Конфликты в организации вследствие недостатков системы коммуникаций

Кафедра «Социальная психология управления»
Курсовой проект
по дисциплине «Конфликтология»

на тему

Конфликты в организации вследствие недостатков системы коммуникаций
Выполнила студентка

формы обучения очная

специальности «Управление персоналом»

4 курса ________________    ___________________

                                             (подпись)                           (инициалы и фамилия)
Руководитель проекта

__________________            ____________________     __________________

(ученая степень, звание)                             (подпись)                        (инициалы и фамилия)
Новосибирск 2009 г.

Кафедра « Социальная психология управления»
Специальность « Управление персоналом»

ЗАДАНИЕ

на  курсовое проектирование

     студента­    

  по дисциплине « Конфликтология»

1.     Тема проекта: Конфликты в организации вследствие недостатков системы коммуникаций

2.     Цель: Разработка рекомендаций, обеспечивающих совершенствование системы коммуникаций в организации и предупреждение дисфункциональных конфликтов.

Структура выпускной квалификационной работы. Кафедра социальной ...

... в соответствии с нормативной документацией и переплетенной в твердый переплет работы. Наличие подписей студента и научного руководителя, подписанной рецензии и подписанного отзыва на работу ... не является обязательным для проставления подписи нормоконтролера. 1.3 Использование цитат и заимствований. Плагиат Для подтверждения собственных доводов ...

3.     Задачи:

— изучение содержания и форм коммуникаций в организации;

— анализ влияния качества коммуникаций на возникновение и развитие конфликтов и стрессов в организации;

— обобщение подходов к оценке качества коммуникаций в организации;

— анализ качества коммуникаций с позиций их потенциальной конфликтности в конкретной организации;

— разработка рекомендаций по снижению потенциальной конфликтности коммуникаций в организации;

— разработка содержания и процедуры мониторинга стояния коммуникаций в организации с целью выявления ранних симптомов нежелательных конфликтов.

4.     Перечень подлежащих к разработке вопросов:

    а) по теоритической части:

     — изучение содержания и форм коммуникаций в организации;

— анализ влияния качества коммуникаций на возникновение и развитие конфликтов и стрессов в организации;

— обобщение подходов к оценке качества коммуникаций в организации;

    б)  по аналитической части:

  — анализ качества коммуникаций с позиций их потенциальной конфликтности в конкретной организации;

    в) по проектной части:

 — разработка рекомендаций по снижению потенциальной конфликтности коммуникаций в организации;

— разработка содержания и процедуры мониторинга стояния коммуникаций в организации с целью выявления ранних симптомов нежелательных конфликтов.

Содержание

Введение……………………………………………………………………………

Глава1 Теоретические основы коммуникаций в организации…………………7

1.1 Содержание и формы коммуникаций в организации………………………7

1.2 Влияние коммуникаций на возникновение и развитие конфликтов в организации………………………………………………………………………111.3.  Коммуникации как источник конфликта…………………………………14

1.4 Подходы коммуникаций в организации……………………………………16

Глава2 Анализ качества коммуникаций с позиций их потенциальной конфликтности в ЗАО «Х»………………………………………………………19

2.1 Общая характеристика предприятия……………………………………….19

2.2 Описание конфликтной ситуации…………………………………………..21

2.3  Анализ проблемы……………………………………………………………23

Глава 3 Разработкарекомендаций для решения сложившихся проблем……26

Заключение…………………………………………………………………………

Список литературы…………………………………………………………………

Введение

Почти невозможно переоценивать важность коммуникаций в управлении. Едва ли не все, что делают руководители, чтобы облегчить организации достижение ее целей, требует эффективного обмена информацией. Если люди не смогут обмениваться информацией, ясно, что они не сумеют работать вместе, формулировать цели и достигать их.

Однако, коммуникации – это сложный процесс, состоящий из взаимозависимых шагов, каждый из этих шагов очень нужен для того, чтобы сделать наши мысли понятными другому лицу.

Каждый шаг – это пункт, в котором, если мы будем небрежны и не будем думать о том, что делаем, — смысл может быть утрачен.

Нередко часть информации искажается через его субъективное восприятие, нечеткая и неправильное трактование, нехватка времени. Другая часть может намеренно привираться собеседником, если ему невыгодно ее сообщать. Много информации по устной формы его передачи в ходе разговора не усваивается из-за невнимательности или проблемы с быстрым пониманием и  все это может привести к конфликту.

