5. Этапы процесса консультирования

метки: Консультант, Клиент, Работа, Интервью, Услуга, Выполнение, Планирование, Изменение

Процесс консультирования – это совместная деятельность консультанта и клиента с целью решения задач и осуществления желаемых изменений у последнего.

Существует множество различных моделей процесса консультирования, которые содержат от трех до десяти фаз. Рассмотрим простую модель из пяти фаз: подготовка, диагноз, планирование действий; внедрение, завершение.

Адаптируя эту модель к конкретной ситуации, можно поменять местами отдельные фазы, например внедрение можно начать до окончания этапа планирования.

Таблица:Основные фазы процесса консультирования.

Название и продолжительность этапа	Основные мероприятия.
1. Подготовка (от одной до шести недель)	Первые контакты с клиентом Предварительный диагноз проблемы Планирование задания; Предложения клиенту относительно задания; Контракт на консультирование.

• Первые контакты: обсуждение того, что именно клиент желал бы изменить в организации и чем консультант может ему помочь, прояснение ролей консультанта и клиента.
  • А) консультант завязывает контакт (один из путей маркетинга консалтинговых услуг)
  • Б) Клиент завязывает контакт. ( в большинстве случаев) (почему именно этого консультанта – зависит от маркетинговой стратегии консультанта)
  • Первые встречи. Первая встреча должна рассматриваться консультантом, как возможность завоевать расположение клиента) На первую встречу как правило идет старший по положению консультант для обсуждения задания. Собираются важные ориентирующие данные о клиенте, его окружении и проблемах, типичных для его сферы деятельности. На встрече происходит взаимное ознакомление.
  • Разработка взаимного способа работы и оплаты.
• Предварительный диагноз проблемы (1-4, 5-10 дней)
  • Предварительный диагноз ограничивается быстрым сбором и анализом существенной информации, которая необходима для правильного понимания проблемы.
  • «То как я определяю проблемы, ограничивает мои способности решать их» —
  • Основная мысль: дедуктивный метод, определение взаимосвязей.;
  • Использование сравнений (прошлого с настоящим, с отраслевыми нормами,
  • Участие клиента (его видение проблемы, проведение семинаров по выявлению проблем)
  • Изучение источников информации ( внешние отчеты, внутренняя документация, и пр.)
• Планирование задания;

К этому времени должны быть произведены: Сбор и анализ информации, предложения и условия сотрудничества. Выбор стратегии работы консультанта (роли консультанта и клиента)

• • Краткое описание проблемы;
  • Намеченные цели и предпринимаемые действия; (в виде критериев качества работы в количественном измерении)
  • Фазы и график выполнения задания (технические, трудовые, финансовые возможности клиента)
  • Определение ролей (какие действия выполняет клиент, а какие консультант, кто подготавливает какие данные и документацию, какие специальные мероприятия по обучению, формы групповой работы, информации будут использоваться)
  • Планирование ресурсов (кто, какие ресурсы предоставляет – материал, административная поддержка, канцелярские средства, юридическая помошь и пр.
• Предложения клиенту

Описывается в документе, предоставляемом клиенту для одобрения и принятия решения.

Этап включает в себя:

С юридической, формальной стороны контракты на оказание консалтинговых услуг не имеют каких-либо существенных отличий от других контрактов. Наиболее развернутые и детализированные контракты разработаны международными организациями, оказывающими консультационно-техническую помощь. Это прежде всего Европейский союз, Мировой банк, Международная организация труда и т.п. Типовые формы контрактов на консалтинговые услуги рекомендуются некоторыми национальными ассоциациями консультантов для своих членов. Порядок заключения контракта на консультирование зависит от юридической системы конкретной страны.

В России в качестве типовых форм контрактов при осуществлении консалтинговых услуг используются формы договоров, применяющиеся для осуществления научного обслуживания. Для консультационных фирм это договор на проведение научно-исследовательских работ, консультационно-информационное обслуживание, для группы консультантов — это договор подряда с временным трудовым (творческим) коллективом, для индивидуальных консультантов — это трудовое соглашение.

Консультационные услуги отнесены Гражданским кодексом РФ к услугам, оказываемым в рамках Договора возмездного оказания услуг (ст. 779).

То есть оказание консультационных услуг является предпринимательской деятельностью, а наиболее приемлемой для консалтинговых проектов формой является договор на оказание возмездных услуг, при котором материальный носитель результатов договора не фиксируется. В таком типе договора должны быть отражены не только обязательства консультанта, но и те условия, которые предоставит ему клиент для выполнения этих обязательств.

