1. Мотивации труда в современных условиях 4

метки: Мотивация, Работа, Участие, Система, Потребность, Работник, Компания, Управление

17

Факультет экономики и инвестиций

Реферат

по дисциплине: «Теория управления»

Тема: «Новые тенденции мотивации труда»

Студента 2 курса

заочного отделения

Белозерова М.А.

Специальность: «Государственное и муниципальное управление»

Проверил: к.ф.н.,ст.преподаватель

Афанасьев К.С.

содержание

Введение 3

1.1. Компенсационная политика компании 4

1.2. Социальная мотивация персонала 7

1.3. Системы «участия» 10

1.4. Использование контрактно-договорной системы для мотивации персонала 11

1.5. Методы нетрадиционной мотивации 12

Заключение 15

Список Использованной литературы 17

Введение

Проблема мотивации относится не только к важной, но и чрезвычайно сложной области наук о человеке. Мотивация – это процесс сопряжения целей предприятия и целей работника для наиболее полного удовлетворения потребностей обоих, это система различных способов воздействия на персонал для достижения намеченных целей и работника, и предприятия. Работник мотивирован – следовательно, он заинтересован, создана ситуация, при которой, решая общие цели предприятия, он тем самым удовлетворяет свои личные потребности, сознательно выбирая тот или иной тип поведения.

Чтобы давать макси­мальные результаты и сопровождаться здоровым радостным подъе­мом, всякая человеческая работа требует трех условий.

1. Работа должна доставлять удовольствие; она должна быть не каторгой, а игрой.
2. Всякая работа должна иметь в виду определенный конец, она не должна быть неопределенной, бесконечной лямкой, а требовать таких-то результатов в такой-то срок.
3. «Класс» — это и есть последнее, что необходимо для легкой, изящной и приятной работы».

Правильная и эффективная мотивация трудовой деятельности работников предприятия является одной из основных задач менеджера по управлению человеческими ресурсами. Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Только зная, какие мотивы лежат в основе деятельности человека, можно разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. Для этого необходимо знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами они могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.

Особенности работы ду с людьми пожилого возраста

... деятельности, которые помогли бы ему расширить духовные контакты с людьми. Основные направления в работе ду с пенсионерами Использование нравственного профессионального опыта представителей этого ... -45 Ший, 1976). Главная характеристика: осознание расхождения между мечтами, целями и действительностью существования. Человек оказывается перед необходимостью пересмотра своих замыслов и соотнесения их ...

1. Мотивации труда в современных условиях

В целом современными принципами мотивации считаются¹:

• создание атмосферы взаимного доверия, обратная связь;
• сохранение занятости;
• предоставление новых возможностей для продвижения в должности;
• защита здоровья и обеспечение благоприятных условий труда;
• справедливое распределение доходов и эффекта;
• возрастание премиальной части оплаты труда.

На практике все эти формы используются совместно в той или иной пропорции в зависимости от характера организации и специ­фики внутренних процессов в ней.

1.1. Компенсационная политика компании

Под вознаграждением понимается все, что представляет для работника ценность или может казаться ему ценным. Вознаграж­дение бывает внутренним и внешним².Внутреннее вознаграждение — это психологическое состояние работника, определяемое чувством удовлетворения от работы, радости созидательного творческого труда, осознанием значимости своей деятельности в результате осознания своей сопричастности важному делу, достижению грандиозной цели, принесению пользы обществу. Удовлетворенность трудом может перерастать в увле­ченность, в ощущение жизненной гармонии.

Внешнее вознаграждение — все, что в рамках системы моти­вации может быть предложено компанией в качестве стимула к работе и имеет ценность для работника. Прежде всего это мате­риальное вознаграждение: заработная плата, денежные выплаты, премии, социальные льготы и скидки и т.п. Данное вознаграж­дение призвано компенсировать работнику затраты его труда в производственном процессе, поэтому получило название ком­пенсационного пакета (рис. 1).

Рис. 1. Этапы разработки и оптимизации системы вознаграждения персонала

Отправной точкой исследований и работы в области мотива­ции персонала является изучение трудовых мотивов, ценностей и установок работника, его жизненных целей и приоритетов. Удов­летворенность трудом раскрывает общее расположение человека к своей работе, позитивное эмоциональное состояние и является результатом восприятия самими работниками того, насколько хорошо их работа обеспечивает удовлетворение важных, с их точки зрения, потребностей.

