Конфликты и пути их разрешения

КОНФЛИКТЫ И КОНФЛИКТНЫЕ СИТУАЦИИ. СТРЕССЫ

Действия являются самым ясным и выразительным раскрытием человека.

Гегель

Не делай другим того, что ты дума­ешь они должны делать тебе. Их вкус может отличаться от твоего.

Бернард Шоу

В отечественной и зарубежной литературе существуют различные взгляды на конфликты, их природу, социальную роль. Противоположные позиции представлены, с одной стороны, теориями бесконфликтного гармоничного развития социальных групп (такова, например, позиция основателя социометрии Д. Морено), с другой – воззрениями на конфликты как явление естественное, неизбежное и даже необходимое, поскольку они представляют собой одно из проявлений всеобщего закона диалектического развития – единства и борьбы противоположностей (например, точка зрения К. Том­псона).

Многие годы учеными мира активно разрабатывается теория и практика разрешения конфликтов. Так, во многих американских университетах учащиеся не только изучают конфликты – межличностные, групповые, производственные, экологические, этические, международные, но и участвуют в их практическом разреше­нии. Институт Джона Мейсона осуществляет подготовку студентов по специальности «Менеджер по конфликтам». Практическим разрешением конфликтов занимается Институт Мира. В 1986 г., названном Международным годом Мира, Австралийская ассоциация содействия ООН основала организацию по разрешению конфлик­тов как часть ее Программы Мира. Ее задача – вырабатывать и внедрять навыки разрешения конфликтов в личной жизни, на ра­боте и в международных отношениях.

Люди по характеру, по темпераменту и многим другим критери­ям неодинаковы, поэтому они по-разному воспринимают ситуа­цию, в которой оказываются. Человек, насколько бы бесконфликтным он ни был, не в состоянии избежать разногласий с окружающими. Сколько людей – столько мнений, и интересы разных людей вступают в противоречия друг с другом. Различие в восприятии часто приводит к тому, что люди не соглашаются друг с другом по определенному поводу. Это несогласие возникает, когда ситуация действительно носит конфликтный характер. Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон (личности, группы или организации) нарушает интересы другой стороны.

Если говорить, например, о работе руководителя, то 70-80% ее находится под грузом скрытых и явных противоречий и противостояний, игнорирование которых приводит к конфликтам.

16 стр., 7720 слов

Институт психоанализа

© НОУ ВПО «Институт психоанализа» 2009 г. © Разумова Е.Ю. 2009 г. СОДЕРЖАНИЕ УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКОГО КОМПЛЕКСА. 1. Рабочая ...

Руководитель, согласно своей роли находится обычно в центре любого конфликта и призван разрешать его всеми доступными ему средствами.

Управление конфликтом является одной из важнейших функ­ций руководителя. В среднем руководители тратят около 20% своего рабочего времени на разрешение различного рода конфликтов. Поэтому, чтобы эффективно управлять конфликтом, необходимо знать, какие бывают конфликты, как они возникают и протекают, как их можно устранить.

Понятие конфликта и его социальная роль

Жизнь в обществе невозможна без взаимных уступок.

Джонсон Сэмюэль

Понятие конфликта имеет множество определений и толкова­ний, но все они подчеркивают наличие противоречия, которое при­нимает форму разногласий, если речь идет о взаимодействии людей. Деловое общение – это прежде всего взаимодействие партнеров, обмен информацией, согласование позиций и точек зрения, и здесь мы также сталкиваемся с конфликтами и конфликтными ситуациями. Как определить конфликт, как вести себя в конфликтных ситу­ациях, как научиться выявлять причины и разрешать конфликты – этому и будет посвящена данная лекция.

Конфликт (от лат. conflictus– столкновение) – это отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона делает все, чтобы принята была ее точка зрения и цель, и мешает другой стороне делать то же самое.

Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью и т.п. В результате бытует мнение, что конфликт – явление всегда нежелательное, что его следует немедленно разрешать, как только он возникает. Но во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем.

Отсутствие согласия обусловлено наличием разнообразных мне­ний, взглядов, идей, интересов, точек зрения и т.д. Однако, как уже отмечалось, не всегда выражается в форме явного столкнове­ния конфликта.

Это происходит только тогда, когда существующие противоре­чия, разногласия нарушают нормальное взаимодействие людей, препятствуют достижению поставленных целей.

В этом случае люди просто бывают вынуждены каким-либо об­разом преодолеть разногласия и вступают в открытое конфликтное взаимодействие.

Если конфликты способствуют принятию обоснованных реше­ний и развитию взаимоотношении, то их называют конструктивными.

Конфликты, препятствующие эффективному взаимодействию и принятию решений, называютдеструктивными.

80% конфликтов возникает помимо желания их участников. Происходит это из-за особенностей нашей психики и того, что большинство людей либо не знает о них, либо не придает им значения.

Главную роль в возникновении конфликтов играют так называемые конфликтогены.

Конфликтогены – это слова, действия (или бездействие), могущие привести к конфликту.

Слово «могущие» является здесь ключевым. Оно раскрывает причину опасности конфликтогена. То, что он не всегда приводит к конфликту, уменьшает нашу бдительность по отношению к нему. Например, неучтивое обращение не всегда приводит к конфликту, поэтому и допускается многими с мыслью о том, что «сойдет». Однако часто не «сходит» и приводит к конфликту.

Еще большая опасность проистекает из игнорирования очень важ­ной закономерности – эскалации конфликтогенов. Состоит она в следующем:на конфликтоген в наш адрес мы стараемся ответить более сильным конфликтогеном, часто максимально сильным средне всех возможных.

Очень важно знать формулу конфликта и эффективно ею вла­деть. Она выглядит следующим образом:

Конфликт + Конфликтная ситуация + Инцидент

Конфликт– это открытое противостояние как следствие взаимоисключающих интересов и позиций.

Конфликтная ситуация– это накопившиеся противоречия, содержащие истинную причину конфликта.

Инцидент– это стечение обстоятельств, являющихся поводом для конфликта.

Из формулы видно, что конфликтная ситуация и инцидент не­зависимы друг от друга, т.е. ни одно из них не является следствием или проявлением другого.

Разрешить конфликт– значит устранить конфликтную ситуацию и исчерпать инцидент. Понятно, что первое сделать сложнее, но и более важно. К сожалению, на практике в большинстве случаев дело ограничивается лишь исчерпанием инцидента.

Конфликт между людьми можно уподобить сорнякам в огороде: конфликтная ситуация – это корень сорняка, а инцидент – та часть, что на поверхности. Оборвав ботву сорняка, но не тронув корень, мы только усилим его работу по вытягиванию из почвы питательных веществ, так необ­ходимых культурным растениям. Да и найти корень после этого труднее. Так же и с конфликтом: не устранив конф­ликтную ситуацию, мы создаем условия для углубления кон­фликта.

Во многих конфликтах можно найти не одну конфликтную си­туацию или сформулировать ее многими способами. Назовем прави­ла, делающие эту процедуру наиболее полезной для разрешения конфликта.

Правило 1. Конфликтная ситуация – это то, что надо устранить.Правило 2.Конфликтная ситуация всегда возникает раньше конфликта. Конфликт же возникает одновременно с инцидентом. Таким образом, конфликтная ситуация предшествует и конфликту, и инциденту.

Правило 3.Формулировка должна подсказывать, что делать.

Правило 4.Задавайте вопрос «Почему?» до тех пор, пока не докопаетесь до первопричины из которой проистекают другие. Если вспомнить аналогию с сорняком, то это означа­ет: не вырывайте часть корня, оставшаяся часть все равно воспроизведет сорняк.

Правило 5.Сформулируйте конфликтную ситуацию своими сло­вами, по возможности не повторяя слов из описания кон­фликта.

Дело в том, что в рассказе о конфликте обычно много говорится о видимых сторонах конфликта, т.е. о самом конфликте и об инциденте. К пониманию конфликтной ситуации мы приходим после некоторых умозаключений и обобщения разнородных составляю­щих. Так и появляются в ее формулировке слова, которых не было в первоначальном описании.

Правило 6.В формулировке обойдитесь и минимумом слов.

И все-таки нужно помнить, что конфликты могут обладать не только разрушительной, но и созидательной силой, когда их разрешение ведет к улучшению условий труда, технологий, управлен­ческих отношений.

