ГЛАВА 1. Понятие и природа конфликтов в организации

15

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. Понятие и природа конфликтов в организации

1.1. Конфликт и его типы

1.2. Причины конфликтов

ГЛАВА 2. Управление конфликтной ситуацией

ГЛАВА 3. Разрешение конфликтов

3.1. Анализ поведения людей в конфликтной ситуации

3.2. Анализ поведения конфликтующих сторон и посредника

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Понятие и природа конфликтов в организации

Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате, бытует мнение, что конфликт — явление всегда нежелательное, что его необходимо избегать, если есть возможность, и что его следует немедленно разрешать, как только он возникает.

Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Например, человек, который на заседании комитета спорит только потому, что не спорить он не может, вероятно, снизит степень удовлетворения потребности в принадлежности и уважении и, возможно, уменьшит способность группы принимать эффективные решения. Члены группы могут принять точку зрения спорщика только для того, чтобы избежать конфликта и всех, связанных с ним неприятностей даже не будучи уверенными, что поступают правильно. Но во многих случаях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на них происходит до их фактического исполнения.

Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворённости, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо знать причины его возникновения, тип, возможные последствия для того, чтобы выбрать наиболее эффективный метод его разрешения.

11 стр., 5232 слов

Управление конфликтами 4

Понятие конфликта, его значение. Объект, субъект и предмет конфликта, Типология конфликта. Основные причины возникновения конфликта в организации. Последствия конфликтов. Методы управления конфликтной ситуацией. Вопрос _____. Понятие конфликта. Объект, субъект и предмет конфликта Различие людей во взглядах, несовпадение восприятия и оценок тех или иных событий достаточно часто приводят к спорной ...

1. Что такое конфликт и его типы

Слово «конфликт» происходит от латинского conflictus и означает «столкновение противоположных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов оппо­нентов или субъектов взаимодействия»1.

Долгое время конфликты, то и дело, возникающие в организациях, рассматривались как исключительно негативное явление. Не случайно, поэтому устранение условий, при которых возможно возникновение конф­ликтов, считалось одной из важных целей управления. Современная наука управления, по мнению запад­ных авторов, исходит из того, что полное устранение конфликтов из жизни организаций не только невоз­можно, но и нежелательно. Там, где нет столкновения мнений, взглядов, позиций, там нет и движения вперед позитивных перемен, обеспечивающих прогресс в дея­тельности организаций. Перемены же, как известно, необходимы, поскольку благодаря во многом им орга­низация приспосабливается к внешней среде, изменя­ет свои цели, структуру, планы, поведение в ней работа­ющих людей и др.

Формулируя представление о том, что такое конф­ликт, нелишне заодно разобраться в том, что под ним обычно понимают люди, с чем ассоциируют это явле­ние и как к нему относятся.

Нередко конфликт отождествляется с агрессией, враждебностью людей по отношению друг к другу и даже с войной. Таких взглядов нередко придержива­ются люди не только в практике повседневной жизни, но и ученые, исследующие проблемы управления орга­низациями. К ним можно отнести, прежде всего, тех, кто разделяет идеи административной школы управ­ления. Ученые других школ также нередко отожде­ствляют конфликты с нежелательными для организа­ции явлениями и считают, что конфликтов следует вся­чески избегать. Однако не все же так считают.

«Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением, некоторые конфликты не только возможны, но даже, может быть, и желательны… Во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зре­ния, дает дополнительную информацию, помогает вы­явить большое число альтернатив или проблем и т. д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность вы­разить свои мысли и тем самым удовлетворять лич­ные потребности в уважении и власти. Это также мо­жет привести к более эффективному выполнению пла­нов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на эти документы проходит до их фактического исполнения»2.