Компенсационная политика — это система внешних возна­граждений наемного работника за результаты его труда в орга­низации. Согласно ст. 164 Трудового кодекса Российской Федерации (ТК РФ)компенсации — это денежные выплаты, установленные в целях возмещения работникам затрат, связанных с исполнением ими трудовых или иных предусмотренных федеральным законом обязанностей.

Особенности регулирования труда педагогических работников

... Целью данной работы является рассмотрение и изучение особенностей труда педагогических работников через призму трудового законодательства РФ. Для достижения цели ... педагогических работников; - изучить процесс аттестации педагогических работников; - исследовать оплату труда педагогических работников; - рассмотреть особенности прекращение трудового договора с педагогическими работниками. Предметом ...

Компенсационный пакетвключает как финансовые, так и не­финансовые выплаты, как связанные, так и не связанные с отра­ботанным временем или объемом работ. Соотношение основных элементов компенсационного пакета приведено в табл. 1

Таблица 1

Соотношение основных элементов компенсационного пакета

Эффективность влияния компенсационной системы обычно несложно выявить с помощью тестов, бесед и иного психологи­ческого инструментария. К размеру своей заработной платы человек привыкает через 3—4 месяца, а затем начинает ожидать других мотиваторов, к которым, в свою очередь, привыкает в среднем за год. Поэтому рекомендуется разно­образить формы дополнительных вознаграждений для повышения эффективности мотивационной работы. Существует ряд важнейших правил, на которых должна бази­роваться система вознаграждения персонала любой компании (рис. 2).

Рис. 2. Основные правила разработки компенсационного пакета

Кроме того, система исчисления компенсационного пакета должна быть понятна работнику, он должен ясно осознавать, за что получает вознаграждение и как его можно повысить.

1.2. Социальная мотивация персонала

В современных условиях оказывается недостаточным стиму­лировать производительность труда, удовлетворяя только потреб­ности работника в питании, жилище и одежде. Эти потребности на достаточно высоком уровне их удовлетворения теряют для ра­ботника первоочередное значение, отходят как бы на второй план, становясь чем-то само собой разумеющимся. Особую роль начи­нает играть социальная подсистема организации, включающая в себя совокупность межгрупповых и межличностных отношений, складывающихся в связи с трудовой деятельностью. В любой ор­ганизации с той или иной степенью полноты представлены такие компоненты социальной структуры, как классовые, половозраст­ные, этнические, территориальные, профессионально-квалифика­ционные и иные социальные группы и слои. Задача управления заключается в том, чтобы, с одной стороны, оптимально соединить в рабочем коллективе людей с различными качествами и особенностями, а с другой стороны, назначить руководителя, качества которого соответствуют особенностям данного коллектива и целям раз­вития компании. Для успешного осуществления первой задачи наиболее полезным для менеджера представляется изучение сле­дующих потребностей: потребности в общении, привязанности, поддержке, уважении, самовыражении, национальной гордости; хорошего продвижения по служебной лестнице, успеха и т.п. Вто­рая задача добавляет к этому перечню потребности в авторитете, власти, достижении цели, компетентности, риске, самоутверж­дении. В соответствии с этими направлениями в компании раз­рабатывается социальный пакет — дополнительные социальные льготы и выплаты персоналу сверх предусмотренных Трудовым кодексом РФ. Он включает как мотиваторы, требующие инвестиций компании (бенефиты), так и мотиваторы, не требующие таковых. В зави­симости от компании распределение тех или иных социальных выплат и льгот производится адресно, в зависимости от трудового вклада или уровня должности, или безадресно, независимо от вклада и должности.

Рабочая программа дисциплины 10

... работы. Психоаналитические теории и окружающая среда. Отношения клиента и социального работника. Психодинамическая модель социальной работы. Поведенческий подход в психосоциальной практике. ... по специальности «Психология» образовательного стандарта. Содержание курса составляет неотъемлемую часть программы подготовки психологов - исследователей, практиков и преподавателей.Оно связано с содержанием ...

Бенефиционная система требует инвестиций компании¹. В ней выделяют мотиваторы, не зависящие от трудового вклада или грейда должности, — группа А и зависящие от них, — группа Б.