При составлении договора консультант и клиент должны стремиться к достижению взаимопонимания по вопросам организации их взаимодействия и взаимных обязательств сторон. С этой точки зрения можно выделить семь групп договоров:

• Продолжающийся (абонементный) договор — договор, по которому клиент приглашает консультанта 1 —3 раза в месяц в свою организацию, где он принимает участие в совещаниях, дает индивидуальные консультации, проводит учебные занятия и т.п. При таком способе организации договорной работы консультант является постоянным членом группы руководителей высшего звена.

• Договор по диагностике заключается с группой консультантов из двух-трех человек. Диагностика может представлять собой разовый заказ или регулярное посещение организации консультантами с целью разъяснения проблем клиента, причин их появления и тенденций развития.

• Договор по внедрению заключается в случаях, когда программа работ ясна еще до подписания договора и имеет целью обеспечить плавный и безболезненный процесс внедрения с учетом существующего положения.

• Договор по повышению квалификации руководителей — договор на обучение руководителей и специалистов предприятия.

• Договор по составлению проекта — договор на разработку проектов по совершенствованию или созданию системы управления. Примером может служить заказ на составление организационного проекта для строящегося предприятия.

• Договор по развитию организации — заказ на комплексное консультирование: руководство предприятия, используя методы, предлагаемые консультантами, проводит диагностику и разрабатывает долгосрочную стратегию развития организации.

• Договор на разовую консультацию — договор, при котором консультант отвечает на конкретный вопрос руководителя.

В любом контракте оговариваются следующие ключевые моменты:

1. Стороны
2. Объем задания;
3. Рабочая продукция и отчеты;
4. Вклад консультанта и клиента;
5. Гонорары и расходы;
6. Процедура выставления счета и оплаты;
7. Профессиональные обязанности;
8. Авторское право;
9. Ответственность
10. Использование суб подрядчиков консультантом.
11. Прекращение контракта.
12. Арбитраж.
13. Подписи и даты.

Название и продолжительность этапа	Основные мероприятия.
2. Диагноз (от двух до 10 недель)	Определение структуры и принятие решения о сборе данных; Обнаружение фактов; Анализ и синтез фактов, Детальное изучение проблем.

Является первой операционной фазой процесса консультирования. Цель – изучить проблему, стоящую перед клиентом, детально и глубоко, выявить факторы и силы, влияющие на данную проблему, и подготовить всю необходимую информацию для принятия решения об организации решения проблемы. Диагноз не только закладывает основы будущей работы, но и позволяет выявить и изучить возможные решения. Консультанты уже воздействуют на отношение к изменениям и могут непроизвольно что то перестроить.

• Определение структуры и принятие решения о сборе данных
  • Необходимо заново сформулировать проблему совместно с заказчиком, учитывая основные задачи консультанта (исправление, совершенствование, создание), важно уяснить не только то, что происходит в организации, а то, что именно должно происходить. А именно 5 основных аспектов проблемы:

• • Гипотезы (силы и факторы вызывающие проблему)(причины)
  • Изучение взаимосвязей проблемы
  • Возможности клиента к решению проблемы, отношение клиента к проблеме
• Обнаружение фактов

Факты требуются для получения ясной картины организации. Точно определить проблему и связать предложения консультанта с действительностью.

Источники получения фактов

Решение любых проблем начинается с исследования. Перед тем как проектная группа выдвинет начальные гипотезы, перед тем как проблема будет разложена на компоненты и будут выделены ключевые факторы, необходимо собрать информацию. При этом существует множество приемов для быстрого начала исследования.

Над какой бы проблемой вы ни работали, существует вероятность того, что кто-то когда-нибудь уже делал что-либо подобное. Разыщите этих людей и задайте необходимые вопросы. Тем самым вы сэкономите свои силы и время, которое является чрезвычайно ценным ресурсом. Поэтому не тратьте его на изобретение колеса.

Начните с годового отчета. Если вы хотите самым быстрым образом познакомиться с компанией, первое, что вы должны сделать, — это обратиться к годовому отчету. Его достаточно просто получить (в настоящее время многие компании публикуют его в Сети) и почерпнуть множество информации помимо чисто финансовых данных.

