязательно давать тем, кому делегированы полномочия, закончить эффективно выполняемую работу.

Не надо: оставлять людей в состоянии сомнения; включаться, диктовать ход работы, которая уже выполняется в порядке делегирования; делегировать все активности одним и тем же сотрудникам; применять методы кредитования при делегировании («потом посмотрим»).

Но есть еще одна сторона власти — ответственность, ее обязательное, неотвратимое и естественное следствие. Власть без ответственности есть тирания, деспотизм и диктатура. История мировых цивилизаций дает бесчисленные подтверждения этому .Как сказал А. Файоль: «Мужественное принятие и сознание ответственности вызывает уважение других; это — род мужества, всюду очень ценимый. И, тем не менее, ответственности обычно настолько же не любят, насколько ищут власти. Боязнь ответственности парализует много начинаний и сводит на нет много качеств. Хороший начальник должен распространять вокруг себя мужество ответственности».

Вопросы для самопроверки

1.К экономическим методам управления относятся…

  1. премирование
  2. повышение оплаты труда
  3. улучшение технических условий труда
  4. улучшение качества продукции

2.Распорядительное воздействие в организационно-распорядительных методах управления осуществляются с помощью…

  1. инструктажа
  2. приказа
  3. просьбы
  4. норматива

3.Основу использования _________ методов управления составляют законодательные и нормативные акты

  1. политическо — правовых
  2. социально-психологических
  3. экономических
  4. организационно-распорядительных

4.Одновременно на социальные и материальные интересы людей могут оказывать влияние методы управления

  1. социально-психологические
  2. организационно-распорядительные
  3. интеграционные
  4. экономические

_5.________ методы управления поощряют исполнительность, а не инициативу.

  1. экономические
  2. административные
  3. неэкономические
  4. социально-психологические

6.К экономическим методам управления персоналом не относится…

  1. страхование
  2. установление материальных санкций
  3. установление моральных поощрений
  4. материальное стимулирование

7.К методам прямого воздействия на персонал организации не относятся…

  1. Приказ
  2. Выдача задания
  3. Распоряжение
  4. Опрос сотрудников по поводу внедрения нового программного обеспечения

8.К методу материального стимулирования инновационной деятельности работников предприятия относится …

  1. премирование за работу без брака
  2. премирование за внеурочную работу
  3. премирование изобретений
  4. увеличение заработной платы