Управление организационной культурой как основа управления деятельностью организации: основные подходы и формы. Функции организационной культуры.
Управление организационной культурой: управленческие ценности, экономические ………., организационная структура, характеристики членов организации, размер организации, содержание работы, стиль управления организацией. Характеристики организационной культуры по С.П. Роббинсу. Основные параметры и свойства организационной культуры. Направления формирования поддержки и познания культуры организации.
Типология организационных культур. Особенности организационного поведения, управление им в различных типах организационных культур (согласно типологии М. Бурке).
- Организационная культура – это совокупность коллективных базовых представлений, групповых норм и ценностей, определяющих особенности поведения и взаимодействия сотрудников организации в различных видах деятельности, а также функционирующей в ней системы управления.
Организационная культура выполняет 2 важные социальные функции:
1) аккумуляция, хранение и передача образцов человеческих отношений, поведения и опыта;
2) сплочение людей.
Она регулирует межличностные отношения в коллективе, отношения между руководителем и подчиненными, деятельность в технологической среде. Она находит отражение в стратегии, структуре предприятия, в принципах управления.
Это своеобразное «внутреннее сознание» организации, благодаря ей все параметры в организации действуют на автопилоте. Это элемент внутренней среды организации.
ОК – важный управленческий ресурс менеджмента – при отсутствии прямых инструкций именно ОК определяет особенности поведения и взаимодействия людей, в значительной мере влияя на ход выполнения работы.
Смысл ОК – обеспечение достижения организационных целей наиболее эффективным и приемлемым способом.
ОК – это системное образование; объединяет в себе социальную, национальную, профессиональную, правовую, управленческую и другие виды субкультур. Если организация большая — формируется общая ОК, характерная для всей организации в целом, и локальная (субкультура) в подразделениях.
Психологические особенности реализации функции организации в управлении
... лица” в организации. Эффективное управление предполагает минимизацию воздействия. Избыточность применения любых методов управления не только не выгодна экономически, но и чревата организационными и психологическими ... в виде принципов существует этика, отделяющая правильное поведение от неправильного, которую разделяют все члены организации. Чрезмерная жесткость оргструктур чаще всего препятствует ...
Факторы ОК, которые оказывают влияние на нее:
- Национальная культура
- Профессиональная культура
- Миссия организации
- Идеология общества
- Политика
- Мода
- Законы
- Традиции, обычаи, ритуалы организации.
Модель формирования ок
рынок
общество
КО
Проявляется через:
Представление о ценностях
Из низ выводятся:
Нормы и правила поведения
Формируется:
Поведение работников внутри и вне орг-ции
Структура ОК: как элемент внутренней среды имеет свою структуру, содержит следующие элементы:
- Ценности, социальные установки;
- Нравственные принципы, деловая этика;
- Организация труда и контроль
- Стиль руководства
- Разрешение конфликтов
- Принятие решений, коммуникация.
Выделяют 3 основных уровня:
1 – Внешний (поверхностный); видимые артефакты ОК (символика, здания, действия людей, особенности структурирования времени);
2 – Внутренний (подповерхностный); провозглашаемые в организации и принимаемые сотрудниками общие ценности, убеждения, нормы поведения;
3 – Глубинный; основополагающие культурные представления (традиционные, национальные, культурно-исторические, религиозные основы и предпосылки ОК, включающие базовые представления о характере окружающего мира, человеческой природы человеческих взаимоотношений и т.д.).
Компоненты ОК :
1) Внешние индикаторы (артефакты)
2) Внутренние компоненты
Внешние индикаторы ОК – проявляются вовне, открыто; это символика организации (логотипы, значки, фирменные бланки, знамена и пр.), внешний вид и одежда сотрудников, структурирование пространства и оформление помещений, особенности структурирования времени, язык общения сотрудников, внешние проявления традиций и ритуалы.
Внутренние компоненты ОК – внешне не видны, нуждаются в идентификации; это представления сотрудников и миссии организации, организационные ценности, правила и нормы, структура и культура управления, система служебной коммуникации, система поощрений и наказаний.
Поведение экспрессивное
... (прическа, одежда) и низкую степень изменчивости (физиогномические составляющие экспрессии). В психологии экспрессивного поведения рассматривается широкий спектр средств, с помощью которых личность выражает себя или ее ... Более того, экспрессивное поведение, как правило, становится частью этого состояния, например, глупыми выходками идиота; улыбкой и ...
