«Внутренняя среда — это все то, что находится внутри организации. К внутренней среде относятся ресурсы, оборудование, используемые технологии, кадры, информация, социально-психологический климат, организационная культура и имидж организации.
Внутренняя среда организации формируется под воздействием переменных, оказывающих непосредственное влияние на процесс преобразования ресурсов в продукцию. Это внутренние ситуационные факторы организации, которые группируясь определенным образом, образуют структуру, процессы деятельности и культуру организации.
Внутренняя среда организации состоит из внутренних факторов: цель , функции, задачи, структура, технология, люди.
Цель –желаемый результат для организации, цель определяет направленность действий, сплачивает людей, создает условия для эффективной работы. Функции: регулирует поведение людей, заставляет брать на себя соответствующие обязательства, главный мотиватор, уменьшает неопределенность, является стандартом для достижения стандартов, обеспечивает основу для достижения результатов. На цели оказывают влияние:
-технология( материалы и т.д)
— люди (свобода в выборе поведения, ценности организации)
Внутренняя среда экономических организаций включает в себя следующие основные элементы: производство, финансы, маркетинг, управление персоналом, организационную структуру.
2. Перечислите требования, которые предъявляются к управленческой информации
Основным ресурсом управления организации является информация. Любой процесс управления, завершающийся принятием и реализацией управленческого решения, основан на:
— получении информации об объекте управления или управленческой ситуации;
— ее обработке и анализе, завершающемся принятием управленческого решения.
Источником информации являются специально подготовленные аналитические отчеты и контакты с деловыми партнерами, и результаты проведенного анализа сложившейся ситуации, которые являются отличием от других видов информации (например СМИ и т.д)
Информация является одним из основных источников риска принятия неэффективного управленческого решения. Неполная информация является причиной возникновения риска: отсутствуют очень важные данные о ситуации принятия решения, не учтены последние действия конкурентов или вновь принятые нормативные акты, не проанализирована должным образом изменившаяся конъюнктура рынка.
Анализ внутренней среды организации 2
... курсовой работы будет рассмотрение элементоввнутренней среды организации. В первой главеприводятся общие сведения о внутренней среде организации и её составляющих,таких как: ... и постановка задач на 50% 5. предопределяют успешность решения. В ходепроцесса планирования руководство разрабатывает цели ...
Основные требования к качеству информации: комплексность информационной системы; своевременность; достоверность т.е. должна отражать истинное состояние ситуации принятия решения; достаточность; надежность; адресность; правовая корректность; многократность использования; высокая скорость отбора, обработки и передачи; возможность кодирования; актуальность – должна содержать последние изменения, произошедшие в ситуации принятия решения.
3. В чем заключается сущность процессного подхода к управлению?
Процессный подход рассматривает функции управления как взаимосвязанные. Сущность работ этого направления можно свести к разработке практических рекомендаций предпринимателям и менеджерам, направленных на получение прибыли.
Функциональный подход к менеджменту бизнеса состоит в том, что управление рассматривается как процесс, как серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых также является процессом, называют управленческими функциями. Сумма всех функций представляет собой процесс управления.
А. Файоль выделял пять функций управления. По его словам, «управлять означает предсказывать и планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать».
В процессе планирования (Пл) руководство определяет, какими будут цели организации и как наилучшим образом они могут быть достигнуты, основываясь на оценке потребностей и сдерживающих факторов внешней среды.
Процесс организации (Ор) структурирует работу и формирует подразделения, исходя из размеров организации, ее целей, технологии, персонала.
Мотивация (Мт) – это процесс, с помощью которого руководители делают так, что люди работают более производительно.
Координация (Кр) – это процесс, с помощью которого руководители обеспечивают единое направление усилий всех членов организации к достижению ее общих целей.
Контроль (Кт) позволяет руководителю увидеть, насколько успешно идет работа по выполнению намеченных планов, а также насколько успешно удовлетворены потребности внешней среды.
Теперь о связующих процессах (коммуникации и принятия решений).
Все пять блоков функций управления имеют две общих характеристики: все они требуют принятия решений и для всех необходимы коммуникации, то есть обмен информацией. Эти две характеристики связывают все управленческие функции в управленческий цикл и обеспечивают их взаимозависимость.
