1.3.Виды конфликтов. Структура процесса конфликта. Последствия конфликта.
Виды конфликтов.
Существуют четыре основных вида конфликта:
внутриличностный конфликт
межличностный конфликт
конфликт между личностью и группой
межгрупповой конфликт.
ВНУТРИЛИЧНОСТНЫЙ КОНФЛИКТ. Потенциальные дисфункциональные последствия аналогичны последствиям других типов конфликта. Он может принимать различные формы. Одна из самых распространенных форм — ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Например, заведующий секцией или отделом в универсальном магазине может потребовать, чтобы продавец все время находился в отделе и предоставлял покупателям информацию и слуги.3 Позже заведующий может высказать недовольство тем, что продавец тратит слишком много времени на покупателей и уделяет мало внимания пополнению отдела товарами. А продавец воспринимает указания относительно того, что делать и чего не делать, как несовместимые. Аналогичная ситуация возникли бы, если бы руководителю производственного подразделения его непосредственный начальник дал указание наращивать выпуск продукции, а руководитель по качеству настаивал бы на повышении качества продукции путем замедления производственного процесса. Оба примера говорят о том, что одному человеку давались противоречивые задания и от него требовали взаимоисключающих результатов. В первом случае конфликт возникал в результате противоречивых требований, предъявляемых к одному и тому же человеку. Во втором случае причиной конфликта было нарушение принципа единоначалия.
Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Например, женщина-руководитель давно планировала в субботу и воскресенье поехать отдохнуть с мужем, так как ее чрезмерное внимание работе стало плохо сказываться на семейных отношениях. Но в пятницу к ней в кабинет врывается ее начальник с какой-то проблемой и настаивает, чтобы она занялась ее решением в выходные дни. Или агент по продаже рассматривает взятку как крайне неэтичный способ взаимодействия, но начальство дает ему понять, что продажа должна состояться, во что бы, то, ни стало. Многие организации сталкиваются с тем, что некоторые руководители возражают против их перевода в другой город, хотя это сулит им солидное повышение в должности и жалованье. Это особенно часто происходит в семьях, где и муж, и жена занимают руководящую должность или являются специалистами. Внутриличностный конфликт может также являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Исследования показывают, что такой внутриличностный конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенностью в себе и организации, а также со стрессом.
016_Человек. Его строение. Тонкий Мир
... коснуться и касаться человек Высших Миров, ибо бессознательное с ними общение нужных ... задумывался…» Все проводники человека и его семеричный состав связывают человека с соответствующими слоями Пространства, и задача лишь в том, чтобы это соприкосновение стало сознательным. Именно сознанием должен ...
МЕЖЛИЧНОСТНЫЙ КОНФЛИКТ. Этот тип конфликта, возможно, самый распространенный. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что, поскольку ресурсы ограниченны, он должен убедить вышестоящее начальство выделить их именно ему, а не другому руководителю. Или представим, что два художника работают над одной и той же рекламой, но имеют разные точки зрения относительно способа ее подачи. Каждый старается убедить директора принять его точку зрения. Аналогичным, только более тонким и длительным может быть конфликт между двумя кандидатами на повышение при наличии одной вакансии.
Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды, и цели таких людей различаются в корне.
КОНФЛИКТ МЕЖДУ ЛИЧНОСТЬЮ И ГРУППОЙ. Как показал Хоторонский эксперимент, производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и тем самым удовлетворить свои социальные потребности. Однако если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт. Например, кто-то хочет заработать побольше, то ли делая сверхурочную работу, то ли перевыполняя нормы, а группа рассматривает такое «чрезмерное» усердие как негативное поведение
Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Например, обсуждая на собрании возможности увеличения объема продаж, большинство будет считать, что этого можно добиться путем снижения цены. А кто-то один, однако, будет твердо убежден, что такая тактика приведет к уменьшению прибыли и создаст мнение, что их продукция по качеству ниже, чем продукция конкурентов. Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнения группы, может принимать к сердцу интересы компании, его или ее все равно можно рассматривать как источник конфликта, потому что он или она идут против мнения группы.
Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры организации. Руководитель может быть вынужден принимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар — изменить отношение к руководителю и, возможно, снизить производительность труда.
МЕЖГРУППОВОЙ КОНФЛИКТ. Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты (рис. 1).
Управление конфликтами в организации структурными методами
... последствия, чтоб придать конфликту по способности положительный нрав и свести к минимуму вред от его негативных последствий. Результатом окончания конфликтной ситуации могут быть: )перестройка всей организации ... к новым достижениям; трения между сотрудниками побуждают рабочую группу к пересмотру взглядов на реорганизацию рабочей группы и формы совместной трудовой деятельности. Это способствует ...
Неформальные группы, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижением производительности. Во время Хоторнского эксперимента, например, было обнаружено, что работники сообща решили занижать нормы, установленные руководством. Еще одним примером межгруппового конфликта может служить непрекращающийся конфликт между профсоюзом и администрацией.
Модель процесса конфликта
Из модели видно, что существование одного источника конфликта или более увеличивает возможность конфликтной ситуации в процессе управления. Однако, даже при большой возможности конфликта, стороны могут не захотеть реагировать так, чтобы дальше не усугубить ситуацию. Люди понимают, что потенциальные выгоды участия в конфликте не стоят затрат, но если конфликт происходит, как часто бывает при попытке убедить другую сторону принять его точку зрения или заблокировать чужую с помощью первичных средств влияние (принуждения, вознаграждение, традиция)
В зависимости от того насколько эффективным будет управление конфликтами, его последствия смогут функциональными или дисфункциональными, что в свою очередь повлияет на возможность будущих конфликтов: устранить причины конфликтов или создать их.
Последствия конфликтов.
На поведение людей в конфликтах влияет процесс научения. При затяжном конфликте оппоненты обычно хорошо друг друга изучают и начинают предпринимать те или иные действия, уже ориентируясь на особенности характера, типичные эмоциональные реакции, то есть могут достаточно хорошо прогнозировать действия противоположной стороны. Это позволяет им расширить сферу применяемых тактик и стилей поведения с «коррекцией» на особенности оппонента. Таким образом, действия оппонентов становятся в известной мере взаимообусловленными, что позволяет оказывать на них влияние.