21 стр., 10083 слов

Тема 1. Коррекционная ритмика как научная и учебная дисциплина. Ритмическая организация деятельности человека

Музыкальное воспитание детей с проблемами в развитии и коррекционная ритмика / под ред. Е.А. Медведевой. – М.: Академия, 2002. Движения под музыку — это вид музыкальной деятельности, основой которого является взаимодействие музыки и ритмического движения. В процессе движений под музыку дошкольники овладевают культурой тела, «языком движений», происходит совершенствование движений, появляется их ...

Внутриличностный конфликт. Этот тип конфликта не соответствует определению, данному выше. Однако, его возможные дисфункциональным последствия аналогичны последствиям других типов конфликта. Он может принимать различные формы, и из них наиболее распространена форма ролевого конфликта, когда одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы или, например, когда производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Исследования показывают, что такой конфликт может возникнуть при низкой удовлетворённости работой, малой уверенностью в себе и организации, а также со стрессом.

Межличностный конфликт. Это самый распространённый тип конфликта. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего, это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее руководство выделить эти ресурсы ему, а не другому руководителю.

Межличностный конфликт также может проявляться и как столкновения личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды, и цели таких людей различаются в корне.

Конфликт между личностью и группой. Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиций группы. Например, обсуждая на собрании пути увеличения объема продаж, большинство будет считать, что этого можно добиться путем снижения цены. А кто-то один будет убежден, что такая тактика приведёт к уменьшению прибыли. Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнения группы, может принимать близко к сердцу интересы компании, его все равно можно рассматривать как источник конфликта, потому что он идет против мнения группы.

10 стр., 4676 слов

Контрольная работа — Объективные и субъективные причины конфликтов в группах и организациях

... и развивается. 1.2. Причины конфликтов в группах и организациях Начало конфликта связано с тем, что человек пытается ... социальных противоречий, возникающих в процессе взаимодействия людей. Например, если начальник оскорбил подчиненного, то последний часто ... к конфликтам. Конфликт возникает лишь тогда, когда противоречия обостряются. Причины конфликтов бывают объективные и субъективные: различия в ...

Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества формальных и неформальных групп. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникнуть конфликты. Неформальные группы, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижением производительности. Яркий пример межгруппового конфликта — конфликт между профсоюзом и администрацией.

2. Причины конфликтов

У всех конфликтов есть несколько причин, основными из которых являются ограниченность ресурсов, которые надо делить, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, уровне образования и т.п.

Распределение ресурсов.

Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство может решить, как распределить материалы, людей, финансы, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Не имеет значения, чего конкретно касается это решение- люди всегда хотят получать больше, а не меньше. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.

Взаимозависимость задач.

Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задач от другого человека или группы. Определённые типы организационных структур увеличивают возможность конфликта. Такая возможность возрастает, например, при матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия.

Различия в целях.

Возможность конфликта растет по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что подразделения могут сами формулировать свои цели и большее внимание уделять их достижению, чем достижению целей организации. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве как можно более разнообразной продукции и её разновидностей, потому что это повышает конкурентоспособность и увеличивает объем сбыта. Однако, цели производственного подразделения, выраженные в категориях затраты — эффективность выполнить легче, если номенклатура продукции менее разнообразна.

15 стр., 7462 слов

Конфликт в организации и управление конфликтами

... «управлением конфликтом», «управлением конфликтной ситуацией«. Главной целью такого управления является ликвидация конфликта с максимальной выгодой для себя. 2. Конфликт - это система отношений, процесс развития и взаимодействия, заданные различиями ...

Различия в представлениях и ценностях.

Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для группы или личных потребностей. Различия в ценностях — весьма распространённая причина конфликта. Например, подчинённый может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчинённый может выражать своё мнение только тогда, когда его спрашивают, и беспрекословно выполнять то, что ему говорят.

Различия в манере поведения и жизненном опыте.

Эти различия также могут увеличить возможность возникновения конфликта. Нередко встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и которые готовы оспаривать каждое слово. Такие личности часто создают вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом.

Неудовлетворительные коммуникации.