Просматривая годовой отчет, сразу же обратитесь к разделу «Сообщение для акционеров» или «Обращение Председателя совета директоров», который помещается обычно в самом начале документа. Если вы прочтете этот раздел более внимательно и отнесетесь к нему немного скептически, то вы найдете информацию о том, чего компания добилась в этом году, куда менеджмент собирается вести ее в следующем и какой стратегии она собирается придерживаться для этого. Там же вы обнаружите важнейшие финансовые индикаторы, такие, как стоимость акций, прибыль, выплаты в расчете на акцию. Двигайтесь дальше, и вы узнаете о том, какие у компании есть подразделения, какова продуктовая линия, кто руководит компанией, где расположены ее представительства и производственные площадки. После этого вы можете погрузиться в анализ этих цифр. Ищите необычное. Когда вы собрали горы данных, относящихся к вашей проблеме, попытайтесь найти исключения, т.е. те цифры, которые особенно хороши или плохи.

Ищите лучший опыт. Есть такая старая поговорка: «Не важно, насколько ты хорош, всегда есть кто-то лучше тебя». Это так же верно в бизнесе, как и везде. Присмотритесь, что делают лидеры в отрасли, и постарайтесь имитировать их. Или, наоборот, сходным образом можно поступать, избегая действовать так, как это делают неуспешные компании.

Зачастую описание лучшего опыта вы сможете найти в публичной библиотеке. При этом вы должны творчески подходить к этому процессу. Если кто-то из ваших конкурентов имеет его, то они вряд ли раскроют вам все свои секреты. Поговорите с другими представителями отрасли: поставщиками, потребителями, . Иногда вы можете найти лучшую практику у себя в компании. Кто-то либо какое-то подразделение может превосходить всех других в компании. Выясните причины этого. Определите, каким образом вы сможете применить секреты из лучшей практики, в результате вы добьетесь огромного успеха для своей компании.

Вид отбираемой информации и ее направленность будут зависеть от области, в которой проводится исследование, от понимания проблемы и постановки целей и задач. Другими словами, необходимо прежде всего провести соответствующий анализ, на основе которого вы сможете определить, какие данные собирать, и установить, что вы собираетесь делать с ними, когда вы их получите. Сбор данных требует времени, поэтому вы должны ограничиться сбором тех данных, которые действительно необходимы для ваших целей. В первую очередь консультант должен проанализировать характер проблемы и попыток выяснить, как ее можно решить. Первоначально полученная информация должна использоваться для проверки гипотез и формулирования новых гипотез, дополняющих исходные.

Источниками информации для консультантов обычно служат:

• письменные источники, фильмы, микрофильмы, записи на магнитных носителях, графики, компьютерные файлы;

• наблюдения;

• личные впечатления людей, работающих в компаниях. Для того чтобы получить необходимую информацию, консультант может пользоваться различными способами. По существу, имеется лишь три таких способа:

• путем наблюдения;

• путем общения с людьми;

• путем изучения документов или других материалов. Генерирование данных может осуществляться с помощью разнообразных аналитических методов, и прежде всего с помощью:

• интервью — встречи с одним опрашиваемым;

• дискуссионной группы — встречи с несколькими людьми.

• анкетирования — метода создания документальной информации.

Интервью — это встреча один на один между консультантом и сотрудником организации клиента. Можно отметить как преимущества, так и недостатки этого метода.

Преимущества:

1. Позволяет установить личный контакт с персоналом клиента, который в ином случае невозможен.

2. Может быть использовано для сбора информации по неструктурированным вопросам.

3. Дает возможность персоналу клиента почувствовать, что он способствует исследованию.

4. Позволяет «прочувствовать» организацию и коллектив, так как интервью проводится в реальной среде организации.

5. Личный контакт может быть использован для получения дополнительной информации — как за счет доверительной атмосферы проведения интервью, так и за счет дополнительных источников, которыми владеет интервьюируемый.

Недостатки:

1. Отнимает много времени.

2. Трудно провести селекцию тех, кого необходимо проинтервьюировать.

3. Неструктурированный характер собранной информации затрудняет ее дальнейший анализ.

В каждом проекте кто-то из консультантов проводит интервью. В большинстве проектов команда консультантов проводит множество интервью. Всегда есть тот, кто владеет необходимой группе проекта информацией. Это может быть кто-то из управленцев клиента, менеджер продуктовой линии, поставщик, потребитель, эксперт в этой отрасли и даже конкурент. С помощью интервью консультанты заполняют пробелы в своих знаниях и дополняют их знаниями и опытом клиентов.