Иногда потенциальные выгоды от участия в конфликте не стоят затрат. Вступив же в конфликт, как правило, каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения, достигнута ее цель и мешает другой стороне делать то же самое.
Здесь необходимо управление конфликтом. В зависимости от того, насколько эффективным оно будет, последствия конфликта станут функциональными или дисфункциональными. Это, в свою очередь, повлияет на вероятность возникновения последующих конфликтов. При эффективном управлении конфликтом его последствия могут играть положительную роль, то есть, быть функциональными, способствовать в дальнейшем достижению целей организации.
Выделяют следующие основные функциональные последствия конфликтов для организации:
1. Проблема решается таким, путем, который устраивает все стороны, и в результате люди чувствуют себя причастными к решению важной для них проблемы.
Когнитивное оценивание трудных жизненных ситуаций
... 15 ноября 1995 г. дает следующее определение данному понятию: трудная жизненная ситуация – это ситуация, объективно нарушающая жизнедеятельность гражданина, которую он не может преодолеть самостоятельно. ... Принятие на себя безусловных обязательств, ведущих к идентификации себя с намерением выполнить действия и с его результатом. 2. Контроль – способность господствовать над обстоятельствами. ...
2. Совместно принятое решение быстрее и лучше претворяется в жизнь.
3.Стороны приобретают опыт сотрудничества при решении спорных вопросов и могут использовать его в будущем.
4.Эффективное разрешение конфликтов между руководителем и подчиненными разрушает так называемый «синдром покорности» — страх открыто высказывать свое мнение, отличное от мнения старших по должности.
5.Улучшаются отношения между людьми.
6.Люди перестают рассматривать наличие разногласий как «зло», всегда приводящее к дурным последствиям.
Основные дисфункциональные последствия конфликтов:
1.Непродуктивные, конкурентные отношения между людьми.
2.Отсутствие стремления к сотрудничеству, добрым отношениям.
3.Представление о противоположной стороне как о «враге», о своей позиции как об исключительно положительной, о позиции оппонента — только как об отрицательной.
4.Сворачивание или полное прекращение взаимодействия с противоположной стороной, препятствующее решению производственных задач.
5.Убеждение, что «победа» в конфликте важнее, чем решение реальной проблемы.
6.Чувство обиды, неудовлетворенности, плохое настроение, текучесть кадров.
Адекватное восприятие конфликта
Очень часто в ситуации конфликта мы неправильно воспринимаем собственные действия, намерения и позиции, равно как и поступки, интенции и точки зрения оппонента. К типичным искажениям восприятия от, носятся:
«ИЛЛЮЗИИ СОБСТВЕННОГО БЛАГОРОДСТВА» – в конфликтной ситуации мы нередко полагаем, что являемся жертвой нападок злобного противника, моральные принципы которого весьма сомнительны. Нам кажется, что истина и справедливость целиком на нашей стороне и свидетельствуют в нашу пользу. В большинстве конфликтов каждый из оппонентов уверен в своей правоте и стремлении к справедливому разрешению конфликта, убежден, что только противник этого не хочет.
«ПОИСК СОЛОМИНКИ В ГЛАЗУ ДРУГОГО» – каждый из противников ясно видит недостатки и погрешности другого, но не осознает таких, же недостатков у самого себя. Как правило, каждая из конфликтующих сторон склонна не замечать смысла собственных действий по отношению к оппоненту, но зато с негодованием реагирует на его действия.
«ДВОЙНАЯ ЭТИКА» – даже тогда, когда противники осознают, что совершают одинаковые поступки по отношению друг к другу, все равно собственные действия воспринимаются каждым из них как допустимые и законные, а действия оппонента – как нечестные и непозволительные.
«ВСЕ ЯСНО» – очень часто каждый из партнеров чрезмерно упрощает ситуацию конфликта, причем так, чтобы это подтверждало общее представление о том, что его действия хороши и правильны, а действия партнера – наоборот, плохи и неадекватны.
Эти и подобные заблуждения, присущие каждому из нас в конфликтной ситуации, как правило, усугубляют конфликт и препятствуют конструктивному выходу из проблемной ситуации. В любом конфликте партнеры испытывают так называемые смешанные чувства. С одной стороны, каждый чувствует неприязнь, злость или даже ненависть к другому, желание, чтобы противник отказался от своей позиции, с другой – у оппонентов есть, хотя и очень приглушенные, более доброжелательные чувства, порожденные всей совокупностью предыдущих взаимоотношений, а также стремлением к взаимопониманию и согласию.
Понятие конфликтной ситуации. Условия перерастания конфликтной ...
... конфликтная ситуация. Любому конфликту предшествует спорная ситуация, однако далеко не всякая спорная ситуация ведет к конфликту . Для перерастания имеющегося противоречия в конфликтную ситуацию необходимы: значимость ситуации для участников конфликтного ... приводит к том что, такие конфликты становятся основной заботой руководства при управлении поведением организации как единого целого; -" ...
Если искажение восприятия при конфликте чрезмерно велико, возникает реальная опасность оказаться в ловушке собственной предвзятости, потому что ясно видишь и чувствуешь только враждебность партнера, не замечая никаких других чувств с его стороны. Это может привести к так называемому самоподтверждающемся допущению: допуская, что партнер настроен исключительно враждебно, начинаешь обороняться от него, переходя в наступление. Видя это, партнер переживает враждебность к нам, и наше предварительное допущение, хотя оно и было неверным, немедленно подтверждается. Зная о подобных представлениях в ситуации конфликта, постарайтесь внимательнее проанализировать свои ощущения в конкретных случаях: не возникают ли подобные искажения и у вас, когда вы пытаетесь разрешить тот или иной конфликт.
1.4.Типы поведения людей в конфликтной ситуации
Модель поведения в условиях конфликтной ситуации.
- «Деловой спор» — в этой модели между участниками существуют разногласия по конкретному вопросу их совместной деятельности. Обе стороны верят в возможность соглашения. В целом, характер таких взаимоотношений можно назвать товарищеским, имеющим тенденцию прийти к согласию.
