Классическая, или административная школа в управлении (1920-1950).

метки: Решение, Организация, Модель, Работник, Система, Руководство, Следовать, Планирование

Развитие менеджмента в прошлом и настоящем.

Главные подходы, кот изв-ны в наст. время, делятся на 4 напр-я:

Подход с позиций выд-я разл-х школ в У

1. Научное управление-(1885 —1920).

Представители: Ф.У. Тейлоp, Френк и Лилия Гилбрет и Генри Гантт. Они полагали, что используя наблюдения, замеры, логику и анализ можно усовершенствовать многие операции ручного труда, добива­ясьих более эффективного выполнения. Первой фазой методологии научного управ­ления был анализ содержания работы и определение ее основных компонентов. Основываясь на полученной информации, они изменяли рабочие операции, чтобы устранить лишние, непродуктивные движения и, используя стандартные про­цедуры и оборудование, стремились повысить эффективность работы. Научное управление не пренебрегало человеческим фактором. Важным вкладом этой школы было систематическое использование стимулирования с целью заинте­ресовать работников в увеличении производительности и объема производства. Ключевым элементом в данном подходе было то, что люди, которые производили больше, вознаграждались больше. Также признавалась важность отбора людей, которые физически и интеллектуально соответствовали выполняемой ими работе, подчеркивалось большое значение обучения. Научное управление также выступало в защиту отделения управленческих фун­кций обдумывания и планирования от фактического выполнения работы. Работа по управлению — это опреде­ленная спец-ть, и что организация в целом выиграет, если каждая группа работников сосредоточится на том, что она делает успешнее всего.

Классическая, или административная школа в управлении (1920-1950).

С возникновением административной школы спе­циалисты начали постоянно вырабатывать подходы к совершенство­ванию управления организацией в целом. Представители — Анри Файоль, Джеймс Д. Муни, А.К. Рейли. Приверженцы классической школы не очень заботились о социальных аспектах управления. «Классики» старались взглянуть на организации с точки зрения широ­кой перспективы, пытаясь определить общие характеристики и закономерности ор­ганизаций. Целью классической школы было создание универсальных принципов управления. При этом она исходила из идеи, что следование этим принципам, несом­ненно, приведет организацию к успеху. Эти принципы затрагивали два основных аспекта. 1-й -разработка рациональной системы управления организацией. Определяя основные функции бизнеса, теоретики-«классики» были уверены в том, что могут определить лучший способ разделения организации на подразделения или рабочие группы. Традиционно такими функциями считались финансы, производство и маркетинг. С этим было тесно связано и определение основных функций управления. Файоль рассмотрел управление как универсаль­ный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций, таких как плани­рование и организация. Вторая категория классических принципов касалась построения структуры ор­ганизации и управления работниками.

Социальное управление как самостоятельная отрасль научного знания

... разработали научные принципы организации рабочего места». Одной из разновидностей классической школы является административная школа. Здесь изучались вопросы, связанные с ролью и функцией управления. Предполагалось, что если определить суть работы ...

3. Школа человеческих отношений (1930-1950).

Поведенческие науки (1950-по настоящее время).

ДВИЖЕНИЕ ЗА ЧЕЛОВЕЧЕСКИЕ ОТНОШЕНИЯ. Представители — Мери Паркер Фоллетт и Элтона Мэйо. Фоллетт определила менеджменткак «обеспечение выполнения работы с помощью других лиц». Мэйо обнаружил, что четко разработанные рабочие операции и хорошая заработная плата не всегда вели к повышению производительности.. Иногда работники реагировали гораздо сильнее на давление со стороны коллег по группе, чем на желания руководства и на материальные стимулы. Более поздние исследования, проведенные Абрахамом Маслоу и другими психологами помогли понять причины этого явления. Мотивами поступков людей являются, в основном, не эконо­мические силы, а различные потребности, которые могут быть лишь частично и косвенно удовлетворены с помощью денег. Основываясь на этих выводах, исследователи психологической школы полагали, что, если руководство проявляет большую заботу о своих работниках, то и уровень удовлетворенности работников должен возрастать, что будет вести к увеличению производительности. РАЗВИТИЕ ПОВЕДЕНЧЕСКИХ НАУК. Развитие таких наук, как психология и социология сделало изучение поведения на рабочем месте в большей степени строго научным. Среди наиболее крупных фигур более позднего периода развития поведенческого-бихевиористского направления можно упомянуть Криса Ард-жириса, Ренсиса Лайкерта, Дугласа МакГрегора и Фредерика Герцберга. Эти и дру­гие исследователи изучали различные аспекты социального взаимодействия, мотивации, характера власти и авторитета, организационной структуры, коммуни­кации в организациях, лидерства, изменение содержания работы и качества трудовой жизни. Основной целью этой школы было повышение эффективности организации за счет повышения эффективности ее человеческих ресурсов.

4. Наука управления или количественный подход (1950-настоящее время).

Математика, статистика, инженерные науки и связанные с ними области знания внесли существенный вклад в теорию управления. ИССЛЕДОВАНИЕ ОПЕРАЦИЙ И МОДЕЛИ. По своей сути, исследование операций — это применение методов научного исследования к операционным проблемам ор­ганизации. После постановки проблемы группа специалистов по исследованию опе­раций разрабатывает модель ситуации. Модель — это форма представления реальности. Обычно модель упрощает реальность или представляет ее абстрактно. Модели облегчают понимание сложностей реальности. Модели, разработанные в исследо­ваниях операций, упрощают сложные проблемы, сокращая число переменных, под­лежащих рассмотрению, до управляемого количества. После создания модели, переменным задаются количественные значения. Это позволяет объективно сравнить и описать каждую переменную и отношения между ними. Ключевой характеристикой науки управления является замена словесных рассуждений и описательного анализа моделями, символами и количественными значениями.