Положительная роль конфликта может также заключаться в ро­сте самосознания участников конфликта, если последний преследу­ет социально значимую цель; во многих случаях конфликт форми­рует и утверждает определенные ценности, объединяет единомышленников, играет роль предохранительного клапана для безопасного и даже конструктивного выхода эмоций.

Классификация конфликтов.

Типы поведения людей в конфликтной ситуации

В научной литературе существуют различные классификации конфликтов, на наш взгляд, наиболее оптимальным является подразделение по объему, по длительности протекания, по источнику возникновения.

По объему конфликты подразделяют на:

  • внутриличностные,
  • межличностные,
  • между личностью и группой;
  • межгрупповые.

Внутриличностные конфликтывозникают в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями сотрудника, а также в ответ на рабочую недогрузку или перегрузку, противоречивые требования.

Нужно помнить, что этот тип конфликта не полностью соответ­ствует данному определению. Здесь участниками конфликта явля­ются не люди, а различные психологические факторы внутреннего мира личности (потребности, мотивы, ценности, чувства т.п.).

Внутриличностный конфликт может принимать различные формы. Одна из самых распространенных – ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким дожжен быть результат его работы.

Внутриличностный конфликт может также возникнуть в резуль­тате того, что производственные требования не согласуются с лич­ными потребностями или ценностями. Например:

Женщина – руководитель отдела давно планировала и даже дала обещание семье в выходные дни поехать за город, отдохнуть, провести время с детьми. Но в пятницу прихо­дит руководитель с какой-то проблемой и настаивает на том, что работу нужно завершить к понедельнику.

И здесь причиной конфликта является рассогласованность личностных потребностей и требований производства.

Межличностный конфликтвовлекает двух или более индиви­дов, воспринимающих себя как находящихся в оппозиции друг другу в отношении целей, расположений, ценностей или поведения. Это, пожалуй, самый распространенный тип конфликта.

В организациях он проявляется по-разному. Многие руководители считают, что единственной его причиной является несходство характеров. Действительно, встречаются люди, которым из-за различий в характерах, взглядах, манере поведения очень непросто ладить друг с другом. Однако более глубокий анализ показывает, что в основе таких конфликтов, как правило, лежат объективные причины. Чаще всего это борьба за ограниченные ресурсы, матери­альные средства и т.д. Конфликты возникают между руководителем и подчиненным, например, когда подчиненный убежден, что руководитель предъявляет к человеку непомерные требования, а руководитель считает, что подчиненный не желает работать в полную силу.

Конфликт между личностью и группойпроявляется как противоречие между ожиданиями и требованиями отдельной личности и сложившимися в группе нормами поведения и труда. Этот конфликт возникает из-за неадекватности стиля руководства уровню зрелости коллектива, из-за несоответствия компетентности руководи­теля и компетентности специалистов коллектива, из-за неприятия группой нравственного облика и характера руководителя.

Между отдельной личностью и группой может возникнуть кон­фликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы.

Например, на деловом совещании идет обсуждение воз­можности увеличения объема продаж. Большинство счита­ет, что этого можно добиться путем снижения цены. А кто-то один, однако, твердо убежден, что такая так­тика приведет к уменьшению прибыли и создаст мнение, что их продукция по качеству ниже, чем продукция конкурентов. Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнения группы, может принимать к сердцу интересы компании, его все равно можно рассматривать как источ­ник конфликта, потому что он идет против мнения группы.

Межгрупповые конфликты – конфликты внутри формальных групп коллектива (например, администрации и профсоюза), внутри неформальных групп, а также между формальными и неформальными группами.

Обычно такие конфликты носят интенсивный характер и при неправильном управлении ими не дают ни одной из групп выигрыша.

По длительности протеканияконфликты можно подразделить накратковременныеизатяжные. Первые чаще всего являются следствием взаимного непонимания или шибок, которые быстро осознаются. Вторые же связаны с глубокими нравственно-психологическими травмами или с объективными трудностями. Длительность конфликта зависит как от предмета противоречий, так и от харак­тера столкнувшихся людей. Длительные конфликты очень опасны, поскольку в них конфликтующие личности закрепляют свое нега­тивное состояние. Частота конфликтов может вызвать глубокую и длительную напряженность отношений.

По источнику возникновенияконфликты можно разделить наобъективноисубъективнообусловленные.Объективнымсчитается возникновение конфликта в сложной противоречивой ситуации, в которой оказываются люди. Плохие условия труда, нечеткое разделение функций и ответственности – такого рода проблемы относятся г к числу конфликтных, т.е. объективно оказываются той почвой, на которой легко возникает напряженная обстановка.

Если люди поставлены в такие условия, то независимо от их настроения, характеров, сложившихся в коллективе настроений и призывов к взаимопониманию и сдержанности вероятность возникновения конфликта довольно велика. Устранить конфликты, вызванные такими причинами, можно только изменив объективную ситуацию. В этих случаях конфликт выполняет своего рода сигнальную функцию, указывая на неблагополучие в жизнедеятельности коллектива.

Субъективнымбудет возникновение конфликта в связи с личностными особенностями конфликтующих, с ситуациями, создающими преграды на пути удовлетворения наших стремлений, желаний, интересов. Принятое решение кажется ошибочным, оценка труда неправильной, поведение коллег неприемлемым.

Люди неодинаково ведут себя в конфликтных ситуациях: одни чаще уступают, отказываясь от своих желаний и мнений, другие – жестко отстаивают свою точку зрения. Доктор психологических наук Н. Обозов, выделяет три типа поведения в конфликте: поведение «практика», «собеседника», «мыслителя». В зависимости от типов включенных в конфликт личностей он может протекать по-разному.

«Практик»дейсвует по лозунгом «Лучшая защита – нападение». «Действенность» людей практического типа способствует увеличению длительности конфликта. Его неуемная потребность в преобразовании внешнего окружения, том числе в изменении позиции других людей, может приводить к разнообразным столкновениям, напряженности в отношениях. При решении проблем, возникаю­щих в системе «руководитель-подчиненные», конфликт неизбе­жен, если их отношения определены официальной инструкцией. «Практик» менее чувствителен к мелким недомолвкам, поэтому в результате конфликта отношения нарушаются сильно.

Для «собеседника»характерен лозунг «Плохой мир лучше, чем хорошая война». Главное для него – общение с людьми. «Собеседники» более поверхностны в отношениях, круг знакомства и друзей у них достаточно велик, и близкие отношения для них этим компенсируются. «Собеседники» не способны на длительное приотивостояние в конфликте. Они умеют так разрешить конфликт, чтобы как можно меньше затронуть глубинные чувства. Этот тип личности чувствителен к изменению настроения партнера и стремится отладить возникающее противоречие в самом его начале. «Собеседнки» более открыты для принятия мнения другого и не очень стремятся изменить это мнение, изначально предпочитая сотрудничество. Поэтому очень часто они становятся неофициальными эмоционально-исповедальными лидерами коллектива.

«Мыслителям»свойственна позиция «Пускай думает, что он победил!». «Мыслитель» ориентирован на познание себя и окружающего мира. В конфликте он выстраивает сложную систему доказа­тельств своей правоты и неправоты своего оппонента. «Мыслитель» хорошо продумывает логику своего поведения, более осторожен в действиях, хотя и менее чувствителен, чем «собеседник». В общении «мыслители» предпочитают дистанцию, поэтому реже попадают в конфликтные ситуации, но больше уязвимы в близких личных отношениях, где и степень включенности в конфликт будет очень высокой.

Люди по-разному чувствительны к противоречиям и конфлик­там, затрагивающим их. Так, «мыслители» более всего чувствитель­ны к противоречиям и конфликтам в сфере духовных ценностей или идей. «Практику» важнее единство практических исходов, целей совместной деятельности. «Собеседники» остро реагируют на оценку эмоционально-коммуникативных способностей, оценка же интеллектуальных, качеств или практической хватки затрагивает их значительно меньше.

Некоторые специалисты считают, что в каждом достаточно боль­шом учреждении есть свои «склочник» и «антисклочник». Склочник – это уиверсально конфликтный тип личности, для которого состояние конфронтации так же естественно, как для «антисклочника» – сотрудничество. И если склочник раздувает конфликт, то «антисклочник» любыми путями пытается потушить его.