- «Формализация отношений» — когда конфликт касается уже нескольких аспектов взаимной деятельности. В подобной ситуации партнёры не видят возможности соглашения и ищут официальные внешние способы разрешения конфликта и обращаются за помощью к начальству или коллективу, припоминая ошибки, промахи и в споре часто переходят на личности.
- « Психологический антагонизм» — это модель характеризуется тем, что зона разногласия разрастается до неопределенности, увеличивается субъективизма подходов к решению проблемы. Отношения между партнером обретают оттенок неприятия друг друга, враждебности, нет стремления к согласию, применяются недозволенные приемы, задеваются личные качества.
Основные модели поведения личности в конфликте:
1) Конструктивная. Стремится уладить конфликт; нацелена на поиск приемлемого решения; отличается выдержкой и самообладанием, доброжелательным отношением к сопернику; открыта и искренна, в общении лаконична и немногословна.
2) Деструктивная. Постоянно стремится к расширению и обострению конфликта; постоянно принижает партнера, негативно оценивает его личность; проявляет подозрительность и недоверие к сопернику, нарушает этику общения.
3) Конформистская. Пассивна, склонна к уступкам; непоследовательна в оценках, суждениях, поведении; легко соглашается с точкой зрения соперника; уходит от острых вопросов.
Опасность конформистской модели поведения заключается в том, что она способствует агрессивности соперника, а иногда и провоцирует ее. Иначе говоря, данная модель по сути дела является деструктивной, только с противоположным знаком. Но конформистская модель может играть и положительную роль. Если противоречия, вызвавшие конфликт, носят несущественный характер, то конформистское поведение ведет к быстрому разрешению такого конфликта.
Методика «Копинг-поведение в стрессовых ситуациях» ...
... Если автор исследования рассматривает копинг как относительно изменчивые стратегии поведения в ситуации, намеренно избираемые индивидом, то замысел будет иным, связанным, скорее, с изучением эффективности ... что CISS надежно измеряет три основных стиля совладания: стиль, ориентированный на решение задачи, проблемы (проблемно-ориентированный стиль, или копинг), эмоционально-ориентированный стиль и ...
В любом конфликте каждый участник оценивает и соотносит свои интересы и интересы соперника, задавая себе вопросы: «Что я выиграю?», «Что я потеряю?», «Какое значение имеет предмет спора для моего соперника?» и т. д. На основе такого анализа он сознательно выбирает ту или иную стратегию поведения (уход, принуждение, компромисс, уступка или сотрудничество).
Часто бывает так, что отражение этих интересов происходит неосознанно, и тогда поведение в конфликтном взаимодействии насыщено мощным эмоциональным напряжением и носит спонтанный характер.
1.5.Способы и правила разрешения конфликтов.
Решения конфликта представляет собой устранение полностью или частично причин, породивших конфликт, либо изменение целей участников конфликта.
Управление конфликтом – это целенаправленное воздействие по устранению причин породивших конфликт или коррекцию поведения участников конфликта.
Существует много методов управления конфликтами. Их можно представить в в идее пяти групп, каждая из которых имеет свою область применения.
- Внутриличностные методы. (воздействие на отдельную личность
- Структурные методы. (устранение организационных конфликтов)
- Межличностные методы. (стили поведения в конфликтах)
- Переговоры .
- Картография.
ВНУТРИЛИЧНОСТНЫЕ МЕТОДЫ. Внутриличностные методы заключаются в умении правильно организовать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая психологической защитной реакции со стороны другого человека. Некоторые авторы предлагают использовать способ «Я — высказывание», т.е. способ передачи другому лицу вашего отношения к определенному предмету, без обвинений и требований, но так, чтобы другой человек изменил свое отношение и не провоцировал конфликт.
Этот способ помогает человеку удержать свою позицию, не превращая другого в своего врага. «Я — высказывание» может быть полезно в любой обстановке, но оно особенно эффективно, когда человек рассержен, раздражен, недоволен. Следует сразу оговориться, что применение данного подхода требует навыков и практики, но это оказывается оправданным в дальнейшем. «Я — высказывание» построено так, чтобы позволить высказать личности свое мнение о создавшейся ситуации, выразить свои пожелания, оно особенно полезно, когда человек хочет передать что-то другому, но не хочет, чтобы тот воспринял это негативно и перешел бы в наступление.
Основные стили поведения людей в конфликтной ситуации
... решения вынуждают участников ситуации к переговорным вариантам разрешения конфликта. Для более глубокого анализа в конфликтном взаимодействии, разберем подробнее каждую из стратегий поведения. ... в конфликте как · «психологическая редукция» (сведения возникшей конфликтной ситуации к «плохому характеру» участника, участников) · противопоставление интересов работника с неподходящим поведением интересам ...
Компоновка заявления от «Я» состоит из: события, санкций индивида, предпочитаемого исхода для личности.
Событие. Создавшаяся ситуация с учетом применяемого метода требует краткого объективного описания без использования субъективных и эмоционально окрашенных выражений. Можно так начать фразу: «когда на меня кричат…», «когда на моем столе разбрасывают мои бумаги …», «когда мне не говорят, что я был вызван к начальнику…».
Реакция индивида. Четкое высказывание, почему вас раздражают именно такие поступки окружающих, помогает им понять вас, а когда вы говорите от «Я», не нападая на них, то такая реакция может подтолкнуть окружающих на изменение своего поведения. Реакция может быть эмоциональной: «я обижен на вас…», «я буду считать, что меня вы не понимаете…», «я решаю все делать сам…».
Предпочитаемый исход события. Когда индивид высказывает свои пожелания об исходе конфликта, желательно предложить несколько вариантов. Правильно составленное «Я — высказывание», в котором пожелания индивида не сводятся к тому, чтобы партнер сделал только выгодное для него действие, но и подразумевает возможность открытия новых вариантов решений.