Миссия организации – представления сотрудников о предназначении организации, основных целях, идеях, кредо; она мотивирует направляет персонал организации, определяет критерии качества, способствует формированию имиджа.
Организационные ценности – совокупность ценностей, общих для членов организации, влияющих на организационное поведение персонала, результативность его работы. Это приоритеты, имеющие значение для большинства. Их носители прежде всего – лидеры организации.
В разных типах ОК – свои системы ценностей:
в рыночной культуре — качество, продуктивность, конкурентоспособность, лидерство, соревновательность;
в бюрократической – порядок, дисциплина, иерархия власти, предсказуемость, надежность;
в клановой культуре – люди, участие, солидарность, поддержка, благоприятные отношения.
Знание ценностных приоритетов помогает понять логику приятия решений, предсказывать перспективное направление развития организации, прогнозировать возможные варианты взаимодействия и сотрудничества с ней.
Правила и нормы – закрепленные в организации стандарты поведения.
Структура и культура управления – взаимосвязь элементов и уровней управления, стилей управления.
Задачи ОК – выделяются 2 базовые задачи:
1) обеспечение внутреннего единства и интеграции сотрудников. Через:
— установление коммуникационной системы, обмена информацией;
— формирование формальных и неформальных групп;
— установление образцов желательного и нежелательного поведения;
— распределение статусов, правил приобретения и поддержания власти.
2) приспособление организации к условиям внешней социально-экономической среды. Через:
— определение миссии организации и стратегии ее исполнения;
— установления целей, задач организации;
— определение и формирование средств и ресурсов организации;
— разработка критериев оценки эффективности деятельности;
— коррекция деятельности через поощрение и наказание.
Функции ОК объединяются в 2 группы:
1) Функции внутренней интеграции –
- Интегрирующая (объединить сотрудников через общие ценности)
- нормативно-регулирующая (регламентация формальных и неформальных норм поведения)
- управленческая (управление персоналом – мотивирование, организация, контроль)
- охранная (создание барьеров на пути нежелательных форм поведения)
- адаптивная (приспособление вновь принятых сотрудников, нейтрализация нежелательных форм поведения)
- мотивирующая (отождествление себя с организацией побуждает работать лучше)
- коммуникативная (упрощение коммуникации из-за выработки сленга, языка и пр)
- управления качеством (нормы и ценности организации распространяются на продукцию)
- рекреативная (формирование благоприятного климата в коллективе)
2) Функции внешней направленности –
- формирование имиджа организации (благоприятное впечатление о фирме)
- приспособление к внешним социально-экономическим условиям
- регулирование партнерских отношений (обоюдный учет интересов партнеров по бизнесу)
- регулирование отношений с потребителем.
Признаки «сильной» (высокой) ОК: приоритет решения социальных задач в организации, готовность к разумному риску и нововведениям, групповые формы принятия решений, ориентация на коллективные стимулы, высокий уровень самоуправления, самопланирование, самоорганизация, самоконтроль, самооценка. Нет необходимости в жестких формах администрирования; возможны конфликты.
Сильная культура позволяет повысить: производительность, удовлетворенность трудом, производственный патриотизм, чувство сопричастности общему делу, как отдельно взятого работника, так и всей организации в целом.
Сильная культура в организации затрудняет продвижение нового, поскольку новое в начале всегда слабее, поэтому самый благоприятный вариант для развития организации иметь умеренно сильную ОК.
Признаки «слабой» (низкой) ОК: много регламентаций, много инструкций, распоряжений; нет ясных представлений о ценностях, убеждениях, целях.
Слабая культура – не имеет большого количества широко распространенных и четко очерченных ценностей, базовых предположений. Она дает расплывчатые рекомендации о том, как должны себя вести сотрудники организации. В организациях со слабой ОК применяются в первую очередь не ценности и нормы, а формальная организационная структура.
Характеристики ок
Робинс С.П. предлагает при описании ОК выделять 10 наиболее важных ее характеристик:
- личная инициатива – степень ответственности работника организации;
- степень риска – готовность работника пойти на риск;
- направленность действий – наличие четких целей у организации, ожидаемых результатов;
- согласованность действий – координированное взаимодействие людей и подразделений внутри организации;
- управленческая поддержка – помощь и поддержка со стороны управленческих служб;
- контроль – наличие правил и инструкций, применяемых для наблюдения и контроля за персоналом;
- идентичность – степень отождествления каждого сотрудника с организацией;
- система вознаграждения – степень учета работ, организация состемы поощрения;
- конфликтность – готовность сотрудника открыто выразить свое мнение, пойти на конфликт;
- модели взаимодействия – степень взаимодействия внутри организации, закрепленная в формальной иерархии, подчиненности.