Плохая передача информации может быть как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Например, если руководство не может донести до сведения рабочих, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не «выжимать соки» из рабочих, а увеличить прибыль компании и её положение среди конкурентов, подчинённые могут отреагировать так, что темп работы замедлится. Другие распространённые проблемы передачи информации, вызывающие конфликт — неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникнуть или усугубиться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчинённых точное описание должностных обязанностей.

8 стр., 3718 слов

Лидерские качества руководителя и его управленческий стиль

... рациональные типы, что изначально создает чреватую конфликтами ситуацию. Рациональные типы любят упорядоченность, в ... руководители и подчиненные говорили ему, что он собой представляет. Экстраверты обычно бессознательно стремятся вынести конфликт ... ситуации через перестройку стиля мышления. Самооценка предполагает оценку своих способностей, психологических качеств и поступков, своих жизненных целей ...

Управление конфликтной ситуацией

Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные. Не следует считать причиной конфликтов простое различие характеров, хотя, конечно, и оно может стать единственной причиной конфликтной ситуации, но в общем случае это всего лишь один из факторов. Нужно начать с анализа фактических причин, а затем применить соответствующую методику.

Структурные методы:

Разъяснение требований к работе.

Это один из лучших методов управления, предотвращающий дис­функциональный конфликт. Нужно разъяснить, какие результаты ожи­даются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, который дол­жен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную ин­формацию, система полномочий и ответственности, а также чётко оп­ределена политика, процедуры и правила. Причем руководитель уяс­няет эти вопросы не для себя, а доносит их до подчинённых с тем, чтобы они поняли, чего от них ожидают в той или иной ситуации.

Координационные и интеграционные механизмы.

Это ещё один метод управления конфликтной ситуацией. Один из самых распространённых механизмов — цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, приня­тие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчинённых имеют разногласия по какому-либо вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему начальнику, пред­лагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает исполь­зование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчинённый знает, чьи решения он должен исполнять. В не менее полезны средства интеграции, такие как межфункцио­нальные группы, целевые группы, межотдельские совещания. Напри­мер, когда в одной из компаний назрел конфликт между взаимозави­симыми подразделениями — отделом сбыта и производственным от­делом — то была организована промежуточная служба, координирую­щая объемы заказов и продаж.

16 стр., 7640 слов

Глава I. Понятие конфликта и конфликтной ситуации

... цели оппонентов. Конфликтное поведение состоит из противоположно направленных действий участников конфликта. Конфликтное поведение можно разделить на стратегию и тактику. Стратегия рассмат­ривается как ориентация личности ... ;          Например, конфликт руководителя с исполнителями в случае победы последних может привести к понижению ...

Общеорганизационные комплексные цели.

Эффективное осуществление этих целей требует совместных уси­лий двух или более сотрудников, отделов или групп. Идея, лежащая в основе этой методики — направить усилия всех участников на дости­жение общей цели. Компьютерная компания «Apple» всегда раскры­вает содержание комплексных общеорганизационных целей, чтобы добиться большей слаженности в деятельности всего персонала. Не менее яркий пример — компания «McDonalds», имеющая сеть недо­рогих ресторанов быстрого обслуживания по всему миру. С самого на­чала строительства этой империи руководство уделяло внимание не только ценам, качеству и доле рынка. Оно считало (и, надо полагать, считает и сейчас), что действительно оказывает услугу людям с огра­ниченными средствами, и эта «социальная миссия» придала больший вес оперативным целям. Поварам и официантам, работающим под вывеской «McDonalds», легче соблюдать жесткие стандарты в контек­сте помощи обществу.3

Структура системы вознаграждений.

Вознаграждения можно использовать как метод управления конф­ликтом, оказывая влияние на людей для избежания дисфункциональ­ных последствий. Люди, вносящие свой вклад в достижение общеор­ганизационных комплексных целей, помогающие другим группам орга­низации и старающиеся подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграж­дений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Систематическое скоординированное использование системы воз­награждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало жела­ниям руководства.

