Оглавление
Введение
1. Структура конфликта в организации
1.1 Определение конфликта
1.2 Типы конфликтов
1.3 Причины конфликтов
1.4 Последствия конфликтов
2. Управление конфликтами в организации
2.1 Методы управления конфликтами
2.2 Профилактика конфликтов
3. Исследование управления конфликтами в хирургическом отделении МУЗ «СЫСЕРТСКАЯ ЦРБ»
3.1 Характеристика предприятия
3.2 Анализ результатов анкетирования сотрудников хирургического отделения МУЗ «Сысертская ЦРБ»
Заключение
Список используемой литературы
Введение
Данная работа посвящена управлению конфликтами в сфере здравоохранения. Конфликт является неотъемлемым элементом функционирования любой организации, в том числе, и в сфере здравоохранения. Однако специфика учреждений здравоохранения значительно отличается от других учреждений и сфер, что влечет за собой особенности регулирования возникающих конфликтов.
Вся деятельность учреждений здравоохранения строго регламентирована нормативными документами и актами, что заставляет руководство строго придерживаться их и подчинять деятельность определенным правилам, выполнять должностные инструкции.
В учреждениях здравоохранения существуют подразделения разных уровней: от занимающихся непосредственным лечением пациентов до подразделений обслуживания и обеспечения.
Такая ситуация требует наличия работников от высшего до низшего звена с различным образованием и уровнем квалификации. Это влечет присутствие разных социальных групп с разным уровнем материального обеспечения, развития и возрастного состава, преобладание сотрудников женского пола. Повсеместно наблюдается дефицит кадров всех уровней.
На фоне этих особенностей возможность появления конфликтов разных видов и уровней очевидна.
Проблемная ситуация для учреждения здравоохранения состоит в сложности выбора методов управления конфликтами, координации всей многосложной структуры. Конфликты любого рода могут повлиять на снижение предоставляемых услуг, снижение престижа отдельной личности и учреждения в целом, вызвать текучесть кадров, снижение работоспособности. По роду своей работы каждый сотрудник вынужден общаться как с коллегами, так и с пациентами. От индивидуально — поведенческих особенностей, таких как темперамент, коммуникативные и организаторские способности, уровень агрессивности в отношениях зависит выбираемый стиль поведения в конфликтных ситуациях. В этом проявляется актуальность выбранной темы курсовой работы. Изучению проблемы конфликтов применительно к сфере здравоохранения в литературе уделяется очень мало внимания, поэтому данная курсовая работа построена на моем личном опыте.
ВОПРОС ╣ 7 Понятие об эмоциях. Особенности развития эмоциональной ...
... у детей в этом возрасте могут выражаться по-разному, в зависимости от типа темперамента ребенка, и носят ... круга общения — он начинает учиться в школе. Эмоциональная сфера младших школьников характеризуется: 1) легкой отзывчивостью на происходящие события ... компенсаторный характер. В подростковом и юношеском возрастеразвитие эмоциональной сферы протекает бурно. Для подросткового возраста (от 11 до ...
В качестве объекта исследования в курсовой работе выступает коллектив медицинских работников хирургического отделения муниципального учреждения здравоохранения Сысертской центральной районной больницы.
Предметом исследования данной работы является управление конфликтными ситуациями в хирургическом отделении МУЗ «Сысертская ЦРБ».
Целью курсовой работы является проведение анализа конфликтогенности коллектива для разработки рекомендаций по разрешению и профилактике конфликтов.
Исходя из поставленной цели, определены следующие задачи:
рассмотреть сущность, структуру и функции конфликта;
выделить сущность понятия управления конфликтами;
рассмотреть методы, стили и модели разрешения и регулирования конфликтов, а также особенности предотвращения и стимулирования
определить взаимосвязь между конфликтными ситуациями и эффективной работой организации, сделать вывод предложить мероприятия направленные на улучшение этого процесса.
Для проведения исследования был применён метод анкетирования.
В качестве источников информации в данной работе использованы монографии, учебные пособия для студентов вузов, научно — популярные издания, таких авторов как: Дмитриев А.В. «Основы конфликтологии», Гришина Н.В. «Психология конфликтов», Козырев Г.И. «Основы конфликтологии», Здравомыслов А.Г. «Социология конфликта», Петровская Л.А. «О понятийной схеме социально — психологического анализа конфликта» и другие.
Курсовая работа состоит из введения, 3 глав, заключения, списка используемой литературы и приложений.
Первая глава посвящена изучению структуры конфликта, рассматриваются типы, причины возникновения и последствия конфликтных ситуаций. В этой главе дано определение конфликта, представлен краткий аналитический обзор исследований возникновения конфликтных ситуаций.
Во второй главе рассматриваются методы, способы разрешения, а также профилактика конфликтных ситуаций.
В третьей главе проводится практическое исследование управления конфликтами на примере персонала хирургического отделения Муниципального учреждения здравоохранения «центральная районная больница».
В данной работе был использован метод анкетирования персонала.
Результаты проведенного исследования, подвергнуты статистическому анализу и используются в работе руководителей для предупреждения конфликтности и улучшения микроклимата в коллективе работников организации.
управление конфликт здравоохранение
1. Структура конфликта в организации
Трудовой коллектив — формальная общность людей, объединенных Работающие в организациях люди различны между собой. Соответственно, они по-разному воспринимают ситуацию, в которой они оказываются. Различие в восприятии часто приводит к тому, что люди не соглашаются друг с другом. Это несогласие ведет к возникновению конфликтной ситуации. Возникновение конфликтов в организации закономерно и неизбежно, поскольку при разнообразных целях и задачах, стоящих перед людьми, при различных уровнях информированности сотрудников довольно часто возникает спорная ситуация, которая впоследствии превращается в конфликт.
Организация психокоррекционной работы с высоко-тревожными
... Объект исследования характер новообразований детерминируемый коррекционной работой при изучаемой организации этой работы. Предмет исследования организация психокоррекционной работы с высоко-тревожными детьми младшего ... Основные принципы психокоррекционной работы. 3.2 Организация психокорреционной работы в МООУ детском доме IV. ВЛИЯНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ ПСИХОКОРРЕКЦИОННОЙ 33 РАБОТЫ НА УРОВЕНЬ ТРЕВОЖНОСТИ ...
Конфликт — это отсутствие согласия между двумя или более сторонами. Это осознаваемое противоречие, которое характеризуется противоборством конфликтующих сторон.
Менеджер согласно своей роли находится обычно в центре любого конфликта в организации и призван разрешать его всеми доступными ему средствами. Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя.