Классификация моделей процесса принятия управленческих решений

... управления проблемами……………………….….5 1.2 Концептуальные модели управления организациями…………………..10 1.3 Основные требования к модели процесса принятия управленческих решений…………………………………………………………………….......14 2. Типология моделей процесса принятия управленческих решений…..…18 2.1 Фундамент типологии решений в процессе управления ...

II. Процессный поход. (1920-по наст. вр.) Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других — это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Их называют управленческими функциями. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций. Функции: планирование, организация, распорядительство (или командование), мотивация, руководство, координация, контроль, коммуникация, исследование, оценка, принятие решений, подбор персонала, представительство и ведение переговоров или заключение сделок. Процесс управления состоит из функций планирования, организации, координации, мотивации и контроля. Эти первичные функции управления объединены связующими процессами коммуникации и принятия решения. Руководство (лидерство) рассматривается как самостоятельная деятельность.

III. Системный подход. (1950-по наст. вр.).

Чтобы наглядно представить себе взаимодействия и многочисленные последствия изменений, руководители д.: увидеть перспективу для организации; знать как их собственная работа и обязанности, а также работа других членов организации влияет на цели, которых организация стремится достичь; осознавать непосредственное воздействие решений, принимаемых в организации, и их опосредованное воздействие на различные аспекты организационной деятельности; принимать во внимание воздействие окружающей среды на организацию влияние организации на окружающую среду. Системный подход – это способ мышления по отношению к организации и управлению. Система – это некоторая целостность, состоящая из взаимозависимых частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого. Все организации являются социотехническими системами. Существуют два основных типа систем: закрытые и открытые. Закрытая система имеет жесткие фиксированные границы, ее действия относительно независимы от окружающей ее среды. Открытая система характеризуется взаимодействиями с внешней средой. Энергия, информация, материалы – это основные ресурсы системы, которыми она обменивается с внешней средой. Все организации являются открытыми системами. Крупные составляющие сложных систем зачастую сами являются системами. Эти части называются подсистемами. Они, в свою очередь, могут состоять из более мелких подсистем. На входе организация получает от окружающей среды информацию, капитал, человеческие ресурсы и материалы. Эти компоненты называются входами. В процессе преобразования организация обрабатывает эти входы, преобразуя их в продукцию или

1.3.3. услуги — выходы организации, которые она выносит в окружающую среду. Если организация управления эффективна, то в ходе процесса преобразования образуется добавочная стоимость входов. В результате появляются многие возможные дополнительные выходы, такие как прибыль, увеличение доли рынка, увеличение объема продаж (в бизнесе), реализация социальной ответственности, удовлетворение работников, рост организации и т.п.

5 стр., 2061 слов

Цель: ознакомить учащихся с функциями и основными направлениями ...

... и Чувашской Республики, регулярно читают методическую литературу. Классное руководство осуществляется как педагогическая функция, обеспечивающая организацию воспитательного процесса в основном его звене - ... квалификацию в целях совершенствования воспитательного процесса; планирует свою деятельность по классному руководству в соответствии с требованиями к планированию, установленными администрацией ...

IV. Ситуационный подход (1970-по наст. вр.) Центральный момент — ситуация, т.е. конкретный набор обстоятельств, которые сильно влияют на организацию в данное конкретное время. Данный подход подчеркивает значимость «ситуационного мышления»; пытается увязать конкретные приемы и концепции с определенными конкретными ситуациями для того, чтобы достичь целей организации наиболее эффективно; концентрируется на ситуационных различиях между организациями и внутри самих организаций; пытается определить, каковы значимые переменные ситуации и как они влияют на эффективность организации. Методология подхода: Руководитель должен: 1. быть знаком со средствами профессионального У, которые доказали свою эффективность. 2. уметь предвидеть вероятные последствия (положительные и отрицательные) от применения данной методики или концепции.

3. уметь правильно интерпретировать ситуацию. 4. уметь увязывать конкретные приемы, которые вызвали бы наименьший отрицательный эффект и таили бы меньше всего недостатков, с конкретными ситуациями, тем самым обеспечивая достижение целей организации самым эффективным путем в условиях существующих обстоятельств.

Современные концепции М: 1) Концепция адаптации (приспособления).Стратегия фирмы – комбинация наиболее выгодных курсов действий с учетом внешних факторов, стратегия маневрирования в распределении пр-ва и товаров м/у фирмами в зависимости от издержек пр-ва, стоимости раб. силы, полит. стабильности.

2) Концепция глобальной стратегии. Направлена на оптимизацию деятельности ф. в целом, а не отдельных ее частей. Направления конц-и: теория множественности целей (отрицается max-я прибыли в кач-ве одной цели); признается, что оптимизация деятельности ф. осуществляется в целях max-и прибыли; оптимизация деятельности путем соверш-я осн-х функция У (стратегич-е и долгосроч-е планир-е).

3) Концепция целевой ориентации. Доминирование роли целеполагания в процессах планирования, орг-и, мотив-и, контроля. 4) Концепция У с позиции науки о поведении. Повышение эффек-ти деят-ти ф. в рез-те повышения эфф-ти ее человеческих рес-в. Повышается роль исследований в обл. психологии и социологии. основная цель: стремление оказать помощь работнику в создании своих собственных возможностей на основе применения положений поведенческих наук. 5) Концепция рыночного У. Базируется на объективном процессе обобществления пр-ва, в рез-те кот. у крупнейших фирм появляется возм-ть воздействовать на рынок (осущ-ть раздел), на хар-р экономич-х отношений.

Вопрос №1.4.

Функции менеджмента.

Процесс управления состоит из четырех взаимосвязанных функций: планирование, организация, мотивация, контроль.

ПЛАНИРОВАНИЕ. Функция планирования предполагает решение о том,какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей. По сути своей, функция планирования отвечает на три следующих основных вопроса:

1. Где мы находимся в настоящее время? Руководители должны оценивать силь­ные и слабые стороны организации с целью определить, чего может реально добиться -я.