Объектом курсового проектирования является фирма ЗАО «Х»

Предметом- конфликты в организации вследствие недостатков системы коммуникаций

Цель курсового проектирования —  разработка рекомендаций, обеспечивающих совершенствование системы коммуникаций в организации и предупреждение дисфункциональных конфликтов.

Достижение цели реализуется в системе следующих задачи:

— изучение содержания и форм коммуникаций в организации;

— анализ влияния качества коммуникаций на возникновение и развитие конфликтов и стрессов в организации;

— обобщение подходов к оценке качества коммуникаций в организации;

— анализ качества коммуникаций с позиций их потенциальной конфликтности в конкретной организации;

— разработка рекомендаций по снижению потенциальной конфликтности коммуникаций в организации;

— разработка содержания и процедуры мониторинга стояния коммуникаций в организации с целью выявления ранних симптомов нежелательных конфликтов.

 
Глава 1. Теоретические основы коммуникаций в организации
1.1.        
Содержание и формы коммуникаций в организации
Управление в организации осуществляется через людей. Одним из важнейших инструментов распоряжение информацией. Используя эту информацию, а также получая обратные сигналы, можно организовывать, руководить и мотивировать подчиненных. Многое зависит от  способности передавать информацию таким образом, чтобы достигалось наиболее адекватное восприятие данной информации теми, кому она предназначена.

В процессе коммуникации информация передается от одного субъекта другому. Субъектами могут выступать отдельные личности, группы и даже целые организации. В первом случае коммуникация носит межличностный характер и осуществляется путем передачи идей, фактов, мнений, намеков, ощущений или восприятий, чувств и отношений от одного лица другому в устной или какой-либо другой форме с целью получения в ответ желаемой реакции. [8]

Деловые коммуникации_Т2

... с партнерами в удобном месте, в спокойной обстановке. 6.Не поддаваться влиянию предварительной информации о партнере. 7.Пояснять свои действия (чтобы не было претензий и разочарований). 8.Объективно ... я и не заметил"). 2.Стремиться получить о человеке полную информацию (чтобы не домысливать). 3.Давать по возможности полную информацию о себе (чтобы не было слухов). 4.Говорить с ...

Термин «коммуникация» происходит от латинского «communis», означающего «общее»: передающий информацию пытается установить «общность» с получателем информации. Отсюда коммуникация может быть определена как передача не просто информации, а значения или смысла с помощью символов.[9]

Эффективная межличностная коммуникация в силу ряда причин очень важна для успеха в управлении. Во-первых, решение многих управленческих задач строится на непосредственном взаимодействии людей (начальник с подчиненным, подчиненные друг с другом) в рамках различных событий.

Во-вторых, межличностная коммуникация, возможно, является лучшим способом обсуждения и решения вопросов, характеризующихся неопределенностью и двусмысленностью. [6]

Изучение межличностной коммуникации предполагает рассмотрение ее как процесса, состоящего из этапов и стадий: Формулирование идеи и отбор информации;  Кодирование информации и формирование сообщения;

 Выбор канала связи и передача сообщения; Декодирование сообщения и восприятие информации; Интерпретация сообщения и формирование ответа на него; Передача ответа отправителю.[8]

Знание роли и содержания каждого из этапов позволяет более эффективно управлять процессом в целом. Процесс коммуникации возможно осуществлять при наличии следующих основных элементов:

·        Отправитель – лицо, стремящееся донести определенные идеи с помощью передаваемой им информации.

·     Сообщение – информация, имеющая определенную форму и закодированная с помощью соответствующих символов;

·                Канал связи – средство передачи информации;

·          Получатель – лицо, которому отправитель адресует передаваемое сообщение.

В процессе коммуникаций следует различать рациональные и нерациональные коммуникации. Рациональные коммуникации основаны на передаче информации посредством общепринятых символов, складывающихся в текст, речь. Нерациональные коммуникации возникают в тех компаниях, где организационная культура упала до примитивного уровня, и информация передается примерно следующим образом:

 Говорю одно, имею в виду иное; Используются жесты, не имеющие прямого отношения к передаваемой информации; Работники понимают друг друга без слов или с полуслова.

Повышенный уровень коммуникаций, свидетельствующий о превращении предприятия в структуру, базирующуюся на отношениях неформального характера. Явление обратного типа, то есть чрезмерный формализм, также вредит организации, внося в ее деятельность машинный характер, поэтому задача заключается в том, чтобы найти золотую середину в отношениях, балансирующих в плоскости «дело – люди».