Конфликт, как социальное действие, дает ярко окрашенный негативный эффект, но в то же время выполняет важную позитивную функцию. Конфликт служит выражению неудовлетворенности или протеста, информированию конфликтующих сторон об их интересах и потребностях. В определенных ситуациях, когда негативные взаимоотношения между людьми контролируемые, и, по крайней мере, одна из сторон отстаивает не только личные, но и организационные интересы в целом, конфликты помогают сплотиться окружающим, мобилизовать волю, ум на решение принципиально важных вопросов, улучшить морально-психологический климат в коллективе. Более того, бывают ситуации, когда столкновение между членами коллектива, открытый и принципиальный спор желательней: лучше вовремя предупредить, осудить и не допустить неправильное поведение коллеги по работе, чем попустительствовать ему, не реагировать, опасаясь испортить отношения. Таким образом, конфликт может привести к повышению эффективности организации, к улучшению отношений внутри коллектива, разрешить спорные ситуации.
1.1 Определение конфликта
Самое общее определение конфликта (от лат. conflictus — столкновение) — столкновение противоречивых или несовместимых сил, это ситуация, в которой сталкиваются не совпадающие интересы одного или нескольких участников, преследующих различные цели, причем пути и методы достижения своих целей у них различны.
Существуют конфликты между фирмами, компаниями, ассоциациями, в пределах одной организации и т.п. Конфликт, возникающий в организации, называют организационным. Результат любого поступка одной (каждой) из сторон зависит от выбранного образа действия других сторон.
Характерные черты конфликта:
неопределенность исхода, т.е. ни один из участников конфликта заранее не знает решений, которые принимают другие участники;
различие целей, отражающих как несовпадающие интересы различных сторон, так и многосторонние интересы одного и того же лица; образ действия каждой из сторон.
Конфликт чаще всего ассоциируют с агрессией, угрозами, враждебностью, войной и т.д. В результате бытует мнение, что конфликт — явление всегда нежелательное, что его необходимо по возможности избегать и что его следует немедленно разрешать, как только он возникнет (но не разрешение конфликта — тоже решение).
Методика «Копинг-поведение в стрессовых ситуациях» ...
... исследовании поведения действием. Современные отечественные и западные авторы предлагают улучшить ситуацию при помощи учета следующих факторов: создание надежного и чувствительного инструмента ... стратегии совладания — проблемно-фокусированный и эмоционально-фокусированный копинг в специфических ситуациях стресса (например, болезнь, боль, потеря работы и т.д.). Исследователей другого, ...
Конфликты происходят в организациях в связи с тем, что их члены не согласны со своим положением, авторитетом, ответственностью и по-разному относятся к одним и тем же организационным целям и задачам,
Некоторые типы конфликтов вредны, другие же полезны как персонально для работника, так и для организации в целом.
Считается, что в организации опасен не сам конфликт, а его ошибочное, неправильное регулирование.
Если конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает найти большее число вариантов, делает процесс принятия решений группой более эффективным, дает возможность самореализации отдельной личности, то это — созидательный (функциональный) конфликт по своим последствиям.
Если в результате конфликта не происходит достижение целей организации в целом и удовлетворение потребностей отдельной личности, то он является разрушительным (дисфункциональным) и приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности работы организации.
На двух позитивных элементах конфликта необходимо остановиться особо.
. Конфликт как способ выявления проблем. Возникновение практически любой конфликтной ситуации свидетельствует, что в отношениях между людьми, группами людей, организациями существует проблема (или комплекс проблем).
. Стимулирующая функция конфликта. Мы живем в мире изменений. Скорость их постоянно увеличивается, а вместе с ней растет и наше психологическое сопротивление изменениям. Действительно, возможности человеческой психики, определяющие способность последней адаптироваться к происходящим изменениям, ограничены.
Именно поэтому отдельные личности и большие группы людей сопротивляются изменениям даже тогда, когда казалось бы, они должны принести им явную пользу.
Базой конфликта является конфликтная ситуация. Ее элементами выступают оппоненты (противоборствующие участники) и объект конфликта.
Важной характеристикой участников конфликта является ранг оппонента. В процессе конфликта оппоненты стремятся, как правило, сохранить или повысить собственный ранг, пытаясь одновременно снизить ранг своего противника.
Объект конфликта, вызвавший к жизни конкретную конфликтную ситуацию, обладает свойством неделимости. Она может быть либо физическим свойством объекта, либо следствием интересов одного из оппонентов.
Природа конфликтов — в уникальности ситуаций, проявлений, свойств и качеств человека, группы, коллектива. Для того чтобы понять ее, необходимо знать: что послужило началом конфликта; предысторию конфликта; посылки, из которых исходят стороны, участвующие в конфликте.
С точки зрения причин конфликтной ситуации выделяются три типа конфликтов.
Первый — это конфликт целей. В этом случае ситуация характеризуется тем, что участвующие в ней стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем.
Второй — это конфликт, вызванный расхождениями во взглядах, идеях и мыслях по решаемой проблеме. Разрешение таких конфликтов требует большего времени, чем разрешение конфликтов, связанных противоречием целей.
Третий — это чувственный конфликт, появляющийся в ситуации, когда у участников различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом. Предметами конфликтов могут быть различные оценки, роли, распределение ресурсов, расходящиеся представления об отношениях обмена, разные представления о компетенциях и предпочтительных действиях.
Формирование оптимального психологического климата в организации и группе
... от друга, сокращается частота контактов, возникают коммуникативные барьеры, конфликты, появляется желание покинуть организацию и, как следствие, происходит снижение производительности и качества ... Практико-теоретическое понимание дефиниции «психологический климат в организации и группе» «Психологический климат в организации и группе» - довольно размытое, но чрезвычайно актуальное понятие. ...
Источниками конфликтов могут быть факты;
ценностные понятия (что должно быть, как надо сделать);
противоборствующие интересы (кто какую получит выгоду в контексте
конкретной ситуации);
нематериальные источники (усталость и др.).
1.2 Типы конфликтов
Конфликтные ситуации могут возникать как между администрацией предприятия в целом и его персоналом, так и между отдельным руководителем и его подчиненными. Можно разделять конфликты на кратковременные и затяжные. Решающую роль в выборе того или иного типа конфликтного взаимодействия играет опыт прежнего взаимодействия участников ситуации, опыт отношений. Рассмотрим основные типы конфликтов в организации: внутриличностный, межличностный, внутри организации. Все они тесно связаны между собой. Так, внутриличностный конфликт может заставить индивида действовать агрессивно по отношению к другим и вызвать тем самым межличностный конфликт.
Внутриличностный конфликт — это конфликт, происходящий внутри человека. В случае внутриличностного конфликта речь идет о внутреннем состоянии человека, для которого характерны психологическое напряжение.
Межличностный — это конфликт, возникающий из-за антипатии, личной неприязни на основе несовпадения ценностей, норм, установок как при наличии, так и при отсутствии объективных причин конфликта.