25.Профессиональная ориентация: понятие, цель, виды. Профессиональное ...

... поведения, создание социально-психологического климата, моральное стимулирование, социальное планирование и социальную политику в организации. Социально-психологические методы управления основаны на использовании ... изучения личности обратившегося за консультацией человека в целях выявления состояния его здоровья, направленности и структуры способностей, интересов и других факторов, влияющих ...

2. Куда мы хотим двигаться? Оценивая возможности и угрозы в окружающей организацию среде, руководство определяет, каким и должны быть цели организации и что может помешать орг-и достичь этих целей.

.3. Как мы собираемся сделать это? Руководители должны решитькак в общих чертах, так и конкретно, что должны делать члены орг-и, чтобы достичь вып-я целей орг-и.

Планирование — это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов органи­зации к достижению ее общих целей.Планирование в организации не представляет собой отдельного одноразового события в силу двух существенных причин. Во-первых, хотя некоторые организации прекращают существование после достижения цели, ради которой они первоначаль­но создавались, многие стремятся продлить существование как можно дольше. Поэ­тому они заново определяют или меняют свои цели, если полное достижение первоначальных целей практически завершено. Вторая причина, по которой планирование должно осуществляться непрерыв­но, — это постоянная неопр-ть будущего. В силу изменений в окружающей среде или ошибок в суждениях, события могут разворачиваться не так, как это предвидело руководство при выработке планов. Поэтому планы необходимо пересматривать, чтобы они согласовывались с реальностью.

ОРГАНИЗАЦИЯ. Организовать — значит создать некую структуру. Существует много элементов, которые необходимо структурировать, чтобы организация могла выполнять свои планы и тем самым достигать своей цели. Важным аспектом функции организации является определение,кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого количества таких заданий, существующих в рамках организации, включая и работу по управлению. Руководитель подбирает людей для конкретной работы, делегируя отдельным людям задания и полномочия или права использовать ресурсы организации. Эти субъекты делегирования принимают на себя ответственность за успешное выполнение своих обязанностей. Поступая таким образом, они соглашаются считать себя подчиненными по отношению к руководителю Делегирование — это средство, с помощью которого руководство осуществляет выполнение работы с помощью других лиц.

МОТИВАЦИЯ. Рук-ль всегда должен помнить, что даже прекрасно составлен­ные планы и самая совершенная структура организации не имеют никакого смысла, если кто-то не выполняет фактическую работу организации. И задача функции мо­тивации заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планом. Мотивация, т.е. со­здание внутреннего побуждения к действиям, является результатом сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняются. Для того, чтобы мотивировать своих работников эффективно, руко­водителю следует определить, каковы же на самом деле эти потребности, и обеспе­чить способ для работников удовлетворять эти потребности через хорошую работу.

КОНТРОЛЬ. Контроль — это процесс обеспечения того, что организация действительно достигает своих целей. Существуют три аспекта управленческого контроля. Установление стандартов — это точное определение целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования. Второй аспект — это измерение того, что было в действительности достигнуто за определенный период, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами. Если обе эти фазы выполнены правильно, то руководство организации не только знает о том, что в организации существует проблема, но и знает источник этой проблемы. Это знание необходимо для успешного осуществления третьей фазы, а именно, — стадии, на котрой предпринимаются действия, если это необходимо, для коррекции серьезных отклонений от первоначального плана. Четыре функции управления — планирование, организация, мотива­ция и контроль — имеют две общих характеристики: все они требуют принятия решений, и для всех необходима коммуникация, обмен информацией, чтобы получить информацию для принятия правильного решения и сделать это решение понятным для других членов организации. Из-за этого, а также вследствие того, что эти две хар-ки связывают все четыре упр-е функции, обесп-я их взаимозав-ть, комм-и и прин-е реш-й часто наз-т связующими процессами.

1.Предмет, цель, задачи, актуальные проблемы логопедии

... 10. Разработка вопросов организации логопедической помощи. Актуальные проблемы логопедии. Перед соврем ... целью логопедии явл. разработка научно обоснованной системы обучения, воспитания и перевоспитания лиц с нарушениями речи, а также предупреждения речевых расстройств. Структуру ... педагогическим процессом; моделирование педагогического процесса, выбор оптимальных путей коррекционно-воспитательного ...

ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ. Принятие решения — это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. В самых общих чертах именно это сост-т основное содержание деятельности руководителя. Основным требованием для принятия эффективного объективного решения или даже для понимания истинных масштабов проблемы является наличие адекватной точной информации. Единственным способом получения такой информации являет­ся комм-я. КОММУНИКАЦИЯ. Коммуникация — это процесс обмена инф-й, ее смысловым значением между двумя или более людьми. Поскольку орг-я представляет собой структурированный тип отношений между людьми, она в значительной степени зависит от качества коммуникаций для обеспечения эффективного функционирования.

Билет №1.5.

Структура У орг-й: сущность и общая характеристика структур, типы структур, проектирование орг. структуру

.Стр-ра орг-и: это логические взаимоотн-я уровней упр-я и функц-х обл., постр-х в такой форме, кот наиболее эф достигать целей орг-и.

Уровни у-я -вертикальное разделения труда Понятие функциональная обл. относится к работе, которую выполняет подразделения для организации в целом (например маркетинг, производство, обучение персонала.)(функциональная обл. как термин служит другим названием для подразделений)Все организации за исключением самых маленьких, разделены на горизонтальное специализированные функциональные обл. и на вертикальные уровни управления.

Функциональная орг.структура-иногда называют традиционной или классической.

Функц. департаментализация- это процесс деления орг. на отдельные элементы, каждый из к-х имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности.

