Тема 12: Психология управления организационной культурой

Управление организационной культурой как основа управления деятельностью организации: основные подходы и формы. Функции организационной культуры.

Управление организационной культурой: управленческие ценности, экономические ………., организационная структура, характеристики членов организации, размер организации, содержание работы, стиль управления организацией. Характеристики организационной культуры по С.П. Роббинсу. Основные параметры и свойства организационной культуры. Направления формирования поддержки и познания культуры организации.

Типология организационных культур. Особенности организационного поведения, управление им в различных типах организационных культур (согласно типологии М. Бурке).

  • Организационная культура – это совокупность коллективных базовых представлений, групповых норм и ценностей, определяющих особенности поведения и взаимодействия сотрудников организации в различных видах деятельности, а также функционирующей в ней системы управления.

Организационная культура выполняет 2 важные социальные функции:

1) аккумуляция, хранение и передача образцов человеческих отношений, поведения и опыта;

2) сплочение людей.

Она регулирует межличностные отношения в коллективе, отношения между руководителем и подчиненными, деятельность в технологической среде. Она находит отражение в стратегии, структуре предприятия, в принципах управления.

Это своеобразное «внутреннее сознание» организации, благодаря ей все параметры в организации действуют на автопилоте. Это элемент внутренней среды организации.

ОК – важный управленческий ресурс менеджмента – при отсутствии прямых инструкций именно ОК определяет особенности поведения и взаимодействия людей, в значительной мере влияя на ход выполнения работы.

Смысл ОК – обеспечение достижения организационных целей наиболее эффективным и приемлемым способом.

ОК – это системное образование; объединяет в себе социальную, национальную, профессиональную, правовую, управленческую и другие виды субкультур. Если организация большая — формируется общая ОК, характерная для всей организации в целом, и локальная (субкультура) в подразделениях.

6 стр., 2509 слов

Психологические особенности реализации функции организации в управлении

... лица” в организации. Эффективное управление предполагает минимизацию воздействия. Избыточность применения любых методов управления не только не выгодна экономически, но и чревата организационными и психологическими ... в виде принципов существует этика, отделяющая правильное поведение от неправильного, которую разделяют все члены организации. Чрезмерная жесткость оргструктур чаще всего препятствует ...

Факторы ОК, которые оказывают влияние на нее:

  • Национальная культура
  • Профессиональная культура
  • Миссия организации
  • Идеология общества
  • Политика
  • Мода
  • Законы
  • Традиции, обычаи, ритуалы организации.

Модель формирования ок

рынок

общество

КО

Проявляется через:

Представление о ценностях

Из низ выводятся:

Нормы и правила поведения

Формируется:

Поведение работников внутри и вне орг-ции

Структура ОК: как элемент внутренней среды имеет свою структуру, содержит следующие элементы:

  • Ценности, социальные установки;
  • Нравственные принципы, деловая этика;
  • Организация труда и контроль
  • Стиль руководства
  • Разрешение конфликтов
  • Принятие решений, коммуникация.

Выделяют 3 основных уровня:

1 – Внешний (поверхностный); видимые артефакты ОК (символика, здания, действия людей, особенности структурирования времени);

2 – Внутренний (подповерхностный); провозглашаемые в организации и принимаемые сотрудниками общие ценности, убеждения, нормы поведения;

3 – Глубинный; основополагающие культурные представления (традиционные, национальные, культурно-исторические, религиозные основы и предпосылки ОК, включающие базовые представления о характере окружающего мира, человеческой природы человеческих взаимоотношений и т.д.).

Компоненты ОК :

1) Внешние индикаторы (артефакты)

2) Внутренние компоненты

Внешние индикаторы ОК – проявляются вовне, открыто; это символика организации (логотипы, значки, фирменные бланки, знамена и пр.), внешний вид и одежда сотрудников, структурирование пространства и оформление помещений, особенности структурирования времени, язык общения сотрудников, внешние проявления традиций и ритуалы.

Внутренние компоненты ОК – внешне не видны, нуждаются в идентификации; это представления сотрудников и миссии организации, организационные ценности, правила и нормы, структура и культура управления, система служебной коммуникации, система поощрений и наказаний.

4 стр., 1649 слов

Поведение экспрессивное

... (прическа, одежда) и низкую степень изменчивости (физиогномические составляющие экспрессии). В психологии экспрессивного поведения рассматривается широкий спектр средств, с помощью которых личность выражает себя или ее ... Более того, экспрессивное поведение, как правило, становится частью этого состояния, например, глупыми выходками идиота; улыбкой и ...