Конфликт между личностью и группой — это, как правило, столкновение между частями или всеми членами группы, влияющее на результаты работы группы в целом. Конфликт возникает, когда ожидания
группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, а также когда позиция, занимаемая отдельной личностью, находится в противоречии с позицией группы.
Межгрупповой конфликт представляет собой противостояние или столкновение двух или более групп. Он возникает в организациях, состоящих из множества формальных и неформальных групп. Поскольку у различных групп существуют свои, отличные от других групп цели, неизбежны конфликты даже в самых эффективных организациях, которые могут иметь различную основу.
Внутриорганизационный конфликт — выделяют четыре разновидности такого конфликта: вертикальный, горизонтальный, линейно-функциональный, ролевой. В реальной жизни эти конфликты тесно переплетены друг с другом, но каждый из них имеет свои достаточно специфические черты.
Вертикальный конфликт — это конфликт между уровнями управления в организации. Его возникновение и разрешение обусловлены теми сторонами
жизни организации, которые влияют на вертикальные связи в организационной структуре: цели, власть, коммуникации, культура и т.п.
Горизонтальный конфликт вовлекает равные по статусу части организации и чаще всего выступает как конфликт целей.
Линейно-функциональный конфликт чаще носит сознательный или чувственный характер. Его разрешение связано с улучшением отношений между линейным руководством и специалистами, например путем создания целевых или автономных групп.
Ролевой конфликт возникает тогда, когда индивид, выполняющий определенную роль, получает неадекватное его роли задание.
1.3 Причины конфликтов
Каждый конфликт имеет свою причину (источник) возникновения.
недостаточный уровень профессионализма;
устарелость организационной структуры, нечеткое разграничение прав и обязанностей;
ограниченность ресурсов;
необоснованное публичное порицание одних и незаслуженная (авансированная) похвала другим сотрудникам;
противоречие между функциями, входящими в круг должностных обязанностей работника, и тем, что он вынужден делать по требованию руководителя;
различия в манере поведения и жизненном опыте;
недостаточность благожелательного внимания со стороны менеджера. Рассматривая названные причины конфликтов, нельзя не заметить, что в определенных ситуациях источником возникновения конфликта является сам руководитель. Многие нежелательные конфликты порождаются личностью и действиями самого менеджера, особенно если он склонен вносить в принципиальную борьбу мнений много мелочного, позволяет себе личные выпады, злопамятен, мнителен, не стесняется публично демонстрировать свои симпатии и антипатии.
Причиной конфликта может быть и беспринципность руководителя, ложное понимание им единоначалия как принципа управления, его тщеславие и чванство, резкость и грубость в обращении с подчиненными.
Много конфликтов возникает именно по вине таких руководителей, которые умеют находить лазейки и обходить директивы и нормативные акты, продолжая незаметно все делать по-своему. Не проявляя должной требовательности к себе, они ставят во главу угла личный интерес и создают к себе, вокруг себя атмосферу вседозволенности. Несдержанность менеджера, неспособность правильно оценить ситуацию и найти верный выход из нее, неумение понимать и учитывать образ мыслей и чувствовать других людей и порождают конфликт.
1.4 Последствия конфликтов
Функциональные последствия конфликта.
. Проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди будут чувствовать свою причастность к решению проблемы, что является мотивирующим фактором. Это устранит или сведет к минимуму трудности в осуществлении решений: враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли.
2. Стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях чреватых конфликтами.
. Конфликт может уменьшить возможности синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые, как они считают, противоречат мнению начальника. Это приводит к улучшению процесса принятия решений.
. Через конфликт члены группы могут проработать возможные проблемы в исполнении еще до того, как решение начнет выполняться.
Дисфункциональные последствия конфликта.
Неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности.
. Меньшая степень сотрудничества в будущем.
. Представление о другой стороне как о «враге»; представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных.
. Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами.
. Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения.
. Смещение акцента: придание большего значения «победе» в конфликте, чем решению реальной проблемы. Из выше сказанного, правильное регулирование конфликта ведёт к функциональным последствиям, а если не найти эффективного способа управления конфликтом, могут образоваться дисфункциональные последствия, т.е. условия, мешающие достижению целей.
На сегодняшний день выделяется два основных подхода к понятию конфликта: социологический и психологический.
В рамках социологического подходя под конфликтом понимается предельный случай обострения социальных противоречий, выражающийся в столкновении различных классов, наций, государств, социальных групп, общностей, институтов и т.п.
В современной психологии конфликт все больше расценивается не как негативное явление, но как средство развития.
2. Управление конфликтами в организации
Особую сложность для менеджера представляет нахождение способов разрешения конфликтов.
Управлять конфликтом — значит взять конфликтную ситуацию под контроль, организовать процесс ее разрешения.
Управление конфликтами — это целенаправленное воздействие по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта.
2.1 Методы управления конфликтами
В зависимости от личного опыта и знаний руководителя возможны различные способы управления конфликтами, в том числе:
замалчивание конфликта (уклонение). При такой позиции со стороны руководителя конфликт разрешается без его участия либо отодвигается на какое-то время. Замалчивание и уход от участия в конфликте и его разрешения не устраняет причину конфликта, не способствует нормализации отношений.
Подобный путь управления конфликтом наименее результативен;
сглаживание. Этот стиль характеризуется поведением, которое
диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому, что «мы все — одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку».
Стиль сглаживания может привести в конечном итоге к серьезному конфликту, так как проблема, лежащая в основе конфликта не решается. «Сглаживатель» добивается временной гармонии среди работников, но отрицательные эмоции живут у них внутри и накапливаются.
Подавление конфликта (принуждение). При подавлении конфликта принуждением, с применением власти обычно учитываются интересы только одной из сторон. При этом не анализируются причины конфликта, не выясняются позиции всех заинтересованных участников. Подавление конфликта силой власти руководителя может и не устранить причин конфликта, аналогичная ситуация будет повторяться в будущем. Следует также учитывать, что применение силовых методов решения конфликта может привести к скрытой форме протеста сотрудников, саботажу либо к снижению качества и производительности их работы. Такая тактика возможна лишь в том случае, если авторитет руководителя бесспорен, уровень доверия и уважения к нему со стороны сотрудников высок. Недостаток этого стиля в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает опасность того, что при принятии управленческого решения не будут учтены какие-либо важные факторы, так как представлена только одна точка зрения. Этот стиль может вызвать возмущение, особенно у более молодого и образованного персонала.
объективное решение проблемы. Для решения проблемы, вызвавшей конфликт, руководитель ведет активный диалог со всеми участниками, выясняет их интересы, анализирует мнения и предложения сотрудников, рассматривает возможные варианты выхода из конфликтной ситуации. Этот подход наиболее предпочтителен. Тот, кто пользуется этим стилем, не стремится решить свои проблемы за счет других, а ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации. Эмоции можно устранить лишь путем прямых диалогов с лицом, имеющим отличный от вашего взгляд. Глубокий анализ и разрешение конфликта возможны, только для этого требуется зрелость и искусство работы с людьми. Такая конструктивность в решении конфликта (путем решения проблемы) способствует созданию атмосферы искренности, столь необходимой для успеха личности и компании в целом».