Пл → Ор → Кр → Мт → Кт — управленческий цикл.
Таким образом, управленческий цикл представляет собой постоянно повторяющуюся серию непрерывных, взаимосвязанных действий (функций), каждая из которых также состоит из серии взаимосвязанных действий (подфункций).
т. е. процессный подход к менеджменту подчеркивает взаимосвязь всех функций управления. Этот подход применим ко всем типам организаций.
4. В чем заключается сущность ситуационного подхода к управлению?
Ситуационная концепция управления.
Социальные организации и управление
... или отдельных исполнителей) для достижения поставленных организацией целей. Слово «метод» - греческого происхождения (в переводе означает способ достижения, какой либо цели). Через методы управления реализуется основное содержание управленческой деятельности. ...
Ситуационный подход использует возможности прямого приложения науки к конкретным ситуациям и условиям. Ситуация – это конкретный набор обстоятельств, которые оказывают влияние на организацию в данное время. Одним из основоположников ситуационного подхода является крупный американский специалист в области менеджмента Игорь Ансофф.
Ситуационный подход увязывает конкретные приемы и концепции с определенными конкретными ситуациями для того, чтобы достичь целей организации наиболее эффективно.
Методологию подхода можно объяснить как четырехшаговый процесс:
- менеджер должен быть знаком со средствами профессионального управления, которые доказали свою эффективность. Это подразумевает знание процесса управления, индивидуального и группового поведения, системного анализа, методов планирования и контроля и количественных методов принятия решений;
- менеджер должен уметь предвидеть вероятные последствия (как положительные, так и отрицательные) от применения данной методики в конкретной ситуации;
- менеджер должен уметь правильно интерпретировать ситуацию. Необходимо правильно определить, какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и какой вероятный эффект может повлечь за собой изменение одной или нескольких переменных;
- менеджер должен уметь отбирать конкретные приемы, которые вызвали бы наименьший отрицательный эффект для конкретных ситуаций, тем самым обеспечивая достижение целей организации самым эффективным путем.
Наиболее важным вкладом ситуационного подхода в управление является установление внутренних переменных и внешних факторов среды.
5. Раскройте сущность планирования как функции управления
Понятие планирования. Планирование это непрерывный процесс установления и уточнения целей развития всей организации и ее структурных подразделений, определение средств, сроков последующей реализации.
Цели планирования:
1. Обеспечение целенаправленного развития организации;
2. Перспективная организация и ранее распознавание;
3. Координация деятельности структурных подразделений и работников организации;
4. Создание эффективной базы для объективного контроля;
5. Стимулирование трудовой активности работников;
6. Информационное обеспечение работников организации.
Виды планов:
Признаки классификации планов:
1. По периоду планирования
а) долгосрочные стратегические более 5 лет
б).
среднесрочные ( тактические 1-5 лет)
в).
краткосрочные ( оперативные до 1 года)
2 По уровню планирования(организация в целом , подразделения, проект и отдельный исполнитель)
3. По предмету планирования (НИОКР, производство, сбыт, снабжение)
4. По содержанию планирования (производственно-тематическое планирование – формирование плана организации определяющего меры по совершенствованию технологий ; ресурсное планирование, объемно-календарное планирование( планирование объемов работ, подразделений, исполнителей, построение календарных графиков по отдельным календарным периодам)
Стратегическое и ситуационное управление социальными процессами 2
... и организация объекта управления. Данная сферадеятельности возникла в ходе разделения труда. С ее помощью человеквоздействует на технологические, экономические и социальные процессы длядостижения определенных целей. Управление социальными процессами включает дваосновных подкласса — управление ...
5 По цели планирования (подразумевает разработку стратегического и оперативного планирования)
6. Раскройте сущность мотивации как функции управления
Мотивация- процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения своих целий и целей организации.