Проведение интервью — важная часть процесса работы над разрешением проблем во многих консалтинговых компаниях. Конечно, многое можно почерпнуть из журнальных статей, книг, научных изданий. Однако досконально узнать организацию можно, лишь задавая вопросы и получая ответы от людей, непосредственно работающих в организации. Для того чтобы проводить интервью, необходимо обладать рядом специфических навыков, которые имеются не у всех.

Большой интерес представляют некоторые моменты техники интервьюирования:

Готовьтесь: пишите предварительный план

Идя на интервью, всегда необходимо иметь готовый план. Возможно, вам предстоит разговор с человеком, которого вы больше никогда не увидите. У вас может быть только тридцать минут на разговор, поэтому будьте готовы задать нужные вопросы. Составленный вами предварительный план проведения интервью является лучшим способом получить то, что вам необходимо, затратив при этом минимум времени.

Когда вы готовите свой план, то необходимо думать о двух важнейших вещах. Прежде всего — каковы те вопросы, на которые вы хотите получить ответы? Запишите эти вопросы в любом порядке. Далее, вы должны определить, что вам на самом деле нужно отданного интервью. Чего вы хотите достичь? Почему вы беседуете именно с этим человеком? Определение ваших целей позволит вам расположить вопросы в верном порядке и сформулировать их в нужной форме. Кроме того, значительно помочь вам может, если вы узнаете заранее о человеке, с которым вы будете проводить интервью.

Не стоит также сразу начинать с личных вопросов.

Далее, решив, какие вопросы необходимо задать, следует добавить к ним еще несколько таких вопросов, ответы на которые уже известны проводящему интервью. Такой прием очень полезен, так как позволяет убедиться в откровенности и компетентности собеседника.

Закончив составление плана, следует задаться вопросом: «Каковы три самые важные вещи, о которых необходимо знать к концу интервью?» Именно на них и следует сосредоточиться, приложив все усилия, чтобы узнать их к концу интервью. Иногда это удается сделать легко, а в некоторых случаях это оказывается невозможным.

Проводя интервью, слушайте и управляйте

Задав вопросы, позвольте говорить своему собеседнику. Консультанты приходят на интервью, чтобы слушать, а не говорить. Как правило, люди любят говорить, особенно если они видят заинтересованность слушающего. Необходимо вести интервью в соответствии с составленным планом. При этом консультант должен помнить, что интервьюируемый может иметь иной план беседы, поэтому необходимо придерживаться своего плана. В случае необходимости следует прерывать собеседника.

Если вы хотите добиться получения информации, самое главное, о чем вы должны помнить, — это то, что вам необходимо, чтобы ваш собеседник чувствовал, что вы его слушаете и то, что он говорит, вам интересно. Поэтому всегда давайте ему знать, что вы заинтересованы в его ответах. Выражайте свой интерес словами, междометиями и даже языком тела. Всегда делайте записи. То, что в ваших руках всегда наготове ручка и бумага, показывает, что вы внимательно слушаете и готовы сразу же все записывать, если собеседник говорит что-то важное.

И наконец, если вы хотите, чтобы собеседник сказал сверх того, что уже сказано, если вы чувствуете, что у него есть что-то важное, но вы не знаете, что именно, — просто помолчите. Дайте «повиснуть тишине». Природа не терпит пустоты, точно так же и большинство людей. Существует вероятность того, что ваш собеседник начнет говорить, просто чтобы заполнить эту тишину. Если все, что он раньше говорил, было домашней заготовкой, то тишину он не мог предусмотреть.

Семь советов для успешного интервью

1. Добейтесь того, чтобы начальник вашего собеседника организовал интервью. Важно, чтобы он объяснил ему, что это важно. В этом случае ваш собеседник вряд ли станет уклоняться от дачи правдивых ответов.

2. Проводите интервью парами. Трудно провести эффективное интервью в одиночку. Ведение записи интервью может не дать вам времени задавать правильные вопросы. Вы можете упустить невербальные знаки со стороны вашего собеседника. В этом случае достаточно эффективно двум интервьюерам меняться ролями спрашивающего и записывающего, особенно в том случае, если один из них имеет какие-то специфические знания, о которых идет речь. Более того, всегда хорошо иметь несколько разных взглядов на то, что на самом деле происходит во время интервью.