Поиск компромисса. Самый эффективный путь разрешения любой конфликтной ситуации, но на поздних стадиях развития конфликта.
В этот период причины и основания возникновения конфликта уже очевидны, интересы сторон определились.
2.2 Профилактика конфликтов
Работа руководителей в значительной мере состоит из разрешения постоянно возникающих противоречий. Далеко не все противоречия переходят в конфликты. Искусство руководить состоит в умении предотвращать конфликты, разрешать их в зародыше. Предупреждение конфликтов — это создание объективных предпосылок, способствующих разрешению предконфликтных ситуаций неконфликтными способами.
Отношения к конфликтам. К конфликтам разной природы отношение руководителя должно быть различным. Деструктивные конфликты порождены неумелыми взаимоотношениями, естественно установлено то, что их должно быть как можно меньше. Там, где без конфликта не решить наболевшие вопросы, руководитель не должен прятаться от него.
Рекомендуемые меры. Меры по профилактике конфликтов обусловлены причинами возникновения конфликтов. Постоянная работа по улучшению условий труда, совершенствованию его оплаты, улучшению организации производства, улучшению бытовых условий работников необходима. поскольку эти вопросы решить сложно и для этого требуется достаточно много времени, следует информировать работников о принимаемых мерах. Подчиненные поймут, что не все вопросы зависят от руководителя, но они вряд ли захотят понять нежелание руководителя заниматься этими проблемами. Необходимо так же строгое следование не только духу, но и букве трудового законодательства, соблюдения служебной этики.
Руководителю необходимо помнить, что управление людьми начинается с управления собой.
не уважая подчиненного, не добьешься уважения с его стороны, а отсутствие уважения — это уже предконфликтная ситуация;
ничего не ценится так дорого и не стоит так дешево, как вежливость;
изучение подчиненных, интерес к ним как личностям необходимы для успешной работы с ними, индивидуальный подход — вот путь к взаимопониманию с подчиненными.
утаивание информации создает напряженность во взаимоотношениях. Руководителю необходимо так же учитывать ожидания подчиненных. Подчиненные ожидают от руководителя:
знания дела; умения организовать работу; перспективный подход; обеспечение высокого заработка; вежливого отношения к себе; уважения.
Чтобы предотвратить конфликт необходимо:
работать над устранением конфликтной ситуации;
быть внимательным, избегать конфликтов. Если имеется несколько конфликтных ситуаций и их не устранить, то конфликтная ситуация перерастет в конфликт. Если не устранена хотя бы одна конфликтная ситуация, то возможность конфликта остается.
Большую роль при разрешении конфликта играют моральные установки участников, так как в каждом конфликте присутствует ситуация морального выбора. Поэтому руководителю необходимо заниматься воспитательной работой с членами коллектива, поощряя желательное поведение.
Следует отметить, что в профилактике конфликтов важна своевременность, позволяющая достаточно быстро разрешать складывающиеся производственные противоречия.
Своевременное разрешение конфликта может привести к функциональным (конструктивным) последствиям и, напротив, — задержка в разрешении конфликта может стать причиной дисфункциональных (разрушающих) последствий конфликта.
Учитывая то, что производственные отношения складываются в достаточно сложных условиях: в конкурентной среде, в положении, как правило, авторитарного давления со стороны руководства и пр., наличие острых конфликтов в производственной практике крайне высоко. В силу этого, в производственной практике Европы давно используются психокоррекционные методики работы с членами трудового коллектива. Отмечается, что применение данных методик в значительной степени снижает конфликтность в трудовом коллективе.
В России данный опыт еще только начинает осмысливаться и лишь частично реализовываться. Серьезный подход к профилактике производственных конфликтов, безусловно, должен отразиться на качестве работы и успешности работы организации.
3. Исследование управления конфликтами в хирургическом отделении МУЗ «СЫСЕРТСКАЯ ЦРБ»
3.1 Характеристика предприятия
Муниципальное учреждение здравоохранения «Сысертская центральная районная больница» — многопрофильное лечебно — профилактическое учреждение (ЛПУ), обслуживающее квалифицированной медицинской помощью все население района.
Больница существует 250 лет.
В состав МУЗ «ЦРБ» входят участковые больницы района, а также фельдшерско — акушерские пункты и общеврачебные практики близ лежащих сел и деревень района.
Больница рассчитана на 275 коек и имеет в своем составе: отделение скорой медицинской помощи, поликлинику, детскую консультацию, стоматологическое отделение, инфекционное отделение, детское отделение, неврологическое отделение, терапевтическое отделение, гинекологическое отделение, родильное отделение, хирургическое, реанимационно — анестезиологическое, патологоанатомическое отделение и такие вспомогательные службы как: рентгенологическую, клиническую, биохимическую и бактериологическую лаборатории, физиотерапевтическое отделение и отделение переливания крови.
Таким образом, целостно, центральная районная больница состоит из взаимосвязанных и взаимозависимых отделений, каждое из которых выполняет свои функции в общей системе организации здравоохранения.
В рамках управленческой единицы присутствует своя иерархия, т.к. все подразделения больницы подотчетны администрации.
В лечебном учреждении трудится 750 сотрудников, в число которых входят: врачи, средний медицинский персонал, младший медицинский персонал и обслуживающий персонал больницы.
Кадровый состав представляет собой группы различные по социальному статусу, возрасту, образованию.
Таблица 1
Характеристика кадрового состава учреждения здравоохранения
|
Кадровый состав |
Всего |
Мужчины |
Женщины |
Возраст |
|||
|
До 18 лет |
От 18-35 |
От 35-60 |
Свыше 60 |
||||
|
Врачи |
92 |
32 |
60 |
— |
4 |
78 |
10 |
|
Средний медицинский персонал |
310 |
24 |
286 |
8 |
92 |
210 |
— |
|
Младший медицинский персонал |
225 |
— |
225 |
16 |
98 |
74 |
37 |
|
Обслуживаю-щий персонал |
123 |
111 |
12 |
— |
11 |
100 |
12 |
Руководителем лечебно — профилактического учреждения является главный врач. Подразделениями больницы руководят заведующие отделениями и старшие сестры.
Работа персонала подразделений построена на строгом соблюдении должностных инструкций, утвержденных руководителем организации.
Работа лечебного учреждения происходит в круглосуточном режиме.
Количественный состав персонала и многообразие восприятия приводит к разногласиям в трудовом коллективе.