Выбор стиля руководства организации

... Предложить некоторые рекомендации по улучшению данного стиля руководства. 1. Теоретические основы формирования стиля руководства в организации .1 Понятие стиль руководства и факторы формирования Для эффективного ... причинами. По характеру такие руководители люди нерешительные, добродушные, боящиеся ссор и конфликтов. Они недооценивают значимости деятельности коллектива и то, что коллектив нуждается ...

Коммуникационный стиль – это способ, с помощью которого индивид предпочитает строить коммуникационное взаимодействие с другими. За основу измерения межличностной коммуникации можно взять такие две переменные как открытость в коммуникации и адекватность обратной связи. Первое измерение включает степень открытия или раскрытия себя в коммуникации для других в целях получения ответной реакции от них, особенно их реакции, показывающей то, как они воспринимают нас и наши действия. Второе измерение показывает степень, с которой люди делятся с другими своими мыслями и чувствами о них. Можно выделить пять стилей межличностной коммуникации.

Стиль «открытие себя» характеризуется высокой степенью открытия себя другим, но низким уровнем обратной связи со стороны индивида, использующего этот стиль.

Стиль «реализация себя» характеризуется как максимальной открытостью, так и максимальной обратной связью.

Стиль «замыкание в себе» присущ индивидам, стремящимся к изолированию.

Стиль «защита себя» широко используется для того, чтобы лучше узнать других и более правильно оценить их. Обычно такие индивиды мало отрыты для других, но любят обсуждать других.

Стиль «торговля за себя» характеризуется умеренными открытостью и обратной связью, обмениваемыми в процессе межличностной коммуникации.

Коммуникационная сеть – это соединение определенным образом участвующих в коммуникационном процессе индивидов с помощью информационных потоков. Коммуникационная сеть включает потоки посланий или сигналов между двумя или более индивидами.

       К формам деловой коммуникации относят дискуссии, беседы, совещания, заседания, переговоры, брифинги, пресс-конференции, презентации, прием по личным вопросам, телефонные разговоры, деловая переписка и др. Многие практики и теоретики управления считают, что формы, в которых осуществляются коммуникации зависят от того, что известно о получателе информации. Это означает, что руководитель должен ориентироваться на получателя информации, а не на ее источник. Когда руководитель является источником информации, он должен быть уверен не только в том, что говорит на одном языке с получателем информации, но и что правильно подобрана форма коммуникации. То есть важно, чтобы коммуникатор правильно оценивал и форму получения  информации, а также значение  обратной связи.

Диалог. В узком смысле двухсторонний обмен информацией между людьми как публично, так и посредством масс медиа. В более широком понимании — горизонтальная передача информации в процессе которой коммуникатор и реципиент принимают равноправное участие. [1]

Дискуссия- разновидность спора как словесного состязания. Полемизировать — участвовать в полемике, публично выступать с возражением, с опровержением чьих-либо взглядов, мнений, высказывая и защищая свою точку зрения. Таким образом, если дискуссия — это публичный спор с целью добиться истины путем сопоставления различных мнений, то полемика — публичный спор с целью защитить свою точку зрения и опровергнуть мнение оппонента.

Личностный вызов как техника организации конструктивного конфликта

... и целеполагания ·Техники действий и коммуникаций ·Возможности самоопределения по отношению к культуре и социуму ·Способности организации, самоорганизации, организации знаниевых систем. Все перечисленное является ... Здесь определяющую функцию выполняет медиатор (посредник). Он помогает опредметить конфликт, тем самым выделить учебную задачу, четко оформить предполагаемый продукт деятельности ...

Беседа — вопросно-ответная коллективная форма обсуждения различных проблем с определенной целью. Совещания, заседания делятся на диктаторские (автократическое), сегрегативные, дискуссионные и свободные. На автократическом совещании руководитель задает вопросы поочередно каждому участнику и выслушивает ответы. На информационном совещании до сведения работников доводится новая служебная информация.[4]

На сегрегативном заседании руководителем  или специальным лицом делается доклад, а затем проводятся прения. В прении участвует один или несколько участников по выбору руководителя. Дискуссионное заседание сводится к свободному обмену мнениями и к выработке общего решения. На дискуссионном заседании участники могут свободно выражать свои мысли, открыто выступать против точки зрения руководителя. Свободное заседание проводится без предварительно подготовленной повестки дня. На нем как правило не принимается ответственных решений.

Переговоры — обмен мнениями с целью выяснить точки зрения сторон и принять решение.[4]

Пресс-конференция — эксклюзивное изложение информации с правом ее публикации, с раскрытием ее источника или без.

