Как различить критическое состояние родители-я и бунтарское ребенок-я

метки: Человек, Состояние, Анализ, Работа, Делать, Мюллер, Ситуация, Коммуникация

Искусство

Общения

Перевод с немецкого

Москва

СП «Интерэксперт»

1992

ПРЕДИСЛОВИЕ

Я, как руководитель предприятия, постоянно слышу от многочисленных посетителей (клиентов, поставщиков, советников, банковских служащих или участников семинаров), что, несмотря на деловую обстановку, люди здесь на удивление раскованы и доброжелательны. Как вы достигаете этого? Как находите таких сотрудников? – Спрашивают меня. И тогда я объясняю моим гостям, как удалось добиться такого положения дел, ибо так было не всегда. В 1979г. мое предприятие стремительно развивалось. Мы переезжали в новые производственные помещения. Уже существовавшие рабочие группы распускались, на их месте возникали новые. Однако это, само по себе позитивное развитие сопровождалось неудовлетворительной психологической атмосферой и драматическим сокращением прибыли. Я сам чувствовал себя на собственном предприятии «не в своей тарелке», и работа почти не доставляла мне удовольствия.

Анализируя этот процесс, я нашел главную причину – человеческое поведение. Для улучшения ситуации мне нужен был разбирающийся в этих делах советник, возможно, профессиональный психолог. Но здесь существовало большое препятствие, – я имел предубеждение против психологов, так как полагал, что психология – это неосязаемая, расплывчатая материя, которой нечего «делать» в экономике. Тем не менее, я стал изучать различные направления психологии.

Одно из них – трансактный анализ (ТА) – мне, как предпринимателю, сразу понравился. Он помогает пониманию и улучшению межличностных отношений. И тогда я решил с помощью советника ввести его изучение на моем предприятии.

С тех пор многое изменилось. Изучая трансактный анализ, мы познали взлеты и падения, много экспериментировали, вводили новые концепции, отбрасывали старые. В результате была разработана концепция коммуникации в процессе производственной деятельности. Это существенно изменило атмосферу на предприятии. Удалось достичь и больших производственных успехов. Трансактный анализ настолько увлек меня, что в 1980 г. я начал учиться на курсах трансактного аналитика и в 1985 г. закончил обучение. С тех пор я провожу занятия по проблемам коммуникации и управления с сотрудниками своего и других предприятий.

Я хотел бы побудить читателя к тому, чтобы он подвергал критическому анализу все то, что описывается в книге.

Райнер Шмидт

 

 

УСТРОЙСТВО ЧЕЛОВЕЧЕСКОЙ ПСИХИКИ — ПОВЕДЕНИЕ ЧЕЛОВЕКА

 

Поведение экспрессивное

... прическа, одежда) и низкую степень изменчивости (физиогномические составляющие экспрессии). В психологии экспрессивного поведения рассматривается широкий спектр средств, с помощью которых личность выражает себя или ее ... вокруг глаз образовались мелкие морщинки; - *интерес*: брови немного приподняты или опущены, тогда как веки слегка расширены или сужены; - *счастье*: внешние уголки губ приподняты ...

Эго-состояния

 

Вас, конечно же, удивляло различное поведение одних и тех же людей в разных ситуациях, в контакте с разными людьми. Корректный, вежливый, немного суховатый ме­неджер постоянно деловит и рационален на своем рабочем месте, а вечером в кегельбане он выглядит раскованным и веселым. Или посмотрите на болельщиков, когда любимая команда забивает гол. Они радуются как дети.

Для объяснения различного поведения одного и того же человека американский психолог Эрик Берн разработал в 60-х годах модель эго-состояний (я-состояний).

Понятия этой модели безоценочные, поэтому имейте, пожалуйста, в виду, что даже такие понятия, как критическое состояние родители-я или бунтарское ребенок-я, следует восприни­мать как безоценочные.

Берн проводит различие между структурной и функци­ональной моделями. Структурная модель отображает внутреннее устройство психики, функциональная — спосо­бы действия, т.е. акцию и реакцию. В этой книге мы будем заниматься в первую очередьфункциональной моде­лью.

Каждое эго-состояние является замкнутым и состоит из:

мыслить чувствовать действовать

 

Состояние родители-я: Тот, кто думает, действует и чувствует так, как его родители, находится в состоянии родители-я.

Состояние взрослые-я: Тот, кто трезво оценивает реальность, собирает и объективно осмысливает факты, находится в состоянии взрослые-я.