Межличностные стили разрешения конфликтов: Уклонение

Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конф­ликта. Его позиция — не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придётся приходить в возбуждён­ное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы.

Сглаживание

При таком стиле человек убежден, что не стоит сердиться, потому что «мы все — одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». Такой «сглаживатель» старается не выпустить наружу призна­ки конфликта, апеллируя к потребности в солидарности. Но при этом можно забыть о проблеме, лежащей в основе конфликта. В результа­те может наступить мир и покой, но проблема останется, что в конеч­ном итоге приведет к «взрыву».

Принуждение

В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интере­суясь мнением других, обычно ведет себя агрессивно, для влияния на других пользуется властью путем принуждения. Такой стиль может быть эффективен там, где руководитель имеет большую власть над подчи­нёнными, но он может подавить инициативу подчинённых, создать большую вероятность того, что будет принято неверное решение, так как представлена только одна точка зрения. Он может вызвать возму­щение, особенно у более молодого и более образованного персонала.

Компромисс

Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой сторо­ны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность, что часто даёт возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако использование ком­промисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной пробле­ме, может сократить время поиска альтернатив.

Решение проблемы

Данный стиль — признание различия во мнениях и готовность оз­накомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфлик­та и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто ис­пользует такой стиль, не старается добиться своей цели за счет дру­гих, а скорее ищет наилучший вариант решения. Данный стиль явля­ется наиболее эффективным в решении проблем организации. Ниже приведены некоторые предложения по использованию этого стиля раз­решения конфликта: определите проблему в категориях целей, а не решений. После того как проблема определена, определите решения, приемлемые для всех сторон. Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны. Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией. Во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны.

Разрешение конфликтов

К настоящему времени специалистами разработано немало все­возможных рекомендаций, касающихся различных аспектов поведе­ния людей в ситуациях конфликта, выбора соответствующих страте­гий и средств их разрешения, а также управления ими.

Важно рассмотреть как действия самих участников конфликта, так и действия, роль посредника, которым может быть и руководитель

Поведение руководителя в конфликте.

Первосте­пенная задача руководителя, которому приходится раз­решать конфликт, — это выяснение истинной причины конфликта, что сделать часто достаточно сложно, так как осознанно или неосознанно она чаще всего маски­руется участниками конфликта. Например, заботой о деле или принципиальностью во многих случаях мас­кируют корыстные интересы, задетое самолюбие, жела­ние мести за старые или новые обиды и т.д. Слож­ность ситуации заключается в том, что подмена причи­ны конфликта может происходить не только с целью объяснения своей позиции окружающим, но и с целью объяснения этого самому себе. Здесь срабатывает психологический механизм самозащиты, когда человек по­мимо действительно двигающих им неблаговидных причин своих поступков придумывает некоторые благородные цели и постепенно сам начинает верить в то, что им движет стремление их достижения. В такой ситуаций руководитель может исходить из двух положений:

1) попытаться самому себе ответить на вопрос, кому выгодно то или иное разрешение конфликта;

2) поведение человека в личностно-эмоциональном конфликте отличается необычным для него многословием, взволнованностью, нежеланием слушать собесед­ников.

Действиями руководителя, направленными на кон­структивное разрешение конфликта, являются:

институционализация конфликта, т.е. определе­ние некоторых административных или нравственных правил или норм поведения оппонентов в конфликте;

легитимизация конфликта, или признание конф­ликтующими сторонами установленных руководите­лем правил поведения;

структурирование конфликтующих групп, т.е. определение тех интересов, которые преследует каж­дая из конфликтующих личностей, и определение сте­пени и причин отклонений этих интересов от уста­новленного в организации порядка;

редукция, т.е. постепенное ослабление и последу­ющее разрешение конфликта.

Множество методов разрешения конфликтов мож­но разделить на структурные и межличностные.