Брифинг — специально подготовленная встреча с журналистами для краткого сообщения о деятельности руководящих органов, а также о текущих событиях, затрагивающих интересы органов власти и населения.

Презентация — официальное представление вновь созданного предприятия, фирмы, проекта, продукции, товара кругу приглашенных лиц.

Прием по личным вопросам —  ведется руководителями с целью выяснения неслужебных вопросов, возникающих у работников.

Телефонные разговоры, служебная переписка с использованием факсимильных аппаратов,  электронной почты, Интернета и других средств — все это средства деловой коммуникации.
1.2 Влияние коммуникаций на возникновение и развитие конфликтов в организации
Плохая сплоченность трудового коллектива, неудовлетворительные коммуникации, несовместимость сотрудников, невозможность нужного общения являются катализаторами конфликтов в организациях.

Пример: невозможность получить грамотное разъяснение по поводу изменения системы оценки и оплаты труда может вызвать негативные эмоции сотрудников и стать объективной причиной возникновения конфликта в коллективе. Причиной большинства конфликтов является недостаток или искажения информации: неполные и неточные факты, слухи, изменение содержания (случайная или намеренная).

Это приводит к неправильному восприятию определенной ситуации, неадекватной поведения личностей, непонимания, а затем и к конфликтам.

Пример: перед проведением аттестации в организации до сведения работников не была доведена информация об изменении критериев отбора, о предстоящем сокращении. В результате появилось множество слухов, сплетен, производственную деятельность в организации было затруднено на период времени проведения аттестации, а взаимоотношения сотрудников можно было охарактеризовать как противоречивые — предвестник конфликта.

Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию с точки зрения других. Если руководство не может довести до сведения подчиненных, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не «выжимать соки» из рабочих, а увеличить прибыль компании и укрепить ее положение среди конкурентов, подчиненные могут отреагировать таким образом, что замедлят темп работы. Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт, – неоднозначные критерии качества, неспособность определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникать и усугубляться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.[12]

Рассмотрев природу конфликтов, причины его возникновения и структуру, пришли к следующим выводам, что существует множество подходов к определению конфликт, как отсутствие согласия между двумя сторонами или более, которые могут быть конкретными лицами или группами вследствие коммуникаций. Конфликт – явление всегда нежелательное, его необходимо по возможности избегать и его следует немедленно разрешать, как только оно возникает. Иногда конфликт бывает и полезен, при выполнении каких-либо заданий, планов и проектов. Отсюда следует, что конфликт может быть функциональными вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональными приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации. Таким образом, чтобы снизить риск возникновения конфликтов необходимо более тщательно подходить к руководству своим предприятием и людям, которые в ней работают.

Объективные причины только тогда превращаются в источники реального конфликта, когда препятствуют реализации потребностей лица или коллектива, не удовлетворяющие индивидуальные или групповые интересы.

На всю сеть объективных детерминант, обусловливающие возникновение конфликтов, зачастую накладывается действие целого ряда субъективных факторов, хранятся в социально-психологических особенностях индивидов и их межличностные взаимодействия.

Субъективные причины конфликтов обусловлено индивидуально-психологическими особенностями и непосредственным взаимодействием людей во время объединения их в социальные группы. В основном это обусловлено значительными потерями и искажением информации в процессе коммуникации. Нередко часть информации искажается через его субъективное восприятие, нечеткая и неправильное трактование, нехватка времени. Другая часть может намеренно привираться собеседником, если ему невыгодно ее сообщать. Много информации по устной формы его передачи в ходе разговора не усваивается из-за невнимательности или проблемы с быстрым пониманием. [5]

Социально-психологическими факторами конфликтов является психологическая несовместимость, несбалансированная взаимодействие людей.

К возникновению социально-психологических конфликтов приводит также непонимание людьми того, что во время обсуждения проблемы противоположность позиций может быть вызвано не реально расхождением во взглядах оппонентов, а подходом к этой проблеме с разных сторон. Одной из наиболее типичных причин конфликтов, относящихся к этой группе, является внутригрупповой фаворитизм, т.е. предоставление преимущества членам своей группы перед представителями других социальных групп.