Умение определить конфликт, четко очертить его границы, вы­явить причины – это залог успеха в деловом общении.

Причины и последствия конфликтов

Есть один несомненный признак, разделяющий поступки людей на добрые и злые: увеличивает поступок любовь и единение людей – он хороший, и разъединяет – он дурной.

Л.Н. Толстой

У всех конфликтов есть несколько причин. Некоторые могут сказать, что крупные упущения, приводящие к человеческим страда­ниям, ему не знакомы. Но человека ломает совокупность многих мелких обид. Отметим некоторые типичные ситуации. Каждый чи­татель припомнит что-то свое, ситуации, в которых он сам был или был свидетелем, или потерпевшим. Больно и обидно бывает, когда:

  • достается за то, за что ты не несешь ответственности;
  • тебя не спрашивают при решении вопросов, в которых ты компетентен;
  • награды за то, что сделал ты, достаются другим. Что происходит? Как отстоять себя?
  • тебя считают неспособным что-то сделать самостоя­тельно. Задание достается другому. И он, другой, стано­вится свидетелем того, как низко тебя ценят. Как реаги­ровать на унижение собственного достоинства?
  • ты выдвигаешь идеи и предложения, кто-то выдает их за свои собственные. Как выйти из этой роли?
  • перед тобой рисуют заманчивые перспективы, чтобы при­влечь к этой работе, а в итоге, когда ты соглашаешься, выясняется, что работа выглядит совсем иначе. Появляет­ся чувство досады, которое является почвой для недоволь­ства и сопротивления.
  • за свою готовность выполнить несвойственную или допол­нительную работу тебе тоже приходится расплачиваться.

Подобные примеры можно продолжать до бесконечности. Но имен­но так возникают интриги и рушится взаимное доверие, этому подвержен практически каждый. И в такие моменты мы редко за­думываемся, да и не важно для нас в тот момент, что же является истинной причиной этой ситуации. Как спокойно проанализировать ситуацию? Ведь она возникла не сразу, существует первоначальный импульс или первый конфликтоген, что спровоцировало ситуацию. Обычно это выглядит следующим образом:

Первый конфликтоген

Более сильный ответный конфликтоген

Конфликт

Еще более сильный ответный конфликтоген

….

Эта схема позволяет понять, почему 80% конфликтов возника­ют самопроизвольно.

Первый конфликтоген часто появляется ситуационно, помимо воли людей, а дальше вступает в действие эскалация конфликтогенов …и вот уже конфликт налицо.

Большинство конфликтогенов можно отнести к одному из трех типов:

  • стремление к превосходству;
  • проявление агрессивности;
  • проявление эгоизма.

Объединяет все эти типы то, что конфликтогены представляют собой проявления, направленные на решение психологических проблем или на достижение каких-то целей (психологических или праг­матических).

Перечислим наиболее распространенные конфликтогены каждо­го типа.

Стремление к превосходству:

прямые проявления превосходства: приказание, угроза, замеча­ние или любая другая отрицательная оценка, критика, обвине­ние, насмешка, сарказм;

снисходительное отношение, т.е. проявление превосходства, но с оттенком доброжелательности.

хвастовство, т.е. восторженный рассказ о своих успехах, истин­ных или мнимых, вызывает раздражение, желание «поставить на место» хвастуна;

категоричность является проявлением излишней уверенности в своей правоте, самоуверенности и предполагает свое превосход­ство и подчинение собеседника. Сюда относятся любые выска­зывания категоричным тоном, например «Я считаю», «Я уверен»;

навязывание своих советов. Есть правило: давай совет лишь тогда, когда тебя об этом просят. Советующий, по существу, зани­мает позицию превосходства;

перебивание собеседника, повышение голоса или когда один поправляет другого. Тем самым показывается, что его мысли более ценны, чем мысли других, именно его надо слушать.

Появление агрессивности:

природная агрессивность. Человек с повышенной агрессивностью конфликтен, является «ходячим конфликтогеном». Человек с агрессивностью ниже средней рискует добиться в жизни намного меньше, чем он достоин. Полное отсутствие агрессивности граничит с апатией или безхарактерностью, ибо означает отказ от борьбы. Ситуационная агрессивность возникает как ответ на внутренние конфликты, вызванные сложившимися обстоятельствами. Это могут быть неприятности (личные или по работе), плохое настроение или самочувствие, а также ответная реакция на полученный конфликтоген.

В психологии это состояние названо фрустрацией. Оно возникает вследствие реальной или воображаемой помехи, препятствующей достижению целей. Защитные реакции при фрустрации связаны с проявленим агрессивности.

Проявление эгоизма:

Слово «эгоизм» имеет корнем латинское слово «еgо», обозначающее «я». Всевозможные проявления эгоизма являются конфликтогенами; ибо эгоист добивается чего-то для себя (обычно за счет других), и эта несправедливость, конечно, служит почвой для конфликтов.

Причины конфликтов

Все причины конфликтов можно объединить в пять групп в соответствии с обусловливающими их факторами – информацией, структурой, ценностями, отношениями и поведением.

В основе многих конфликтов лежит информация, приемлемая для одной из сторон и неприемлемая для другой. Это могут быть неполные и неточные факты, слухи, что дезинформирует партнеров по общению: подозрения в умышленном сокрытии информации; сомнения в надежности и ценности источников информации; спорные вопросы законодательства, правил порядка действий и т.д.

Структурные факторывозникновения конфликтов обычно связаны с существованием формальной и неформальной организаций социальной групы. Сюда могут быть отнесены вопросы собственности, социального статуса, властных полномочий и отчетности, различные социальные нормы и стандарты, традиции, системы поощрения и наказания, распределения ресурсов, товаров, услуг, доходов.

Ценностные факторы– это те принципы, которые мы провозглашаем или отвергаем. Это общественные, групповые или личностные системы убеждений, верований и поведения (предпочтения, стремления, предрассудки, опасения), идеологические, культурные, религиозные, этические, политические, профессиональные ценности и нужды.

Факторы отношенийсвязаны с чувством удовлетворения от взаимодействия или его отсутствия. При этом важно учитывать основу отношений (добровольные или принудительные), их сущность (не зависимые, зависимые), взаимоожидания, длительность отношений, совместимость сторон в отношении ценностей, поведения, личных и профессиональных целей и личной сочетаемости, различия в образовательном уровне, жизненном и профессиональном опыте.

Поведенческие факторынеизбежно ведут к конфликтам, если ущемляются интересы, подрывается самооценка, возникает угроза безопасности (физической, финансовой, эмоциональной или социальной), если создаются условия, вызывающие негативные эмоциональные состояния, если в поведении людей проявляется эгоизм, безответственность, несправедливость.

Такая группировка причин конфликтов способствует их пони­манию и анализу, но следует помнить, что реальная жизнь богаче любой схемы и можно выделить множество иных причин возник­новения противоречий, а также выявить тесное переплетение различных факторов в том или ином конфликте.

Настоящий конфликт часто проявляется при попытке убедить другую сторону. Человек может попытаться убедить других принять его точку зрения или заблокировать чужую с помощью таких средств, как принуждение, вознаграждение, обращение к традициям, экс­пертные оценки, харизма, убеждения.

Очень важно уметь правильно классифицировать конфликты и управлять ими, уметь разрешать их и предвидеть последствия.

Разрешение конфликтов и стратегии поведения в конфликтных ситуациях

Сердце человека все соткано из его человеческих отношений к другим людям; то, чего он стоит, целиком определяется тем, к каким человечес­ким отношениям человек стремится, какие отношения к людям, к друго­му человеку он способен устанавли­вать. Поэтому отношения к другим людям составляют ядро подлинно жизненной психологии.

Лекция 8. Разрешение конфликтных ситуаций — Стр 2

С.Л. Рубинштейн

Люди неизбежно будут конфликтовать и не соглашаться друг с другом. Это, как повторял Карлсон, «дело житейское», но отнюдь не повод для ссор. Страстный спорщик Вольтер любил говорить собеседнику, что в корне не согласен с его мнением, но готов отдать жизнь за то, чтобы он мог его высказать.

Когда человек попадает в конфликтную ситуацию, для более эффективного решения проблемы ему необходимо выбрать определенную стратегию и стиль поведения.