Типы организационных культур:
1.Типология Ч. Ханди – основывается на распределении власти и связанных с ней ценностных ориентациях, которые обусловливают специфический характер отношений индивида и организации, структуру организации, характер ее деятельности на различных этапах эволюции. Выделил 4 оргкультуры:
— культура Зевса, культура власти – приоритет личной власти; источник власти – ресуры; власть исходит от цента и влияние распространяется в виде концентрических колец. Чем ближе к центру, тем больше власти. Взаимоотношения с лидером важнее, чем формальная должность или пост. Сильная сторона – быстрое принятие решений. Форма коммуникация – эмпатия. Ценят личностей.
— культура Аполлона, культура роли – бюрократическая культура; все поддерживается на правилах и процедурах. Эффективно работает при стабильном окружении, со стабильным рынком, когда продукт имеет длительный жизненный цикл. Культура плохо адаптируется к изменениям, медленно на них реагирует.
— культура Афины, культура задачи – наиболее эффективна в экстремальных условиях. Привлекаемые ресурсы концентрируются при решении узловых проблем. Это сеть взаимосвязанных подразделений-команд, каждая из которых автономно, но несет большую ответственность в общей стратегии организации. Основное основание для власти – опыт. В культуре процветают молодые таланты. Очень адаптивна.
— культура Диониса, культура личности – культура творческих личностей. Главное помочь личностям достичь цели. Это организация — ассоциация профессионалов; трудна в управлении.
Динамика развития организации по Ханди:
Зарождение организации – культура власти
Рост – культура роли
Развитие – культура личности
Спад – культура задачи. Или любой др. тип культур.
2. Типология М. Бурке – на основе особенностей взаимодействия организации с внешней средой, ее размеров, структуры, мотивации персонала
|
Тип оргкультуры |
Характеристика |
|
«оранжерея» |
Госпредприятия, которые не интересуются изменениями внешнего окружения; мало мотивированный персонал, бюрократичность, конформизм, анонимность отношений; главное – сохранить достигнутое |
|
Собиратели колосков |
Мелкие и средние предприятия; стратегия зависит от случая, структура архаична, функции распылены; основная ценность – уважение руководителя; трудности мотивирования персонала |
|
«огород» |
Типичны для Франции; пирамидальная структура; стремятся сохранить доминирующее положение на рынке, минимум изменений, мотивация персонала — низкая |
|
«французский сад» |
На крупных предприятиях; бюрократизированная структура, к людям относятся как к винтикам. |
|
«Крупные плантации» |
Крупные предприятия, 3-4 иерархических уровня; постоянно приспосабливаются к окружающей действительности; гибкость персонала – поощряется; высокая мотивация |
|
«лианы» |
Сокращен до минимума управленческий персонал, широкое использование информатики, ориентация каждого на рынок, высокое чувство ответственности, высокая степень мотивации |
|
«косяк рыб» |
Высокая маневренность, гибкость, смена поведения, структуры в зависимости от рынка, требование интеллектуальной гибкости у персонала |
|
Кочующая орхидея |
рекламные агентства, консультационные фирмы, которые переходят к др.рынкам; структура неформальная, постоянно меняется, ограниченное кол-во работников; цель – предложить единственный в своем роде товар, мотивация относительно низка. |
Алгоритм управления ок:
1. Осознание администрацией необходимости изменения ОК
2. Привлечение к процессу управления ярких личностей, компетентной сплоченной команды, лидера.
3. Разработка новых ясных концепций и стратегий будущего предприятия
4. Определить какой компания хотела бы видеть себя в глазах потребителей, проявить себя в этом качестве.
5. Обучение персонала в направлении осознания необходимости перемен.
6. Создание творческой обстановки
7. Реорганизация (расширение эффективно работающих подразделений, упразднение неэффективных)
8. Рекламные компании (лозунги, выступления, манифесты и прочее)
Лит-ра:
1. Полукаров В.Л., Петрушин В.И. Психология менеджмента – М, 2010.
2.Евтихов О. Психология управления персоналом: теория и пратика. СПб : Речь, 2010.