Личностные факторы конфликтов обусловлено особенностями психики человека (степени ее возбудимости, устойчивости к стрессам, уровнем настойчивости, самооценкой и т. п.) . Нельзя не учитывать тот факт, что в определенных ситуациях источником возникновения конфликта является сам руководитель и его действия, особенно если он склонен вносить в принципиальную борьбу мнений много «мелочная» и позволяет себе личные выпады, а также он является злопамятный и недоверчиво, всегда публично демонстрирует свои симпатии и антипатии. [7]

Причинами конфликта могут стать также беспринципность руководителя, ложное понимание им единоначалия как неоспоримым принципа управления, тщеславие и чванство, резкость и грубость в обращении с подчиненными. Многие конфликты возникают по вине руководителей, которые стремятся находить лазейки и обходить директивы и нормативные акты, продолжая незаметно все делать по-своему. НЕ проявляя должной требовательности к себе, они превыше всего ставят личный интерес и создают вокруг себя атмосферу вседозволенности. Несдержанность, неспособность правильно оценить ситуацию и найти правильный выход из нее, неумение понимать и учитывать образ мыслей и чувства других людей порождают конфликт.
1.3          
. Коммуникации как источник конфликта
Конфликты по коммуникативной направленности разделяются на горизонтальные, в которых участвуют люди, не находящиеся, как правило, в подчинении друг у друга; вертикальные, т.е. те, участники которых связаны теми или иными видами подчинения. Эти конфликты могут быть и смешанными, представляя отношения подчинения и неподчинения. Особую печать несет вертикальный конфликт (как “сверху вниз”, так и “снизу вверх”), выражающий обычно неравенство сил конфликтующих сторон, различия между ними по иерархическому уровню и влиянию (например, руководитель – подчиненный, работодатель – работник).

В этом случае может иметь силу неодинаковый статус и ранг, что, конечно, скажется на ходе и развязке конфликта.

Рассмотрим причины, по которым может возникнуть коммуникативный конфликт, к ним относятся факторы, способствующие возникновению напряжения в разговоре, деструктивность стиля спора и, как следствие этого, негативные результаты спора, наконец, коммуникационные техники, ведущие к возникновению конфликта.

Факторы, способствующие возникновению напряжения при разговоре:

Перебивание партнера; Принижение партнера, негативная оценка его личности; Подчеркивание разницы между собой и партнером; Преуменьшение вклада партнера в общее дело и преувеличение своего; Резкое убыстрение темпа беседы; Избежание пространственной близости и контакта глаз с партнером; Обвинения, угрозы, наказания; Принижение проблемы.

 Деструктивные характеристики стиля спора: [11]

Обобщение, поведение называется “типичным”; Ссылка на прошедшие события или не имеющие отношения к делу; Один из участников не задействован, находится в стороне от спора; Оскорбляется, прекращает спор преждевременно; Слишком частое повторение своих доводов; Малое внимание к доводам оппонента; Скрытые признаки непонимания, указывающие на укрытие за другими; Аргументы не относятся к предмету спора; Аргументы нацелены на чувствительное место.

Деструктивные результаты спора:

Не узнал ничего нового, ничему не научился; Напряжение не исчезло, осталось или даже усилилось; Партнеры более отдалены, чем прежде, ощущают, что они не поняты; Сильно обижены; Ничего не решено.

Участник не старается ничего исправить или оставляет это другому;

Не хочет простить другого.

Коммуникационные техники, способствующие возникновению конфликта:[11]

— Негативная оценка. Высказывания, принижающие личность партнера

— Игнорирование. Собеседник не принимает во внимание того, что говорит партнер, пренебрегает его высказываниями.

— Эгоцентризм. Собеседник пытается найти у партнера понимание только тех проблем, которые волнуют его самого.

Глава2 Анализ качества коммуникаций с позиций их потенциальной конфликтности в ЗАО «Х»

2.1 Общая характеристика предприятия

   Закрытое акционерное общество «Х» учреждено в соответствии с Законом Российской Федерации «Об акционерных обществах» и Гражданским кодексом Российской Федерации.

Местонахождение общества: 633208, Новосибирская обл., г. Искитим, ул. Украинская, 55.

Крупная оптовая фирма ЗАО «Х», занимающейся продажей продуктов питания и косметикой, за последнее время было открыто несколько филиалов в городах области и ближайших соседних регионах.  

Данное предприятие использует следующие виды ресурсов:

-Материальные (оборудование, транспорт, энергоносители, расходные

материалы)

-Информационные (о клиенте, о своих поставщиках, о конкурентах, о ценах на данном рынке, о появлении новых технологий в этой сфере деятельности, о рынке труда)

-Трудовые (персонал фирмы)

-Финансовые (счёт в банке, кредит)

Согласно штатному расписанию, в ЗАО «Х» числится 487 человек. Число сотрудников женского пола составляет 282 человек, мужского 205 человек.