Психологи выделяют пять типовых стилей поведения в конф­ликтных ситуациях:

  • конкуренция;
  • уклонение;
  • приспособление;
  • сотрудничество;
  • компромисс.

Рассмотрим более подробно эти стили (Скотт Дж.Г. Конфликты. Пути их преодоления. – Киев, 1991).

Стиль конкуренции. Вы стараетесь в первую очередь удовлетворить собственные интересы в ущерб интересам других, вынуждая других людей принимать ваше решение проблемы. Для достижения цели вы используете свои волевые качества, и если воля ваша достаточно сильна, то вам это удается.

Это может быть эффективным стилем в том случае, если вы обладаете определенной властью; вы знаете, что ваше решение или подход в данной ситуации правильны, и вы имеете возможность настаивать на них.

Вот примеры тех случаев, когда следует использовать стиль кон­куренции:

  • вы обладаете достаточным авторитетом для принятия решения;
  • решение необходимо принять быстро, и вы имеете дос­таточно власти для этого;
  • вы чувствуете, что у вас нет иного выбора и что вам нечего терять;
  • вы находитесь в критической ситуации, которая требу­ет мгновенного реагирования;
  • вы должны принять нестандартное решение, но сейчас вам необходимо действовать и у вас достаточно полномочий для этого шага.

Когда вы используете этот подход, вы можете быть недостаточ­но признанным, но вы завоюете сторонников, если он даст положительный результат.

Стиль уклонения. Реализуется тогда, когда вы не отстаиваете свои права, не сотрудничаете ни с кем для выработки решения проблемы или просто уклоняетесь решения конфликта. Вы можете использовать этот стиль, когда затрагиваемая проблема не столь важна для нас, когда вы не хотите тратить сил на ее решение или когда вы чувствуете, что находитесь в безнадежном положении.

Типичные ситуации, в которых рекомендуется применять стиль уклонения:

  • исход не очень важен для вас или вы считаете, что ре­шение настолько тривиально, что не стоит тратить на него силы;
  • у вас трудный день, а решение этой проблемы может принести дополнительные неприятности;
  • вы хотите выиграть время;
  • ситуация очень сложна, и вы чувствуете, что разрешение конфликта потребует слишком многого от вас;
  • у вас мало власти для решение проблемы;
  • вы чувствуете, что у других больше шансов решить эту проблему.

Стиль приспособления. Он означает, что вы действуете совместно с другим человеком, не пытаясь отстаивать собственные интересы. Вы можете использовать этот подход, когда исход дела чрезвычай­но важен для другого человека и не очень существен для вас.

Он не подходит, когда вы чувствуете, другой человек не собирается в свою очередь поступиться чем-то или что этот человек не оценит сделанного вами.

Наиболее характерные ситуации, в которых рекомендуется стиль приспособления:

  • вас не особенно волнует случившееся;
  • вы хотите сохранить мир и добрые отношения с другими людьми;
  • вы понимаете, что правда на вашей стороне;
  • у вас мало шансов победить;
  • вы полагаете, что другой человек может извлечь из этой ситуации полезный урок, если вы уступите его желаниям.

Стиль сотрудничества. Наиболее эффективный стиль, но и наиболее трудный. Если вы оба понимаете, в чем состоит причина конфликта, вы имеете возможность вместе искать новые альтернативы или выработать приемлемые компромиссы.

Такой подход рекомендуется использовать в описанных ниже ситуациях:

  • решение проблемы очень важно для обеих сторон, и никто не хочет полностью от него устраниться;
  • у вас тесные, длительные и взаимозависимые отношения с другой стороной;
  • у вас есть время поработать над возникшей проблемой;
  • вы и другой человек осведомлены о проблеме, и желания обеих сторон известны;
  • обе вовлеченные в конфликт стороны обладают равной властью или игнорируют разницу в положении для того, чтобы на равных искать решение проблемы.

Обе стороны должны затратить на это некоторое время, они должны уметь объяснить свои желания, выразить свои нужды, выс­лушать друг друга и затем выработать альтернативные варианты решения проблемы. Стиль сотрудничества среди прочих самый труд­ный, однако он позволяет выработать наиболее удовлетворяющее обе стороны решение в сложных и конфликтных ситуациях.

Стиль компромисса. Вы немного уступаете в своих интересах, чтобы удовлетворить их частично, и другая сторона делает то же самое. Как при сотрудничестве, вы не ищете скрытые нужды и интересы. Вы рассматриваете только то, что говорите друг другу о своих же­ланиях.

Типичные случаи:

  • обе стороны обладают одинаковой властью и имеют взаимоисключающие интересы;
  • вас может устроить временное решение;
  • вы можете воспользоваться временной выгодой;
  • другие подходы к решению проблемы оказались неэффек­тивными;
  • удовлетворение вашего желания имеет для вас не слишком большое значение, и вы можете несколько изменить поставленную вначале цель;
  • компромисс позволит вам сохранить взаимоотношения, и вы предпочитаете получить хотъ что-то, нежели все по­терять.

Когда вы стараетесь прийти к компромиссному решению с кем-то, вам следует начинать с выяснения интересов и желаний обеих сторон. После этого необходимо обозначить область совпадения интересов.

Какой стиль предпочтительнее?

Из всех описанных стиль сотрудничества, вероятно, самый тру­доемкий, особенно если он вами не усвоен. Неприемлемым он будет и для того, чья единственная цель в конфликте – рвать от пирога как можно больше.

В идеальном случае конфликт сам подсказывает нам стиль пове­дения. Если ни цель, ни отношения не являются для нас особо важными, благоразумнее уклониться от конфликта, дабы не уподобиться гоголевским Ивану Иванычу и Ивану Никифоровичу. Когда для нас важна цель, а взаимоотношения – значительно меньше, наилучшим выходом из конфликта может оказаться доминирование. С другой стороны, реалистический взгляд на вещи (а совсем необя­зательно трусость) заставляет нас в случаях, когда отношения на­много важнее, чем цель, прибегнуть к стилю капитуляции. Это та ситуация, о которой говорят: «Стоит ли ссориться из-за пустяков?» И все же в самом существенном варианте, когда важны и цель, и отношения с оппонентом, без сотрудничества в том или ином виде нам не обойтись.

Важно понять, что каждый из этих стилей эффективен только в определенных условиях и ни один из них не может быть выделен как самый лучший. Наилучший подход будет определяться конкретной ситуацией, а также складом вашего характера.

Ответьте себе честно, в чем вы больше заинтересованы, что для вас реально важнее – додавить противника, самоутвердиться или решить проблему? Нужно понять, что по большому, счету совер­шенно не важно, насколько правы мы или ошибаются они, потому что МЫ В ОДНОЙ ЛОДКЕ и выплывать нужно вместе.

Нам кажется уместной и поучительной история о европейском преподавателе восточных единоборств, который приехал в Японию, чтобы повысить свою квалификацию.

Однажды в вагон метро в Токио, в котором он ехал, ввалился здоровенный пьяный детина, выкрикивающий руга­тельства и угрозы. Тренер решил, что это его час – он сможет проявить свое искусство и укротить хулигана. Но прежде чем он успел это сделать, сидевший рядом старик-японец спросил пьяного, что он пил. Ругаясь, тот ответил, что пил сакэ. Старик улыбнулся, поцокав языком, сказал, что тоже по вечерам любит иногда вместе с женой выпить сакэ, а потом спросил, женат ли парень, на что тот отве­тил, что одинок. Спустя пару минут голова его лежала на коленях у старика, он что-то говорил, а старик, качая го­ловой, слушал.

Для тренера это был самый главный урок единоборств. Старику не нужно было самоутверждаться или прятатъся, он не поддался агрессивности пьяного человека, но смог разглядеть одиночество, беспомощность, принять его и помочь.