Состояние ребенок-я: Тот, кто чувствует и действует так, как в детстве, находится в состоянии ребенок-я.

 

Графически эти эго-состояния можно изобразить следу­ющим образом (рис. 1,2).

СОСТОЯНИЕ РОДИТЕЛИ-Я

 

Мы попадаем в состояние родители-я, если:думаем, говорим, действуем, реагируем, чувствуем так, как это делали наши родители или другие люди, пользовавши­еся у нас авторитетом в детстве. Однако это не означает, что они действительно так себя вели. Просто мы так восп­ринимали их поведение, и пережитое неизгладимо хра­нится в нашей памяти.

Поведение родители-я мы переняли не только от на­ших родителей, но и от людей, выполнявших роль родите­лей в наших глазах, например от старших братьев и сестер, учителей, бабушек и дедушек и других людей, которые оказывали на нас в раннем детстве соответствующее влия­ние. При этом не играет никакой роли, действительно ли эти авторитетные для нас люди вели себя так, как это хра­нится в нашей памяти, — мы переняли их поведение без всякой «фильтрации».

Представьте себе, что запоминающее устройство внутри нас — стереомагнитофон. На одной его дорожке хранится содержание когда-то услышанного нами в том виде, как мы его тогда воспринимали, на второй — записана наша реакция, связанная с теми ощущениями. Существование таких познаний экспериментально доказано в 1951 г. канад­ским нейрохирургом доктором Вильдером Пенфилдом.

В ходе экспериментов у пациента, находившегося под местным наркозом, раздражались слабым током опреде­ленные участки мозга. Делалось это с помощью малень­ких зондов. Пациент был в полном сознании и мог гово­рить. Когда Пенфилд касался электрическим зондом опре­деленных участков мозга, пациент вспомнил то, о чем, ка­залось, давным-давно позабыл. Повторное касание одного и того же места в мозгу приводило к появлению тех же са­мых воспоминаний.

Классификация эмоций. Эмоциональные состояния

... характеризуется ощущением трудностей и препятствий, вводя человека в подавленное состояние. В поведении наблюдается озлобленность, иногда агрессивность, а также отрицательная реакция на ... личности: • целеустремленность — волевое свойство личности, проявляющееся в подчинении человеком своего поведения устойчивой жизненной цели, целевая направленность принимаемых решений и их исполнения;. • ...

Пациенты вспоминали все вплоть до мельчайших де­талей, словно в этот момент повторялась та же ситуация, и испытывали те же ощущения, что и тогда.

Критическое состояние родители-я хранит определенные заповеди, запреты, нормы, правила и всю совокупность предрассудков. Кормяще-заботливое состояние родители-я характеризуется проявлением таких качеств, как тепло, ободрение, готовность помочь, а также и чрезмерной забот­ливостью.

 

ПРИМЕРЫ ПОВЕДЕНИЯ РОДИТЕЛИ-Я

 

Кормяще-заботливое родители-я

Мастер говорит ученику, который неумело приступает к выполнению нового задания: «Карл-Хайнц, действуй спо­койно и у тебя все получится!» Женщина, имеющая боль­шой опыт работы на предприятии, обращается к коллеге-новичку: «Госпожа Шульце, вы сами справитесь или мне помочь вам?» Старшая по возрасту, опытная делопроизво­дитель говорит своей ученице (чрезмерно заботливо), кото­рая уже некоторое время выполняет эту работу и прекрас­но все успевает: «Оставь, Катя, я это сделаю за тебя».

Критическое родители-я

Мастер рабочему (слишком критично): «Неужели вы всегда работаете так плохо»? Шеф секретарше (дружески):

«Госпожа Мюллер, принесите мне, пожалуйста, чашечку кофе!» Часто это предложение рассматривают как состоя­ние взрослые-я. Но шеф исходит из критического родите­ли-я, так как он точно знает, что секретарша принесет ко­фе. В случае взрослые-я это звучало бы так: «Госпожа Мюл­лер, когда бы вы могли принести мне чашечку кофе?»

Менеджер другому менеджеру, очень определенно:

«Господин Шульце, я не готов взять на себя решение этой задачи. Она однозначно входит в вашу компетенцию». На­чальник сотруднице (слишком критично): «Вы не могли бы хотя бы раз правильно выполнить порученное дело! В последнее время вы работаете спустя рукава».