пол	число сотрудников
женщины	282
мужчины	205

    Если анализировать кадровый состав предприятия  по образовательной номенклатуре, то результаты будут следующими: 104 сотрудников имеют высшее образование; 77  сотрудник – неоконченное высшее; 95 сотрудников – средне профессиональное образование, 128 – средне техническое и  83 человек —  среднее.

образование	число сотрудников
высшее	104
Неоконченное высшее	77
Средне профессиональное	95
Средне техническое	128
среднее	83

   При прохождении организационно-управленческой практики в г.Искитиме  «Х» было отмечено, что в большинстве работают молодые люди, до 30 лет.

возраст	число сотрудников
20-30	326
31-40	122
41-55	39

    На основании произведенного  анализа кадрового состава предприятия можно сделать выводы:

— За последний год увеличилось число молодых специалистов;   

·        произошло уменьшение сотрудников мужского пола вследствие низкой заработной платы. 

·        главное направление в совершенствовании кадрового состава – это, прежде всего первоначальный набор сотрудников с высшим образованием; совершенствование требований, предъявляемых к новым сотрудникам (стрессоустойчивость, умение эффективно работать и т.д. )

     Компания ЗАО «Х» делает серьёзные финансовые вложения в человеческие ресурсы, их обучение и развитие, чтобы обеспечить значительные преимущества по сравнению с конкурентами.

Все сотрудники принимаются на конкурсной основе после 2-х этапного собеседования с испытательным сроком. Раз в два года проводится аттестация и переаттестация сотрудников всех категорий с целью их профессиональной пригодности и соответствия занимаемой должности.

Все сотрудники регулярно проходят курсы повышения квалификации, в ЗАО «Х» работает лицензированный учебный центр. На каждую категорию работников разработаны должностные инструкции, определяющие их функциональные права и обязанности.
2.2 Описание конфликтной ситуации
В крупной оптовой фирме ЗАО «Х», занимающейся продажей продуктов питания и косметикой, за последнее время было открыто несколько филиалов в городах области и ближайших соседних регионах. Продажи в филиалах компании были организованы по системе кросс-док.

Данная система предусматривает организацию в открытых филиалах разветвленной торговой сети, охватывающей большинство магазинов и торговых точек города. После сбора торговыми представителями заказов магазинов по прайс-листу, происходит их обработка в офисе филиала и пересылка в электроном виде в головной офис компании. В головном офисе заказы филиалов преобразуются в накладные и поступают на склад. В ночное время склад отбирает заказы клиентов филиалов компании и осуществляет их загрузку в машины. После этого загруженные машины отправляются в филиалы и доставляют товар клиентам.

Применение системы кросс-док оправдывалось экономически, поскольку позволяло увеличить товарооборот за счет региональных клиентов, причем открытие филиалов не требовало оборудования там складских помещений, не влекло за собой значительного увеличения товарных остатков, делало не нужным дополнительный складской, ревизорский, охранный персонал и т.п.

Однако, при всех своих преимуществах это административно- управленческое решение требовало очень серьезной организации и как следствие было чревато серьезными проблемами. Поскольку система кросс-док опробовалась впервые, трудно было избежать узких мест в работе.

Возникли трудности с распечаткой и продвижением накладных, оформлением сертификатов и качественных удостоверений, оперативным сбором и проверкой заказов, правильной и аккуратной загрузкой их в машину, поисками надежных и недорогих посредников в доставке товара в филиалы, дополнительной оплатой за работу в ночную смену и сверхурочных и т.д. Большинство из этих проблем удалось решить быстро за счет гибкости администрации, набора дополнительных сотрудников и профессионализма работников отдела товародвижения. Однако другая часть трудностей не была решена так быстро.

Первые недели работы показали, что основная нагрузка по работе с филиалами в компании легла на два подразделения — склад, являвшийся структурным подразделением отдела товародвижения, и торговый зал (операторы, выбивавшие накладные), являвшийся структурным подразделением отдела продаж. Работа торгового зала и склада с кросс-доками происходила в ночное время, когда управляющие отделами товародвижения и продаж естественно не могли присутствовать на рабочих местах и оперативно решать возникающие проблемы. В результате, во многих случаях для решения возникших вопросов приходилось звонить в ночное время руководителям отделов или же они оставлялись до утра. Все это не могло не сказаться отрицательно на производительности труда, много рабочего времени терялось на бесконечные согласования и споры. На этом фоне между работниками склада и торгового зала начались трения, которые вскоре вылились в конфликтную ситуацию.