Не редко различие во взглядах, отсутствие согласия между сторонами приводит к конфликтным ситуациям. Причинами конфликтности могут служить следующие факторы:
график работы;
начисление заработной платы;
составление графика очередных отпусков;
отношение к выполнению должностных обязанностей;
требования к условиям труда;
личностные особенности индивидов др.
Конфликтные ситуации в учреждении здравоохранения, как и в любой другой организации, носят многоуровневый характер. Ответственными за профилактику и разрешение конфликтных ситуаций являются менеджеры (руководители) подразделений, независимо от того какой бы не была природа конфликтов.
3.2 Анализ результатов анкетирования сотрудников хирургического отделения МУЗ «Сысертская ЦРБ»
В настоящей главе предлагается исследование, направленное на выявление социально-психологических причин возникновения конфликтов и методов их разрешения в организации здравоохранения на примере медицинского персонала хирургического отделения центральной районной больницы.
Структура исследования содержит анкетный опрос, направленный на выявление специфики конфликтогенности в хирургическом отделении МУЗ «Сысертская ЦРБ».
Разработана Программа анкетирования участников (Приложение 1).
Анкета содержала ряд вопросов, на которые каждый из членов коллектива должен был выбрать ответ (Приложение 2).
Исследование было проведено в первичном трудовом коллективе хирургического отделения МУЗ «Сысертская ЦРБ», состоящем из 25 человек, из них 20 женщин и 5 мужчин.
В исследовании приняло участие 23 человека, двое не смогли принять участие по уважительной причине.
Анкетирование проводилось в 2010 году в индивидуальной анонимной форме в виде вопросников с целью определения взаимосвязи между конфликтными ситуациями и эффективной работой отделения.
Возрастной состав членов коллектива: от 18 до 54 лет.
Образование: среднее, средне — специальное и высшее.
Выборка была ограничена количеством участников эксперимента (табл.2), характеристика кадрового квалификационного состава выбрана (табл.3).
Таблица 2
Сводная таблица первичных данных по выборке
|
№ п/п |
Должность |
Количество участников |
Возраст |
Пол |
Образование |
|
1 |
Врач |
5 |
35-54 |
мужской |
Высшее |
|
2. |
Фельдшер |
3 |
26-30 |
женский |
Средне — специальное |
|
3. |
Медсестра |
9 |
19-35 |
женский |
Средне — специальное |
|
4. |
Санитарка |
8 |
40-54 |
женский |
Среднее |
Таблица 3
Характеристика квалификационного уровня кадрового состава медицинского персонала хирургического отделения МУЗ «СЦРБ»
|
Кадровый состав |
Квалификационная категория |
|||
|
Высшая |
I |
II |
Не имеют |
|
|
Врачи |
5 |
— |
— |
— |
|
Средний медицинский персонал |
7 |
3 |
1 |
1 |
|
Младший медицинский персонал |
— |
— |
— |
8 |
По образовательному статусу в коллективе из числа опрошенных наблюдается преобладание сотрудников со средним профессиональным образованием.
По возрастным показателям наиболее многочисленной оказалась группа в возрасте 30-39 лет, причем стаж работы в данном ЛПУ в большинстве случаев, составил 5-10 лет.
По кадровому составу преобладает средний медицинский персонал.
Более половины респондентов имеют высшую и первую квалификационные категории.
По половому признаку мужчин меньше в 4 раза, чем женщин.
Анализ ответов респондентов по определению уровней конфликтов и отношению к конфликтам сведён в таблицы и представлен в виде диаграмм:
Таблица сопряжённости ответов респондентов на вопрос:
Таблица 4
«Считаете ли Вы себя конфликтной личностью?» в зависимости от пола:
|
Варианты ответов |
Мужчины |
Женщины |
Всего |
|
определенно, да (чел) |
0,00 |
2,00 |
2,00 |
|
% |
0,00 |
100,00 |
100,00 |
|
% от массива |
0,00 |
8,70 |
8,70 |
|
возможно (чел) |
1,00 |
3,00 |
4,00 |
|
% |
25,00 |
75,00 |
100,00 |
|
% от массива |
4,35 |
13,04 |
17,39 |
|
определенно, нет (чел) |
3,00 |
10,00 |
13 |
|
% |
23,08 |
76,92 |
100,00 |
|
% от массива |
13,04 |
43,48 |
56,52 |
|
затрудняюсь ответить (чел) |
1,00 |
3,00 |
4,00 |
|
% |
25,00 |
75,00 |
100,00 |
|
% от массива |
4,35 |
13,04 |
17,39 |
|
Итого |
21,74 |
78,26 |
100,00 |
При рассмотрении отношения медработников к происходящим конфликтам были получены следующие данные: 65 % относятся к конфликтам отрицательно, 26 % более отрицательно, чем положительно и 9 % положительно.
Можно констатировать, что среди медработников широко распространено негативное отношение к конфликтам в коллективе.
Положительное отношение объясняется пониманием того, что конфликт не всегда является деструктивным, порой он имеет функциональный характер, способствующий развитию организации.
Рис.1
Абсолютные показатели ответов на вопрос «Конфликты, какого уровня чаще всего случаются в Вашем коллективе?» представлены в виде таблицы, относительные показательные приведены на графике.
Таблица 5. Оценка уровня конфликтов
|
Варианты ответов |
Кол-во ответов (чел) |
|
Подчиненный — руководитель |
6 |
|
Между коллегами |
13 |
|
Конфликты с участием всех категорий сотрудников |
4 |
|
ИТОГО: |
23 |
Рис.2
При рассмотрении всех конфликтов, возникающих внутри коллектива, основную долю составили конфликты «сотрудник-сотрудник». Эти конфликты, в основном, носят производственный характер, среди них можно выделить горизонтальную, вертикальную и смешанную направленность.
На основании полученных данных был проведен анализ причин возникновения конфликтов.
Показатели ответов на вопрос: «В какой степени данные характеристики, на Ваш взгляд, чаще всего приводят к конфликту?» выглядят следующим образом:
Таблица 6
Характеристики, приводящие к конфликту
|
Варианты ответов |
Кол-во ответов (чел) |
|
Непрофессионализм |
10 |
|
Особенности темперамента |
6 |
|
Недоброжелательное отношение к людям |
7 |
|
Итого |
23 |
Интерполированные относительные значения:
Рис.3
Непрофессионализм выступает превалирующим фактором, приводящим к конфликту. При этом выявлено три доминирующих под-фактора:
более половины респондентов возникновение конфликтов связывают с нечетким распределением обязанностей;
% не устраивает заработная плата;
% считают недостаточным уровень организации труда;
Остальные показатели причин возникновения конфликтов равномерно распределились по 5 %, соответственно: личностный характер причин и причины, не сформированные в конкретную группу.
Основной причиной в исследуемом отделении является нечеткое распределение обязанностей. Это значит, что обязанности и права должны быть взаимоуравновешены.