 

СОСТОЯНИЕ ВЗРОСЛЫЕ-Я

 

В состоянии взрослые-я в память заложены наш опыт и познания, т.е. то, что мы пережили. Это своеобразный банк данных.

Взрослые-я — активное состояние, если мы трезво и по-деловому взвешиваем факты, учитываем реальное поло­жение вещей, используем ранее полученный опыт.

Диктор, читающий новости, выдает информацию, соот­ветствующую состоянию взрослые-я. формулировки взрос-лые-я относятся в большинстве случаев к чему-нибудь од­ному.Сам способ подачи информации допускает возмож­ность дискуссии. Например, мастер объясняет прорабу, как надо действовать, чтобы решить техническую проблему. Прораб получает и перерабатывает информацию, задает вопросы, сравнивает свои предложения и дискутирует с мастером в деловом тоне о возможностях решения пробле­мы. И мастер, и прораб находятся в состоянии взрослые-я.

Состояние взрослые-я полезно в следующих ситуаци­ях: при решении проблем, в процессе дискуссий и конст­руктивной критики, когда одновременно показываются не­гативные и позитивные стороны, а также при преодолении трудностей в деловых отношениях.

 

ПРИМЕРЫ ПОВЕДЕНИЯ ВЗРОСЛЫЕ-Я

 

Руководитель экономического отдела говорит шефу от­дела сбыта: «Господин Шмидт, в последней оценке компь­ютерных данных содержатся такие цифры…»

Руководитель отдела сотруднику (нейтрально): «Сколь­ко времени вам потребуется для решения этой задачи?»

Один из членов коллектива во время производственно­го совещания: «Я вижу, что предстоит решать различные задачи. Как вы относитесь к тому, чтобы зафиксировать их и определить, кто за какую задачу возьмется?»

 

СОСТОЯНИЕ РВБЕНОК-Я

 

Вам знакомы ситуации, когда вы связываете поведение собеседника с тем, что «в нем сидит ребенок». Люди, пребы­вающие в состоянии ребенок-я, действуют, думают и чувст­вуют так, как это делали в детстве.

Работник, идущий по коридору непринужденной по­ходкой и радостно насвистывающий, находится, напри­мер, под воздействием своего состояния ребенок-я. Но как только он закрывает за собой дверь конференц-зала, то в большинстве случаев погружается в состояние взрослые-я и по-деловому докладывает о проблемах.

Когда мы находимся в состоянии ребенок-я, то смеем­ся, издаем радостные возгласы, танцуем, поем, испытыва­ем боль, печаль, страх, разочарование, ревность, ненависть, подозрение, зависть, тоску, счастье, воодушевление и лю­бовь со всеми их оттенками.

В функциональной модели мы различаем: приспосаб­ливающееся ребенок-я, бунтарское ребенок-я, свободное ребенок-я.

В приспосабливающемся состоянии ребенок-я мы нахо­димся тогда, когда повинуемся, заучиваем наизусть, чувст­вуем себя виноватыми, замыкаемся в себе, дуемся на кого-либо, опасаемся чего-нибудь. По существу это эго-состоя-ние ориентировано на то, что, как нам кажется, ожидают от нас другие.

На бунтарское состояние ребенок-я также оказывают влияние требования или желания одних людей, которые не соответствуют желаниям других. Поэтому в графиче­ском изображении между состояниями приспосабливающе­еся ребенок-я и бунтарское ребенок-я находится пропускная мембрана. Это означает, что энергия в любое время может перемещаться по обоим направлениям: из приспосаблива­ющегося ребенок-я в бунтарское ребенок-я, и обратно. В принципе в приспосабливающемся и бунтарском состоя-ниях ребенок-я речь идет об одном и том же эго-состоянии, но со знаком минус. Это объясняет, почему поначалу ис­полнительные и хорошо работающие сотрудники вдруг начинают делать все неправильно, у них ничего не получа­ется. Дело в том, что они перешли из состояния приспосаб­ливающееся ребенок-я в бунтарское.

Частью этого эго-состояния, особенно часто встречаю­щегося в сфере труда, является пассивно-бунтарское состо­яние ребенок-я. Внешне все выглядит так, как будто бы че­ловек говорит «Да», а внутренне за этим скрывается «Нет». Объяснения же даются такие: «Я об этом забыл», «Я не дога­дался», «Ну что вы еще хотите от меня» или «С самого нача­ла было ясно, что сделать это невозможно». В таких случа­ях имеет смысл проанализировать, хочет ли сотрудник на деле выполнять указания.