К структурным методам разрешения конфликтов относятся разъяснение требований, предъявляемых к работе; использование координационных и интегра­ционных механизмов; установление общеорганизаци­онных комплексных целей; использование справедли­вой системы вознаграждений.

  • Разъяснение требований к работе и ожидаемым от каждого сотрудника и подразделения результатам яв­ляется одним из наиболее эффективных методов предотвращения деструктивных конфликтов, поскольку в этой ситуации устраняется «деловое прикрытие» личной неприязни сотрудников.
  • Использование координационных и интеграцион­ных механизмов основано на принципе единоначалия. Их суть заключается в доведении подчиненным их права обращаться к руководителю при возникновении между ними каких-либо противоречий. В этом случае подчиненные просто выполняют решение руководителя. Важным является также создание служб или должностей, занимающихся интеграционной деятельностью, т.е. осуществляющих взаимосвязь между линейными и функциональными подразделениями предприятия.
  • Установление общеорганизационных комплексных целей.
  • Используемая в организации система вознаг­раждений будет справедливой, если она, во-первых, по­ощряет сотрудников в достижении общеорганизаци­онных целей; во-вторых, не поощряет неконструктив­ного поведения сотрудников и подразделений.

Используемые межличностные методы разрешения конфликтов во многом определяются теми целями, ко­торые преследует руководитель, вмешиваясь в конфликт. Основными среди этих целей являются повыше­ние производительности труда возглавляемого коллек­тива; сохранение и улучшение социально-психологи­ческого климата в коллективе; рост авторитета руково­дителя.

Совокупность используемых межличностных мето­дов разрешения конфликтов определяет стиль поведе­ния руководителя в конфликте. Такими стилями явля­ются: конкуренция, когда руководитель поощряет оппонен­тов к соперничеству, оставляя за собой право принятия окончательного решения; уклонение, когда руководитель занимает позицию стороннего наблюдателя, не считая целесообразным тратить свои время и энергию на разрешение конфликта; сотрудничество, когда руководитель формирует из конфликтующих сторон единую рабочую группу по раз­решению возникшей проблемы под собственным руководством; приспособление, когда руководитель вынужден при­нимать результат конфликта таким, какой он есть, независимо от собственных интересов; принуждение, когда руководитель принимает единоличное решение, мало интересуясь мнением и чувствами подчиненных; этот метод может эффективно использоваться руководителем в том случае, если его компетентность значительно превосходит компетентность подчиненных; вместе с тем его использование вызывает скрытое или открытое недовольство, особенно со стороны молодого или более интеллектуального персонала; компромисс, когда руководитель способен предложить решение, удовлетворяющее его самого и обе конфликтующие стороны.

Оценить эффективность того или иного стиля поведения в конфликтной ситуации можно по различ­ным критериям.

  • Конфликтные личности. На протяжении своей трудовой деятельности некоторым людям удается быть втянутыми в какой-либо конфликт всего несколько раз а другие не представляют бесконфликтных отношений на работе. Последних называют конфликтными личностями и среди них можно выделить шесть основных типов.
  • Демонстративные личности, которые стремятся всегда быть на виду, пользоваться всеобщим вниманием. Если у них нет иных качеств, позволяющих им выде­литься, то конфликты являются для них единственным способом самовыражения.
  • Ригидные(непластичные, негибкие) личности, ко­торые отличаются повышенной самооценкой, честолю­бием, неумением и нежеланием считаться с мнениями окружающих. Раз и навсегда сложившееся мнение ри­гидной личности неминуемо приходит в противоречие с изменяющимися условиями и вызывает конфликт с окружающими, по отношению к которым они бесцере­монны, а иногда и просто грубы.
  • Сверхточные личности, являющиеся наиболее доб­росовестными, скрупулезными работниками. Они под­ходят ко всем, начиная с себя, с позиции завышенных требований. Всякого, кто не удовлетворяет этим требо­ваниям, а таких большинство, подвергают резкой крити­ке, вместе с тем сами очень чувствительны к оценке окружающих, особенно начальства. Эти особенности их поведения нередко приводят к конфликтам.
  • Неуправляемые личности, отличающиеся импуль­сивностью, непродуманностью и непредсказуемостью поведения, отсутствием самоконтроля. Поэтому их поведение воспринимается как агрессивное и вызывающее желание поставить такого человека на место.
  • Корыстные личности, которые всегда готовы к конфликту, если по их рациональным расчетам с его помощью можно добиться своих карьеристских или меркантильных целей.
  • Безвольные личности, отсутствие собственны убеждений и принципов которых делает их орудием в руках инициаторов конфликта. Опасность таких людей заключается в том, что они имеют репутацию добрых, некорыстных людей. Поэтому выступление такого че­ловека в качестве инициатора конфликта притягивает к нему других людей, которые в большей степени стре­мятся защитить его, чем разобраться в причине конф­ликта.