Для предупреждения дисфункциональных конфликтов в клинике необходимо обратить внимание на следующие рекомендации:
обратить внимание старших медсестер на недостатки в организационных моментах, т.е. пересмотреть реальное положение дел и существующие должностные инструкции;
в распределении обязанностей, прав и ответственности избегать дублирования;
давать сотрудникам возможность высказывать свое мнение, для этого можно проводить производственные собрания и личные собеседования;
поддерживать здоровый психологический климат в коллективе;
Нечеткое распределение обязанностей тесно переплетается с другой причиной — начисление заработной платы. Сюда можно отнести следующие моменты:
Нередко сотрудник выполняет труд, не оговоренный в его функциональных обязанностях, естественно, справедливо считает, что делает это за «спасибо», в лучшем случае.
Частой проблемой становится оформление доплат за замещение временно отсутствующих работников.
Недостатки в организации труда. Здесь подразумевается недостаточная оснащенность рабочего места. Например, дефицит хорошего шовного материала может послужить причиной конфликта между операционной медсестрой и хирургом.
Гипотеза о том, что в рабочем коллективе, где доминируют деловые отношения над социально-эмоциональными, основной причиной возникновения конфликтных ситуаций являются различия во взглядах на отношение к выполнению должностных обязанностей, конкурентность нашла своё подтверждение полностью, дополнив её причинами несовершенства организационных процессов по учреждению и в целом по здравоохранению.
Анализ поведения участников конфликта приведён ниже:
Таблица 7
Субъективная оценка стратегии поведения медицинских работников в ситуации конфликта в отделении больницы.
|
Стратегия поведения |
Отношения с: |
|||
|
руководителем |
коллегой |
|||
|
Абсолютная частота |
Относительная частота |
Абсолютная частота |
Относительная частота |
|
|
1. Соперничество |
1 |
4,3 % |
3 |
13,1 % |
|
2. Приспособление |
12 |
52,2 % |
1 |
4,3 % |
|
3. Сотрудничество |
3 |
13,1 % |
13 |
56,6 % |
|
4. Избегание |
5 |
21,7 % |
1 |
4,3 % |
|
5. Компромисс |
2 |
8,7 % |
5 |
21,7 % |
Рис.4
Как видно из диаграммы, при взаимодействии с руководителем 52,2 % опрошенных, предпочитают уступить и готовы уйти от конфликта. При взаимодействии с коллегой 56,6 % выбирают сотрудничество, 21,7 % идут на компромисс.
Однако в разрешении конфликтов превалируют сотрудничество, приспособление, компромисс перед соперничеством и избеганием.
Из анализа разрешения конфликтных ситуаций можно сделать вывод, что для руководителей характерен метод объективного разрешения конфликтных ситуаций, что подтверждает ранее выдвинутую гипотезу.
Обработка анализа взгляда на проблемы в целом и в управлении конфликтами:
Таблица 8
«Если бы Вы были руководителем, какие реальные изменения в Вашей организации Вы бы осуществили?»
|
Варианты ответов |
Полностью изменил бы (чел.) |
Требуются определенные изменения (чел.) |
Сохранил бы как есть (чел.) |
|
По организации работы |
8 |
8 |
7 |
|
По составу руководства |
8 |
14 |
1 |
|
По основным направлениям деятельности организации |
3 |
5 |
15 |
|
По системе оплаты труда |
22 |
0 |
1 |
Результат интерполирован и представлен в виде кольцевых диаграмм
Наглядная диаграмма обработки комбинированного опроса:
Наглядная диаграмма даёт чёткое представление о том, что в целом по лечебному учреждению назрела необходимость изменений практически во всех областях деятельности: организации работы, составу руководства, системе оплаты труда.
Таким образом, в процессе исследования нашла подтверждение гипотеза о том, что процесс управления конфликтами будет более эффективен при изменении ситуации не только в небольшом коллективе отделения, но в организации процессов в целом по лечебному учреждению.
Организация любого уровня не может существовать, ни разу не столкнувшись с проблемой конфликтов. Негативное восприятие конфликтов вполне обоснованно, т.к. любой из них несет в себе заряд огромной разрушительной силы. Проблема заключается не в том, чтобы не допускать конфликт в организации, а чтобы не давать ему развиваться стихийно.
Следовательно, руководитель должен не уходить от конфликтов, а постоянно работать над их разрешением, заниматься устранением причин. Не стоит жалеть о том, что конфликт возник вообще, это неизбежный спутник прогресса и перемен. Именно на руководителе лежит обязанность проведения профилактики конфликтов во вверенных им подразделениях и соответственно в организации в целом.
Заключение
Целью данной курсовой работы являлось изучение теоретических вопросов управления конфликтами. В ходе изучения было дано определение этому явлению, раскрыта его сущность, а также определены пути возникновения конфликтных ситуаций. На основе этого определены пути разрешения конфликтов.
В практической части раскрыты методы и приемы устранения конфликтов, возникающих в учреждениях сферы здравоохранения.
Для реализации цели исследования были поставлены задачи:
выявить причины возникновения конфликтов внутри коллектива;
определить уровень конфликтов;
определить поведение участников конфликтов.
Был выдвинут ряд гипотез, которые нашли или частично нашли свое подтверждение при исследовании в виде опроса и анкетирования сотрудников одного из подразделений медицинского учреждения здравоохранения.
Гипотеза о том, что при всём отрицательном отношении к конфликтам в коллективе медицинских работников конфликты возникают более между руководителями и подчинёнными, чем среди коллег подтвердилась не в полной мере. Конфликтные ситуации чаще возникают среди коллег.
Данное заключение дополнительно подтвердило гипотезу о том, что для руководителей характерен метод объективного разрешения конфликтных ситуаций, так как именно на них лежит обязанность проведения профилактики конфликтов во вверенных им подразделениях.
Гипотеза о том, что в рабочем коллективе, где доминируют деловые отношения над социально-эмоциональными, основной причиной возникновения конфликтных ситуаций являются различия во взглядах на отношение к выполнению должностных обязанностей, конкурентность нашла своё подтверждение полностью, дополнив её причинами несовершенства организационных процессов по учреждению и в целом по здравоохранению.
Заключение подтвердило также гипотезу, которая нашла полное подтверждение в проведённых исследованиях: процесс управления конфликтами будет более эффективен при изменении ситуации не только в небольшом коллективе отделения, но в организации процессов в целом по лечебному учреждению.
При подтверждении итогов составлены таблицы и диаграммы, наглядно показывающие подтверждение предположений.
Были составлены тезисы — основные моменты, как теоретической, так и практической части работы. Подведен вывод о том, что конфликтом необходимо управлять, для того чтобы направить в нужное русло уже существующий конфликт и не дать ему привести к деструктивным последствиям.