Потребности бывают первичные (физические) и вторичные (социальные)
Мотив – то что вызывает определенные действия человека (носит персональный характер)
Мотивирование — процесс воздействия на человека с целью побуждения человека к действиям путем обращения к мотивам
Стимулы- рычаги воздействия
Стимулирование- процесс использования различных стимулов для мотивации людей
Вознаграждение –все что человек считает ценным для себя (внутренние (моральные) и внешние (зарплата и т.д)
Содержательные мотивационные теории:
А. Маслоу разделил потребности на пять категорий (выражаются в виде иерархической структуры):
1) физиологические
2) в безопасности
3) социальные
4) в уважении
5) в самовыражении
Д. Мaк-Клeллaнд выдeлял тpи ypoвня пoтpeбнocтeй:
— пoтpeбнocть влacти;
— пoтpeбнocть ycпexa;
— пoтpeбнocть в пpичacтнocти.
Мотивация персонала с позиции процессуальных теорий.
Оcнoвывaютcя нa тoм, кaк вeдyт ceбя люди c yчeтoм иx вocпpиятия и пoзнaния.
Тeopия oжидaний.
Оcнoвнaя мыcль тeopии oжидaний cocтoит в нaдeждe чeлoвeкa нa тo, чтo выбpaнный им тип пoвeдeния пpивeдeт к yдoвлeтвopeнию eгo пoтpeбнocтeй.Тeopия oжидaния пoдчepкивaeт вaжнocть тpex взaимocвязeй (и cooтвeтcтвyющиx им oжидaний):
— зaтpaты тpyдa – peзyльтaты;
— peзyльтaты – вoзнaгpaждeниe;
— вoзнaгpaждeниe – yдoвлeтвopeннocть вoзнaгpaждeниeм.
Тeopия cпpaвeдливocти.
В процессе работы человек сравнивает, то как были оценены его действия с тем, как были оценены действия других.
7. Ситуационная концепция менеджмента, ее сущность и особенности
Ситуация — конкретный набор обстоятельств, которые решающим образом влияют на организацию в конкретное время.
Ситуационный подход — ориентация управления внутри предприятия на совокупность различных по своей природе воздействия переменных, характеризующих определенную ситуацию.
М.П Фоллет впервые заявила, что теория управления должна базироваться на достижениях научной психологии, а не на интуитивных, рутинных представлениях о природе человека и мотивах его поведения. Фоллет рассматривала проблему конфликтов, классифицируя их на доминирование, компромисс, интеграцию, с выработкой соответствующих рекомендаций. Менеджеру необходимо учиться на собственном опыте, системно анализировать его, фиксируя и связывая результаты опытов с общей ситуацией. Менеджер, по мысли М.П. Фоллет, это человек, отвечающий за интегрирование вкладов специалистов, работающих в таких областях как маркетинг, производство, калькуляция издержек, чтобы их вклад был эффективным и полезным для всех. Мэри Паркер Фоллет был сформулирован «Закон ситуаций», смысл которого заключается в том, что работа должна быть организована таким образом, чтобы вместо отдачи приказов и начальник, и подчиненный следовали тому, «чего требует от них ситуация». Мэри Паркер Фоллет соединила научный менеджмент, разрабатывавшийся Тейлором и его учениками, с новой социальной психологией 20-х гг., вследствие чего улучшение человеческих отношений в производственной сфере стало основным предметом заботы современного менеджмента.
Эволюция концепций управления человеческими ресурсами
... управления персоналом организации. Объект работы: человеческие ресурсы; Предмет работы: исследование основных теорий «управления человеческими ресурсами» Цель работы: анализ эволюции концепций «управления человеческими ресурсами» ... предприятий и особенности взаимоотношений между рабочими и руководителями. Научные основы управления производством были заложены американским инженером Фредериком ...
8. Перечислите требования, предъявляемые к современному руководителю
Основные требования, предъявляемые в настоящее время к руководителю организации:
1. Обладает активностью, самостоятельностью, предприимчивостью, предоставляет подчиненным максимальную свободу действий, идет на оправданный риск.
2. Разрабатывает прежде всего стратегии решения экономических и правовых проблем; воспитывает подчиненных, разрешает конфликты; ведет переговоры.
3. Рационален, критичен, надеется в первую очередь на собственные силы.
4. Лишен раздвоенности в сознании и поступках, стремясь в первую очередь к достижению общих целей.