3. Слушайте, а не командуйте. В большинстве интервью задаются вопросы, на которые не отвечают просто «да» или «нет». Нужны исчерпывающие ответы, содержащие как можно больше информации. Единственный способ добиться этого — слушать. Говорить необходимо как можно меньше, только лишь для того, чтобы остаться в рамках плана. Собеседник знает о своем бизнесе гораздо больше берущего интервью, и большая часть представленной им информации будет полезна. Кроме того, старайтесь задавать открытые вопросы, не подразумевающие лишь ответы «да» или «нет». Задавая открытые вопросы, вы всегда добьетесь лучшего результата.

4. Перефразируйте, перефразируйте, перефразируйте. Большинство людей не думают и не выражают свои мысли в законченной форме. Они блуждают, прыгают с одного на другое и смешивают важные вещи с незначительными. Если вы перефразируете их ответы, структурировав уже сказанное, они смогут ответить, верно ли вы их поняли. Такой прием, кроме того, позволяет интервьюируемому добавить к сказанному еще что-то или развить важные пункты.

5. Используйте косвенные подходы. Будьте внимательны к тому, что ощущает ваш собеседник. Он может чувствовать угрозу. Поэтому воздержитесь от того, чтобы сразу же задавать сложные вопросы. Не волнуйтесь, если вам потребуется несколько минут, чтобы подвести разговор к ним. Это нормально. Необходимо дать собеседнику время, чтобы он почувствовал себя спокойно, как с вами, так и вообще в данной ситуации.

6. Не задавайте слишком много вопросов. Когда вы готовите план интервью, то старайтесь сузить круг вопросов, сфокусировав свое внимание на двух или трех наиболее важных. Это необходимо, поскольку быть интервьюируемым, особенно в контексте бизнес-проблем, не очень-то и приятно. Если к этому непростому состоянию вы добавите еще и чрезмерное давление, то можете добиться того, что ваш собеседник откажется сотрудничать и даже проявит враждебность.

7. Применяйте тактику Коломбо. Окончив свои размышления по поводу местонахождения убийцы в ночь убийства, Коломбо брал свой скомканный плащ и направлялся к двери. Достигнув порога и уже готовясь выйти, он оборачивался и, подняв палец к виску, говорил: «Извините, мадам, но я кое-что забыл у вас спросить». Такой способ спрашивать неизменно работал. Коломбо получал ответ, в котором он нуждался для того, чтобы выяснить, кто все же был убийцей. Подобное происходит и при интервью. Когда оно закончено, все чувствуют себя более расслабленно. Ваш собеседник уже не ощущает, что вы имеете какую-то власть над ним. Он с меньшей вероятностью займет защитную позицию и будет готов рассказать вам то, что вы хотите. Попробуйте этот прием, он работает. Можно поступить и несколько иначе. Вместо того чтобы сразу задавать вопрос, подождите день или два и после этого загляните в офис вашего собеседника, как будто вы только что вспомнили о вопросе, который забыли задать в прошлый раз. В этом случае собеседник чувствует меньшую угрозу с вашей стороны и вам, возможно, удастся получить ту информацию, которая требуется.

Не оставляйте своего собеседника голым

Для многих людей интервью, особенно касающееся проблем их бизнеса, достаточно нервное событие. Необходимо это учесть и не оставить у собеседника по окончании интервью ощущения, будто он стал предметом военного расследования. Ведь вам необходимо выяснить лишь два или три вопроса. Поэтому не стоит выжимать своего собеседника. Кроме того, необходимо быть особо осмотрительным с теми вопросами, которые, хотя и относятся к конкретной проблеме, могут затронуть глубоко личные мотивы. Например, никогда не стоит начинать с вопроса: «Чем конкретно вы занимаетесь?»

Вы должны показать, что интервью может принести пользу как собеседнику, так и процессу решения всей задачи, стоящей перед организацией. Тем самым вы сгладите возникшее напряжение.

Интервьюируемые делятся с вами информацией; и если у вас есть информация, которой вы также можете поделиться, то сделайте это. Большинство людей всегда хотят знать больше о том, что происходит в их организации.

Сложные интервью

Проводя множество интервью, вы столкнетесь со сложными случаями. Некоторые из них будет легко преодолеть, если вы знаете как. Другие станут проверкой вашей силы.