Миссия организации – представления сотрудников о предназначении организации, основных целях, идеях, кредо; она мотивирует направляет персонал организации, определяет критерии качества, способствует формированию имиджа.

Организационные ценности – совокупность ценностей, общих для членов организации, влияющих на организационное поведение персонала, результативность его работы. Это приоритеты, имеющие значение для большинства. Их носители прежде всего – лидеры организации.

В разных типах ОК – свои системы ценностей:

в рыночной культуре — качество, продуктивность, конкурентоспособность, лидерство, соревновательность;

в бюрократической – порядок, дисциплина, иерархия власти, предсказуемость, надежность;

в клановой культуре – люди, участие, солидарность, поддержка, благоприятные отношения.

Знание ценностных приоритетов помогает понять логику приятия решений, предсказывать перспективное направление развития организации, прогнозировать возможные варианты взаимодействия и сотрудничества с ней.

Правила и нормы – закрепленные в организации стандарты поведения.

Структура и культура управления – взаимосвязь элементов и уровней управления, стилей управления.

Задачи ОК – выделяются 2 базовые задачи:

1) обеспечение внутреннего единства и интеграции сотрудников. Через:

установление коммуникационной системы, обмена информацией;

— формирование формальных и неформальных групп;

— установление образцов желательного и нежелательного поведения;

— распределение статусов, правил приобретения и поддержания власти.

2) приспособление организации к условиям внешней социально-экономической среды. Через:

— определение миссии организации и стратегии ее исполнения;

— установления целей, задач организации;

— определение и формирование средств и ресурсов организации;

— разработка критериев оценки эффективности деятельности;

— коррекция деятельности через поощрение и наказание.

Функции ОК объединяются в 2 группы:

1) Функции внутренней интеграции –

  • Интегрирующая (объединить сотрудников через общие ценности)
  • нормативно-регулирующая (регламентация формальных и неформальных норм поведения)
  • управленческая (управление персоналом – мотивирование, организация, контроль)
  • охранная (создание барьеров на пути нежелательных форм поведения)
  • адаптивная (приспособление вновь принятых сотрудников, нейтрализация нежелательных форм поведения)
  • мотивирующая (отождествление себя с организацией побуждает работать лучше)
  • коммуникативная (упрощение коммуникации из-за выработки сленга, языка и пр)
  • управления качеством (нормы и ценности организации распространяются на продукцию)
  • рекреативная (формирование благоприятного климата в коллективе)

2) Функции внешней направленности –

  • формирование имиджа организации (благоприятное впечатление о фирме)
  • приспособление к внешним социально-экономическим условиям
  • регулирование партнерских отношений (обоюдный учет интересов партнеров по бизнесу)
  • регулирование отношений с потребителем.

Признаки «сильной» (высокой) ОК: приоритет решения социальных задач в организации, готовность к разумному риску и нововведениям, групповые формы принятия решений, ориентация на коллективные стимулы, высокий уровень самоуправления, самопланирование, самоорганизация, самоконтроль, самооценка. Нет необходимости в жестких формах администрирования; возможны конфликты.

Сильная культура позволяет повысить: производительность, удовлетворенность трудом, производственный патриотизм, чувство сопричастности общему делу, как отдельно взятого работника, так и всей организации в целом.

Сильная культура в организации затрудняет продвижение нового, поскольку новое в начале всегда слабее, поэтому самый благоприятный вариант для развития организации иметь умеренно сильную ОК.

Признаки «слабой» (низкой) ОК: много регламентаций, много инструкций, распоряжений; нет ясных представлений о ценностях, убеждениях, целях.

Слабая культура – не имеет большого количества широко распространенных и четко очерченных ценностей, базовых предположений. Она дает расплывчатые рекомендации о том, как должны себя вести сотрудники организации. В организациях со слабой ОК применяются в первую очередь не ценности и нормы, а формальная организационная структура.

