Природа организационных изменений. Положительные и отрицательные стороны изменений. Этапы освоения организацией новой идеи. Принципы, условия, механизмы управления организационным поведением при нововведениях. Опыт управления нововведениями в фирмах Японии и США.
Экстра- и интраличностные источники сопротивления нововведениям в организациях. Типология личностей по отношению к нововведениям. Виды сопротивления. Потенциальные достоинства сопротивления.
Цели менеджера в управлении организационными изменениями. Технология создания антикризисных команд для реструктуризации предприятия.
Принципы, методы уменьшения, преодоления и/или устранения сопротивления нововведениям и изменениям в организационном поведении.
- Изменения в организациях – это решение руководства изменить одну или более внутренних переменных в целях, структуре, задачах, технологии и человеческом факторе. Т.е. это смена режима функционирования системы.
- Инновационный процесс – процесс преобразования нового знания от идеи до конечного использования в виде инноваций. Его схема: идея – новшество – нововведение – инновация.
- Инновация – любое новшество (новация), меняющее систему отношений в организации.
- Виды новаций: организационные, социальные, технические, управленческие.
5 Типов изменений по Шумпетеру:
1) использование новой техники или нового рыночного обеспечения;
2) внедрение продукции с новыми свойствами;
3) изменение в организации производства;
4) использование нового сырья;
5) появление новых рынков сбыта или услуг.
Независимо от типа изменений (внутри организации или вне ее) существуют общие механизмы перехода организации на новую систему отношений, в том числе и психологического плана. Изменения касаются временного, пространственного, информационного, энергетического аспектов функционирования организации.
Организационные инновации – слияние (разделение) отделов, создание новых структур, способов взаимодействия с клиентами, способов организации производства.
Этапы и меры управления организационными изменениями
Этап 1.Давление и побуждение. Руководство должно осознать необходимость и целесообразность изменений. Давление на высшее руководство.
Реферат — Конфликты в организации: принципы и возможности управления
... способам управления даже в успешно действующих организациях возникают ситуации повышенной напряженности и контроля. Глубокая перестройка всех отношений в обществе, изменения социальных норм производства материальных ... благ и их распределения составляют негативный фон социальных конфликтов в организации, которые могут привести ...
Этап 2. Посредничество и переориентация внимания. Руководство должно привлечь консультантов и специалистов для обоснования и проработки изменений. Переориентация на внутренние проблемы.
Этап 3. Диагностика и осознание. Руководство собирает информацию, выявляет причины проблем, определяет проблемные области.
Этап 4. Нахождение нового решения. После признания существования проблемы руководство должно заручиться согласием на проведение нового курса.
Этап 5. Эксперимент
Этап 6. Подкрепление и согласие
Нововведения и персонал
Персонал не всегда с восторгом воспринимает нововведения. Причины:
1) боятся трудностей приспособления к новым условиям, потери работы;
2) нововведения вносят элемент дискомфорта, т.к. требуют обучения, принятия дополнительных обязательств;
3) руководители низшего ранга видят в новациях угрозу своему статусу, ощущают неуверенность в будущем, предчувствуют ужесточение контроля;
4) стереотипы мышления (поведения, работы); нежелание принимать дополнительные обязанности;
5) неуверенность в себе;
6) лень и пр.
Типология личностей по отношению к нововведениям
|
Тип личности |
Условия участия в инновациях |
Этап введения инновации, на которой рационально использовать |
Приемы привлечения в нововведениям |
|
Влюбленные в инновации (генераторы идей) |
Это начинающие сотрудники; работники с потребностью в дополнительном внимании к своей личности и эмоциям со стороны окружающих. Позитивное восприятие всего нового, повышенная потребность во внешних впечатлениях; запала надолго не хватает |
Необходимы на первой подготовительной стадии внедрения инновации в роли эмоционального поддерживающего ресурса |
Включить в группу подготовки документации; поручать выступления на административных совещаниях, провоцировать на защиту проекта |
|
Любители учиться (изобретатели) |
Готовы к инновациям и будут создавать инновационный проект при условии личностной и профессиональной самореализации, т.к. заинтересованы в профессиональном типе карьеры |
Необходимы на первом этапе зарождения инновации в качестве креативной основы проекта |
Выделить время для работы творческой группы; Назначить «смотрящего», который будет наблюдать за творческим процессом; напоминать о конечной цели работы; периодически докладывать руководству о результатах. |
|
Я – главный (управленцы) |
Готовы участвовать при условии возможности взять на себя ответственность за инновацию (более стрессоустойчивы, хорошо управляют временем) |