Если человек, которого вы интервьюируете, имеет больше власти, чем тот, кто поручал вам этот проект, то вам, возможно, не следует слишком агрессивно добиваться своей цели и стоит «осадить назад». Сложная ситуация возникает также, когда ваш собеседник отказывается делиться информацией. Он не отвечает на ваши вопросы или не представляет нужные документы. Когда такое происходит, то вам следует подняться над ситуацией. Если вы уже в этой организации и задаете вопросы, значит, в ней есть кто-то, кому это нужно. Дайте им знать об этой ситуации. Если и это не сработает, то тогда используйте «тяжелую артиллерию». Если потребуется, тут же свяжитесь с начальником того, у кого вы пытаетесь взять интервью. Возможно, вам не придется этого делать и просто намек откроет вам двери к нужной информации.

Трудности могут возникнуть также и в случае, когда вы проводите интервью с теми, кого психологи называют пассивно-агрессивным типом. Такие люди будут говорить о чем угодно, но не о том, что вам нужно. Работа с такими людьми требует косвенных подходов. Зачастую самой действенной стратегией в этих случаях является попытка найти кого-либо еще в организации, обладающего сходной информацией. Если же такой человек является единственным источником, то вы должны попросить его начальника предварительно поговорить с ним.

И наконец, очень сложно проводить интервью один на один с тем человеком, который знает, что ваша работа приведет к его увольнению, особенно когда и вы об этом знаете. В таких ситуациях можно сделать совсем немного. Вы должны делать свою работу и понимать, что это интервью необходимо вам. Оно также призвано улучшить работу компании. В этом случае нет эффективной стратегии. Вы должны лишь успокоиться и пройти через эту ситуацию.

Всегда пишите благодарственные письма

После того как кто-то уделил вам полчаса или более своего времени для того, чтобы дать интервью, вы должны найти время и поблагодарить этого человека. Возвратившись с интервью, напишите письмо с благодарностью. Прежде всего это вежливо и профессионально. Это показывает, что вы цените время интервьюируемого так же, как и он сам. И это также профессионально. Посылая вашим собеседникам несколько подходящих слов на вашем фирменном бланке, вы представите свою компанию в выгодном свете. Кроме того, иногда вежливость работает в течение долгого времени.

Дискуссионная группа — это встреча, на которой присутствует более одного сотрудника организации клиента. Выделяют разновидность, называемую «сфокусированной группой». Она обычно более структурирована и чаше всего используется при исследовании рынка.

Можно выделить преимущества и недостатки дискуссионной группы, схожие с преимуществами и недостатками интервью.

Преимущества:

1. Прежде всего можно встретить гораздо больше людей при групповом обсуждении, чем при индивидуальном собеседовании.

2. Будучи более серьезным мероприятием, чем встреча один на один, групповое обсуждение может использоваться в целях поднятия престижа проекта или в качестве элемента программы изменений.

3. Осознавая, что и другие члены группы ведут себя открыто, люди могут чувствовать себя более уверенно при высказывании своих взглядов.

Недостатки:

1. Наличие большого количества людей в группе оставляет мало времени для высказываний каждого в отдельности, не давая возможности получить полные ответы. Кроме того, один или два человека вообще могут доминировать на протяжении всей дискуссии.

2. Необходимость высказываться перед коллегами может вызвать чувство скованности.

3. Собрания, как правило, проводятся в специально отведенных для этого помещениях, поэтому у вас не будет возможности увидеть офисы других.

4. По сравнению с интервью это более сложная работа: вам приходится одновременно составлять записи и регулировать дискуссию.

Анкетирование. Под термином «анкета» обычно понимается любой документ, разработанный консультантом с целью получения информации от респондента.

Преимущества:

1. При необходимости может быть опрошено очень большое число людей.

2. Ответы достаточно легко могут быть проанализированы.

3. Занимает меньше времени у опрашиваемого или более легко сочетается с его работой, чем интервью.

4. Облегчает проведение статистического анализа.

5. При большом числе опрашиваемых анкетирование дает возможность применять специальные символы, позволяющие обрабатывать анкеты с помощью компьютера.

Недостатки:

1. Дает возможность получать ответы только на те вопросы, которые сформулированы в анкете. Поэтому необходимо быть уверенным, что это именно те вопросы, на которые вы хотите получить ответ.

2. Отсутствует возможность пояснить вопрос. Поэтому он должен быть ясным и четким.

3. У респондентов может возникнуть чувство некоторой сдержанности при необходимости откровенного изложения своего мнения на бумаге.

4. Анкетирование не дает представления о силе чувств, которые испытывает респондент в отношении вопроса, если только это не было предусмотрено в анкете.

5. Маловероятно получить 100% ответов, поскольку люди могут проигнорировать анкету или медлить с ее заполнением. Результатом может быть несбалансированная выборка.