Если ситуация или тот, кто связан с нею, «заводит» вас, вы начинаете значительно меньше внимания уделять ей как таковой, если же вы воспринимаете ситуацию спокойно как факт, перед вами остается лишь одна трудность – наилучшее разрешение самой ситуации. Кроме того, если вас раздражает какой-то человек, это, как правило, говорит о вас не меньше, чем о нем. Нужно только задать себе вопрос «почему я так остро реагирую на него?» и вни­мательно приглядеться к себе. Может быть, вы раздражены его чрезмерной раскованностью потому, что сами зажаты? И не потому ли его расточительность неприятна вам, что вам не чужда скупостъ? Очень часто человек проецирует собственные проблемы на ситуацию, что ему же затрудняет ее решение. К. Юнг считал, что то, что человек воспринимает как удар судьбы, нередко является на самом деле «вплеснувшимся» неосознанным внутренним конфликтом. Действительно, накопившееся в силу совершенно сторонних обстоятельств раздражение во многих случаях раскрывает настоящую при­роду конфликтного поведения человека.

При столкновении с проблемами люди иногда спотыкаются уже на первых шагах, упираясь в неожиданное препятствие, и терпят поражение, «зациклившись» на нем. Если же разбить проблему на части, становится понятно, что возможны различные варианты ее решения.

В любой конфликтной ситуации вам нужно обосновать свою по­зицию. Для этого есть немало способов, но основными являются аргументация по существу спора (не требует комментариев), апел­ляция к авторитету («Но сам Иван Иванович сказал…», «Вот и отец так же думает!») и абстрактное обобщение («Ты всегда дума­ешь, что прав», «Согласись, что ведь все делают именно так»).

Какой стиль выбираете вы? Практика показывает, что консерва­тивные люди в основном прибегают к аргументам от имени автори­тета, уводящим обобщениями и голословным оценкам позиции со­беседника, тогда как более радикальные собеседники в большин­стве случаев стараются отыскать аргументы по существу и точки соприкосновения.

Выбор стратегии может проявляться отнюдь не только в словах, но и невербально. Без помощи языка мы можем демонстрировать согласие и понимание, позитивное отношение к собеседнику и т.д. Равным образом можно проявить отрицание, напряжение, подчер­кнуть различия. Последнее, безусловно, приведет к эскалации кон­фликта.

Наконец, еще одно соображение: при выборе стратегии поведе­ния в конфликтной ситуации следует ответить себе на ряд вопросов. Какие средства воздействия находятся в распоряжении каждой стороны? Способны ли в принципе стороны к действиям в рамках именно такой стратегии? Какие отношения между сторонами желательны в будущем? Каким временем для разрешения конфликта вы располагаете?

При всех красивых и правильных словах о сотрудничестве, при всей критике неконструктивных подходов к конфликту, бывают случаи, когда соглашательство, компромисс или уход являются един­ственно возможными вариантами поведения.

Профилактика конфликта

Конфликт, как и болезнь, легче предупредить, чем лечить. Сред­ства для профилактики предконфликтных и конфликтных ситуаций довольно много. Рассмотрим некоторые из них.

Наиболее эффективным средством следует признать устранение из делового общения суждений и оценок, которые могли бы ущемить честь и достоинство собеседника. Такие суждения и оценки крайне нежелательны, поскольку они часто ведут к конфликтам. Весьма нежелательны и покровительственные суждения и оценки, высказанные с чувством плохо скрытого превосходства и пренебрежения. Нужно стараться делать упор на положительные суждения и оценки, помня, что все люди более благосклонно принимают по­зитивную информацию, а не негативную, которая часто приводит к конфликтным ситуациям.

Другим наиболее эффективным средством профилактики конфликтных ситуаций является недопущениепри деловом общенииспора, так как во время спора человеку редко удается сохранить самообладание и достоинство. Споря, мы начинаем горячиться и, сами того не замечая, делаем обидные замечания и допускаем досадную грубость. В связи с этим хотелось бы еще раз вспомнить слова Д. Карнеги, ярого противника любого спора:

«В девяти случаях из десяти спор кончается тем, что каждый из его участников еще больше, чем прежде, утвер­ждается в своей абсолютной правоте… В споре нельзя одер­жать верх. Нельзя потому, что если вы проиграли в споре, значит, вы проиграли, если же одержали верх, то тоже проиграли… Вы можете быть абсолютно правы, доказывая вашу точку зрения, но все ваши попытки переубедить собе­седника останутся, вероятно, столь же тщетными, как если бы вы ошибались» (Карнеги Д. Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей; Пер. с англ. – М.: Прогресс, 1990. – С. 136-138).

Хорошим средством предупреждения конфликта служит умение слушать собеседника, поскольку оно является критерием коммуникабельности. От того, насколько собеседнику предоставлена воз­можность высказаться, во многом зависят его расположение и до­верительность.

Существенно снижает вероятность возникновения конфликтной ситуации уважительная манера разговора. Такие фразы, как «Прошу извинить», «Буду очень признателен», «Простите за причиненное беспокойство», «Если это вас не затруднит», «Не сочтите за назойливость» и т.д., крайне важны и необходимы. «Добавление» учтивости снижает определенности просьбы, но во многом препятствует появлению у собеседников внутреннего сопротивления, спо­собствует снятию отрицательных эмоций.

Стрессы и стрессовые ситуации

Когда человек спрашивает: «Что мне делать, меня собираются уволить?», мне хочется задать ему встречный воп­рос: «А что вы за последние годы сде­лали для того, чтобы вас не уволи­ли?»

Я. Энкельманн

Многие из вас слышали это короткое и даже по своему звуча­нию какое-то волнующее слово: стресс. Как многие другие научные понятия из психологии и физиологии, оно давно пришло со стра­ниц специальных изданий и дискуссионных статей в живую речь.

Сегодня многим кажется, что знать слово – это значит владеть содержанием понятия, которое этим словом обозначается. Именно об этом писал знаменитый канадский ученый Ганс Селье основа­тель теории стресса, в своей книге «Стресс без дистресса», вышед­шей на русском языке в 1979 г.: «Каждый человек испытывал его, все говорят о нем, но почти никто не берет на себя труд выяснить, что же такое стресс. Многие слова становятся модными, когда науч­ное исследование приводит к возникновению нового понятия, вли­яющего на повседневное поведение или на образ наших мыслей по коренным жизненным вопросам».

В переводе с английского стресс– это давление, нажим, напря­жение, а дистресс – горе, несчастье, недомогание, нужда. По словам Г. Селье,стресс есть неспецифический(т.е. один и тот же на различные воздействия)ответ организма на любое предъявленное ему требование, который помогает ему приспособиться к возникшей трудности, справиться с ней. Всякая неожиданность, которая нарушает привычное течение жизни, может быть причиной стресса. При этом, как отмечает Г. Селье, не имеет значения, приятна или неприятна ситуация, с которой мы столкнулись. Имеет значение лишьинтенсивность потребности в перестройке или в адаптации.

Обстоятельства, связанные со стрессом, могут быть приятными или неприятными. Любое событие, факт или сообщение может вызвать стресс, т.е. стать стрессором. При этом, говоря житейским язы­ком, волнует человека та или иная ситуация или оставит равно­душным, вступит причиной стресса или нет, зависит не только от самой ситуации, но и от личности, опыта, ожиданий, уверенности в себе и т.д. Особенно большое значение имеет, конечно, оценка угрозы, ожидание опасных последствий, которые содержит в себе ситуация.

Бизнесмен, испытывающий постоянное давление со сто­роны клиентов и служащих; диспетчер аэропорта, который знает, что минутное ослабление внимания – это сотни погибших: спортсмен, безумно жаждущий победы, – все они испытывают стресс.

Само возникновение и переживание стресса зависит не столько от объективных, сколько от субъективных факторов, от особенностей самого человека: оценки им ситуации, сопоставления своих сил и способностей с тем, что от него требуется, и т.д.

Понятию и состоянию стресса близко и понятие «фрустрация»(от лат.frustratio– обман, тщетное ожидание).

Фрустрация пережи­вается как напряжение, тревога, отчаяние, гнев, которые охватывают человека, когда на пути к достижению цели он встречается с неожиданными помехами, которые мешают удовлетворению потребностей. О том, как по-разному реагируют люди на помехи, можно судить по такому, казалось бы, несложному опыту.

Представьте себе следующую ситуацию: мимо вас по проезжей части улицы проезжает машина, брызги из-под ее колес забрызгали ваш костюм. Водитель выходит из маши­ны и говорит: «Мне очень жаль, что ваш костюм забрызган, хотя, я так старался объехать лужу…» Что бы вы ему ответили? А что сказали бы в такой ситуации некоторые ваши знакомые?