МЕЖЛИЧНОСТНЫЙ МЕТОД. При возникновении конфликтной ситуации или в начале развертывания самого конфликта его участникам необходимо выбрать форму, стиль своего дальнейшего поведения с тем, чтобы это в наименьшей степени отразилось на их интересах. Речь идет о межгрупповых и межличностных конфликтах, в которых участвуют минимум две стороны и в которых каждая из сторон выбирает форму своего поведения для сохранения своих интересов с учетом дальнейшего возможного взаимодействия с оппонентом. При возникновении конфликтной ситуации личность (группа) может выбрать один из нескольких возможных вариантов поведения:
1) активную борьбу за свои интересы, устранение или подавление любого сопротивления;
2) уход из конфликтного взаимодействия;
3) разработку взаимоприемлемого соглашения, компромисса;
4) использование результатов конфликта в своих интересах.
Данные варианты поведения были обобщены двумя американскими специалистами — К.Томасом и Р. Килменном, которые предложили графическое отображение возможных вариантов поведения личности в конфликте и инструмент измерения такого поведения в виде теста
Авторы сконцентрировали внимание на двух аспектах поведения в конфликтной ситуации,: какие формы наиболее характерны для людей, какие из этих форм поведения являются наиболее продуктивными, а какие деструктивными, каким образом можно стимулировать когнитивное поведение.
Для описания типов поведения людей в конфликтной ситуации К.Томас предложил использовать двухмерную модель регулирования конфликта, основными измерениями которой составляют два независимых параметра:
1) степень реализации собственных интересов, достижения своих целей;
2) уровень кооперативности, учет интересов другой стороны.
Если представить это в графической форме, то получим сетку Томаса — Килменна, позволяющую проанализировать конкретный конфликт и выбрать рациональную форму поведения (Рисунок 1).
Каждый человек может в какой-то степени использовать все эти формы поведения, но обычно имеется приоритетная форма.
Рисунок 1. Формы поведения личности в конфликте
Стиль поведения в конфликте
Исследования, проведенные западным психологом Томасом, позволили выявить две линии в поведении участников конфликта — партнерство или сотрудничество. Доминирование или частичная замена одного стиля другим создает определенные стили поведения в конфликтной ситуации. Рассмотрим их:
1. «ИЗБЕГАНИЕ» (низкое «партнерство» и «соперничество») — стремление не брать на себя ответственность за принятие решения, отрицать конфликт. Желание выйти из ситуации не уступая, но и не настаивая на своем.
Данный прием рекомендуется использовать в ситуации общения с «трудными клиентами», о которых мы писали в предыдущих материалах.
2. «УСТУПКА» или «ПРИСПОСОБЛЕНИЕ» (низкое «соперничество» и высокое «партнерство») — стремление сохранить или наладить благоприятные отношения, обеспечить интересы партнера путем сглаживания разногласий.
Возможно в тех случаях, когда оппонент действительно прав.
3. «ПРОТИВОБОРСТВО» и «Соперничество» (высокое «соперничество» и низкое «партнерство») — стремление настоять на своем и воспринимать ситуацию как вопрос победы или поражения.
Наименее эффективный, но и наиболее часто используемый способ поведения в конфликтах.
4. «КОМПРОМИСС» (среднее «соперничество» и «партнерство») — поиск средних решений, интересы обеих сторон полностью не раскрываются.
Вполне приемлем в ряде случаев.
5. «СОТРУДНИЧЕСТВО» (высокое «соперничество» и «партнерство») — поиск решений, полностью удовлетворяющих интересы обеих сторон в ходе открытого обсуждения. Совместный и откровенный анализ разногласий в ходе выработки решений.
Было выделены следующие пять основных стилей поведения в конфликте: уклонение; противоборство; уступчивость; сотрудничество; компромисс.
УКЛОНЕНИЕ (избегание, уход).
Данная форма поведения характеризуется индивидуальными действиями и выбирается тогда, когда индивид не хочет отстаивать свои права, сотрудничать для выработки решения, воздерживается от высказывания своей позиции, уклоняется от спора. Этот стиль предполагает тенденцию ухода от ответственности за решения. Такое поведение возможно, если:
• исход конфликта для индивида не особенно важен;
• ситуация слишком сложна и разрешение конфликта потребует много сил у его участников;
• у индивида не хватает власти для решения конфликта в свою пользу;
• исход конфликта для индивида не особенно важен. Целесообразность применения данного стиля руководителем:
• руководитель чувствует высокую напряженность в коллективе и ощущает необходимость снижения накала взаимоотношений;
• у руководителя много забот и он не хочет быть вовлеченным в конфликтную ситуацию и нести дополнительные затраты времени и сил;
• руководителю необходимо выиграть время (заручиться поддержкой, получить дополнительную информацию);
• руководитель считает, что немедленное обсуждение проблемы может привести к обострению ситуации.
Данная форма поведения у исполнителя позволяет ему выйти из конфликтного взаимодействия без ущерба для своих интересов, однако, и без разрешения самого конфликта. Если такую форму избирает руководитель, то это позволяет ему избежать ответственности, не вникать глубоко в проблему, находясь как бы в тени, уйти от решения конфликта.
ПРОТИВОБОРСТВО (конкуренция) характеризуется активной борьбой индивида за свои интересы, отсутствием сотрудничества при поиске решения, нацеленностью только на свои интересы за счет интересов другой стороны. Индивид применяет все доступные ему средства для достижения поставленных целей: власть, принуждение, различные средства давления на оппонентов, использование зависимости других участников от него. Ситуация воспринимается индивидом как крайне значимая для него, как вопрос победы или поражения, что предполагает жесткую позицию по отношению к оппонентам и непримиримый антагонизм к другим участникам конфликта в случае их сопротивления.
Условия применения данного стиля:
• восприятие ситуации как крайне значимой для индивида;
• наличие большого объема власти или других возможностей настоять на своем;
• ограниченность времени решения ситуации и невозможность длительного поиска взаимоприемлемого решения;
• необходимость сохранить «свое лицо» и действовать жестко, хотя, может быть, и не самым лучшим образом.
При выборе данного стиля поведения руководителем конфликт может быть до конца не решен, а точка зрения руководителя навязана подчиненному. Особенность данного стиля поведения состоит в том, что подчиненных заставляют отказываться от своих точек зрения, используются угрозы, наказания. Это может привести к подавлению работника, его уходу или увольнению из организации.