Необходимы на второй стадии — развитие и внедрение инновации, когда проект примет некие очертания (хороши в критике, внедрении) |
Организовать мониторинг действий новой проектной группы; следить за рентабельностью проекта |
|
У меня есть опыт (реализаторы) |
Готовы к инновациям на основе прошлого позитивного опыта участия в инновационных проектах; их отличает стремление внедрения новшеств любой ценой |
Необходимы на второй стадии — развитие и внедрение инновации, когда идея уже оформлена, необходимо ее адаптировать и внедрить |
Поручить участки проекта, которые надо додумать, доделать и внедрить – максимально быстро; Контроль за деятельностью – рефлексивный мониторинг: соображения раз в день о динамике происходящего,; Побуждение к самокоррекции, саморекомендациям. |
|
Что сказали, то и делаю (рабочие лошадки, реализаторы) |
Участвуют только при наличии лидера, который возьмет ответственность за их ошибки |
Основная сила на 2 этапе внедрения инновации |
Сформулировать четкие инструкции и контролировать их реализацию |
|
Люблю инновации в соседнем отделе |
Готовы реализовывать инновацию при отсутствии серьезных изменений; они хорошо выполняют свою работу в благоприятных условиях, могут модернизировать технологию |
Третья стадия – поддержание и развитие инновации после ее внедрения |
Показывать преимущества инновации, не менять привычных условий работы |
|
Работаю только за деньги |
Готовы при условии материального вознаграждения, как способ отгородиться от вторжения в свое личное пространство, сохранить иллюзию постоянства |
Использовать на 3 стадии, полезны на спринтерских дистанциях. |
Оставьте их такими какие они есть |
Согласно другого подхода выделяют 4 роли в коллективе необходимые в условиях разработки и внедрения инноваций:
Изобретатель – развивает и технически обосновывает идею; не занет как обеспечить ее поддержку.
Защитник – верит в идею, наглядно демонстрирует ее выгоды; оценивает затраты и потенциальную прибыль; находит финансовую и политическую поддержку, преодолевает препятствия.
Организатор – устраняет организационные барьеры; утверждает идею, защищает ее внутри организации.
Критик – проводит реальную проверку идеи; устанавливает реалистические критерии, которым должна удовлетворять инновация.
Менеджер для противопоставления атмосферы новаторства таким настроениям должен:
- Осуществить диагностику причин блокировки нововведений (анкеты, опросники);
- Новаторам представить дополнительные полномочия, повысить степень их свободы на рабочих местах (использовать оборудование, материала);
- Обеспечит свободное распространение информации в фирме;
- Создать условия для неформального интенсивного общения сотрудникам организации;
- Поощрять проявления креативности, терпимо относится к неудачам;
- Своевременно и гласно награждать новые идеи и предложения.
Загашев И.О. — Сказка Шарля Перро «Кот в сапогах» — передает сущность инновационного проекта. Умерший отец оставляет наследство сыновьям в виде 3х ресурсов. Старший получает энергетический комплекс – мельницу; средний – стал управлять логистикой в виде осла; младший получил инновационного менеджера – кота. Младший сын уже хотел признать свою несостоятельность и выйти из дела: более того, он даже подумывал о добровольном уходе из жизни.
Действия инновационного менеджера – кота: первым делом он привлек ту часть персонала, которая готова была заниматься делом ради интереса: куропаткам и кроликам хотелось узнать «Что же там в этих мешках?». Именно активность этих членов коллектива дала первоначальную активность всей организации. Благодаря им установился контакт с инвесторами – королем.
Инвестора привлек инновационный проект под названием «Замок волшебника» именно потому, что он увидел в нем возможность получения прибыли от сельскохозяйственного и риелторского проектов.
При реализации инновационного проекта явно использовались элементы рейдерского захвата – «Чьи это луга? Это луга Маркиза де Карабаса!». Тем не менее на втором этапе внедрения инновации был нужен новый персонал, который мог бы пойти за лидером – это крестьяне и работники; также должны были появиться люди, имеющие в этом деле соответствующий опыт и готовность управлять инновациями, нести за них ответственность – свита короля.
В результате инновационный проект, вначале казавшийся огромным великаном, абсолютно нереальным с точки зрения его воплощения в жизнь, превращается в маленькую мышь.
В оригинале сказки как только инновационный проект начинает приносить прибыль – инновационный менеджер становится не нужен – его просто выгоняют из процесса дальнейшей реализации.
Роли сотрудников инновационного процесса:
- Кролики и куропатки – интересно заниматься чем-то новым, но не рутинными внедрением доработкой (генераторы идей);
- Король и свита – важно руководить процессом внедрения, их интересует быстрый эффект;
- Крестьяне и работники – важно знать что и как делать, но они не хотят проявлять инициативу и креативность;
- Слуги замка – важно сохранить все в неизменном, строгом виде.