Оказывается, все многообразие реакций можно условно разделить на несколько типов. Наверное, найдутся такие, которые встретят водителя в штыки и скажут примерно следующее: «А к чему мне теперь ваши извинения. Не умее­те ездить, не садитесь за руль. Оплатите химчистку!» Дру­гие отреагируют примерно так: «Что же теперь делать… Дорога скользкая, полно луж. Случается». Третьи скажут: «Да ведь я сам виноват, слишком близко к проезжей части подошел». А возможно, найдутся и такие: «А знаете, даже хорошо, что костюм мой окончательно испачкан. Я давно собираюсь сдать его в химчистку, да все не соберусь. Теперь уж придется обязательно».

Если по своему характеру человек всегда или почти всегда реа­гирует на препятствие одинаково, то можно говорить о том, что он относится к определенному типу. Первые – активно обвиняют других людей, требуют, возмущаются и т.д. Не встречались ли среди ваших знакомых люди, склонные в своих промахах и неудачах обвинять окружающих? Не кажется ли вам, что у них обнаруживают­ся черты этого типа? Вторые склонны видеть причину своих неприятностей в неудачном стечении обстоятельств: «Никто не виноват. Так уж получилось». Третьи принимают вину на себя, считают, что сами виноваты во всех своих неудачах и промахах. А четвертые даже пытаются усмотреть нечто положительное в явно неприятной ситу­ации: делают «хорошую мину при плохой игре».

Несмотря на внешний блеск современный деловой мир поражен ржавчиной, которая разъедает тела и души его обитателей. Согласно результатам обследования, проведенного агентством «Д’Арси Бентон энд Боулс», три четверти американцев утверждают, что работа вызывает у них стресс. Исследования Национального центра статистических данных в области здравоохранения также показали, что более половины из опрошенных 40 тысяч американцев в течение двух недель перенесли «серьезный» или «умственный» стресс.

Нарастает не только частота, но и продолжительность стрессов. Современный темп принятия решений стал настолько высок, что руководителям просто не остается времени для отдыха, считает доктор Роу, психиатр из Анланты.

«Еще 25 лет назад стресс возникал очень редко, – гово­рит она. – Люди имели возможность прийти в себя до того, как перед ними вновь возникнет стрессовая ситуация. Сегодня же почти все мы стали жертвами хронического, непрерывного стресса. И наш организм уже не выдерживает».

О том, что стрессы стали бедой очень и очень многих, говорят и исследования, проведенные недавно в странах Общего рынка.

Результаты этих исследований свидетельствуют, что причиной стресса в 61% случаев являются служебные про­блемы, семейные переживания и финансовые трудности, 22% случаев вызваны причинами «психологического характера», а 7% – серьезными заболеваниями. При этом скрыть свое стрессовое состояние практически невозможно. Во всяком случае, когда опрошенным европейцам задали вопрос, извес­тен ли им кто-то из знакомых, страдающий от стресса, 58% ответили положительно.

Уточним, что организму вреден не сам по себе стресс (в конце концов и положительные эмоции человека тоже связаны со стрес­сом), а его чрезмерная интенсивность. Г. Селье говорил, что отсутствие стресса равнозначно смерти.

Причиной стрессов у рядовых сотрудников порой становится сама организация их работы.

Например, неправильно спроектированные рабочие места и электронный контроль за выполнением служебных обязан­ностей. В прошлом году бюро технологических оценок США сообщило, что компьютеры используются для контроля за шестью миллионами американских трудящихся. Особенно не­привлекательно выглядит использование компьютеров для негласного надзора за работниками. Одна из кассирш «Юнай­тед эйрлайнс» рассказала, что в течение 7,5-часового рабо­чего дня она имела право лишь на 12 минут для отдыха. Однажды она допустила перерасход на 13 минут, после чего шеф стал угрожать ей увольнением. «Перерасход» был за­фиксирован компьютером.

Надо признать, что от стресса не застрахованы и те, кто делает карьеру, казалось бы, вполне успешно. Многие заядлые карьеристы внутренне глубоко несчастны и их внешний успех лишь усиливает внутренне бремя.

В то же время, по мнению доктора Франсиско Хосе Флорес-Таскона, автора книги «Руководящие кадры 2000 года. Тяжесть кар­динальской мантии», нет никаких роковых причин, в силу кото­рых успешно работающий руководитель должен страдать от стресса больше, чем его подчиненные. Беда в том, что многие руководите­ли не умеют найти в своей жизни баланс между работой и прочими радостями бытия, не обучены искусству «отключаться» от служебных проблем. Любопытна и гипотеза, выдвинутая недавно в США и состоящая в том, что стресс, от которого страдают руководители разных рангов, порождается не только постоянным состоянием агрессивности, необходимым им для работы, но и имеет корни, тянущиеся к ним домой, в пустоту и рутинность семейной жизни.

Ярким примером здесь может служить так называемый «селф-мэйд мэн» (selfmade man), т.е. «человек, сделавший себя сам». Так американцы называют человека, который посвя­тил свою жизнь прежде всего делу, жил без развлечений, от­дыха, пренебрегая семьей и дружбой. Очень часто этот чело­век годам к пятидесяти вдруг обнаруживает, что его дела идут уже как бы своим ходом и нет необходимости держать их под постоянным контролем. И тогда «селф-мэйд мэн» впа­дает в крайне тяжелое состояние, которое те же американ­цы обозначают термином «брэйкдаун» (breakdown), понимая

под этим нечто вроде состояния человека, внезапно спотк­нувшегося и рухнувшего в канаву. Именно такие эмоции овла­девают «селф-мэйд мэном», когда он вдруг осознает, что в погоне за успехом израсходовал большую часть жизни, е получив от нее особой радости.

Опасность для руководителя появляется в тот момент, когда на шкале его жизненных ценностей – усердии, упорстве, амбиции, потребности в почестях и уважении со стороны окружающих – начинают происходить изменения. Следствием этого становится потеря самоконтроля, пренебрежение прочими жизненными обязанностями и даже возникновением некоторых психических заболеваний.

Стресс не опасен, если он находит целесообразный выход, компенсируется расслаблением. По Г. Селье, существует два вида стрес­са: эустресс и дистресс.Эустрессактивизирует, мобилизует внутренние резервы человека, улучшает протекание психических и физиологических функций.Дистресс– разрушительный процесс, дезорганизующий поведение человека, ухудшает протекание психофизиологических функций. Эустресс являемсякратковременным, сопровождается бурным расходованием «поверхностных» адаптирующих резервов и началом мобилизации «глубоких». Он может давать ощущение подъема внутренних сил.

Дистрес чаще относится к длительномустрессу, при котором происходят мобилизация и расходование и «поверхностных», и «глубоких» адаптационных резервов. Такой стресс может переходить в соматическую или психическую болезнь (невроз, психоз).

Стресс обычно вызывается кратковременными и долговременными стрессорами. К кратковременнымотносятся неудачи, рассеянное внимание, страхи, боли, дефицит времени; кдолговременным– конфликтные ситуации, сражения, опасная работа, изоляция, длительные нервно-психические перегрузки.

Необходимо знать признакистрессового напряжения (в свободной интерпретации по Шефферу):

  • невозможность сосредоточиться на чем-либо;
  • слишком частые ошибки в работе;
  • ухудшение памяти;
  • слишком часто возникающее чувство усталости;
  • очень быстрая речь;
  • мысли часто «улетучиваются»;
  • частые «беспричинные» боли (т.е. вызванные не физическими проблемами);
  • повышенная возбудимость;
  • работа не доставляет прежней радости;
  • потеря чувства юмора;
  • резкое возрастание числа выкуриваемых сигарет;
  • пристрастие к спиртным напиткам;
  • постоянное ощущение недоедания;
  • отсутствие аппетита или вкуса еды;
  • невозможность вовремя закончить работу.

Когда вы внимательно прочитаете этот перечень, то поймете, что с некоторыми из признаков вы давно знакомы и можете на­звать другие, отсутствующие в этом списке. Опишите для себя, как стрессовое напряжение выражается именно у вас.

После собственного исследования признаков стрессового состоя­ния можно обратиться к анализу возможных причин этого.