ПРИСПОСОБЛЕНИЕ (УСТУПЧИВОСТЬ) Действия индивида направлены на сохранение и восстановление благоприятных отношений с оппонентом путем сглаживания разногласий за счет собственных интересов.
Данный подход возможен, если:
• вклад индивида не слишком велик; а возможность проигрыша слишком очевидна;
• предмет разногласия более существен для оппонента, чем для индивида;
• сохранение хороших отношений с оппонентом важнее решения конфликта в свою пользу;
• у индивида мало шансов на победу, мало власти.
Такое поведение в конфликте используется руководителем, если он крайне заинтересован в сохранении хороших отношений с подчиненными, коллегами; уступает, считая, что не прав сам.
СОТРУДНИЧЕСТВО означает, что индивид активно участвует в поиске решения, удовлетворяющего всех участников взаимодействия, но не забывая при этом и:, свои интересы. Предполагается открытый обмен мнениями, заинтересованность всех участников конфликта в выработке общего решения. Данная форма требует продолжительной работы и участия всех сторон. Если оппонентов есть время, а решение проблемы имеет дл всех существенное значение, то при таком подход возможно всестороннее обсуждение вопроса, возникших разногласий и выработка общего решения с соблюдением интересов всех участников.
При КОМПРОМИССЕ действия участников направлены на поиск решения за счет взаимных уступок, на выработку промежуточного решения, устраивающего обе стороны, при котором особо никто не выигрывает, но и не теряет. Такой стиль поведения применим при условии, что оппоненты обладают одинаковой властью, имеют взаимоисключающие интереса, у ник нет большого резерва времени на поиск лучшего решения, их устраивает промежуточное решение на определенный период времени.
Стили избегания и уступчивости не предполагают активного использования конфронтации при решении конфликта. При противоборстве и сотрудничестве конфронтация является необходимым условием выработки решения. Учитывая, что решение конфликта предполагает устранение причин, его породивших, то только стиль сотрудничества реализует данную задачу полностью. При избегании и уступчивости решение конфликта откладывается, а сам конфликт переводится в скрытую форму. Компромисс может принести лишь частичное разрешение конфликтного взаимодействия, так как остается достаточно большая зона взаимных уступок, а полностью причины не устраняются.
СТРУКТУРНЫЕ МЕТОДЫ
Структурные методы, т.е. методы предупреждения или профилактики конфликтов, а также воздействия преимущественно на организационные конфликты, возникающие из-за неправильного распределения полномочий, существующей организации труда, принятой системы стимулирования и т.д. К таким методам относятся: разъяснение требований к работе, формирование координационных и интеграционных механизмов, общеорганизационных целей, использование систем вознаграждения.
Разъяснение методов к работе является одним из эффективных методов управления и предотвращения конфликтов. Каждый специалист должен четко представлять, какие результаты от него требуются, в чем состоят его обязанности, ответственность, пределы полномочий, этапы работы. Метод реализуется в виде составления соответствующих должностных инструкций (описаний должности), распределения прав и ответственности по уровням управления; четкого определения системы оценки, ее критериев, последствий (продвижения, увольнения, поощрения).
Координационные механизмы могут быть реализованы при использовании структурных подразделений организации, которые в случае необходимости могут измениться и разрешить спорные вопросы.
Кроме того, эти методы предполагают: установление иерархии полномочий, системы передачи команд и получения обратной связи; реализацию принципа единоначалия.
Постановка общеорганизационных целей. Данный метод предполагает разработку или уточнение общеорганизационных целей с тем, чтобы усилия всех сотрудников были объединены и направлены на их достижение.
Например, если между отделами одного управления возникают раздоры и конфликты, то рекомендуется сформировать общую цель для всей этой структуры, а не для каждого подразделения в отдельности; можно изменить система оценки деятельности подразделений: отдел маркетинга оценивать не только по сумме реализованной продукции, но и по общим показателям деятельности всей организации, поскольку для увеличения реализации они могут использовать либо системы ценовых скидок, либо дополнительные услуги своим постоянным клиентам, что в целом ведет к сокращению общей прибыли фирмы.
Система вознаграждений. Стимулирование может быть использовано как метод управления конфликтной ситуацией, при грамотном оказании влияния на поведение людей можно избежать конфликтов. Важно, чтобы система вознаграждения не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп. Например, если вознаграждать руководителей отделов сбыта только за увеличение объема продаж, то это может привести к противоречию с намеченным уровнем получения прибыли. Руководители этих отделов могут увеличить объемы сбыта, предлагая большие скидки и тем самым снижая уровень средней прибыли компании.
Устранение реального предмета (объекта) конфликта – т. е. подведение одной из сторон под отказ от объекта конфликта в пользу другой стороны.
ПЕРЕГОВОРЫ.
Переговоры представляют широкий аспект общения, охватывающий многие сферы деятельности индивида. Как метод решения конфликтов, переговоры представляют собой набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых решений для конфликтующих сторон.
Для того чтобы переговоры стали возможными, необходимо выполнение определенных условий:
• существование взаимозависимости сторон, участвующих в конфликте;
• отсутствие значительного различия в силе у субъектов конфликта;
• соответствие стадии развития конфликта возможностям переговоров;
• участие в переговорах сторон, которые реально могут принимать решения в сложившейся ситуации.
Каждый конфликт в своем развитии проходит несколько стадий (см. табл. 3.), на некоторых из них переговоры могут быть не восприняты, так как еще рано или уже поздно, и возможны только ответные агрессивные действия.
Считается, что переговоры целесообразно вести только с теми силами, которые имеют власть в сложившейся ситуации и могут повлиять на исход события. Можно выделить несколько групп, чьи интересы затрагиваются в конфликте:
- первичные группы — затронуты их личные интересы, они сами участвуют в конфликте, но не всегда от этих групп зависит возможность успешного ведения переговоров,
- вторичные группы — затронуты их интересы, но эти силы не стремятся к открытому проявлению своей заинтересованности, ик действия скрыты до определенного времени. Могут существовать еще и третьи силы, также заинтересованные в конфликте, но еще более скрытые.