В принципе создание функцион. структуры сводиться к группировке персонала по тем широким задачам, к-е они выполняют. При функцион. департаментализации организация делится на блоки компании- это отделы про-ва, маркетинга, финансов-это широкие обл. деятельности или функции, которые имеются в каждой компании для обеспечения достижения целей организации. Если размер всей организации или данного отдела велик, то основные функциональные отделы можно всвою очередь подразделить на более мелкие функциональные подразделения(вторичные или производственные)

Деятельность руководителя в структуре управления производственной организацией

... при организации труда руководителя и рассматривать их все вместе и взаимосвязано друг с другом. Рациональное управление основывается на ряде принципов, главные из которых: - чёткая структура управления: кто ... (США) в 40-х годах. Также "Мозговой штурм" является коллективным методом поиска изобретательских решений и новых бизнес идей, основная особенность которого заключается в разделении участников ...

Дивизиональная орг.структура-в соответствии с ней деление организации на элементы и блоки происходит по видам товарам или услуг, группам покупателей или географическим регионам. [На основе СБЕ: это холдинг, у кажд фирмы свой рук-ль.]

Преимущества перед функционал. орг. структурой стимулирует деловую и профессиональную специализацию, уменьшает дублирование усилий и потребление ресурсов в функцион-ых обл., улучшает координацию в фунциональ-ых обл.

Недостатки: отделы м.б. заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации; в больших организациях цель команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной.

-Продуктовая структура- при этой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги, предаются одному

руководителю, к-ый является ответственным за данный тип продукции. Руководители вторичных функционал. служб(производственной, технологической и сбыта ) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту. Недостаток: увеличение затрат из-за дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продукции.

-орг. структура, ориентированная на потребителя- все подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей. Цель – удовлетворить потребителей так же хорошо, как и организация, к-я обсуживает всего одну их группу.(те же недостатки, что и у продуктовой- если учитываем различия, связанные с разной целевой функцией).

-региональная орг. структура- если дея-ть орг. охватывает большие геораф-ие зоны, особенно в международном масштабе, то может оказаться целесообразной структура орг. по территориальному принципу, т.е. по месту расположения ее подразделений облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей.

Когда подразделения фирмы внутри страны и за рубежом действующие порознь, возникает необходимость в глобальной структуре. Два наиболее широких типа глобальных структур- это глобальная продуктовая структура(1) и глобальная региональная структура(2).

1-я фирма производит широкую гамму изделий, к-е требуют различных технологий. При таком типе структуры легче достичь необходимой технической и сбытовой специализации и координации.2-яболее подходит там, где региональные различия имеют большее значение, чем различия в продукции.

Проектная орг-я- это временная структура, создаваемая для решения конкретных задач. Основное преимущество- она концентрирует все усилия на решении одной задачи.

—Матричные структуры— (лин-функц+проектн) в такой орг. члены проектной группы подчиняются как руководителю П. Так и руководителям тех функциональных отделов, в к-х они работают постоянно. Руководители П. в матичной структуре отвечают в целом за интеграцию всех видов дея-ти и ресурсов, относящихся к данному виду П. основной недостаток- сложность.

орг-ция конгломератного типа-это не какая-то установившаяся и упорядоченная структура. Скорее вся организация приобретает форму, которая лучше всего подходит для данной конкретной ситуации.(в одном отделении фирмы может использоваться продуктовая структура, в другом- функциональная, в третьем -проектная или матричная).

3 стр., 1247 слов

Методы, принципы и стили управления

... решения. Инструментарий социологических методов составляет анкетирование, интервьюирование, социометрический метод, метод наблюдения и т.д. 2. Принципы управления – это руководящие правила, определяющие основные требования к системе, структуре и организации управления. ... деятельности, обеспечить эффективные коммуникации, разрешить производственные конфликты. Социологические методы также являются ...

Последовательность разработки орг. структуры схожа с последовательностью элементов процесса планирования. Вначале руководители должны осуществить разделение организации на широкие сферы, затем поставить конкретные задачи.

Последовательность действий:

1 осуществление деления организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям дея-ти по реализации стратегии.

2 установление соотношений полномочий различных должностей. Руководство устанавливает цель команд, если необходимо, производит дальнейшее деление на более мелкие орг. подразделения.

3 определите должностные обязанности как совокупность определенных задач и функций и поручите их выполнение конкретным лицам.

Билет№1.6.

Решение как основа управления: роль решений в процессе управления, модели и методы принятия решений.

Принять реш-е-выбор того, что планировать, орг-ть, мот-ть, контр-ть. Решение-это выбор альтернатив. Принятие реш-я –это интегр-я часть Уорг-й. 4 роли рук-ля в обл. прин-я реш-я- предпр-ль, спец-т по испр-ю наруш-й в работе, распр-ль рес и спец-т по дост-ю согл-й.

Орг. решение- это выбор, к-ый должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусл-е занимаемой им должностью. Цель орг. реш-я – обесп-е движения к поставленным перед орг-ей задачам.

—Запрограмм-е реш-е— рез-т реал-и опр—й послед-ти шагов или действий. –Незапр-е реш-я— реш—я этого типа треб-ся в сит-х, кот. в опр-й мере новы, внутренне не структ—ны или спряжены с неизв-ми факторами(как улучшить прод-ю, как усов-ать стр-ру упр—го подр-я)

Решения типичные для функций управления:

Планирование –Какими д.б. наши цели? Какую стратегию и так типу нам бы следовало выбрать для дост-я поставл-х целей? Огр. Деят-ть— каким образом следует структурировать работу орг-и Принятие каких решений на каждом уровне орг. следует доверять людям? Следует ли нам изменить структуру орг.? Мотивация –в чем нуждаются мои подчиненные? В какой мере эти потребности удовлетворяются в ходе деятельности? Контроль –как нам следует измерять рез-ты работы? Как часто следует давать оценку рез-ов? Насколько мы преуспели в достижении наших целей? Компромиссы – каждое реш-е это выбор, затр-й все пр-е- следует рассм-ть орг—ю с позиции системного подхода и учитывать возможные последствия управленческого решения для всех частей орг-ии.