Причиныстрессового напряжения (по Буту):

  • гораздо чаще нам приходится делать не то, что хотелось бы, а то, что нужно, что входит в ваши обязанности;
  • вам постоянно не хватает времени и вы ничего не успеваете;
  • вас что-то или кто-то подгоняет, вы постоянно спешите;
  • вам начинает казаться, что все окружающие зажаты в тиски какого-то напряжения;
  • вам постоянно хочется спать – никак не можете выспаться;
  • вы видите чересчур много снов, особенно когда очень устали;
  • вам почти ничего не нравится;
  • постоянно ощущаете неудовлетворенность жизнью;
  • не с кем поговорить о своих проблемах, да и, кажется, нет особого желания делиться;
  • появляется комплекс неполноценности: «у других людей все иначе»;
  • вы не чувствуете уважения к себе (дома, на работе).

Лекция 8. Разрешение конфликтных ситуаций — Стр 3

Не исключено, что вы все-таки не можете найти причины того, что вас беспокоит. Тогда, на наш взгляд, полезно будет обратиться к тестам, помещенным в психологическом практикуме. После отве­тов на вопросы отнеситесь с особым вниманием к тем сферам своей жизни, которые стрессогенны для вас.

Подумайте, какие ваши личностные особенности (часто это ваши достоинства) усугубляют ваши собственные ре­акции на стресс. Спросите себя: «Другие люди так же бы отреагировали на эту ситуацию?» Найдите человека (хотя бы одного), который отреагировал на эту ситуацию или обстоятельство иначе, чем вы. Кто он? Чем он от вас отличается? Однако не считайте, что люди знают вас луч­ше, просто они обладают некоторой дополнительной информацией, поскольку наблюдают со стороны. Эпиктет го­ворил: «Людей расстраивают не вещи, а то, как люди смот­рят на это».

Необходимо подчеркнуть, что уровень стресса зависит от чело­века и окружения: ничто не является стрессом до тех пор, пока мы не оцениваем это как стресс.

Как же пережить стресс? Приведем несколько советов.

Учитесь планировать. Дезорганизация может привести к стрессу. Наличие большого количества планов одновременно часто приво­дит к путанице, забывчивости и чувству, что незаконченные про­екты висят над головой, как дамоклов меч.

Признавайте и принимайте ограничения. Многие из нас ставят себе недостижимые цели. Но человек не может быть совершенным, поэтому часто возникает чувство несостоятельности или несоответ­ствия вне зависимости от того, насколько хорошо мы выполнили что-либо. Ставьте достижимые цели.

Расширяйте свой кругозор. Иногда необходимо убежать от жизненных проблем и развлечься. Найдите занятие, которое было бы увлекательными приятным для вас.

Будьте положительной личностью. Избегайте критиковать других. Учитесь хвалить других за те вещи, которые вам в них нравятся. Сосредоточьтесь на положительных качествах окружающих.

Учитесь терпеть и прощать. Нетерпимость к другим приводит к фрустрации и гневу. Попытайтесь действительно понять, что чувствуют другие люди, это поможет вам принять их.

Избегайте ненужной конкуренции. В жизни очень много ситуаций, когда мы можем избежать конкуренции. Но слишком большое стремление к выигрыванию в слишком многих областях жизни со­здает напряжение и тревогу, делает человека излишне агрессивным.

Рассказывайте о своих неприятностях. Найдите друга, с кото­рым вы, можете быть откровенны. Выражение вашего сдерживаемо­го напряжения полному сочувствия слуху очень полезно для снятия напряжения.

Наряду с регуляцией неблагоприятных эмоциональных состоя­ний нужна постоянная работа над собой. Очень важно для любого человека выполнять следующие рекомендации.

  1. «Соберитесь».Умейте полностью включиться в дело, которое предстоит начать и довести до конца.
  2. «Выключитесь».Успокоить себя можно, переключившись на что-то интересное (кино, литературу, театр), можно думать о чем-нибудь приятном – о красивых картинах, о закате солнца, о самом счастливом и радостном дне жизни.
  3. «Не злитесь».Большинство людей после неудачи злятся на себя и других людей. Злость – эмоция неблагоприятная и даже вредная. «Не злитёсь зря и долго – писал Д. Карнеги. Злость уносит много здоровья и счастливых минут жизни.
  4. На любые помехи, трудности, неудачи отвечайте мобилизацией всех своих сил. Мобилизуйтесь быстро и эффективно.
  5. «Прибавьте в конце».Именно в те моменты, когда человек, заканчивая дело, считает, что все трудности уже позади, могут возникнуть срывы.

Обязательно попробуйте выполнять наши рекомендации. Помните, овладение собой – путь к «овладению» другими.

Психологический практикум

Методика динамики способов реагирования

на конфликтные ситуации

(См.: Вечер Л.С. Секреты делового общения. – Мн., 1996. – С. 266 – 269).

Из двух вариантов решения конфликта выберите тот, который наиболее близок вам.

1. а. Иногда соглашаюсь, чтобы ответственность за решение взял на себя другой человек.

б. Чем обсуждать, в чем мы расходимся, я стараюсь обратить внимание на то, с чем мы оба согласны.

2. а. Стремлюсь найти компромиссное решение.

б. Пытаюсь решить вопрос с учетом интересов моих и партнера.

3. а. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

б. Иногда могу пожертвовать своими интересами ради инте­ресов другого человека.

4. а. Прежде всего предлагаю пойти на совместные уступки.

б. Прежде всего я стараюсь не задеть чувств другого.

5. а. Улаживая спорную ситуацию, я все время пытаюсь найти поддержку другого.

б. Стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напря­женности.

6. а. В споре я пытаюсь избежать неприятности для себя.

б. Не скрою, что в спорах мне чаще всего удается отстоять мои интересы.

7. а. Стараюсь отложить решение спорного вопроса с тем, чтобы со временем решить его окончательно.

б. Считаю возможным в чем-то уступить, чтобы добиться другого.

8. а. Никогда не стесняюсь настоять на своем.

б. Первым делом определяю, возможна ли взаимная выгода.

9. а. Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за возможных разногласий.

б. Не скрою, что умею добиваться своего, мотивируя интере­сами другого.

10. а. Надо стремиться настоять на своем – такова жизнь.

б. Средний вариант всегда предпочту крайним решениям.

11. а. Прежде всего я стремлюсь ясно определить, в чем состоят все затронутые интересные вопросы.

б. Я стараюсь успокоить другого, главным образом сохранить отношения.

12. а. Зачастую я избегаю сохранять позицию, которая может вызвать споры.

б. Я даю возможность другому в чем-то остаться при своем мнении, если он также идет мне навстречу.

13. а. Я предлагаю среднюю позицию.

б. Я настаиваю, чтобы все было сделано по-моему.

14. а. Я сообщаю другому лицу свою точку зрения и спрашиваю

о его взглядах.

б. Пытаюсь показать логику и преимущество моих взглядов.

15. а. Неверное решение можно исправить, а испорченные отно­шения – никогда.

б. Я стараюсь делать все необходимое, чтобы избежать напря­жения.

16. а. Очень внимательно слежу за тем, чтобы не задеть чувств другого.

б. Я обычно пытаюсь убедить другого в привлекательности моей позиции.

17. а. Я сильно переживаю, если мне не уступают в споре.

б. Стараюсь избежать любой напряженности.

18. а. Если это сделает другого счастливым, я дам возможность настоять на своем.

б. Сразу остываю и уступаю, если вижу, что другой идет на уступки.

19. а. Первым делом стремлюсь четко выделить в споре свои и чужие цели.

б. Стараюсь отложить спорный вопрос, так как знаю, что страсти со временем улягутся.

20. а. Я пытаюсь немедленно преодолеть наши разногласия.

б. Я стараюсь найти лучшее сочетание наших выгод и потерь.

21. а. Ведя переговоры, стараюсь быть внимательным к другому.

б. Я всегда склоняюсь к прямому обсуждению проблемы.

22. а. Я пытаюсь найти позицию, которая включает в себя пози­цию мою и другого.

б. Иногда я не прочь дать другому решить трудный вопрос.

23. а. Как правило, я озабочен тем, чтобы удовлетворить жела­ния каждого из нас.

б. Чтобы отстоять свои взгляды, я умею использовать и логику, и чувство, и давление.

24. а. Если позиция другого кажется ему очень важной, я стара­юсь идти ему навстречу.