Возможность переговоров от стадии конфликта
Правильно организованные переговоры проходят последовательно несколько этапов:
• подготовка к началу переговоров (до открытия переговоров);
• предварительный выбор позиции (первоначальные заявления участников об их позиции в данных переговорах);
• поиск взаимоприемлемого решения (психологическая борьба, установление реальной позиции оппонентов);
• завершение (выход из возникшего кризиса или переговорного тупика).
Подготовка к началу переговоров. Перед началом любых переговоров крайне важно хорошо к ним подготовиться: провести диагностику состояния дел, определить сильные и слабые стороны участников конфликта, спрогнозировать расстановку сил, выяснить, кто будет вести переговоры и интересы какой из групп они представляют.
Кроме сбора информации, на этой стадии необходимо четко сформулировать свою цель и возможные результаты участия в переговорах:
• в чем состоит основная цель проведения переговоров (табл. 4.);
• какие есть в распоряжении варианты. Реально переговоры проводятся для достижения результатов для участников между наиболее желательными и допустимыми;
• если соглашение не будет достигнуто, как это отразится на интересах обеих сторон;
• в чем состоит взаимозависимость оппонентов и как это выражается внешне.
Также прорабатываются процедурные вопросы: где лучше проводить переговоры,; какая атмосфера ожидается; важны ли в будущем хорошие отношения с оппонентом.
Опытные переговорщики считают: от правильно организованной данной стадии на 50% зависит успех всей деятельности.
Возможные цели и результаты участия в переговорах.
Вторая стадия переговоров – первоначальный отбор позиции (официальные заявления участников переговоров).
Эта стадия позволяет реализовать две цели участников переговорного процесса: показать оппонентам, что их интересы вам известны и вы их учитываете, определить поле для маневра и попытаться оставить в нем как можно больше для себя места.
Обычно переговоры начинаются с заявления обеих сторон об их желаниях и интересах. При помощи фактов и принципиальной: аргументации (например, «задачи компании», «общий интерес») стороны пытаются укрепить свои позиции.
Если переговоры проходят с участием посредника, то он должен каждой стороне дать возможность высказаться и сделать все возможное, чтобы оппоненты не перебивали друг друга.
Кроме того, ведущий определяет факторы сдерживания и управляет ими: допустимое время на обсуждаемые вопросы, последствия от невозможности прийти к компромиссу. Предлагает способы принятия решений: простое большинство, консенсус. Определяет процедурные вопросы.
Здесь возможны различные тактики начала переговоров:
— проявление агрессивности для оказания давления на оппонента в виде наступательной позиции, попытка подавления оппонента;
— для достижения взаимовыгодного компромисса можно использовать: маленькие уступки, установление предельных сроков;
— для достижения небольшого доминирования возможно предоставление новых фактов; использование манипуляций;
— установление позитивных личных отношений: создание непринужденной дружеской атмосферы; содействие неформальным обсуждениям; проявление заинтересованности в успешном завершении переговоров; демонстрация взаимозависимости; стремление не потерять «своего лица»;
— для достижения процедурной легкости: поиск новой информации; совместный поиск альтернативных решений.
Третий этап переговоров состоит в поиске взаимоприемлемого решения, психологической борьбе. На этом этапе стороны проверяют возможности друг друга, насколько реальны требования каждой из сторон и как их выполнение отразится на интересах другого участника. Оппоненты представляют факты, выгодные только им, заявляют о наличии у них всевозможных вариантов. Здесь же возможны различные манипуляции и психологическое давление на противоположную сторону, попытка оказать давление на посредника, захват инициативы всеми возможными способами. Цель каждого из участников — соблюдение равновесия или небольшое доминирование.
Задача посредника на данном этапе – увидеть и привести в действие возможные комбинации из интересов участников, способствовать внесению большого количества вариантов решений, направить переговоры в русло поиска конкретных предложений. В случае ли переговоры начинают носить резкий характер, задевающий одну из сторон, посредник должен найти выход из создавшегося положения.
Четвертый этап — завершение переговоров или выход из тупика.
К этому этапу уже существует значительное количество различных предложений и вариантов, но соглашение по ним еще не достигнуто. Время начинает поджимать, увеличивается напряженность, требуется принятие какого-то решения. Несколько последних уступок, сделанных обеими сторонами, могут спасти все дело. Но здесь важно для конфликтующих сторон четко помнить, какие уступки не влияют на достижение их основной цели, а какие сводят на нет всю предыдущую работу.
КАРТОГРАФИЯ
Суть этого метода состоит в графическом отображении, составляющих конфликта в последовательном анализе поведения участников конфликта, формулирования основной проблемы, потребностей и опасений участников, способов устранение причин, приведших к конфликту.
Работа состоит из нескольких этапов:
1 этап. Проблема описывается в общих чертах.
2 этап. Выясняются главные участники.
3 этап. Предполагает перечисление основных потребностей и опасений, связанных с этой потребностью, всех участников в данном вопросе.
Поступки людей и их установки определяющим их желание, потребностям, мотивам, которые необходимы установить.
Карта конфликта.
|
Проблема в общих чертах (общение, взаимоотношение, распределение нагрузки и т.д.) |
||
|
Участники |
Потребность |
Опасение |
|
Отдельные лица |
|
|
|
Группы |
|
|
|
отделы |
|
|
Термин «опасение» означает озабоченность, тревогу личности при невозможности реализовать какую-то из потребностей. Опасение смогут включить следующие позиции правовая и унижение, боязнь оплошать, финансовый страх, возможность быть отвергнутым, потеря контроля над ситуацией одиночество, возможность быть подвергнутым критике или осуждения, потеря работы, низкая заработная плата, боязнь давления, что все придется начинать сначала.
Используя понятие «Опасение» можно выявить мотивы, не называемые вслух участниками конфликта.
В результате составления карты проясняются точки совпадения интересов конфликтующих сторон, более ясно проявляются страхи и опасения каждой из сторон и определяют возможные пути выхода из конфликтной ситуации.