Подходы к принятию решения-

1)интуитивное решение— зачастую это выбор, сделанный только на основе ощущений того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. Выбор

2) решение, основанное на суждениях- это выбор обусловленный знанием и накопленным опытом. Используются знания о том, что случилось в схожих ситуациях, чтобы спрогнозировать рез-ты альтернативных вариантов в существующей ситуации.

Трудовая адаптация работника: понятие и виды, методы, система управления

... его собственное отношение к окружению. 2. Методы управления адаптацией персонала Управление адаптацией - это процесс активного воздействия ... тонкостей, специфики, необходимых навыков, приемов, способов принятия решений для начала в стандартных ситуациях. Она начинается ... к традициям и неписаным нормам коллектива, к стилю работы руководителей, к особенностям межличностных отношений, сложившихся ...

3)рациональное решение- не зависит от пошлого опыта. Обосновывается с помощью объективного аналитического процесса.

Принятие решения- это сложный систематизированный процесс, состоящий из ряда этапов и стадий: (1)признание необходимости решения(определение проблемы): а)восприятие , признание проблемы; б)интерпретация и формулирование проблемы; в)определение критериев успешного решения;(2) выработка решения: а)разработка альтернатив; б)оценка альтернатив; в) выбор альтернатив;(3) выполнение решения: а) организация выполнения решения; б) анализ и контроль выполнения решения; в)обратная связь и корректировка.

Прежде всего мы имеем дело с уже возникшей проблемой и она м.б. опр-на как возм-ть, кризис и рутинная проблема.

Рутинные, повт-ся проблемы относятся к струк-м и требуют программного решения. Определение проблемы требует ответы на следующие вопросы: что действительно происходит в орг.? Каковы причины происходящего? Что за всем этим стоит? Проблемы м.б.: внутренние, внешние, технические, управленческие, межличностные…определение проблемы позволяет менеджеру ранжировать её в ряду других проблем.

Модели-это представление объекта, системы или идеи в некоторой форме, отличной от самой целостности.

Типы моделей: физическая модель— представляет то, что исследуется с пом-ю увелич-го или уменьшенного описания объекта или системы; аналоговая модель— представляет исслед-й объект аналогом к-ый ведет себя как реальный объект, но не выглядит как таковой (напр. орг. схема); мат-я модель(символическая)- используется символы для описания св-в и хар-к объекта или события.

Модели науки управления:

А) теория игр— метод моделирования оценки принятого решения на конкурентов

Б) модели теории очередей- используются для определения оптимального числа каналов обслуживания по отношению к потребности в них.

г)модели управления запасами-используется дляопределения времени размещения заказов на ресурсы и их кол-ва.,а так же массы готовой продукции на складах (цель® сведение к минимуму отрицательных последствий накопленных запасов)

.д) имитационное моделирование-имитация конкретно обозначает процесс создание модели и её экспериментальное применение для определения изменений реальной ситуации

е) эконом. анализ-вбирает в себя почти все методыоценки издержек и эконом. выгод, а также относительной рентабельности деят-ти предприятия(например анализ безубыточности)

Методы принятия решений: суть принимаемого решения — выбор наилучшей их нескольких альтернатив по конкретным установленным заранее критериям. Платежная матрица – это один из методов статистической теории решений(особенно полезен при выборе стратегии, способствующей достижению целей).

Полезен когда 1) имеется разумно ограниченное число альтернатив или вариантов стратегии для выбора м/у ними, 2) то, что может случится с полной определенностью не известно;3) рез-ты принятого решения зависят от того, какая именно выбрана альтернатива и какие события в действительности имеют место. Дерево решений –это схем-е представление проблемы принятия решения. Дает возможность учесть различные направления действий, соотнести с ними финансовые рез-ты, скорректировать их в соответствии с приписанной им вероятностью .Дерево решений можно построить под более сложные ситуации, когда рез-ты одного решения влияют на последующие решения. Методы прогнозирования. Прогнозирование – это метод в котором используется как накопленный опыт в прошлом так и текущие допущения насчет будущего с целью его определения. Колич-е методы прогнозир-я–1) анализ временных рядов(проецир-е периода) основан на допущении и дает дост. хор. приближение в оценке будущего; казуальное (причинно-следвств.)моделир-е-это попытка спрогн-ть, что произойдет в подобны ситуациях, путем исследования стат. Зав—тей м/у рассма-м фактором и др. перем-ми.

Кач—е методы прогнозирования: — мнение жюри (уср-ние мнений экспертов в релеватных сферах);— совок-е мнение сбытовиков(прекрасно предск-т будущий спрос); —модель ожидание потр-ля-прогноз, основ-й на рез-ах опросов клиентов орг-и ; —метод экспертных оценок- это формализ-й вариант метода коллективного мнения.

Билет №1.7

Методы У: класс-я, орг-но-распорядит—е, эк-е, соц.-психологические методы.

Уе пр-вом рук-ль осущ-т с пом. методов и рычагов У.

Метод, применительно к управлению означает прием или образ действий, способствующий достижению какой-либо управленческой цели. Но для того, чтобы окончательно достичь поставленной цели, необходимо воздействовать на членов управляемого коллектива с помощью рычагов и стимулов.

Рычаг (стимул) управляющего воздействия – это средство, применение которого позволяет выполнить поставленную задачу (цель).

(внедрение нового оборудования – метод, при этом материальное и моральное стимулирование – рычаг – повыш-е производительности труда).