В частности, персонал склада с увеличением объема продаж часто не успевал вовремя отобрать заказы и отправить их в филиалы. График отгрузки кросс-доков срывался, ночная смена склада была вынуждена работать сверхурочно. Обстановка в коллективе накалялась, поскольку нередко руководство несправедливо обвиняло работников склада в нерасторопности. Главной причиной срыва графика отгрузок склад считал неудовлетворительную работу торгового зала, который не обеспечивал бесперебойного и своевременного поступления накладных на склад. Это приводило к тому, что первую половины ночи смена работала не в полную силу, а иногда и простаивала, а на вторую половину ложилась основная нагрузка. В результате чего смена не успевала вовремя собрать и отправить все заказы и оставалась до 10, 12 и даже до 13 часов.

Торговый зал в свою очередь объяснял сбои в оформлении накладных техническими трудностями (плохая работа электронной почты, компьютеров, принтеров и т.д.).

Кроме того коллектив торгового зала считал, что склад не имеет права вмешиваться в их работу (торопить, напоминать, требовать и т.п.), поскольку они относится к другому структурному подразделению (отдел продаж) и не подотчетны складу. По их мнению, вмешательство в дело «не специалистов» только затягивало процесс оформления накладных и их советы и предложения были совершенно не профессиональны и не уместны.
2.3 Анализ проблемы
Возникшая конфликтная ситуация явилась серьезной проблемой для фирмы «Х». Для того, чтобы решить эту проблему и нейтрализовать негативные последствия конфликта, необходимо было проанализировать возникшую ситуацию.

Анализ проблемы показал, что конфликт изначально является вполне предметным и функциональным, то есть по сути способствовал принятию обоснованных решений и развитию взаимодействия между структурными подразделениями фирмы. Если к нему отнестись серьезно и разобрать взаимные претензии, то вполне можно было разработать правильную стратегию управления, позволившую бы увеличить производительность труда этих отделов. Персонал торгового зала и склада в абсолютном большинстве болел за дело, хотя и у них наблюдались значительные различия в понимании целей, задач и вариантов их решения.

Однако, в случае игнорирования проблемы, она имела вполне реальные шансы приобрести элементы деструктивности и беспредметности. Другими словами накопление отрицательных эмоций, обид, враждебности могло привести к обострению конфликта, в результате чего конфликтное взаимодействие стало бы не средством достижения конкретного результата, а самоцелью. За сравнительно небольшой промежуток времени ранее довольно ровные отношения начали портится, наблюдались элементы взаимной раздражительности и нетерпимости.

Конфликт несомненно являлся межгрупповым конфликтом, вызванным противостоянием различных отделов фирмы. Для разрешения этого конфликта необходимо было совместное обсуждение его руководителями и персоналом отдела товародвижения и продаж. После раздельного обсуждения возникшей проблемы на собрании под руководством начальников отдела, было проведено совместное собрание на котором были высказаны конкретные предложения.

В результате сотрудники компании пришли к выводу что, причин вызвавших конфликт было несколько.

Во-первых, самая основная, это конфликт подогревался неудовлетворительными коммуникациями, поскольку отсутствие единоначалия и точной схемы взаимодействия приводило снижению эффективности совместной работы.

Во-вторых, конфликт определялся различиями в способах достижения целей, поскольку для склада определяющее значение имело своевременное и стабильное поступление накладных, обеспечивающее бесперебойную работу, в то время как торговый зал для скорейшего завершения ночной смены старался формирование накладных сочетать с формированием отчетов. Таким образом, создавалась асинхронность в работе подразделений, простои чередовались авралами.

В-третьих, конфликт был обусловлен взаимозависимостью задач склада и торгового зала, поскольку сбой в графике отгрузки складом кросс-доков, определялся сбоем в работе торгового зала, которые в свою очередь обвиняли системотехников в неудовлетворительной работе электронной почты и компьютеров.

В-четвертых, большое значение в развитии конфликта играло различие в психологических особенностях. Психология, взгляды на жизнь, менталитет, пол, возраст персонала склада и торгового зала значительно отличались, поскольку на складе работали в основном отставные военные, в торговом зале — девушки 20 — 30 лет.

Таким образом, руководители отделов при окончательном анализе ситуации пришел к выводу, что в данном случае применимы преимущественно социально-психологические методы решения проблемы. В частности, наиболее переспективными были внутригрупповые методы повышения социально-производственной активности, методы коммуникаций, методы морального стимулирования, а также индивидуально-личностные методы, которые включают убеждение, личный пример, внушение. Кроме того, большую пользу могут принести психологические методы, призванные обеспечить благоприятную для производственной деятельности персонала морально-психологическую атмосферу.
Глава 3 Разработка рекомендаций для решения сложившихся проблем
Для решения возникшей проблемы было необходимо после всестороннего ее обсуждения выработать стратегию управления конфликтом. Она предусматривала несколько направлений.