Курсовая работа построена на обобщении личного опыта. Методы изучения, возможно использовать в реальной повседневной практике. Работу по изучению проблем конфликтов можно продолжить, более подробно, раскрыв тему переговорного процесса, как способа разрешения конфликтов применительно к сфере здравоохранения — «роль менеджера — руководителя сферы медицинского учреждения в разрешении конфликтной ситуации».
В процессе деятельности организации здравоохранения применяются разнообразные факторы и способы разрешения конфликтных ситуаций.
По результатам проведённого исследования можно выдать следующие рекомендации коллективу и руководителям хирургического отделения:
Лучший способ разрешения конфликта — сотрудничество. Предупреждать конфликты можно, изменяя свое отношение к проблемной
ситуации и поведение в ней, а также воздействуя на психику и поведение
оппонента. К основным способам и приемам изменения своего поведения в предконфликтной ситуации можно отнести:
умение определить, что общение стало предконфликтным;
стремление глубоко и разносторонне понять позицию оппонента;
снижение своей общей тревожности и агрессивности;
умение оценивать свое актуальное психическое состояние;
постоянная готовность к неконфликтному решению проблем;
умение улыбнуться;
не ждать от окружающих слишком многого;
конфликтоустойчивость и чувство юмора.
Для предотвращения межличностных конфликтов руководителям необходимо оценивать, в первую очередь то, что удалось сделать, а затем — то, что не удалось:
оценивающий должен сам хорошо знать деятельность (профессионализм);
оценку давать по существу дела, а не по форме;
оценивающий должен отвечать за объективность оценки;
выявлять и сообщать оцениваемым работникам причины недостатков;
четко формулировать новые цели и задачи;
воодушевлять сотрудников на новую работу.
Соблюдение этих рекомендаций поможет конфликтующим сторонам предотвратить конфликтные ситуации, а если они произошли, то конструктивно их разрешить и найти оптимальный выход из конфликта.
Список используемой литературы
1. Виханский О.С., Наумов А.И. — «Гардарики М-02
2. Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н., Шестопал Н.Ю. «Менеджмент» М. Инфра — М 08.
. Балинт И., Мурани М. Психология безопасности труда. — М.: Профиздат, 2008.
. Колодей Криста. Моббинг. Психотеррор на рабочем месте и методы его преодоления/Пер. с нем. — Х.: Изд-во Гуманитарный центр, 2007.
. Каппони, В., «Сам себе авторитет» — СПб: Питер, 2005.
. Шаленко, В.Н., «Конфликты в трудовых коллективах» — М: изд — во МГУ, 2002.
. Зеркин Д.П. Основы конфликтологии: Курс лекций. — Ростов н/Д: Феникс, 2003
. Романова, Н.П. Моббинг: учебное пособие / Н.П. Романова — Чита: ЧитГУ, 2007.
. Большаков, А.Г., Несмелова, М.Ю. Конфликтология организаций. Учебное пособие / А.Г. Большаков, М.Ю. Несмелова — М.: МЗ Пресс, 2004.
. Кравченко, А.И., «Трудовые организации: структура, функции, поведение» — М.: Наука, 2004.
. Кулиев, Т.А., Мамедов, В.Б., «Руководитель и коллектив: взаимодействие» — М.: Наука, 2006.
. Поляков, В.Г., «Человек в мире управления» — Новосибирск: Наука, 2002.
. Попов, А.В., «Теория организации американского менеджмента» — М.: изд — во МГУ, 2003.
. Ковалев А.Л., «Путь к успеху: 1600 советов менеджерам — М.: изд — во МГУ, 2004.
. «Социальное управление: словарь-справочник» — М.: изд-во МГУ, 2004.
. Бабосов Е.М. Конфликтология: Учеб. пособие для студентов вузов. — Минск: ТетраСистемс, 2003.
. Уткин, Э.А., «Профессия менеджер» — М.: Экономика, 2002.
. Федцов В.Г., Федцова А.В. — М: Приор — издат. 2007.
. Диагностика в конфликтологии: учебно-практическое пособие/ А.И. Фоменков/ Смоленск: СмолГУ, 2003
. Анцупов, А.Я. Конфликтология/ А.Я. Анцукпов, А.И. Шипилов — М.: Юнити — Дана, 2004.
. Бородушко, И.В. Организационное поведение: учебное пособие для вузов\И.В. Бородушко. — М.: Юнити, 2007.
. Кишкель, Е.Н. Социология и психология управления: учеб. Пособие/ Е.Н. Кишкель. — М.: Высшая школа, 2005
. Пугачев, В.П. Руководство персоналом организации/ В.П. Пугачев. — М.: Аспект Пресс, 2005.
Приложения
Приложение 1
ПРОГРАММА АНКЕТИРОВАНИЯ МЕДИЦИНСКОГО ПЕРСОНАЛА ХИРУРГИЧЕСКОГО ОТДЕЛЕНИЯ МУЗ «СЫСЕРТСКАЯ ЦРБ»
на тему: «Исследование психологических причин конфликтности и методов их разрешения».
Проблемная ситуация — состоит в сложности управления конфликтами, координации всей многосложной структуры. По роду своей работы каждый сотрудник вынужден общаться как с коллегами, так и с пациентами. Конфликты любого рода могут повлиять на снижение предоставляемых услуг, снижение престижа отдельной личности и учреждения в целом, вызвать текучесть кадров, снижение работоспособности.
Проблема — методы профилактики конфликтов и улучшение микроклимата в коллективе медицинских работников в условиях общей проблемы здравоохранения в целом по стране и в мед. учреждении в частности.
Предмет исследования — управление конфликтными ситуациями в организации здравоохранения.
Объект исследования — сотрудники хирургического отделения МУЗ «Сысертская ЦРБ»
Цель исследования — исследование психологических причин конфликтности персонала отделения и методов разрешения конфликтных ситуаций.
Задачи:
выявить причины возникновения конфликтов внутри коллектива;
определить уровень конфликтов;
определить поведение участников конфликтов.
Основные гипотезы —
При всём отрицательном отношении к конфликтам в коллективе медицинских работников конфликты возникают более между руководителями и подчинёнными, чем среди коллег.
В рабочем коллективе, где доминируют деловые отношения над социально-эмоциональными, основной причиной возникновения конфликтных ситуаций являются различия во взглядах на отношение к выполнению должностных обязанностей, конкурентность.
Основываясь на фактах, предположим, что метод объективного разрешения конфликтных ситуаций характерен для руководителей, так как именно на них лежит обязанность проведения профилактики конфликтов во вверенных им подразделениях.
Процесс управления конфликтами будет более эффективен при изменении ситуации не только в небольшом коллективе отделения, но в организации процессов в целом по лечебному учреждению.