1) Эк-е методы – это элементы эк-го механизма, с помощью которых обеспечивается прогрессивное развитие пр-ва. В группу эк-х методов У предприятием следует включить: методы эк. стимулирования, ценообр-я, фин-я, кредитирования, в том числе: внутрифирменное планирование, ТЭО выбора вариантов новой продукции, техники и технологии; разработку тарифов на вып-ю продукцию, фин-е пр-но-хоз-й и соц. Деят-ти, обр-е и исп-е фондов эк. Стим-я, премирование за создание новой техники, изобр-й и рац. предложений, осущ-е функций поставщиками и потребителями, финансовыми и банковскими органами и контроль за соблюдением плательной дисциплины; эф-е исп-е кап. вложений в строительстве; рац. исп-е собственных оборотных средств; исп-е системы оплаты труда и мат-го поощрения раб-в предпр-й, прим-е эк-х мер возд-я на зак-в, подрядчиков, снабженческо-сбытовые, транспортные и др. организации в целях соблюдения договоров и обязательств по поставкам…

При рыночной системе хоз-ния в условиях свободного рынка и сложного взаимодействия системы цен, прибылей и убытков, спроса и предложения усиливается роль эк. методов упр-я. они становятся важн-м условием радикальной перестройки хоз-го мех-ма, создание целостной, эф-й и гибкой системы управления экономикой.

2) Орг-но-распор-е (админ-е) методы:

Административные методы управления основываются на правовом обесп-и у-я, осн-ми целями кот-го явл-ся: правовое рег-е отношений укрепление законности, защита прав и законных интересов предпр-я и его раб-в в соотв-и с КЗОТ и действующими законами.

В группу адм. методов у-я следует включать методы реглам-я, норм-я, инструктирования, распор-х возд-й в т. ч.: отбор и продв-е, расстановка и аттестация кадров; обесп-е внедрения межд-х, гос-х, отраслевых, респ-х стандартов на продукцию, конструкторскую и технологическую документацию и т. д.

Орг. регламентирование – определяет то, чем должен заниматься руководитель и представлено положениями о структурных подразделениях, устанавливающими задачи, функции, права, обязанности и ответственность подразделений и служб предприятия и их руководителей.

Применение положений позволяет оценивать результаты деятельности структурного подразделения, принимать решения о моральном и материальном стимулировании его работников. (пример – «положение об отделе главного конструктора», «положение о цехе»…)

Для того, ответить на вопрос, как выполнить ту или иную функцию управления или обязанность, применяется Организационное нормирование. На промышленных предприятиях действует большое кол-во нормативов, включающих: качественно-технические нормативы (стандарты качества, стандартизации и сертификации и др.); технологические (маршрутные и технологические карты и т. п.); эксплуат-но-ремонтные; трудовые нормативы (разряды, ставки, шкалы премирования), фин-кредитные (размер собственных обор-х ср-в, погашение ссуд ЦБ России); календарно-динамические, стоимостно-калькуляционные нормативы рент-ти и взаимоотношений бюджетом; материально-снабженческие и трансп-е нормативы; упр-е нормативы (правила внутреннего распорядка) Особое значение имеет нормирование информации, т. к. ее поток, объемы постоянно возрастают.

Орг.-методическое инструктирование – осуществляется в форме различных инструкций и указаний, действующих на пр-и. К актам орг.-методического инструктирования относятся: 1) должн-е инструкции, 2) методические указания (описывают выполнение комплексов работ, связанных м/у собой и имеющих общие целевые назначения), 3) методические инструкции (определяют порядок, методы и формы работы для выполнения отдельной тех.-эк. задачи), 4) рабочие инструкции, опр-е послед-ть действий, из к-х состоит упр-й процесс.

Распорядительное воздействие – выражается в форме приказа, распоряжения или указания, которые являются правовыми актами ненормативного характера. Издаются в целях обеспечения соблюдения, исполнения и применения действующего законодательства и других нормативных актов, а также придание юр. Силы управленческим решениям.

Приказ – письменное или устное треб-е рук-ля решить опр-ю задачу или выполнить определенное задание.

Распоряжение – это письменное или устное требование к подчиненным решить отдельные вопросы.

3) Соц. – психологические методы.

Основаны на социологии и психологии (соц. – учение об обществе, псих. –изучает психические св-ва личности).

Психич-е процессы – это ощущения, восприятие, память, внимание, представление…

В группу соц.-психологических методов управления включаются: планирование соц. Развития коллектива; повышение производственной и творческой активности и инициативы членов коллектива, установление в коллективе благоприятного психологического климата; использование различных форм коллективного и индивидуального морального поощрения, воспитание группового самосознания коллектива…

Для выявления соц.-психологических факторов, влияющих на эффективность производства и качества труда, следует широко использовать такие методы, как анкет-е, интервьюир-е, набл-е, хронометраж, опросы…

Билет№1.8 Комм-е аспекты упр-й деят-ти: роль и значение, формы делового общения, межлич-е и орг—е ком-и.

Ком-и вкл—т в себя обмен инф-й. отправитель должен обеспечить ясность, четкость и полноту предаваемой информации так, чтобы получатель получил её в точности. Последний несет отв-ть за подтве-е того, что инф-я получена полностью и понята должным образом. Рук-ль от 50 до 90% всего времени тратит на ком-и. Коммуникации является связующим процессом так как обмен информацией встроен во все основные виды управленческой деятельности. Коммуникации имеют несколько видов измерений:

1)письменная и устная форма, слышание и произнесение речи.

2)внутр-я (внутри П.) и внеш (с зак-ком, СМИ, общ-тью)

3)форм-ая (доклады, интервью, брифинги) неформ-я (меморандумы, спец. беседы) формы.

4)верт-е комм-и(вверх-вниз по структуре орг-и)

5)гориз-я инф-я, курсирующая на уровнях управления)

Орг-е коммуникации:Коммуникации м/у организацией и её средой-(поставщики, клиенты, конкуренты, контактные аудитории, маркетинговые посредники.).