Характеристики ок

Робинс С.П. предлагает при описании ОК выделять 10 наиболее важных ее характеристик:

  • личная инициатива – степень ответственности работника организации;
  • степень риска – готовность работника пойти на риск;
  • направленность действий – наличие четких целей у организации, ожидаемых результатов;
  • согласованность действий – координированное взаимодействие людей и подразделений внутри организации;
  • управленческая поддержка – помощь и поддержка со стороны управленческих служб;
  • контроль – наличие правил и инструкций, применяемых для наблюдения и контроля за персоналом;
  • идентичность – степень отождествления каждого сотрудника с организацией;
  • система вознаграждения – степень учета работ, организация состемы поощрения;
  • конфликтность – готовность сотрудника открыто выразить свое мнение, пойти на конфликт;
  • модели взаимодействиястепень взаимодействия внутри организации, закрепленная в формальной иерархии, подчиненности.

Типы организационных культур:

1.Типология Ч. Ханди – основывается на распределении власти и связанных с ней ценностных ориентациях, которые обусловливают специфический характер отношений индивида и организации, структуру организации, характер ее деятельности на различных этапах эволюции. Выделил 4 оргкультуры:

культура Зевса, культура власти – приоритет личной власти; источник власти – ресуры; власть исходит от цента и влияние распространяется в виде концентрических колец. Чем ближе к центру, тем больше власти. Взаимоотношения с лидером важнее, чем формальная должность или пост. Сильная сторона – быстрое принятие решений. Форма коммуникация – эмпатия. Ценят личностей.

культура Аполлона, культура роли – бюрократическая культура; все поддерживается на правилах и процедурах. Эффективно работает при стабильном окружении, со стабильным рынком, когда продукт имеет длительный жизненный цикл. Культура плохо адаптируется к изменениям, медленно на них реагирует.

культура Афины, культура задачи – наиболее эффективна в экстремальных условиях. Привлекаемые ресурсы концентрируются при решении узловых проблем. Это сеть взаимосвязанных подразделений-команд, каждая из которых автономно, но несет большую ответственность в общей стратегии организации. Основное основание для власти – опыт. В культуре процветают молодые таланты. Очень адаптивна.

культура Диониса, культура личности – культура творческих личностей. Главное помочь личностям достичь цели. Это организация — ассоциация профессионалов; трудна в управлении.

Динамика развития организации по Ханди:

Зарождение организации – культура власти

Рост – культура роли

Развитие – культура личности

Спад – культура задачи. Или любой др. тип культур.

2. Типология М. Бурке – на основе особенностей взаимодействия организации с внешней средой, ее размеров, структуры, мотивации персонала

Тип оргкультуры

Характеристика

«оранжерея»

Госпредприятия, которые не интересуются изменениями внешнего окружения; мало мотивированный персонал, бюрократичность, конформизм, анонимность отношений; главное – сохранить достигнутое

Собиратели колосков

Мелкие и средние предприятия; стратегия зависит от случая, структура архаична, функции распылены; основная ценность – уважение руководителя; трудности мотивирования персонала

«огород»

Типичны для Франции; пирамидальная структура; стремятся сохранить доминирующее положение на рынке, минимум изменений, мотивация персонала — низкая

«французский сад»

На крупных предприятиях; бюрократизированная структура, к людям относятся как к винтикам.

«Крупные плантации»

Крупные предприятия, 3-4 иерархических уровня; постоянно приспосабливаются к окружающей действительности; гибкость персонала – поощряется; высокая мотивация

«лианы»

Сокращен до минимума управленческий персонал, широкое использование информатики, ориентация каждого на рынок, высокое чувство ответственности, высокая степень мотивации

«косяк рыб»

Высокая маневренность, гибкость, смена поведения, структуры в зависимости от рынка, требование интеллектуальной гибкости у персонала

Кочующая орхидея

рекламные агентства, консультационные фирмы, которые переходят к др.рынкам; структура неформальная, постоянно меняется, ограниченное кол-во работников; цель – предложить единственный в своем роде товар, мотивация относительно низка.

Алгоритм управления ок:

1. Осознание администрацией необходимости изменения ОК

2. Привлечение к процессу управления ярких личностей, компетентной сплоченной команды, лидера.

3. Разработка новых ясных концепций и стратегий будущего предприятия

4. Определить какой компания хотела бы видеть себя в глазах потребителей, проявить себя в этом качестве.

5. Обучение персонала в направлении осознания необходимости перемен.

6. Создание творческой обстановки

7. Реорганизация (расширение эффективно работающих подразделений, упразднение неэффективных)

8. Рекламные компании (лозунги, выступления, манифесты и прочее)

Лит-ра:

1. Полукаров В.Л., Петрушин В.И. Психология менеджмента – М, 2010.

2.Евтихов О. Психология управления персоналом: теория и пратика. СПб : Речь, 2010.