• Анализ и ситез фактов:

Важно определить: что может быть сделано, обладает ли клиент возможностями сделать это и как направлять весь процесс изменений.

Например: На промышленном предприятии производственный учет и напблюдение показали, что значительная часть производственных возможностей не используется из-за поломок оборудования и остановок. Как причина длительных простоев указывается то, что приходится долго ждать квалифицированных специалистов по ремонту, и, действительно, служба технического обслуживания физически централизована в одном месте как единое подразделение, подчиненное главному инженеру, хотя предприятие имеет несколько цехов, расположенных в разных частях большого городского района. У консультанта появляется соблазна предложить децентрализовать службу технического обслуживания (например иметь по одному специалисту-ремонтнику в каждом цехе или создать несколько центров, расположенных вблизи группы цехов).

Но здесь следует принять во внимание, в числе прочего, время простоя этих специалистов: в результате децентролизации возрастет их число, и нельзя будет гарантировать полного использования их времени. На следующем этапе выясняется , что главный инженер возражает против децентрализации служб технического обслуживания и в общем предпочитает централизацию. В течении какого то времени консультант находится перед искушением считать этот факт основным препятствием на пути решения проблемы. Однако ему приходит в голову идея еще раз изучить технические причины остановок работы оборудования и отношение рабочих к поломкам. Он собирает дополнительную информацию и выясняет, что заработная плата операторов, работающих на этом оборудовании, не связана с эффективным временем работы. Он также обнаруживает, что большая часть остановок вызвана незначительными неисправностями и что операторов можно легко научить устранять эти неисправности без посторонней помощи. В итоге главное в предложениях консультанта – так изменить систему оплаты труда, чтобы рабочие хотели свисти остановки в работе оборудования к минимуму, обучать операторов методам несложного технического обслуживания и ремонта, а также на некоторое время изменить функции службы технического обслуживания.

Название и продолжительность этапа	Основные мероприятия.
3. Планирование действий. ( от двух до шести недель)	Выработка целей; Оценка альтернативных вариантов; Предложения клиенту; Планирование осуществления решений.

Основы для эффективного планирования закладываются высококвалифицированной диагностикой, т.е. ее причин, а также факторов и сил, влияющих на процесс перестройки в организации.

( Если проблема была определена как «слабые производственные мощности, в следствии которых невозможно использовать возможности, предлагаемые возросшим спросом», планирование действий будет сосредоточено на выработке альтернативных решений, таких, как реконструкция, строительство или приобретение и переделка завода и пр.)

Цель – не найти дополнительные данные и поглубже объяснить наличие той или иной проблемы, а выработать что-то новое. Необходимо более активное участие организации, чем в фазе диагностики.

Выработка целей

Оценка альтернативных вариантов;

Предъявление клиенту окончательных предложений по осуществлению изменений

Планирование работ по осуществлению изменений.

(часто в предъявляемых предложениях отсутствует реалистичный и осуществимый план их внедрения, который заменяется статической схемой нового проекта)

Название и продолжительность этапа	Основные мероприятия.
4. Внедрение.(от недели до месяца или от нескольких месяцев до двух лет в зависимости от решаемой задачи.)	Помощь в осуществлении Корректировка предложений; Обучение Поддержание нового порядка работы и контроль.

Внедрение – кульминация усилий консультанта и клиента. Это основная цель любого консультационного задания. Если нет внедрения – процесс консультирования нельзя считать завершенным.

— Помощь в осуществлении (Роль консультанта в фазе внедрения).

Корректировка предложений (планирование и контроль за внедрением)

Обучение и подготовка кадров в организации-клиенте.

Поддержание нового порядка работы и контроль

Для того чтобы новая система прижилась, следует ее защитить от ряда естественных опасностей:

Название и продолжительность этапа	Основные мероприятия.
5. Завершение (по трудозатратам до одной человеко-недели, однако по продолжительности может растянуться на год).	Оценка; Конечный отчет; Расчет по обязательствам; Планы на будущее; Уход консультанта.

Каждое задание или проект должны быть доведены до конца, когда цель достигнута и помощь консультанта больше не нужна. Именно на консультанте лежит основная обязанность определить, когда и как он покинет организацию-клиента. Завершающий этап охватывает два аспекта:

1. Работа, которую консультант выполнял: завершена, будет прекращена или будет продолжаться, но без помощи со стороны консультанта.
2. При уходе консультанта завершаются взаимоотношения «консультант-клиент». Атмосфера и то, каким образом прекращаются эти взаимоотношения, будут влиять на то, хочет ли клиент продолжать данный проект и вновь обратится к данной консультирующей организации в будущем.