Группа А:

1. Организация питания сотрудников за счет средств компании.
2. Медицинская страховка и медицинское обслуживание, стоматологические платы.
3. Оплата больничных листков, отпусков, соцстраховских путевок (в соответствии с российским законодательством).
4. Оплата командировочных расходов для сотрудников, работа которых связана с разъездами.
5. Оплата единых проездных билетов или компенсация на покупку бензина при собственном автомобиле.
6. Предоставление спецодежды на рабочих местах.
7. Мероприятия по повышению культуры труда, модернизации основных средств, совершенствованию условий труда, эстетики рабочего места, качества компьютерного и канцелярского оборудования и т.п.
8. Программы гибких графиков работы (гибкий рабочий день, неделя, год).
9. Программы спортивных, культурных, туристических мероприятий, банкеты и т.п.
10. Программы развития карьеры, профессионального и квалификационного роста персонала по принципу «равенства шансов» (обучение, наставничество, консультирование).
11. Пенсионные корпоративные программы.

Группа Б:

1. Программы кредитования, субсидий, скидок, гибких социальных выплат и льгот.
2. Предоставление персонального кабинета, мобильного телефона, автомобиля, секретаря и т.п.
3. Учеба за счет компании (второе высшее, МВА).
4. Продажа амортизированного ценного оборудования (компьютер, автомобиль, яхта) по льготным ценам.
5. Индивидуальные программы страхования работника и членов его семьи.
6. Обучение смежным профессиям.
7. Опционы на акции компании.
8. Программы помощи работникам, употребляющим алкоголь, носителям вируса СПИД, ставшими инвалидами или приобретшими профессиональное заболевание на работе, ветеранам.
9. Программы участия в успехе.
10. Для топ-менеджеров система трех- или пятигодичных контрактов с выплатой значительных бонусов в конце срока.

Помимо бенефитов немаловажную роль играют нематери­альные мотиваторы, не требующие инвестиций компании, но оказывающие огромное влияние на социально-психологический климат в коллективе:

1. признание заслуг работника в виде похвалы, благодарности, объявленных во всеуслышание;
2. поздравления со знаменательными датами, корпоративные праздники и вечеринки, которые способствуют сплоченности коллектива и укреплению организационной культуры;
3. организация торжественной процедуры знакомства вновь принятого работника с компанией и сотрудниками;
4. витрина почета, на которой указываются результаты работы и фамилии лучших работников;
5. присвоение званий «лучший менеджер компании», «лучший продавец», «лучший по профессии» и т.д.

Самые значимые методы нефинансовой мотивации в работе компаний: продвижение; автономия, т.е. возможность погрузиться в работу; корректное отношение к персоналу; доверие работодателя; окружение — комфортная рабочая обстановка; знакомство с руководством компании; одобрение действий работников; поддержка; атмосфера брошенного вызова — людям нравится, когда именно от них зависит результат; чувство доверия к себе — человек больше доверяет тому, кто проявляет встречное доверие; ощущение, что компания-работодатель надежна; чувство, что занимаемая должность очень важна компании; равновесие между профессиональной и личной жизнью.

Кафедра социальной работы Психокоррекционная программа по преодолению ...

... учению. Данным фактом обуславливается широкое использование игровых методов работы в программе. Цель программы: устранение нарушений в детско-родительских отношениях, возникающих в ... коррекционной программы: Принцип активного привлечения ближайшего социального окружения к участию в коррекционной программе. Для эффективности психокоррекционного воздействия необходимо привлекать к работе близких ...

1.3. Системы «участия»

Системы «участия» являются одним из важнейших мотивационных механизмов, используемых современными руководителями для повышения заинтересованности работников в результатах своего труда. Это системы вознаграждения за труд, цель которых — усилить внутреннюю мотивацию и заинтересованность работ­ников в трудовом процессе. «Участие» подразумевает деятельность двух сторон — работников и работодателей — и может при­нимать различные формы:

• участие в управлении организацией (делегирование полномочий);
• участие в капитале;
• участие в прибылях;
• участие в здоровье персонала.