1. Анализ поведения людей в конфликтной ситуации

В основу описываемой поведенческой модели положены идеи Д. и Р. Джонсонов, получившие затем распространение в работе Е. Мелибруды. Суть этой модели состоит в следующем. Считается, что конструктивное разрешение конфликтов зависит, как минимум, от четырех факторов:

  • адекватность восприятия конфликта;
  • открытость и эффективность общения;
  • создание атмосферы взаимного доверия и сотрудничества;
  • определение существа конфликта.

Что касается адекватности восприятия конфликта, то имеется вви­ду достаточно точная, не искаженная личными пристрастиями оценка как собственных действий, намерений, позиций, так и поступков, на­мерений, позиций оппонентов. А получить такую оценку нелегко.

В частности, трудно избежать влияния негативной установки в отношении противной стороны, обнаруживающегося в предвзятости оценки другого. В нем, в его поведении видится и чувствуется только враждебность. По мнению Е. Мелибруды: «Это может привести к так называемому самоподтверждающемуся допущению: допуская, что ваш партнер настроен исключительно враждебно, начинаешь оборонять­ся от него, переходя в наступление. Видя это, партнер переживает враждебность к нам, и наше предварительное допущение, хотя оно и было неправильным, немедленно подтверждается».4

Из этого следует, что мы должны быть максимальны в своих оценках других людей, особенно если речь идет о кон­фликте с ними.

Следующий фактор конструктивного разрешения — открытость и эффективность общения противодействующих сторон. Специалисты обращают внимание на такой существенный момент, связанный с разрешением конфликта, как открытое обсуждение про­блемы, в ходе которого стороны, не стесняясь и не сдерживая эмо­ций, честно высказывают свое понимание происходящего. Подобная конфронтация способствует прекращению циркуляции всевозможных слухов. Нередко открытое выражение взглядов и чувств закладывает, основу для построения в дальнейшем доверительных отношений между оппонентами. Вместе с тем каким бы острым ни было столкновение, оно должно решительно исключать проявления хамства.

Поскольку открытость общения — это не только бурное излияние чувств, но и организация конструктивного поиска решения проблемы, «хорошо бы, если бы каждый из противников мог сообщить другому следующее: что я хотел бы сделать, чтобы разрешить конфликт?

Если люди готовы к диалогу, если они открыты друг для друга, естественно, создается атмосфера взаимного доверия и сотрудниче­ства. Фактически любая конфликтная ситуация проблемно и, говоря о ее разрешении, мы имеем в виду разрешение проблемной ситуации. И поскольку в межличностных конфликтах участвуют, по меньшей мере, двое, речь должна идти о групповом решении проблемы, а оно неиз­бежно требует сотрудничества участников взаимодействия.