Во-первых, были четко сформулированы требования к работникам склада и торгового зала в ночную смену, которые были внесены в должностную инструкцию. В частности, для операторов торгового зала определялась последовательность действий, обеспечивающих бесперебойную работу склада. Сначала выбивались накладные на наиболее дальние филиалы, потом на ближние, далее накладные для местной городской развозки и в заключение запускались отчеты. Вырабатывался единый трехэтапный график формирования накладных, отбора заказов и отгрузки.

Контроль над выполнением графика торговым залом и следованию должностной инструкции возлагалась администратора торгового зала, который был назначен из одного из наиболее ответственных операторов. Поскольку он не мог выходить в каждую ночную смену в его отсутствие назначался старший оператор, который отвечал за всю работу торгового зала в данную смену.

Во-вторых, были использованы координирующие механизмы. Была создана диспетчерская служба, в функции которой входило взаимодействие между складом и торговым залом. В частности диспетчера отвечали за получение накладных в торговом зале, их регистрацию и распределение между кладовщиками на складе. Кроме того диспетчера отслеживали и координировали весь процесс формирования накладных, сертификатов и всех других документов от их распечатки до загрузки и отправления машин в филиалы. Утром отчет о ночной работе склада предоставлялся старшему диспетчеру, который на планерке докладывал результаты начальникам отдела товародвижения и продаж.

В-третьих, была изменена система поощрений на складе. В частности, вместо дополнительной оплаты сверхурочных часов кладовщикам при срыве графика отгрузок, кладовщики стали получать премии по итогам месяца за превышение нормы собранных позиций в накладных. Таким образом, увеличилась личная мотивация кладовщиков, которые стали понимать, что им платят не за отработанные часы, а за реальный результат работы

Заключение
Конфликты, которых как известно следует избегать, — это деструктивные явления, приводящие к разрушению ресурсов вместо вовлечения их в конструктивный процесс оптимального использования. В первую очередь ресурсы — это люди, их силы, интеллект их готовность работать, поэтому управление конфликтами важнейший аспект жизнеспособности компании.

Руководить без конфликтов возможно, если научиться такому управлению, при котором в целенаправленном сотрудничестве с другими устраняется все деструктивное. Это трудная задача. Но сегодня научный подход к разработке управленческих решений позволяет приблизить эту цель. Однако, не всегда конфликты это абсолютное зло. При правильном подходе к проблеме анализ конфликта и выбор правильной стратегии управления позволяет совершенствовать организационную структуру фирмы, делать ее более гибкой и жизнеспособной.

Управление конфликтами относится к одним из наиболее сложным видам управленческой деятельности. В рамках этой деятельности постоянно возникает множество напряженных ситуаций, связанных с судьбой коллег и подчиненных. Среди них немало и таких, которые сопровождаются сильными стрессами и даже паническим настроениями. Стресс может на время парализовать процесс разработки и принятия решения, поэтому наряду с использованием научного подхода к делу, большое значение имеет не только профессиональные квалификация руководителя, но и его психическая устойчивость. Таким образом, при управлении конфликтами значительную роль играет личность самого руководителя взявшегося за решение той или иной проблемы

Список литературы

1.     Андреев А.И. Конфликтология. М: Народное образование, 1995

2.     Андреева Г.М. Социальная психология.- М.: Аспект-пресс, 2004.-366 с.

3.     Анискин Ю.П. Планирование и контроллинг.- М.: Омега-Л, 2003.- 409 с.

4.     Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология: Учебник для вузов. М.: ЮНИТИ, 1999, 551с.

5.     Большаков А.Г., Несмелова М.Ю. Конфликтология организаций: Учеб. пособие. М.: МЗ Пресс, 2001. 182 с.

6.     Брэддик У. Менеджмент организации.- М.: Инфра-М, 1997.- 336 с.

7.     Здравомыслов А.Г. Социология конфликта: Учеб.пособие. М: Аспект Пресс, 1996, 317с.

8.     Кашкин В.Б. Введение в теорию коммуникации. — Воронеж: Изд-во ВГТУ, 2000. — 385 с.

9.     Почепцов Г.Г. Теория и практика коммуникации. — М.: Центр, 1998. — 422 с.

10. Фролов С.С. Социология организаций. М.: 2001

11.

12.