5. Создает команду единомышленников, нацеленных на выработку коллективного решения в процессе диалога и дискуссий.
6. Динамичен, открыт для новых идей, знаний и информации, имеет широкий взгляд на жизнь.
7. Умеет работать с людьми, признает их как личности, хороший педагог.
8. Обладает респектабельной внешностью – внешняя привлекательность, хорошая осанка, умение держаться в рамках этикета и взаимодействовать с окружающими.
9. Независимое поведение, имеющее в качестве основ профессиональные знания и умения и позволяющие принимать решения самостоятельно, не пренебрегая при этом мнением других.
10. Речевые способности, предполагающие наличие риторических навыков, отработанной жестикуляции и тембров голоса.
11. Манеры, основывающие на знании правил этикета, внутренней собранности и осознании значимости своих действий.
12. Спокойная реакция руководителя на суждения людей, умение терпеливо выслушивать критические замечания и разумно воспринимать их, спокойно, без излишних эмоций, гнева или агрессивности.
9. Назовите основные стратегические ресурсы организации и их значение для ее развития
Стратегические ресурсы — это то, чем организация владеет и что она может использовать в своих экономических целях, в том числе для разработки эффективной стратегии. К стратегическим ресурсам организации относятся:
Эффективное управление организацией
... внутренних ресурсов, совершенствования организации труда управленческого персонала, подготовка кадров. Экстенсивные привлекают дополнительные ресурсы. Они увеличивают численность рабочих в сфере управления, расширяют ... это основной ресурс организации. «Каждый работник рассматривается как источник идей, а не просто как пара рабочих рук». В управлении персоналом учитывается психологические ...
Кадровые ресурсы.
Лидеры. Квалифицированные сотрудники. Компетенции (знания, умения, навыки).
Команда. Приемы и методы труда.
Материальные ресурсы.
Сырье. Материалы. Технологические услуги со стороны. Комплектующие.
Нематериальные ресурсы.
Лицензии, патенты и другие права. Бренд. Ноу-хау, инновации. Программные средства.
Финансовые ресурсы.
Собственный капитал. Заемный капитал. Денежные средства.
Производственно – технические ресурсы.
Природные ресурсы. Здания, сооружения. Средства производства. Инфраструктура.
Производственные технологии.
Информационные ресурсы.
Источники информации. Информация по потребителям, рынку, производству, сбыту. Отраслевая информация. Базы данных. Способы и методы обработки информации.
Коммерческие ресурсы.
Связи с покупателями. Связи с поставщиками. Связи с партнерами. Сбытовые сети. Торговые марки.Рекламные технологии.
Организационно – управленческие ресурсы.
Система управления реализацией стратегии. Организационная структура. Организационные процедуры. Управленческая инфраструктура,
информация, технологии. Система снабжения. Система планирования, распределения ресурсов. Система контроля. Система измерения и оценки (показателей).
Система мотивации
Их стратегическое значение состоит, во-первых, в заключающихся в них возможностях разрабатывать оптимальную для субъекта стратегию (источник формирования), во-вторых, в принципиально возможном воздействии на внешнюю среду организации (характер использования), в-третьих, в специфически стратегической постановке цели субъекта (направления действия).
10. Раскройте основные способы влияния руководителя на подчиненного
Влияние- ассиметричные отношения между людьми, когда один человек получает возможность воздействовать на другого.
Все формы влияния побуждают людей исполнять желания другого человека, удовлетворяя неудовлетворенные потребности или препятствуют их удовлетворению. Или они
побуждают исполнителя ожидать, что потребность будет или не будет удовлетворена в зависимости от поведения исполнителя.