Планирование прекращения сотрудничества:задания завершаютсяраньше намеченных сроков– если работа консультанта над проектом не может быть завершена; клиент переоценил свои свои способности для завершения проекта. Задание завершаетсяпозднее намеченных сроковесли консультант берет на себя технически сложный проект, не убедившись в том, что клиент достаточно подготовлен, чтобы продолжить его сам или работа нечетко сформулирована и в ходе выполнения задания возникают новые проблемы.

Оценка

Наиболее важная часть завершающего этапа любого консультативного процесса. Без неё невозможно установить, выполнены ли поставленные задачи и оправдывают ли полученные результаты затраченные на них средства. Тем не менее часто оценка не проводится, это связано с тем, что:

• • Трудно оценить изменения в организационных и человеческих системах, поскольку на них действуют многочисленные факторы и сложно определить, что изменилось после консультативной работы;
  • Некоторые изменения трудно определить, измерить описать и оценить.
• Кто должен проводить оценку?
  • Эффективная оценка требует совместных усилий, обе стороны должны знать, достигнуты ли были цели задания и можно ли его считать успешным.
  • Клиент оценивает не только задание, но также консультанта и его работу. Если клиент хочет повысить эффективность собственной работы в будущем, от проводит также самооценку своего технического и управленческого мастерства в сотрудничестве с консультантом.
  • Таким же образом консультант оценивает собственную работу и действия клиента.
• Оценка преимуществ, получаемых клиентом. Преимущества – осуществленные изменения, которые должны рассматриваться как улучшение работы организации. Преимущества оцениваются путем сравнения двух ситуаций: до и после выполнения задания. Три рода преимуществ:
  • Новые способности. (Новые умения и навыки, приобретаемые клиентом)
  • Новые системы и формы поведения. (Информационные системы, системы маркетинга, организация семинаров, набор служебного персонала, и системы их оценки, профилактическое обслуживание и т.д.)
  • Новая степень эффективности работы. (Под повышением эффективности работы понимается что изменения в способностях, системах и формах поведения вызывают соответствующие изменения в экономических, финансовых, социальных и других показателях эффективности работы.
• Оценка процесса консультирования: на эффективность процесса сильно влияют результаты выполнения задания. Основные характеристики процесса консультирования:
  • Оценка плана задания (контракта) (ясность реалистичность, соответствие нуждам клиента, четкость определения целей)
  • Количество и качество средств для выполнения задания.
    • Обеспечил ли консультант для выполнения задания группу требуемого размера, структуры и уровня компетентности?
    • Обеспечил ли клиент средства (людские и иные ресурсы), необходимые для выполнения задания?
  • Применяемый характер (стиль) консультирования.
    • Каков был характер взаимоотношений между сторонами?
    • Существовала ли атмосфера взаимного доверия, понимания, уважения, поддержки?
    • Был ли использованный стиль управления правильным? Соответствовал ли он возможностям клиента и решаемой задаче? Были ли использованы все возможности, чтобы повысить степень участия клиента в выполнении задания? Уделялось ли соответствующее внимание проблеме подготовки кадров при выполнении задания?
  • Руководство выполнением задания консультантом и клиентом. (недостатки и ошибки в первоначальном плане могли быть скорректированы и изменены в соответствии с меняющимися условиями, если оба партнера умело руководили заданием)
    • Была ли первоначальному плану присуща необходимая гибкость?
    • Как консультирующая организация осуществляла руководство и поддержку задания?
    • Как клиент контролировал выполнение задания?
    • Проводилась ли промежуточная оценкав ключевые моменты выполнения задания? Какие действия предпринимались на ее основании?
• Способы оценки.
  • Опросы;
  • Наблюдения;
  • Беседы;
  • Обсуждения на встречах
  • И др. см диагноз.

Последующая работа.

Заключительный отчет.

• Виды отчетов:
  • Отчет о диагностическом исследовании;
  • Отчет о ходе работ;
  • Отчеты и документация с предложениями до внедрения;
  • Заключительный отчет по заданию, подготавливаемый к моменту завершения работы в организации клиенте.
  • Справочный отчет о выполнении задания, для консультирующей организации.
• Содержание отчета:
  • Оценка преимуществ;
  • Оценка процесса консультирования;
  • Предложения клиенту;