Участие работников в управлении является одной из важнейших мотивационных программ, для успешного внедрения которой необходимо соблюдать ряд важнейших правил:

• обязательность участия работников в управлении должна исходить от высшего руководства. Руководитель организации должен заявить работникам, что от их участия в управлении будет зависеть успех компании;
• участие работников в управленческих структурах должно поддерживаться мерами кадровой политики. Например, оценка работы менеджера должна включать и оценку привлечения им работников к управлению;
• руководящие кадры среднего звена и линейные руководители должны быть вовлечены в разработку структур участия работников в управлении.

Участие в прибыляхтесно увязывает личные интересы работ­ника с интересами организации, результативностью ее деятель­ности и результатами работы отдельных подразделений. По мере служебного продвижения работника его доля участия в прибылях увеличивается, однако устанавливаются и ее пределы (обычно до 35%).

Участие в прибыли реализуется в форме текущих (бонус) или отложенных выплат.

1.4. Использование контрактно-договорной системы для мотивации персонала

Мотивация персонала компании может осуществляться мето­дами организационно-административного воздействия. Их исполь­зование основано на таких мотивах работника, как стремление к определенной стабильности, предсказуемости, организованности, осознанная необходимость трудовой дисциплины, чувство долга и ответственности, принадлежность к определенной культуре с ее нормами и правилами.

Психологические особенности деятельности работника торговли

... при послепроизвольном внимании, содержанием которого является врабатываемость в процесс деятельности. Если же в работе возникают сложности, начинаются неполадки, внимание снова становится произвольным, например ... динамичности объ­екта (легче сосредоточить внимание на процессе деятельности, чем на неподвижном объекте). Работа продавца требует широкого распределения внимания. Для того чтобы ...

К административным относятся следующие методы:

• организационно-стабилизирующие: законы, указы, правовые нормы, акты, кодексы, утверждаемые государственными органами для обязательного исполнения;
• организационного воздействия: организационные схемы, регламенты, нормы труда, инструкции, контракты, договоры, программы;
• распорядительные: приказы, распоряжения, положения;
• дисциплинарные: штрафы, временное отстранение от работы, понижение в должности.

Регламентирующую контрактно-договорную систему компа­нии эффективно использовать для согласования интересов менед­жера и исполнителя. Трудовой договор (контракт) является пра­вовой формой реализации гражданами права на труд, согласно которой сотрудник обязуется выполнять работу по определенной специальности, квалификации и должности, подчиняясь внутрен­нему трудовому распорядку, а организация обязуется выплачивать ему заработную плату и обеспечивать условия труда, предусмот­ренные законодательством о труде, коллективным договором и соглашением сторон. Таким образом, юридически закрепляются важнейшие стимулы к труду и оговариваются особые договорные условия, например санкции за задержку выплат заработной платы или штрафные санкции работнику в случаях наиболее вероятных нарушений.

Свое развитие контрактно-договорная система получает в долж­ностных инструкциях и документах, доводимых до сотрудника уже в период испытания или адаптации.

1.5. Методы нетрадиционной мотивации

В различных компаниях используются разные методы нетра­диционной мотивации сотрудников:

• разрешение сотрудник приводить на работу детей, оборудование комнат для детей и бесплатное предоставление услуг по уходу за ними;
• «политика красной палки»: сравнение по графику результатов за три последних года и сверху красным маркером – нанесение тех же показателей, полученных в текущем году;
• периодическая замена рабочего стола сотрудника на другой, больших размеров;
• переселение на этаж выше в качестве вознаграждения и переселение на этаж ниже в качестве наказания;
• «наказание бездельем» (для профессионала перенести подобное довольно тяжело);
• переселение в кабинет меньших размеров или с менее комфортными условиями.

Мотивация персонала различных организационных культур:

• иерархическая: контроль и мониторинг процессов и показателей, строгая отчетность, вознаграждение не индивидуализировано по результатам деятельности. Наказания за нарушение регламентов и поощрения за их соблюдение. Оценка руководителем деятельности подчиненных. Аудит охраны здоровья и безопасности труда. Долговременный наем;
• клановая: программы участия в управлении и доходах, делегирование полномочий, премирование по результатам работы бригады. Социальный пакет по принципу «кафетерия», моральное стимулирование, мониторинг удовлетворенности трудом, рост карьеры. Оценка по принципу «360°», оценка подчиненными деятельности руководителя;
• рыночная: управление по целям, вознаграждение за конкретные результаты работ. Премирование по результатам работы организации, подразделения и работника. Акции и опционы на их покупку. Внедрение системы менеджмента всеобщего качества. Оценка потребителем работы персонала. Система, комиссионных, участие в прибыли;
• адхократическая: управление по целям, проектам и заданиям, трансформирующимся в зависимости от внешних обстоятельств. Поощрение личной инициативы, премирование индивидуальных достижений. Регулярное повышение ква­лификации и обучение персонала по базисным принципам организационного новаторства. Премии за выполненную идею, подарки, фирменные знаки отличия лучших работников.