Способы влияния руководителя на подчиненного весьма разнообразны. Заражение -характеризуется практическим автоматизмом, неосознанной передачей эмоционального состояния одного человека другому. Подражание, на котором основывается эталонная власть, предполагает усвоение образа действий, манер поведения и даже способа мышления другого человека. Внушение – это воздействие, основанное на некритическом восприятии подчиненными слов и действий руководителя. Внушение как способ влияния является бездоказательным и неаргументированным, эффект в данном случае достигается за счет личных качеств руководителя: его авторитета, престижа, харизмы и т. п. Просьба – способ влияния на подчиненного, основанный на добровольных, непринудительных мотивах. Положительный результат достигается в случае, если между руководителем и подчиненным существуют хорошие межличностные отношения. Угроза (запугивание, обещание причинить подчиненному вред) и подкуп (склонение подчиненного на свою сторону с помощью материального вознаграждения), как правило, срабатывают на короткое время. Приказ, официальное распоряжение руководителя как властного органа, подавляет волю подчиненного, исключает альтернативу, поскольку приказ не обсуждают, а выполняют.
Имидж организации структура и психологические факторы эффективности
... были разработаны обобщенные модели имиджа организации, имеющие сходную структуру. Разработчики этих моделей полагали, что общее впечатление об организации формируется на основании интегрирования различной ... информации о самой организации, ее деятельности, ...
11. Охарактеризуйте системную концепцию менеджмента
Системный подход –совокупность взаимосвязанных элементов, представляющих целостное образование или обладающие свойством целостности.
Целостной считается такое новообразование, обладающее новыми системными свойствами, отсутствующими у ее элементов.
Характеристики:
— зависимость (каждый элемент системы свойства и отношения зависит от их свойства в этой системе.
— структурность (можно зафиксировать и описать системы через определение её структуры размещая элементы системы в пространстве и во времени.
— границы системы (систему можно выделить из окружающей среды)
Одной из наиболее популярных в 1980-х гг. системных концепций менеджмента является теория 7-S, разработанная Т. Пи-терсом, Р. Уотерменом, Р. Паскалем и Э. Атосом. Они считали, что эффективная организация формируется на базе 7 взаимосвязанных и соответствующих друг другу элементов. Изменение одного из них требует изменения остальных. Это:1) стратегия—комплексный план достижения миссии и целей организации посредством обеспечения соответствия между организацией и ее средой;2) структура – внутреннее строение организации, определяющее место, права, обязанности и ответственность каждого работника, подразделения в организации определение сопод-чиненности между ними;3) системы – процедуры и рутинные процессы, протекающие в организации(контрольные системы, информационные и мотивационные системы);4) штат – ключевые группы персонала, охарактеризованные по возрасту, полу, образованию;5) стиль руководства – манера управления организацией и организационная культура;6) квалификация – отличительные возможности ключевых людей в организации;7) разделенные ценности– смысл и содержание основных направлений деятельности, которые организация доводит до своих членов.
12. Перечислите требования к построению организационной структуры управления Структура управления – это форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, ориентированный на достижение целей организации.
Элементами структуры управления являются: работник; управленческое подразделение; звено управления – одно или несколько подразделений.
Требования к построению организационной структуры управления.
Основные принципы построения организационных структур:
— баланс ответственности и прав;
— доступность и понятийность целей развития организации всем подразделениям;
-простота структуры, в том числе малозвенность, четкость построения и управления;
-координация управления на высшем уровне управления;
-гибкость приспособляемость структуры в соответствии с динамикой рынка и стратегией фирмы;
На формировании структуры влияют следующие факторы: масштаб и структура самой организации, технологические , экономические и человеческие факторы.
Важнейшим условием является существование тесной зависимости между внешней средой, поведением фирмы и ее внутренней организацией.
13. Линейная и функциональная структура управления: сравнительная характеристика, преимущества и недостатки
Линейная организационная структура — это самая простая иерархическая структура управления, называемая также пирамидальной или бюрократической. Линейная структура состоит из руководителя (предприятия) и нескольких подчиненных работников, крупные же предприятия могут иметь до 3-4-х и более уровней иерархии.
преимущества: четкая система взаимных связей; быстрота реакции в ответ на прямые приказания; согласованность действий исполнителей; оперативность в принятии решений; ясно выраженная личная ответственность руководителя за принятые решения.
недостатки: большое количество ступеней управления между высшим звеном и работником; большое количество управленцев верхнего уровня; решение оперативных проблем доминирует над стратегическими; малая гибкость и приспособляемость к новой ситуации.
Функциональная структура предполагает, что каждый орган управления специализирован на выполнении отдельных функций на всех уровнях управления.