Метод исследования: анкетирование
Генеральная совокупность — сотрудники хирургического отделения МУЗ «Сысертская ЦРБ»
Выборка — 23 человека (5 врачей, 3 фельдшера, 9 медсестер, 8 санитарок. Категория исследуемого персонала имеет отличие по рангу, квалификации, заработной плате и др., что позволяет наиболее широко рассмотреть поведение в конфликтных ситуациях, методы разрешения, функции и эффективность конфликтов)
Тип выборки — механический
Способ связи с респондентами — анонимное анкетирование путем индивидуального заполнения и сбора бланков анкет.
Приложение 2
МУЗ «СЫСЕРТСКАЯ ЦЕНТРАЛЬНАЯ РАЙОННАЯ БОЛЬНИЦА»
АНКЕТА СОТРУДНИКА
Уважаемые сотрудники хирургического отделения!
В Вашей организации проводится исследование, направленное на выяснение психологических причин конфликтности персонала и методов их разрешения.
Анкетирование носит анонимный характер.
Результаты исследования подлежат анализу и будут использованы в работе руководителей для предупреждения конфликтности и улучшения микроклимата в коллективе.
Для участия в эксперименте предлагаем Вам ответить на вопросы анкеты.
Необходимо выбрать и отметить необходимый вариант ответа, который соответствует Вашему мнению.
АНКЕТА
. Как часто в Вашей организации возникают столкновения?
а) очень часто
б) периодически
в) иногда
г) почти никогда
д) затрудняюсь ответить
. Считаете ли Вы себя конфликтной личностью?
а) определенно, да
б) возможно
в) определенно, нет
г) затрудняюсь ответить
. Как часто Вы оказываетесь участником столкновений на работе?
а) это происходит очень часто
б) периодически оказываюсь участником конфликта
в) иногда приходится участвовать в конфликте
г) мне удается избегать конфликтов
д) затрудняюсь ответить
. Как Вы считаете, насколько конфликты, которые возникают в Вашей организации, управляемы?
а) конфликты полностью поддаются регулированию
б) иногда контролировать конфликты не удается
в) часто контроль невозможен
г) в нашей организации конфликты практически не управляемы.
. Как Вы относитесь к конфликтам?
а) отрицательно
б) больше отрицательно, чем положительно
в) положительно
. Какой метод разрешения конфликтов наиболее популярен в Вашей организации?
|
Применяется часто |
Иногда применяется |
Не применяется |
|
|
1. Правовой (с помощью нормативно-правовых актов) |
|||
|
2. Организационный (за счет изменения организации работы) |
|||
|
3. Психологический (убеждение, угрозы, манипуляции) |
|||
|
4. Силовой (применение физического воздействия) |
. Конфликты какого уровня наблюдаются чаще в Вашей организации?
|
Чаще наблюдается конфликт между… |
|
|
Подчиненный — Руководитель |
|
|
Между коллективом (сотрудник-сотрудник) |
|
|
С участием всех категорий |
. Какая причина, чаще всего, сталкивает людей друг с другом в Вашей организации? (можете указать 3 основные причины)
а) несправедливое распределение привилегий
б) несправедливая оплата труда
в) высокие амбиции некоторых работников
г) неправильная организация работы
д) выходки руководителей (в том числе, превышение полномочий)
е) чувство зависти у работников друг к другу
ж) низкий уровень профессионализма некоторых работников
з) борьба за должность
и) нечеткое распределение обязанностей
к) свой вариант
______________________________________________________
. Какие из характерологических особенностей подчиненного, коллеги, руководителя имеет влияние на возникновение конфликтной ситуации
|
Характерологические особенности |
Подчиненный |
Коллега |
Руководитель |
|
Леность |
|||
|
Недобросовестное отношение к работе |
|||
|
Непрофессионализм |
|||
|
Бестактность |
|||
|
Недоброжелательное отношение к людям |
|||
|
Неуверенность |
|||
|
Безынициативность |
|||
|
Нерешительность |
|||
|
Заниженная самооценка |
|||
|
Завышенная самооценка |
. Если бы Вы были руководителем, какие реальные изменения в Вашей организации Вы бы осуществили?
|
Полностью изменил бы |
Требуются определенные изменения |
Сохранил бы как есть |
|
|
По организации работы |
|||
|
По составу руководства |
|||
|
По основным направлениям деятельности организации |
|||
|
По системе оплаты труда |
. Какую стратегию поведения медицинских работников в ситуации конфликта в клинике Вы считаете наиболее частой?
|
Стратегия поведения |
Отношения с: |
||
|
руководителем |
коллегой |
подчиненным |
|
|
1. Соперничество |
|||
|
2. Приспособление |
|||
|
3. Сотрудничество |
|||
|
4. Избегание |
|||
|
5. Компромисс |
|||
. Приходилось ли вам защищать своего коллегу от несправедливых действий следующих лиц:
|
Все время |
Иногда |
Никогда |
|
|
1. Коллег |
|||
|
2. Руководства |
|||
|
3. Пациентов |
|||
|
4. Других |
. Возникает ли у Вас желание уйти из этой организации?
а) все время
б) часто
в) изредка
г) затрудняюсь ответить
. Что бы Вы предложили для улучшения отношений между работниками Вашей организации?
_____________________________________________________________
. Если бы у Вас состоялся открытый разговор с начальством, на что, прежде всего Вы обратили его внимание?
а) на недостатки во взаимоотношениях руководства с подчиненными
б) на недостатки в организации работы
в) на неэффективную систему вознаграждения
. Какая ситуация характерна для Вашей организации в случае возникновения конфликта между работниками и руководителем?
а) работники помалкивают и ни во что не вмешиваются
б) работники помалкивают, но постепенно снижают качество работы.
в) работники открыто возмущаются, сохраняя при этом прежние показатели работы
г) работники открыто возмущаются, и это сказывается на результатах работы
д) работники пытаются добиться своего, угрожая судом, увольнением и прочими
е) работники жалуются в высшие инстанции
. Как Вы оцениваете социально-психологический климат Вашей организации?
а) у нас все спокойно
б) есть определенные очаги напряжения
в) в коллективе очень напряженные отношения
. Общие сведения об участнике анкетирования
|
1. Ваш пол: □ — мужской, □ — женский 2. Ваш возраст: а) до 20 лет б) 21 — 25 в) 26 — 35 г) 35 — 55 д) 55 и больше 3. Образование: а) неполное среднее б) среднее в) среднее специальное г) неполное высшее д) высшее |
4. Общий стаж работы: а) до 5 лет б) 6 — 10 лет в) 11 — 20 лет г) 21 — 30 лет ж) 31 год и выше 5. Ваш стаж работы в данной организации: а) до 1 года б) 2 — 3 года в) 4 — 6 лет г) 7 — 10 лет д) 11 — 15 лет е) 16 лет и выше |