Для того чтобы определить существо конфликта, участники кон­фликта должны согласовать свои представления о сложившейся си­туации и выработать определенную стратегию поведения. Предпола­гается, что их действия носят пошаговый характер, разворачиваются в следующем направлении:

Шаг 1. Определение основной проблемы: На этом этапе необходимо четко уяснить суть проблемы, привед­шей к конфликту. При этом очень важно, чтобы противники осознава­ли своеобразие видения проблемы: как собственного, так и оппонен­та, имеющиеся здесь сходства и различия.

Шаг 2. Определение вторичных причин конфликта: Обычно они служат поводом для возникновения конфликта, часто затеняя истинную причину и затрудняя анализ. Поэтому вслед за уяс­нением основной проблемы целесообразно проанализировать соб­ственное поведение на предмет выявления конфликтных его деталей.

Шаг 3. Поиск возможных путей разрешения конфликта: Он может быть выражен, в частности, следующими вопросами которые следует задать себе участникам конфликта: а) Что я мог бы сделать, чтобы разрешить конфликт? б) Что мог бы для этого сделать мой партнер? в) Каковы наши общие цели, во имя которых необходимо найти выход из конфликта?

Шаг 4. Совместное решение о выходе из конфликта

На этом этапе речь идет о выборе наиболее подходящего спосо­ба разрешения конфликта, вызывающего обоюдное удовлетворение соперников. Шаг 5. Реализация намеченного совместного способа разре­шения конфликта Здесь конфликтующим сторонам очень важно, придерживаясь намеченной стратегии действий, не вызвать необдуманным словом, поспешным поведением каких-либо сомнений другу друга относитель­но искренности выраженных ранее намерений разрешить конфликт.

Шаг 6. Оценка эффективности усилий, предпринятых для раз­решения конфликта

На ее основании проблема считается либо разрешенной, либо делается вывод о необходимости работы над ней, иногда вновь по­вторяя описанную выше последовательность шагов.

Следует добавить, что пошаговое движение соперников в сторону разрешения конфликта невозможно вне одновременного действия та­ких элементов (факторов) данного процесса, как адекватность воспри­ятия людьми происходящего, открытость их отношений и наличие ат­мосферы взаимного доверия и сотрудничества.

2. Анализ поведения конфликтующих сторон и посредника

Как уже здесь говорилось, усилия по разрешению конфликта мо­гут прилагать не только непосредственно втянутые в него лица, но и своего рода люди со стороны — посредники. А им иногда удается сде­лать гораздо больше, чем представителям конфронтующих сторон. Почему же так происходит?

Проанализировав ряд исследований этого вопроса, американские психологи Д. Черткофф и Д. Эссер пришли к следующему любопытно­му заключению. Оказывается, для разрешения конфликтной ситуации наличие посредника чрезвычайно важно, скорее всего, в психологиче­ском плане, поскольку позволяет участникам конфликта, несмотря на взаимные уступки, «сохранить лицо». Из экспериментальных данных, приводимых этими авторами, мы узнаем о существовании зависимости между делаемыми человеком уступками другим людям и его пред­ставлении о себе как о «сильной личности».5

Эффект такой зависимости удается, однако, нейтрализовать, если в процесс разрешения конфликта включается посредник. В этом слу­чае возникает любопытная в психологическом отношении ситуация: при необходимости уступок стороны идут на них, адресуясь не друг к другу, а к третьей стороне. Именно ей как бы делается «одолжение» в ответ на соответствующую просьбу об уступке (обычно в форме сове­та, рекомендации), но отнюдь не противной стороне. Таким образом, часто психологические шаги противоборствующих сторон — участни­ков конфликта — навстречу посреднику означают не уступку ему, а ско­рее декларацию готовности сотрудничать с ним (а, следовательно, и друг с другом) в решении общей проблемы, следуя при этом некото­рым «правилам игры».

Выбор посредника и определение круга его полномочий — слож­ная задача.