Комм-и м/у уровнями и подразделениями-

А)Межуровневые коммуникации в организации- информация перемещается с уровня на уровень в рамках вертикальных коммуникаций(она может предаваться по нисходящей т.е. от высших уровней к низшими по восходящей).

Передача информ. С низших уровней на высшие может знач-но влиять на произв-ть. Таким обр-м рук-во знает о текущих и назр-х проблемах и может предложить возм-е варианты испр-я положения дел. Передача инфо. с высших ур-ней на низшие- подч-м уровням У сообщается о текущих задачах, изменении приоритетов, конкретных заданиях.

Б)Ком-и м/у различными отделами(подр-ми)- поскольку орга—я-это система взаимосвязанных элементов, рук-во должно добиваться, чтобы специализированные элементы работали совместно, продвигая организацию в нужном направлении. Доп. выгоды от коммуникации по гориз-ли закл-ся в форм-и равнопр-х отношений.

В)Коммуникации руководитель- подчиненный- некоторые из многочисленных разновидностей обмена информацией м/у руководителем и подчиненным связаны с прояснением задач, приоритетов и ожидаемых рез-тов, обеспечением вовлеченности в решение задач отдела, обсужд-м проблем эф-й работы..

Г)Коммуникации м/у руководителем и рабочей группой- коммуникации с рабочей группой в целом помогают повысить эффективность данной рабочей группы. Иногда рабочая группа собирается без руководителя для обсуждения проблем, усовершенствований или надвигающихся перемен.

Д)Неформальные коммуникации- канал неформальных коммуникаций можно назвать каналом распространения слухов. Типичная информация, передаваемая по такому каналу- новые меры по наказанию за опоздание, изменения в структуре организации, грядущие перемены и повышения.

Преграды в организационных коммуникациях:

· Искажение сообщений- смысл сообщений несколько искажается при движении информации в организации вверх и вниз. Причины: сознательное искажение информации, затруднения в межличностных контактах, несоответствие статусов уровней организации.

· Информационные перегрузки- преграды на пути обмена информацией могут так же быть следствием перегрузки каналов коммуникаций

· Неудовл-я структура орг-и(логическая взаимосвязь уровней У и функц-х сегментов)-если структура орг-и продумана плохо, то возм-и рук-ля планировать и добиваться реализации поставленных целей сужаются. К др. аспектам можно отнести: неудовл. состав и использование комитетов, рабочих групп, кадров вообще, а, также способ организации власти и распределение задач, конфликты м/у различными группами или отделами орг-и.

· Неумение слушать- эффективная коммуникация возможна, когда человек одинаково точен, отправляя и принимая сообщения. Необходимо уметь слушать.

Формы делового общения

Коммуникации служат для реализации межличностных общении, информационного общения, процесса принятия решения, не говоря об реализации управленческой функции планирования, организации, мотивации и контроля. Коммуникации общего менеджмента включают применение важных обл. знаний, применение которых не ограничено рамками действ-ти только одного проекта:

1. модели отправитель- получатель- циклы обратной связи, коммуникационные барьеры.

2. выбор среды- когда лучшие связываться в письменном виде, посредствам устной речи, написание неформального меморандума, а когда нужно писать официальные отчеты.

3. стиль письма- повелительное или сострадательное наклонение, структура предложения, словарный запас.

4. способы предоставления- жестикуляция разработка наглядных пособий

Управление ком-ми П.- прим-е этих широких понятий к специфическим нуждам проекта.

Коммуникационный процесс включает следующие этапы: ·зарождение идеи; ·кодировка и выбор канала;·передача;·де кодировка.Четыре элемента процесса обмена информации отправитель; -сообщение; -канал (ср-во передачи информации);-получатель Кодирование-использование слов/интонаций/жестов. Каналы передачи речи и письм-х мат-в, электронные ср-ва связи, вкл. Эл.почту, компьютерные сети видеоленты и видеоконференции. Декодирование –перевод символов отправителя в смысл получателя. Обратная связь при наличии отправитель и получатель меняют комм-ми ролями. Обратная связь значительно повышает шансы на эффективный обмен информацией, позволяя обеим сторонам подавлять шумы(т.е. то, что искажает смысл)

Межличностные коммуникации. Хотя эффективный обмен письменной информацией имеет преобладающее значение в организации, руководитель от 50 до 90% своего времени тратит на разговоры, т.е. ведется прямой межличностный обмен информацией.

Преграды на пути межл-х коммуникаций:

-Преграды обусл восприятием: Конфликты м/у сферами компетенции, основами суждений отпр-ля и получателя, сущ-е преград обусл-х соц-ми установками людей.

· Семантические барьеры- т.е. способы исп- слов и значений, передаваемых словами. (нац)

· -Невербальные преграды- в невербальной коммуникации используются любые символы, коме слов(55% сообщений воспринимается через выражение лица позы и жесты,38% через интонации и модуляции голоса, всего7% остается словам)

Плохая обратная связь-отсутствие обратной связи по поводу посланного сообщения. Обратная связь важна, поскольку дает возможность установить, действительно ли сообщение, принятое получателем истолковано в том смысле который был ему предан.

Билет№1.9

Деятельность менеджера в организации: формальное и неформальное управление, стиль руководства.

Стиль руководства, лидера отражает ценности и взгляды менеджера, его отношение к подчиненным, его самооценку и личность. Эффективность конкретного стиля зависит от ситуации, к-я вкл-т содержание выполняемой работы и индивидуальные характеристики подчиненных. Уровень,до кот. избранный рук-лем стиль руководства является эф-м, в знач-й степени определяет, насколько хорошо менеджер сможет направить усилия работников на дост-е целей, решить конф-ю ситуацию, соз-ть коллектив для работы и у-ть стрес-ми сит-ми.

Минцберг в книге «Природа управленческой дея-ти» описывает 10 управленческих ролей:1)Межличностные роли: а)главный руководитель; б)лидер; в) связующее звено;2)Информационные роли: а)приемник информации; б) распространитель информации; в)представитель; 3) Роли, связ-е с принятием решений: а) предприниматель; б) устраняющий нарушений; в) распределитель ресурсов; г) ведущий переговоры.