Преимущества: высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций; освобождение линейных менеджеров от решения многих специальных вопросов и расширение их возможностей по оперативному управлению производством; создается основа для использования в работе консультаций опытных специалистов, уменьшается потребность в специалистах широкого профиля.
Недостатки: трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами; длительная процедура принятия решений; отсутствие взаимопонимания и единства действий между функциональными службами; снижение ответственности исполнителей за работу в результате того, что каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей; дублирование и несогласованность указаний и распоряжений, получаемых работниками, поскольку каждый функциональный руководитель и специализированное подразделение ставят свои вопросы на первое место.
Отличие линейной и функциональной структура управления заключается в том, что то движения информации при принятии решений прилинейных системах строятся «сверху-вниз», а в функциональных — горизонтально.
14. Какие требования предъявляются к управленческим решениям?
Управленческое решение — это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью (выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации).
Основными требованиями, предъявляемыми к управленческому решению, являются следующие:
1. Целевая направленность, т.е. решение должно преследовать достижение определенной цели.
2. Обоснованность, т.е. принимаемое решение должно отражать объективные закономерности развития объекта и системы управления им.
3. Компромиссность, т.е. управленческие решения почти всегда имеют негативные последствия, т.е. невозможно принять решение, полностью удовлетворяющее организацию, руководителя и всех работников.
4. Своевременность. Это означает, что с момента возникновения проблемной ситуации до момента принятия решения в объекте управления не должно произойти необратимых изменений, делающих решение ненужным.
5. Соответствие полномочиям ЛПР, что является необходимым условием директивности принятого решения. Этот момент важен еще и потому, что, принимая решение, руководитель берет на себя ответственность за его последствия.
6. Непротиворечивость и согласованность с принципами управления и ранее принятыми решениями, поскольку ни одно решение не реализуется изолированно, а дополняет другие решения.
7. Экономичность и эффективность. Требование эффективности заключается в обеспечении достижения намеченных целей. При этом важно, чтобы цель была достигнута при минимальных затратах и издержках, что делает решение экономичным.
8. законность.
15. Матричная структура управления, ее преимущества и недостатки
Матричная структура представляет собой современный эффективный тип организационной структуры управления, построенный на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны – непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь, с другой стороны, руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями, для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством.
В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: производству, сбыту, снабжению. В соответствии с программно-целевой структурой (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами).
программой.
Главным принципом формирования матричной структуры является развитая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикальной иерархией образуются за счет взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных и линейных подразделений.
Преимущества матричной структуры управления:
-Возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям организации.
-Повышение творческой активности административно-управленческого персонала за счет формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными структурами.
-Рациональное распределение ответственности, прав, функций между линейными, функциональными и программно-целевыми органами.
-Является наиболее гибкой формой управления.
Недостатки матричной структуры управления:
-Сложная структура соподчинения, в результате чего возникают проблемы, связанные с установлением приоритетов заданий и распределением времени на их выполнение.
-Трудность приобретения навыков, необходимых для работы по новой программе.
-Трудности установления четкой ответственности за работу подразделения.
-Возникновение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и управляющими проектами.
16. Методы менеджмента, их сравнительная характеристика
Методы управления – это система способов воздействия субъекта управления на объект для достижения определенного результата.
По наиболее распространенной классификации методы управления делятся на три группы.
1. Экономические методы управления – это способы воздействия на людей, имеющие в своей основе экономические отношения людей и использование их экономических интересов.
Экономические методы менеджмента, в отличие от административных, предполагают косвенное воздействие на работников (объект управления), а не прямое. Исполнителям работ устанавливаются цели, задачи, ресурсные ограничения и общая линия поведения. Способы достижения целей и решения задач выбираются исполнителями самостоятельно. Вознаграждения устанавливаются за своевременность и качество выполненных работ.
2. Организационно-распорядительные методы управления (ОРМУ).
Они включают приемы и способы воздействия субъекта управления на объект управления на основе силы и авторитета власти – указов, законов, постановлений, приказов, распоряжений, указаний, инструкций и т.п. Эти методы устанавливают обязанности, права, ответственность каждого руководителя и подчиненного (исполнителя), а также каждого звена и уровня управления. ОРМУ должны обеспечивать персональную ответственность каждого из работников аппарата управления за исполнение воли вышестоящих органов власти.