б. Я стараюсь убедить другого пойти на компромисс.

25. а. Скорее всего, я отношусь к числу людей, которые умеют убедить в своей правоте.

б. Ведя переговоры, я умею быть внимательным к позиции и аргументам другого.

26. а. Я всегда склонен призывать к взаимным уступкам.

б. Почти всегда стремлюсь удовлетворить интересы каждого из нас.

27. а. Не переношу споров, так как чаще всего они бесполезны.

б. В спорах со мной чаще всего партнерам удается навязать свое мнение.

28. а. Ради дела я стремлюсь настоять на своем, даже преодолевая при этом себя.

б. Улаживая ситуацию, я обычно стремлюсь найти поддержку у другого.

29. а. Согласен на уступки, но только взаимные.

б. Здоровье дороже всяких споров.

30. а. Стараюсь не задеть достоинства другого.

б. Всегда стремлюсь к совместному успеху.

Ключ для опросника

Конкуренция: 3А, 6Б, 8А, 9Б, 10А, 13Б, 14Б, 16Б, 17А, 22Б, 25А, 28А.

Уклонение: 1А, 5Б, 6А, 7А, 9А, 12А, 15А, 17Б, 19Б, 23Б, 27А, 29Б.

Приспособление: 1А, 3Б, 4Б, 11Б, 15А, 16А, 18А, 21А, 24А, 25Б, 27Б, 30А.

Компромисс: 2А, 4А, 7Б, 10Б, 12Б, 13А, 18Б, 20Б, 22А, 24Б, 26А, 29А.

Сотрудничество: 2Б, 5А, 8Б, 14А, 19А, 20А, 21Б, 28А, 26Б, 28Б, 30Б.

Обработка результатов

По каждому разделу ключа подсчитывается суммарное число от­ветов, совпадающих с ключом. Сравнение полученных чисел пока­жет преимущественный способ реагирования на конфликт.

Тест «Симптом стрессового состояния»

Этот мини-тест призван помочь вам обнаружить симптом стрессового состояния организма.

Итак, вам необходимо ответить «да» или «нет» на десять вопро­сов.

1. Легко ли вы раздражаетесь?

2. Считаете ли вы, что даже ближайшие коллеги относятся к вам недоброжелательно?

3. Кажется ли вам, что у вас плохая память?

4. Полагаете ли вы, что ваш начальник вас недооценивает?

5. Случается ли вам просыпаться на два часа раньше срока?

6. Бывает ли у вас беспричинный страх?

7. Случается ли вам испытывать острую потребность в алкоголе, никотине или… шоколаде?

8. Бывает ли, что желание поработать у вас возникает только в конце рабочего дня?

9. Замечаете ли вы у себя повышенный или, наоборот, ослаблен­ный аппетит?

10. Случалось ли вам слышать от жены (мужа), что мышление – враг секса?

Если на эти вопросы вы хотя бы в двух случаях дали положи­тельный ответ, вам уже можно идти консультироваться с врачом.

Тест «Конфликтная ли вы личность?»

1. Представьте, что в общественном транспорте начинается спор. Что вы предпринимаете?

а. избегаете вмешиваться в ссору;

б. можете вмешаться, встать на сторону потерпевшего, кто прав; в. всегда вмешиваетесь и до конца отстаиваете свою точку зрения.

2. На собрании критикуете ли вы начальство за допущенные ошиб­ки? а. нет;

б. да, но в зависимости от вашего личного отношения к нему;

в. всегда критикуете за ошибки.

3. Ваш непосредственный начальник излагает свой план работы, который вам кажется нерациональным. Предложите ли вы свой план, который кажется вам лучше?

а. если другие вас поддержат, то да;

б. разумеется, вы будете поддерживать свой план;

в. боитесь, что за критику вас могут лишить премиальных.

4. Любите ли вы спорить со своими коллегами, друзьями?

а. только с тем, кто не обижается, и когда споры не портят ваши отношения;

б. да, но только по принципиальным, важным вопросам;

в. вы спорите со всеми по любому поводу.

5. Кто-то пытается пролезть вперед вас без очереди:

а. считая, что вы не хуже его, попытаетесь обойти очередь;

б. возмущаетесь, но про себя;

в. открыто высказываете свое негодование.

6. Представьте себе, что рассматривается рационализаторское предложение, экспериментальная работа вашего коллеги, в кото­рой есть смелые идеи, но есть и ошибки. Вы знаете, что ваше мнение будет решающим. Как вы поступите?

а. выскажетесь и о положительных, и об отрицательных сторонах этого проекта;

б. выделите положительные стороны в его работе и предло­жите предоставить возможность продолжить ее;

в. станете критиковать ее: чтобы быть новатором, нельзя допускать ошибки.

7. Представьте: свекровь (теща, муж, жена) постоянно говорят вам о необходимости экономии и бережливости, а сама то и дело покупает дорогие вещи. Что вы ей скажете?

а. что одобряете покупку, если она доставила ей удовольст­вие;

б. говорите, что вещь безвкусная;

в. постоянно ругаетесь, ссоритесь с ней из-за этого.

8. Вы встретили подростков, которые курят. Как вы реагируете?

а. думаете: «Зачем мне портить себе настроение из-за чужих плохо воспитанных детей»;

б. делаете им замечание;

в. если бы это было в общественном месте, вы бы их отчитали.

9. В ресторане вы замечаете, что официант обсчитал вас:

а. в этом случае вы не даете ему чаевые, которые заранее приготовили, если бы он поступил честно;

б. попросите, чтобы он еще раз при вас подсчитал сумму;

в. это будет поводом для скандала.

10. Вы в доме отдыха. Администратор занимается посторонними делами вместо того, чтобы выполнять свои обязанности: не следит за уборкой в комнате, разнообразием меню. Возмущает ли вас это?

а. да, но если вы даже и выскажете ему какие-то претензии, это вряд ли что-то изменит;

б. вы находите способ пожаловаться на него, пусть его нака­жут или даже уволят с работы;

в. вы вымещаете недовольство на младшем персонале: убор­щицах, официантах.

11. Вы спорите с вашим сыном-подростком и убеждаетесь, что он прав. Признаете ли вы свою ошибку?

а. нет;

б. разумеется, признаете;

в. какой же у вас авторитет, если вы признаетесь, что были не правы?

Ключ к обработке результатов:

А – 4, Б – 2, В – О.

30 – 44 очков. Вы тактичны. Не любите конфликтов, даже если и можете их сгладить; легко избегаете критические ситуации. Когда же вам приходится вступать в спор, вы учитываете, как это отразится на вашем служебном положении или приятельских отношениях. Вы стремитесь быть приятным для окружающих, но когда им требуется помощь, вы не всегда решаетесь ее оказать. Не думаете ли вы, что тем самым вы теряете уважение к себе в глазах других?

15 – 29 очков. О вас говорят, что вы конфликтная личность. Вы настойчиво отстаиваете свое мнение, невзирая на то, как это по­влияет на ваши служебные или личные отношения. И за это вас уважают.

10 – 14 очков. Вы ищете повод для споров, большинство из кото­рых излишни, мелочны. Любите критиковать, но только когда это выгодно вам. Вы навязываете свое мнение, даже если не правы. Вы не обидитесь, если вас будут считать любителем поскандалить? Подумайте, не скрывается ли за вашим поведением комплекс неполноценности?

В данной лекции использованы следующие источники:

Борисов А.Ю. Роскошь человеческого общения. – М., 1998.

Секреты умелого руководителя / Сост. И.В. Липсиц. – М., 1991.

Бородкин Ф.М., Колряк П.М. Внимание: конфликт. – Новосибирск, 1989.

Зигерт В., Ланг Л. Руководитель без конфликта. – М., 1990.

Корнелиус Х., Фэйр Ш. Выиграть может каждый. – М., 1993.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Управление конфликтами, изменениями и стрессами. – М., 1992.

Обо­зов Н.Н. Психология конфликта и способы его разрешения. – Л., 1991.

Скотт Дж. Г. Способы разрешения конфликтов. – Киев, 1991.

Психология управления. – М. – Новосибирск, 1997.

Бороздина Г.В. Психология делового общения: Учебник. – 2-е изд. – М.: Инфра-М, 2007. – 295 с.