М. Инглер предлагает следующие рекомендации, определенным образом регламентирующие поведение конфликтующих сторон и по­средника:

  1. Конфликтующие стороны должны рассматривать избранного ими посредника как олицетворяющего собой справедливый выбор;
  2. Посредник должен являться нейтральным лицом, не вовлеченным в конфликт;
  3. Конфликтующим сторонам следует согласиться с присутствием посредника и использованием его рекомендаций при вынесении окончательного решения;
  4. Посредник может быть более всего полезен, если он выслушивает соответствующие взгляды каждой из сторон в отдельности.;
  5. Основная задача посредника — сбор информации и уяснение проблемы, но не принятие решения.
  6. Если в силу своего служебного положения посредник подчиня­ется одной или обеим конфликтующим сторонам, необходимо иметь гарантии, что это обстоятельство в данный момент или в будущем не отразится на него действиях по разрешению конфликта;
  7. Посредник должен стремиться поддерживать каждую сторону в выражении ее соответствующих взглядов и чувств, способствовать ин­теграции высказываемых сторонами точек зрения по обсуждаемой проблеме;
  8. Посреднику следует помочь конфликтующим сторонам решить, в чем они могут уступить друг другу.

В интересах эффективного функционирования коллектива руко­водителю не следует втягиваться во всевозможные внутриколлективные конфликты, принимая точку зрения той или другой стороны.

Разумнее всего ему находиться как бы «над схваткой». Однако не в позиции стороннего наблюдателя, что делает организационный про­цесс неуправляемым, а в качестве лица, заинтересованного в нормализации возникших межличностных осложнении, пытающегося вли­ять на происходящие процессы. Для этого весьма подходящей является роль посредника. Кроме того, успешная реализация посреднической функции повысит его пси­хологический авторитет, что немаловажно в повседневной управлен­ческой деятельности.

_____________________________________________________________________________

Жить и работать вместе — непросто, и этому нужно специально учиться. Конфликт, порождая споры, проверяет и весь коллектив, и каждого служащего в отдельности, и может существенно помочь и в процессе разбора проблемы, и выработке решения.

Конфликт помогает отдельному рабочему коллективу и организа­ции в целом быть в русле происходящих событий, он позволяет опре­делить, что нужно для развития и усовершенствования всех сфер. Умение управлять конфликтом может стать решающим для выжива­ния коллектива в целом.

Конфликт также ставит служащих перед необходимостью посто­янно общаться друг с другом и знать друг о друге чуть больше. Члены коллектива начинают лучше понимать своих коллег, становятся более чувствительными к проблемам других людей. Люди, наконец, оценива­ют необходимость понимания норм и желаний другого и невозмож­ность быть свободным от общества, живя в нем.

Сам по себе конфликт не усиливает и не ослабляет организацию, и служащие и менеджеры должны управлять им, делая максимально полезным. Если же они избегают обсуждения своих трудностей и опа­сений, они не могут понять ни реального состояния, ни путей разви­тия, ни извлечь уроков для себя и для других.

Если же умело управлять конфликтом, он укрепляет и коллектив, и организацию в целом.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Зигер. В Ланг Л. Руководить без конфликтов. — М.,1990

2. Конфликт со знаком «плюс» // Бизнес. — 1994. — №3, 4

3. Кричевский Р.Л., Дубовская Е.М.,Психология малой группы: теоретический и практический аспект.- М, 1991: стр.84

4. Разрешение конфликта//Кентавр. —1994. — №4.

5. Скотт Дж. Сила ума. Способы разрешения конфликтов. — СПб.

6. Фэйр М. Выиграть может каждый. — М.,1992.

Яккока Л. Карьера менеджера — М.,1990: стр.101.

1Психология. Словарь / Под общ.. ред. А.В. Петровского, М.Г. Ярешевского. С. 174.

2Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Указ., соч. С. 573.

3Кричевский Р.Л., Дубовская Е.М.,Психология малой группы: теоретический и практический аспект.- М, 1991: стр.84

4Кричевский Р. Л., Если Вы руководитель. — М.: Дело, 1993:

5Зигер В Ланг Л. Руководить без конфликтов. — М.,1990