Этапы внедрения инноваций
1 – зарождение инновации – создаются идеи, структурируется проектная группа, тратятся средства на опытно-исследовательскую деятельность, закупаются патенты, заключаются договора с научными фирмами; большинство сопротивляются нововведениям чем-то мешающим работе;
2 – развитие и рост инновации (внедрение инновации) – необходимо ручное управление проектными группами (мобильными и гибкими); необходимо вовлекать в инновацию как можно больше структур организации, делать ее массовой и приоритетной;
3 – стабилизации или бюрократизации инновации – характерен спад инновационной активности; все спокой1но работают в соответствии с функционалом;
4 – инновация умирает.
4 доминирующие функции сопротивления: генерация идей; постановка задач и управление; реализация и завершение.
Методы устранения сопротивлениям изменениям
1. Образование и передача информации об изменениях.
2. Привлечение подчиненных к принятию решений.
3. Облегчение изменений и поддержки сотрудников.
4. Переговоры для обеспечения одобрения новшеств.
5. Кооперация, т.е. преодоление сопротивляющемуся лицу ведущей роли в преобразованиях.
6. Маневрирование с целью уменьшения сопротивления переменам.
7. Принуждение, т.е. угроза лишения работы, продвижения, повышения зарплаты или назначения на новую должность с целью получения согласия на перемены.
Приемы преодоления психологических барьеров при нововведениях:
— тщательно организовать информационное обеспечение процесса внедрения новшеств;
— привлечь персонал к участию в осуществлении перемен;
— организовать помощь в освоении новшеств.
Для этого:
а) постоянно обучать персонал;
б) материально стимулировать и предоставлять льготы новаторам;
в) систематически оценивать трудовой вклад каждого работника в получение организацией результата;
г) оказывать помощь каждому в самосовершенствовании.
Морально стимулировать процесс нововведений через:
- Проведение доверительных бесед (объяснять необходимость, сущность и эффективность конкретных нововведений;
- Внимательно относится к индивидуальны рационализаторским предложениям, поддерживать инициативу, активность;
- Лично неформально поддерживать новаторов (устно поощрять, морально поддерживать);
- Похвала в присутствии других на конференции, совещании;
- Раскрывать работнику перспективы развития фирмы в связи с нововведениями;
- Официально поручать рационализаторам и новаторам решать отдельные вопросы;
- Привлекать их к работе на вышестоящем уровне (работа в комиссиях, совещаниях, конференциях, связанных с их творческими интересами);
- Поручить доклад вышестоящему руководству по вопросам нововведений;
- Рекомендовать выступления в СМИ;
- Поручать почетные задания (представительство за рубежом, включение в состав делегаций и пр)
- Выдвигать на вышестоящую должность.
Кадровые нововведения. Это целевая деятельность, направленная на внедрение кадровых новшеств, повышение уровня развития работников и эффективности управления функционированием социальной системы управления.
Классификация кадровых новшеств:
1. По степени участия работников в профессионально-образовательном процессе:
-нововведения в профессиональной подготовке кадров (вузы, колледжи, ПТУ,)4
— с поиском и отбором персонала;
— кадровые нововведения в процессе труда (новые методы работы с кадрами в период освоения новой техники; новое распределение функций, полномочий и пр.);
— инновации переподготовки и повышения квалификации;
— нововведения в части сокращения персонала и ликвидации лишних рабочих мест.
2. По объектам нововведений:
— кадровые нововведения относительно отдельных работников;
— в системах научных и научно-образовательных структур;
— связанные с обеспечением целевых научно-технических программ, проектов;
— в работе кадровых служб;
— в масштабе отрасли, региона, страны.
3. По степени радикальности и масштаба нововведений:
— эволюционного и модифицирующего характера;
— радикального характера;
— локальные кадровые изменения.
Японский опыт. Кружки качества — решение вопросов улучшения качества продукции, услуг; совершенствования техники и технологических процессов, безопасности и улучшения условий труда и др. кадровые инновации. В кружке от 608 до 20 испольнителей-работников. Часто работа кружков во внеурочное время. Их стимулируют и поощряют – надбавки за работу во внеурочное время, повышение квалификации, бесплатные обеды и пр. льготы. Большой акцент на моральное поощрение – публичные награждения почетными знаками, дипломами, использование своего клейма и пр.
Российский опыт. Звание лучший по профессии, премирование.
Лит-ра:
1. Управление персоналом / Под ред. А.А. Литвинюка, — М: Юрайт, 2012.
2. Овчарова Р.В. Психология менеджмента : учебное пособие. – Курган, 2005.
3. Психологическое обеспечение профессиональной деятельности: теория и практика. / под ред Г.С. Никифорова – СПб: речь, 2010.