В свободном состоянии ребенок-я мы видим естествен­ного ребенка, без следов влияния на него. Он радуется, сердится, исследует мир, изобретает, смеется и плачет, бывает непосредственным, не заботится о праве и морали, не зави­сит от того, что хотят от него другие, и т.д.

Понаблюдайте за собой, как вы радуетесь подарку, кото­рый давно хотели иметь, как непринужденно играете с детьми. Это прекрасно, что иногда мы вновь можем стать детьми!

 

ПРИМЕРЫ ПРИСПОСАБЛИВАЮЩЕГОСЯ ПОВЕДЕНИЯ РЕБЕНОК-Я

 

Коллега коллеге (робко, неуверенно): «Что я должна бы­ла сделать иначе?..»

Сотрудник начальнику, получая новое задание (умыш­ленно покорный тон): «Само собой разумеется, весьма охотно».

На светофоре загорается красный свет. Вы останавлива­етесь.

 

ПРИМЕРЫ БУНТАРСКОГО ПОВЕДЕНИЯ РЕБЕНОК-Я

 

Ученик ученику (бунтарский тон): «Мастер может де­лать со мной все, что угодно, но я не буду выполнять за не­го эту грязную работу!»

Служащий начальнику, который только что поставил перед ним новую задачу: «Но почему всегда я? Это не хуже меня может сделать и господин Шульце».

Начальник привел много аргументов в обоснование по­зиции, которая диаметрально противоположна той, что за­нимает его сотрудник. Сотрудник: «Ну, если вы хотите, то давайте сделаем так, как вы предлагаете» (пассивно-бунтар­ское, в данном случае неуспех запрограммирован).

 

ПРИМЕРЫ СВОБОДНОГО ПОВЕДЕНИЯ РЕБЕНОК-Я

 

Коллега коллеге: «Старик, а новенькая-то бабенка хоть куда!»

Шеф руководителю конструкторского бюро при осмот­ре проекта конструкции новой машины (с большим восхи­щением): «Господин Клозе, это действительно выдающее­ся достижение ваше и вашего коллектива. От всей души поздравляю!»

 

РАСПОЗНАНИЕ ЭГО-СОСТОЯНИЙ

 

Для распознания эго-состояний большое значение име­ет знание интонаций, поведения, выражения лица, жестов и положения тела. Приводимая ниже таблица облегчит вам это. Но имейте в виду, что надежное распознание эго-состояний требует времени и тренировки.

Великолепным достижением Эрика Берна было то, что в своей модели структурного и функционального анализа эго-состояний он показал внутренние психические процес­сы и как они выражаются во внешнем поведении. После некоторой тренировки вы сможете соотносить различные внутренние процессы и внешние способы поведения с оп­ределенными эго-состояниями. Сделать это вам поможет предлагаемая ниже таблица.

РАСПОЗНАНИЕ ЭГО-СОСТОЯНИЙ

Родители-я

Родители-я	Критическое	Кормяще-заботливое
А. Общее поведение   Б. Формулировки	Автоматически оцениваю­щее, ироничное, порицающее, наказывающее, обвиняющее, ищущее виновно­го, приказное, авторитар­ное, запрещающее, догматичное, претендующее на правоту, указывающее, как правильно, проводя­щее границы «Ты должен», «Ты не дол­жен», «Это тебе нельзя», «Как ты только можешь!», «Это следует сделать, это­го не следует делать», «Сколько тебе еще гово­рить одно и то же!», «Пре­крати это сейчас же!», «Я не позволю так с собой обращаться!»	Доброе, ободряющее, при­знательное, озабоченное, сочувствующее, защищаю­щее, поддерживающее, со­ветующее, помогающее, утешающее, понимающее, покровительственное, сверхзаботливое   «Не ломай себе голову», «Не так плохо, как кажет­ся», «Не вешай нос», «Успо­койся сначала»)»Тебе это по силам», «Бедняга!»,»Хорошо получилось», «Я могу вас понять», «Выше голо­ву!», «Лучше не делай это­го, это может быть опас­ным», «Иди, я сделаю рабо­ту за тебя!»