Мотивация персонала исходя из нейролингвистического програм­мирования (НЛП).

Психологические черты, свойства и качества личности, необходимые ...

... настойчивость, последовательность, импульсивность) должны отвечать требованиям, предъявляемым к профессиональной деятельности социального работника. Некоторые из этих требований являются основными, без них вообще невозможна ... человеческого поведения и поискам смысла его существования. Руководитель изучает методику работы с подчинённым, родители посещают курсы по воспитанию детей, супруги ...

НЛП — это направление в практической психологии, изуча­ющее влияние мышления человека на эффективность его дея­тельности.

Заключение

Итак изучение мотивации помогает ответить на вопрос о том, что заставляет людей работать, выбирать тот или иной вари­ант поведения, что направляет деятельность работников на дос­тижение определенных целей.

Мотивация – это создание таких условий, регулирующих трудовые отношения, в рамках которых у работника появляется потребность самоотверженно трудиться, поскольку это для него единственный путь достижения своего оптимума в удовлетворении потребностей. Это процесс сопряжения целей компании и целей работника для наиболее полного удовлетворения потребностей обоих, процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения общих целей; это создание условий отождествления интересов организации и работника, при которых то, что выгодно и необходимо одному, становится столь же необходимо и выгодно другому.

Современный подход к мотивации рассматривает работника как многогранную личность, которой движут различные мотивы. Отношение к сотруднику как к личности, имеющей разнообразные потребности и стремления, их учет в управленческой деятельности являются не только мощным рычагом повышения эффективно­сти деятельности организации, но и фактором личностного роста работника.

В настоящее время добиться успеха, игнорируя проблему мотивации персонала, нельзя. Осуществление программ стимулирования труда всегда требует больших затрат, но эффект, который они могут принести, значительно больше. Ведь именно сотрудники являются главным ресурсом любой компании. Эффективность их работы определяет результат деятельности организации. Для достижения наилучших результатов работы компании необходимо найти те мотивы, которые движут каждым сотрудником в его трудовой деятельности, и создать ему такие условия, чтобы он мог и хотел выполнить поставленные перед ним задачи.

Психологические особенности деятельности менеджера в контексте ...

... результативности менеджмента является разделение труда менеджера, то есть специализация управленческих работников на выполнение определенных видов деятельности, ... организационной культуры предприятия. Задачами являются : - анализ психолого-педагогической литературы по данной проблеме. - изучение восприятия респондентами терминологии сферы управления. В соответствии с поставленной нами главной целью ...

Список Использованной литературы

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Экономистъ., 2007.
2. Волкогонова О.Д., Зуб А.Т. Управленческая психология. М.: Инфра-М, 2009.
3. Карташова Л.В. Организационное поведение. – М.: ИНФРА-М., 2009.
4. Кнышова Е.Н. Менеджмент. М.: Инфра-М, 2007.
5. Сарно А.А. Типы трудовой мотивации и их динамика // Социологические исследования. – 2009. — № 5. – С. 44 – 45.
6. Сергеев А.М. Организационное поведение. М.: Академия, 2010.
7. Соколинский В. Психология трудовой деятельности // Российский экономический журнал. – 2008. — № 3. – С. 105 – 109.
8. Тебекин А.В., Касаев Б.С. Менеджмент организации. М.: Кнорус.. 2011.
9. Травин В.В., Магура М.И., Курбатова М.Б. Мотивационный менеджмент. М.: Дело, 2010.
10. Шеметов П.В., Чередникова Л.Е., Петухова С.В. Менеджмент. М.: Омега-М, 2011.

1Сергеев А.М. Организационное поведение. М.: Академия, 2010. С. 95.

2Шеметов П.В. и др. Менеджмент. М.: Омега-М, 2011. С. 115

1Карташова Л.В. Организационное поведение. – М.: ИНФРА-М., 2009. С. 131