Традиционно выделяют три группы организационно-распорядительных методов:
1) распорядительные;
2) организационно-стабилизирующие;
3) дисциплинирующие.
Эти три группы методов всегда используются комплексно и тесно взаимосвязаны друг с другом
3. Социально-психологические методы управления основываются на воздействиях на поведение работника и повышение его трудовой активности. Воздействие осуществляется по уровням:
1) На уровне общества действуют методы управления социально-массовыми процессами (воздействия с м и, пропаганды).
2) На следующем уровне действуют методы управления коллективами и группами (рассматривают как одно целое).
3) Методы управления внутригрупповыми явлениями и процессами действуют на уровне взаимоотношений между членами коллектива или отдельной группы.
4) Методы управления индивидуально-личностным поведением. В рамках этих методов основным является личный пример, когда руководитель либо сам демонстрирует образцы нужного поведения, либо указывает на примерных работников.
17. Понятие и виды управленческих решений
Понятие управленческого решения.
Управленческое решение – это протекающий во времени мыслительный, эмоциональный и волевой акт по выбору одной из множества альтернатив, совершаемый руководителем в пределах своих полномочий.
Это определение позволяет трактовать решение с различных точек зрения:
Во-первых, как протекающий во времени процесс, что позволяет вести разговор о его этапах, к которым относится подготовка, формирование и реализация решений;
Во-вторых, как волевой акт руководителя, что позволяет рассматривать решение с психологической точки зрения, с учетом мотивов и мнений, определяющих поведения руководителя;
В-третьих, как предписание к действию, что позволяет оценивать его эффективность;
В-четвертых, как средство достижение цели, что позволяет говорить о его оптимальности;
В-пятых, как мыслительный процесс, что позволяет говорить о логичности либо интуитивности его обоснования.
Виды управленческих решений:
Программируемые решения, построены на базе установленной политики правил и порядков;
Непрограммируемые решения, могут быть не ограничены, какими бы то ни было дальнейшими правилами и порядками. Такие решения обычно принимаются в случае
непредвиденных или вновь возникших проблем и, как правило, они широко
используют личную инициативу менеджера и его личные взгляды;
Организационные решения принимаются менеджером внутри формальных рамок его
официальной власти и авторитета.
Персональные решения, по определению, не могут быть переданы другим.
Операционные решения принимаются на среднем или низком уровне управления. Они
в основном являются частью краткосрочных планов.
Стратегические решения принимаются в связи с возникающими сложными проблемами
и часто связаны с такими макроэкономическими переменами, как состояние экономики, конкуренция, переговоры с профсоюзами.
Исследовательское решение — решение, принимаемое в условиях
достаточного количества времени.
Кризисно-интуитивное решение — это спонтанное решение, принимаемое в ответ на
конкретную опасность.
Решение по выбору возможностей — это решение, принимаемое
менеджером, который ищет пути получения фирмой прибыли.
18. Лидерство и власть в менеджменте. Основные формы власти
Лидерство – это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации.
Власть и влияние – эти инструменты лидерства – являются фактически единственными средствами, которыми располагает руководитель. Власть является необходимым условием успешной деятельности организации.
Руководитель имеет власть над подчиненными потому, что подчиненные зависят от него в таких вопросах, как увеличение зарплаты, рабочие задания, продвижение по службе, удовлетворение социальных потребностей и т.п. Формы власти:
1) Власть, основанная на принуждении. Принуждение основано на страхе. Например, страх потерять работу свойственен практически всем, страх понижения в должности.
2) Власть, основанная на вознаграждении.
Обещание вознаграждения- один из самых эффективных способов влияния на других людей (премирование, поощрение) .
3) Законная власть. Исполнитель верит, что руководитель имеет право отдавать приказания, и что его долг – подчиниться.
4) Эталонная власть. Имеет место тогда, когда личные свойства руководителя (влияющего) настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть похож на влияющего.