 

Продолжение

Родители-я	Критическое	Кормяще-эаботливое
Г. Интонация (манера говорить)     Г. Выражение лица     Д. Жесты и положение тела	Громко или тихо, твердо, высокомерно, насмехаясь, иронически, цинично, саркастически, остро, ясно, с нажимом Нахмуренный лоб, крити­ческий взгляд, сжатый рот, сошедшиеся на переноси­це или поднятые вверх бро­ви, нос презрительно смор­щен, неодобрительное по­качивание головой, отчуж­денное выражение лица Поднятый вверх указатель­ный палец, руки на бедрах, руки скрещены перед грудью, ноги широко рас­ставлены	Тепло, успокаивающе, сочувственно   Заботливое, ободряющее, довольное, счастливое, улыбчивое, опасливо-озабоченное, любовно-заинтере­сованное   Протянутые руки, погла­живание по голове и др.

 

РАСПОЗНАНИЕ ЭГО СОСТОЯНИЙ

Взрослые-Я

 

Взрослыс-я
А. Общее поведение	Раскрепощенно, по-деловому, объективно, вниматель­но, заинтересованно, прислушиваясь к собеседнику, без эмоций, концентрированно, собирая и перерабаты­вая данные, понимая друг друга по глазам, открыто за­давая вопросы, выдвигая и выбирая альтернативы, неза­висимо, сравнивая, в кооперации, задумываясь, впечатляясь
Б. Формулировки Формулировки ВЗР в большин­стве случаев от­носятся к одному какому-нибудь делу или предмету. Сам способ их выраже­ния допускает воз­можность дис­куссии (они не догматичны)	Все вопросы, начинающиеся со слов: Как? Что? Когда? Почему? Кто? Где? Высказывания: возможно, вероят­но, если сравнить с …. по моему мнению, я думаю, я полагаю, по моему опыту, я буду и т.д.

Продолжение

Взрослые-я

В. Интонация (манера говорить)     Г. Выражение лица   Д. Жесты и положе­ние тела

Уверенно (без высокомерия), по-деловому (с личност­ной окраской), нейтрально, спокойно, без страстей и эмоций, ясно и четко (как диктор, читающий новости) Лицо обращено к партнеру, открытый и прямой взгляд, взвешивающее, задумчивое, ненапряженное, внимательное, прислушивающееся к партнеру, частое изменение выражения лица в соответствии с ситуацией Жесты подкрепляют то, что говорится, «подлаживаясь» под высказывания, корпус прямой, его положение ме­няется в ходе беседы, голова прямая (не наклоненная (ребенок), но и не поднятая (родитель)), верхняя часть туловища слегка наклонена вперед (выражение заин­тересованности)

 

Ребенок-я

 

Ребенок-я	Свободное	Приспосабливаю-щееся	Бунтарское
А. Общее поведение	Не заботясь о реакции окружающих людей, спонтанное, игривое, любозна­тельное, творче­ское, хитрое, злорадное, излучающее избыток энергии, во­одушевленное, вя­лое, раскрепощен­ное, открытое, весе­лое, естественное, бесстыдное, забав­ное, дразнящее, не­терпеливое, эго­истичное, полное энергии, мечтательное, творческое	Ощущение стыда, чувство вины, осто­рожное, боязливое, сдержанное, опасли­вое, думающее о по­следствиях, требую­щее одобрения, впадающее в отчаяние, беспомощное, оби­женное, покорное, скромное, неувере­нное, сдержанное, подавленное, предъ­являющее повышен­ные требования т/­себе., жалующееся, придерживающееся хороших норм обра­щения, следующее правилам и договоренностям	Протест против бо­лее сильных и авто­ритетных, каприз­ное, своенравное, заводит других, строптивое, грубое, противоречащее другим, гневное, не­приязненное, непос­лушное, агрессив­ное
Б. Формули­ровки	«Я хочу», «Мне хо­телось бы», «Я бы очень хотел», «Пре­красно!», «Велико­лепно!», «Высший класс! Шикарно!», «Мне без разницы», «Так тебе и надо!»	«Я не верю в свои силы», «Я не смогу это сделать», «Я бо­юсь», «Я хотел бы», «Я попробую», «Ес­ли ты так дума­ешь…», «Это моя ви­на», «Я правильно сделал?», «Я хотел только…», «Почему всегда я?», «Что же мне делать?» Услы­шанные от других и модные слова: «Нужно», «Я дол­жен»	«Я этого не хочу!», «Оставьте меня в покое!», «Про­клятье!»
В. Интонация, манера говорить	Преимущественно громко, быстро и го­рячо, захлебываясь, печально	Тихо, нерешительно, прерывающимся голосом, плаксиво, подавленно, сокрушенно, подобостра­стно, нудно, жалу­ясь, привередливо, покорно, бравируя	Гневно, громко, уп­рямо, угрюмо
Г. Выраже­ние лица	Воодушевление, возбуждение, оше­ломление, откры­тый рот, блеск в гла­зах, хитрость, лукав­ство, любопытство, печаль,слезы	Глаза опущены вниз, выражение согла­сия, губы, подбородок дрожат, глаза на -мокром месте, нерв­ное, потерянное, тактичное, с огляд­кой на других, оне­мелое	Жесткое, упрямое, отсутствующее
Ж. Жесты и положение тела	Напряженный или расслабленней кор­пус, рассеянность, свободный, усталый взволнованный	Поднимает руку, ес­ли хочет что-то ска­зать, опушенные, вниз плечи, склонен­ная голова, поза слу­ги, стоит навытяж­ку, пожимает плеча­ми, кусает губы, на­пряжен, дружелю­бен, мил	Напряженность, уг­рожающая поза, уп­рямство, опущенная голова