У – это процесс план-я, орг-и, мотивации и контроля, необх-й для того чтобы сформировать и достичь целей орг-и. Это особый вид деят-ти, превращающий неорг-ю толу в эф-ю целенапр-ю и произв-ю группу. Оно является стимулир-м эл-м соц. Изм-й и примером значит-х соц. перемен. Рук-ль орг-и- это человек, к-й одновр-но явл-ся лидером и эф-о у-т своими подчин-ми.

Стили руководства — устойчивая система способов и форм, использования в практической деятельности конкретным руководителем

Общий стиль руководств(формальный)- проявляется в научном подходе ко всем общественным процессам в высокой требовательности, непримиримости к бюрократизму и формализму в управлении. Конкретно он может выражаться в практическом применении руководителем современных принципов управления, основных положений теории управления, использование стандартов по управлению.

Индивидуальный стиль(неформ.) зависит от личных качеств руководителя, его характера, темперамента, знаний, опыта, убеждений, способностей. Каждому конкретному руководителю не м.б. присущ только какой-либо один стиль. В зависимости от конкретной ситуации принимаются различные стили в определенных сочетаниях.

Поведенческий подход дал классификацию стилей руководства- манеры поведения с подчиненными- в континууме от автократического до либерального стиля. В высшей степени авторитарный или автократичный руководитель навязывает свою волю подчиненным путем принуждения, вознаграждения или ссылки на традицию

Предположения автократа, к-е Мак Грегор назвал теорией «Х», не принимают во внимание способностей исполнителей. Когда автократ избегает принуждения, а вместо этого использует вознаграждение, он получает название благосклонного автократа. Руководитель демократичный, позволяет подчиненным принимать участие в принятии решений, чью предположения Мак Грегор назвал теорией «Y», предпочитает оказывать влияния с помощью убеждения, разумной веры или харизмы. Организации где доминирует демократический стиль характеризуются высокой степенью децентрализацией полномочий. Либеральный руководитель дает своим подчиненным практически полную свободу и в контроле за собственной работой.

Лайкерт делит руководителей на тех кто ориентирован на работу и тех кто ориентирован на человек. Рук-ль ориент-й на работу, заботиться о том, чтобы спроектировать задачу на максим-ю пр-ть и разр-ть систему возн-я для стим-я желания работать усерднее. Руководитель, ориентированный на человека, старается оказывать влияние путем улучшения человеческих отношений.

Лайкерт континуум четырех стилей лидерства: 1) экспл-ко-авторитарная система (рук-ли имеют хар-ки автократа); 2) система благосклонно-авторитарная- рук-ли соответствуют типу благосклонного автокрота;3) система консультативно-демокр-я- рук-ли проявл-т значительное ,но не полное доверие к подч-м. Имеется двухстороннее общение; 4) система, осн-я на участии- подразумевается групповое решение и участие работников в принятии решения. Группа в университете штата Огайо разработала двумерную модель пов-я рук-ля. Исс-е классиф-ли рук-й по уровню внимания к подчиненным и к структуре, считая, что самое эффективное- это сочетать оба аспекта. На основе этой концепции Блейк и Мутон применили управленческую решетку. Они обнаружили, что самым эффективным «лидером команды» будет тот, в чьем стиле проявиться большая забота о людях и не меньшая –о производительности.

З осн стиля:

1)автократический (директ-й стиль)-хара-ся максимальной центра-й власти рук-лем в своих руках. Руководитель- автократ единолично принимает решение какие-либо решение без его санкций, не терпит возражений и замечаний в своей адрес, требует строго выполнения приказов, инструкций. Обычно не информ. коллектив о действительности состоянии дел на руководимом объекте. При таком стиле руководстве снижаются активность, инициатива сотрудников, их ответственность, складывается неблагоприятный психологический климат.

2)демократический (коллегиальный) стиль управления характеризуется тем, что руководитель – демократ действует как координатор управленческих задач, иргаетАктивную направляющую и вдохновляющую роль в коллективе. При выработке и принятии решения он советуется с подчиненными по наиболее сложным и актуальным проблемам, развивает у них самостоятельность, активность, инициативу, доверяет ответственную работу, помогает их профессиональному росту. Руководитель отдает методам убеждения и стимулирования. В таких коллективах наблюдается общность взглядов, отсутствуют, как правило, конфликтные ситуации, высок престиж руководителя, однако обстановка требует немедленного детективного вмешательства, демократичный стиль неприемлем.

3) Либеральный(разрешительный) стиль- хар-ся там, что руководитель –либерал не принимает активного участия в производственной деятельности подчиненных. Он ставит перед ними задачи, указывает основные направления работ, обеспечивает необходимыми материалам и документами, предоставляя сотрудникам самостоятельность в достижении конечных рез-тов. Этот стиль рук-ва дает положительные рез-ты, если коллектив состоит из высококвалиф-х специалистов, тогда роль рук-ля сводиться к ф-и консультанта, координатора, организатора, снабженца, контролера. Минусы при возн-и конфл-й ситуации подч-е могут выйти из повиновения, тогда либеральный стиль переходит в попустительство, что ведет к дезорганизации и ухудшению трудовой дисциплины.

Брум и Истон предложили спец. алгоритм как выбрать тот или иной стиль упр-я. Критерии разделения явл-ся та роль, кот. отводится подчиненным при принятии реш-я.

А-1 – решение индивид. на основе инфо кот. есть.

А-2 – решение индивид. на основе инфо полученного от подчиненных

С-1 – решение самостоят, но делитесь инфо с подчинен. индвид.

С-2 – проблема обсужд. коллективно, реш-е индвид.

С-3 – решение и обсуждение коллективно.