1.6.Роль менеджмента в управлении конфликтами
В разборе конфликтов, управлении поведением персонала в конфликтных ситуациях исключительным, решающим считается роль руководителя. Это обусловлено тем, что руководитель любого ранга и уровня является лицом, с точки зрения своего служебного положения заинтересована в поддержании конфликтов функционально-позитивной направленности, которые идут на пользу общему делу, так и в предотвращении, скорейшем преодолении деструктивных конфликтов, наносящих своими негативными последствиями ущерба совместной работе. Руководителя обычно наделен определенными полномочиями, он обладает определенным объемом власти. А следовательно, имеет возможность влиять на своих подчиненных, в том числе влиять на их поведение в конкретном конфликте.
Руководитель в условиях конфликта может оказаться либо субъектом, прямым участником конфликта, или посредником, арбитром, который выступает приемником участников конфронтации.
Руководитель как субъект конфликта, предстает в роли одного из оппонентов, который отстаивает свою точку зрения, определенные интересы и позицию в отношениях с подчиненными, партнерами из деловых связей с другими подразделениями. Зачастую непосредственным участником конфликтного противостояния руководитель становится в случаях, когда нарушает служебную этику, отступает от норм трудового законодательства или допускает несправедливую оценку работы и поведения подчиненных.
К нарушениям служебной этики относятся отрицательные свойства руководителя, а именно: грубость, высокомерие и неуважение по отношению к людям; невыполнение обещаний и любое обмана; злоупотребление своим положением; сокрытия информации, нетерпимость к мнению других, что отличается от собственной, и т.п. Такие характеристики свойственны людям с деформированной волей, плохо воспитанным, не владеют навыками элементарной культуры общения, склонным к унижению достоинства подчиненных.
Пример бестактность руководителя. В самом начале рабочего дня в офисе фирмы молодой по возрасту, начальник одного из отделов вместо приветствия встретил свою летнюю сотрудницы потрясающий вопросом-утверждением: «Сегодня вы имеете, какой странный вид — наверное, поднялись не с той ноги?» Та вспыхнула от неожиданного выпад и не нашла ничего другого, как выпалить в ответ: «Вы сам странный, с какими капризами субъект». «Это что — оскорбление?» — Спросил руководитель; сотрудница ответила новой дерзостью. Далее эмоции накалились до предела, стрессового состояния. В конце концов, женщина заплакала, а неудачник-руководитель скрылся за дверью своего кабинета чернее черного облака …
Приведенный пример бестактного отношение начальника к подчиненному подтверждает необходимость того, чтобы руководитель придерживался общепринятых норм, составляющих культуру общения. Он должен сдерживать свой темперамент, демонстрировать выдержку и достоинство. Привлеченному в конфликт руководителю нужно непременно преодолеть «управленческий психоз», использовать свои усилия не на то, чтобы любой ценой взять верх в противостоянии, а на то, чтобы отыскать самый короткий и наименее болезненный путь к восстановлению взаимоуважения и доверия. Руководитель, следуя гуманистическим требованиям нашего времени, обязан с уважением относиться к личности каждого подчиненного, уважать его достоинство, ни в какой форме не допускать унижения человека.
Те конфликты, которые связаны с отступлениями от трудового законодательства, показывают, с одной стороны, правовую неграмотность, а с другой — попытки некоторых руководителей (особенно из числа недобросовестных предпринимателей) обойти закон.
Например, часто встречается несоблюдение существенных требований КЗоТа о расторжении трудового договора (контракта) по инициативе администрации.
Руководитель должен знать и применять в своей практической деятельности законодательство страны, а также другие нормативные акты — приказы, постановления правительства, официально утвержденные положения и т. п. Как потенциальный субъект конфликта руководитель, менеджер должен подавать пример почтительного отношения к законам, верности моральным и трудовым традициям, стремление к партнерского взаимодействия.
Взятые из жизни примеры подтверждают, что необъективность руководителя, которая вызывает конфликт, может быть следствием как заниженной, так и завышенной оценки результатов деятельности и поведения подчиненных. Среди типичных ошибок завышение оценок называются дружеское отношение на основе неформального общения, желание быть добрым и великодушный, предоставление преимуществ симпатичным людям и т.д. Занижение оценок становится возможным в результате преднамеренного стремления к наказанию, личной антипатии или «шлейфа» плохой репутации, немилости сотрудника эффективно представить проделанную работу и т.д.
Несправедливость со стороны руководителя в оценке работы и поведения своих подчиненных проявляется, в частности, в практике применения поощрений и наказаний, установление должностных окладов и размеров дополнительных выплат, заполнение вакансий, в попытках скрыть неприятную информацию, пренебрежение убедительными аргументами.
Руководитель в силу социального ранга, своих обязанностей, прав и полномочий в отношении других людей и персонала является выразителем лояльности (корректности, доброжелательности. В первую очередь от него зависит создание в большом или малом коллективе атмосферы, способствующей свободе и уважении к личности, проявлению инициативы, справедливой вознаграждении за работу, предотвращению негативным последствиям любых конфликтов, особенно тех, которые возникают на почве недовольства условиями труда и общения .
Главное для руководителя — вдохновить сотрудников, обеспечить их согласованную взаимодействие, уберечь от незаслуженной образ, который неизбежно порождают расстройство, отвести от эгоизма и нездоровой конкуренции. Будет противостоять разрастанию дисфункционального конфликта тот начальник, который, хотя и выступает одной из сторон конфронтации, но стремится и умеет находить точки совпадения межличностных интересов, сближение внутригрупповых и межгрупповых позиций .
Глава 2. Определение стратегии разрешения конфликтной ситуации. Вариант№6
Ответственный за сбыт А и ответственный за рекламу Б не могут придти к единому мнению по вопросу, требующему совместных усилий. В возбужденном состоянии они приходят к руководителю и описывают ему ситуацию, чтобы он сам решил проблему. Начинается дальнейшая дискуссия с убедительными аргументами с обеих сторон. Скоро участники беседы или руководитель понимают, что конечной ее целью является не выработка оптимального решения, а отстаивание собственной точки зрения. К дискуссии часто подключаются сотрудники соперничающих отделов, которым отводится роль присяжных в суде. В итоге появляется проигравший, который склонен мстить за проигрыш. Так программируется еще одна подобная игра, или более разрушительный конфликт.