5) Экспертная власть. Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными, экспертными знаниями в отношении какой-либо проблемы или какого-либо проекта. Он принимает на веру ценность знаний руководителя. Чем больше достижения и знания, тем больше власть руководителя.
19. Дайте характеристику основных стилей управления
Стиль управления – обобщенный вид поведения руководителя в отношении с сотрудниками в процессе достижения поставленной цели.
По классификации Курта Левина стиль руководства может быть авторитарным, демократическим и либеральным (см. табл.).
Дуглас Мак Грегори разработал теорию лидерства, выделив руководителей двух типов «Х», «Y».
Согласно теории «Х»(авторитарный стиль руководства): средний человек имеет врожденное отвращение к труду и будет стремиться его избежать, если есть такая возможность. Поэтому большинство людей необходимо принуждать к труду, контролировать их и руководить ими под угрозой наказания, чтобы они могли сделать свой посильный вклад для достижения цели.
Теория руководителя «Y» (демократический и либеральный стиль руководства): у человека нет врожденной антипатии к труду, труд естественен, так же как и отдых; если человек идентифицирует себя с целями, то он воспитывает в себе самодисциплину и самоконтроль, контроль со стороны и угроза наказания являются непригодными средствами; при соответствующих обстоятельствах человек не только учится принимать ответственность, но и стремится к ней.
|
Стиль управления |
Авторитарный |
Демократический |
Либеральный |
|
|
Сосредоточие всей власти и ответственности в руках лидера |
Делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций у лидера |
Снятие лидером с себя ответственности и отречение в пользу группы или организации |
|
Личное установление целей и выбор средств их достижения |
Принятие решений разделено по уровням на основе участия |
Предоставление группе возможности самоуправления в желаемом для группы режиме |
|
|
Коммуникационные потоки идут преимущественно с верху |
Коммуникации осуществляются активно в двух направлениях |
Коммуникации строятся в основном по горизонтали |
|
|
Сильные стороны |
Внимание срочности и порядку, предсказуемость результата |
Усиление личных обязательств по выполнению работы через участие в управлении |
Позволяет начать дело так, как это видится без вмешательства лидера |
|
Слабые стороны |
Сдерживается индивидуальная инициатива |
Требует много времени на принятие решений |
Группа может потерять направление движения и уменьшить скорость без вмешательства лидера |
20. Современные модели лидерства, их краткая характеристика
Атрибутивный подход к лидерству исходит из того, что выводы лидера в равной мере, как и поведение последователей, обусловлено реакцией лидера на поведение последних. В зависимости от этого он делает свои выводы о поведении каждого из работников и выбирает стиль своего поведения таким образом, чтобы адекватно реагировать на поведение подчиненного.
Определение лидером причин поведения подчиненного базируется на трех составляющих: личность, сама работа, организационное окружение или обстоятельства.
Концепция харизматического лидерства.
Харизма является формой влияния на других посредством личностной привлекательности, вызывающей поддержку и признание лидерства, что обеспечивает обладателю харизмы власть над последователями. Как источник лидерской власти харизма относится к власти примера, связанной со способностью руководителя влиять на подчиненных в силу своих личных качеств и стиля руководства. В целом харизматическому лидеру приписывают наличие уверенности в себе, высокой чувствительности к внешнему окружению, видения решения проблемы за пределами статус-кво, умения свести это видение до уровня, понятного последователям и побуждающего их к действиям; неординарного поведения в реализации своего видения.
Концепция преобразующего лидерства.
Лидер-реформатор мотивирует последователей путем повышения уровня их сознательности в восприятии важности совместить свои личные интересы с общей целью, создания атмосферы доверительности и убеждения последователей в необходимости саморазвития.
Модель имеет ряд отличительных моментов. Во-первых, признается необходимым для лидера влиять на последователей через привлечение их к участию в управлении, быть самому частью группы/организации. Во-вторых, поскольку атмосфера доверия развивает сильную взаимозависимость между лидером и последователями, то возникает серьезная опасность того, что руководитель окружит себя соглашателями, либо же наоборот, руководитель пойдет на поводу у подчиненных. Эти два традиционных подхода не пригодны для лидера-преобразователя.