В данной ситуации я увидела межличностно-горизонтальный, межгрупповой конфликты, а также у проигравшего сотрудника внутриличностный конфликт.
Первый конфликт как я считаю, возник не только из-за различия характеров, темпераментов, но и из-за ограниченности ресурсов. Так же у сотрудников А и Б были разные интересы по тому как решить этот вопрос.
Межгрупповой конфликт возник из-за подчиненных А и Б, каждый хотел поддержать своего друга, а так же «рассчитаться» с одним из сотрудников.
После того как произошли конфликты, наступил внутриличностный конфликт проигравшего. Да и понятно, почему он произошел, из-за проигрыша у сотрудника: снижение самооценки, качества и интенсивности деятельности, удовлетворенности деятельностью, психо-эмоциональное напряжение, усиление стресса и, скорее всего негативный эмоциональный фон общения. Конечно, сейчас сотрудник переживает.
Так как руководитель не отреагировал на конфликт, то идут дисфункциональные последствия конфликта:
1. Неудовлетворенность, плохое состояние духа, снижение производительности.
2. Меньшая степень сотрудничества.
3. Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной
конкуренции с другими группами организации.
4. Представление о другой стороне как о «враге»; представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны, как об
отрицательных.
5. Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими
сторонами.
6. Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия в общения.
7. Смещение акцента: придание большего значения «победе» в конфликте, чем решению реальной проблемы.
Картография конфликта:
|
Главные участники конфликта |
Потребности |
Опасения |
|
Проигравший сотрудник |
— получить похвалу от руководителя; -поддержка коллектива; — успех в новом деле; -разрядка напряженности в коллективе; — разрешить конфликт. |
— быть не услышанным руководителем; — страх не реализовать свои амбиции; — страх быть непонятым коллективом; — унижение и провал; — быть подвергнутым критике; — одиночество. |
|
Выигравший сотрудник |
-поддержка коллектива; -разрядка напряженности в коллективе; — разрешить конфликт. |
— страх не реализовать свои амбиции; — страх быть непонятым коллективом; — быть подвергнутым критике; — одиночество. |
|
Руководитель |
— понять чего от него ждет подчиненный; -разрядка напряженности между сотрудниками; — разрешить конфликт. |
— разлад в коллективе; -снижение трудоспособности подчиненных; -снижение дисциплины; — увлечение конфликтом в ущерб работе; -уменьшение сотрудничества между сотрудниками. |
|
Коллектив |
-разрядка напряженности в коллективе; — чтобы все было как до разлада в отношениях А и Б; — разрешить конфликт. |
— разлад в коллективе; -«вынужденность» принять чью-либо сторону. |
Из картограммы видно, что все участники конфликта хотят разрешить конфликт и разрядить напряженность в коллективе.
Я считаю, что конфликт дошел до такой степени из-за неопытности руководителя.
2.1 Разрешение конфликтной ситуации с позиции руководителя
Руководитель должен пригласить проигравшего сотрудника для разговора наедине. Он должен похвалить подчиненного за все, что тот делал для организации и попросить высказаться по поводу того, почему сотрудник так отреагировал на конфликт. Также руководитель должен дать подчиненному какое-либо важное поручение.
Впредь руководителю лучше разделять обязанности, четко формулировать цели и предотвращать конфликты до их разрастания.
2.2 Разрешение конфликтной ситуации с позиции подчиненного
Подчиненный выбрал не тот метод, чтобы доказывать свою правоту. Конечно, он боялся, что о нем будет думать коллектив и руководитель, но сейчас подчиненный должен пойти на «Компромисс» или «Сотрудничество».
Работник должен поговорить с победившим сотрудником и узнать, почему тот поступил так, а не иначе, этим сотрудник не только узнает другое мнение, но и поймет, что все же действия подчиненного были направлены не на него, а на решение проблемы.
И впредь я надеюсь сотрудник будет стремиться к разрешению конфликта до его разгорания.
Заключение.
Благодаря существующим установкам на конфликт как отрицательное явлении большинство людей считает, что они не могут ими управлять и стараются их избежать, когда это возможно. Но конфликт плохо поддается коррекции, когда он уже приобрел разрушительную силу. Это нужно знать, и менеджеры и служащие должны понимать, что конфликт обогащает жизнь, если им правильно управлять.
Конфликт помогает отдельному рабочему коллективу и организации в целом быть в русле происходящих событий, он позволяет определить, что нужно для развития и усовершенствования всех сфер. Умение управлять конфликтом может стать решающим для выживания коллектива в целом.
Конфликт также ставит служащих перед необходимостью постоянно общаться друг с другом и знать друг о друге чуть больше. Члены коллектива начинают лучше понимать своих коллег, становятся более чувствительными к проблемам других людей. Люди наконец оценивают необходимость понимания норм и желаний другого и невозможность быть свободным от общества, живя в нем.
Жить и работать вместе — непросто, и этому нужно специально учиться. Конфликт, порождая споры, проверяет и весь коллектив, и каждого служащего в отдельности, и может существенно помочь и в процессе разбора проблемы, и выработке решения.
Сам по себе конфликт не усиливает и не ослабляет организацию. И служащие и менеджеры должны управлять им, делая максимально полезным. Если же они избегают обсуждения своих трудностей и опасений, они не могут понять ни реального состояния, ни путей развития, ни извлечь уроков для себя и для других.
Если же умело управлять конфликтом, он укрепляет и коллектив и организацию в целом.
Список используемой литературы
- Гришина Н.В. Психология конфликта. — С-П: Издательский дом «Питер», 2005
- Зельдович Б.З. Менеджмент. – М: Издательство «Экзамен»
- Скотт Д.Г. Конфликты и пути их преодоления. – Киев: Внештогиздат, 1991
- Бородкин, Ф.М., Коряк, Н.М., «Внимание: конфликт!» — Новосибирск: Наука, 1989.