 

Как различить критическое состояние родители-я и бунтарское ребенок-я

Часто бывает трудно различить два этих состояния. Но вы сможете легко это сделать, если представите себя в соот­ветствующей ситуации. Если, например, вы чувствуете свое поражение, то, как правило, ваши высказывания в хо­де дискуссии и ваше поведение будут соответствовать бун­тарскому состоянию ребенок-я. Если же вы чувствуете соб­ственное превосходство, то можете лучше оценить ситуа­цию и занимаете, как правило, критическую позицию родители-я.

МЕЖЛИЧНОСТНЫЕ ОТНОШЕНИЯ –ТРАНСАКТЫ

 

Ранее мы рассматривали устройство психики человека, его поведение, различные эго-состояния и научились опре­делять, в каком состоянии человек находится.

Общение, по крайней мере, двух людей станет предме­том нашего трансактного анализа. Эрик Берн дает такое определение трансакта:

Трансакт состоит из раздражения, называемо­го стимулом (С), и реакции (Р) между двумя определенными эго-состояниями

Ниже приводится графическое изображение трансакта (рис. 3).

Таким образом, трансакт — это любое словесное или бессловесное общение как минимум двух людей. Он может сопровождаться словами, скептическими взглядами, пожа­тием рук и т.д. Если человек правильно понимает трансак­ты межличностного общения, то он очень быстро осознает, почему коммуникации между двумя людьми бывают кон­структивными и почему в иных случаях возникают поме­хи.

Эрик Берн различает три формы трансакта, которые мы рассмотрим ниже.

ПАРАЛЛЕЛЬНЫЕ ТРАНСАКТЫ

 

Параллельные трансакты называют также простыми, тождественными или дополнительными.

Признаком параллельного трансакта является то, что реакция человека напрямую зависит от того эго-состояния, которое затронул его собеседник. Такой трансакт может осуществляться между двумя любыми парами эго-состояний, в которых находятся передающий и принимающий. В коммуникации при этом всегда участвуют лишь два эго-состояния (рис. 4).

С: Вы отправили пакет?

Р: Да, сегодня, экспресс-почтой.

Первое правило коммуникации:

Параллельные трансакты могут продолжаться бесконечно

И здесь имеет место упомянутая в начале книги пред­посылка: все понятия трансактного анализа являются оце­ночно-нейтральными. Параллельные трансакты могут про­должаться очень долго, и нить беседы при этом не теряет­ся. Однако это не означает, что коммуникация в данном случае конструктивна.

ПРИМЕР ПАРАЛЛЕЛЬНОГО ТРАНСАКТА (рис. 5).

А: Сколько еще я должен вводить вас в курс дела? Не могли бы вы послушать меня более внимательно?

Б: В последний раз я действительно не уловил, о чем идет речь. Очень сожалею об этом. Будьте добры, повтори­те еще раз, пожалуйста!

А: Ну, хорошо, в последний раз, иначе мне придется подыскать другого сотрудника.

Б: Я буду очень стараться, вы можете твердо на меня положиться. Такого никогда больше не будет.

И в этом случае речь идет о параллельных трансактах. Но любой наблюдатель не назовет эту коммуникацию ни гармоничной, ни конструктивной.

ДРУГИЕ ПРИМЕРЫ ПАРАЛЛЕЛЬНЫХ ТРАНСАКТОВ (рис. 6).

 

Менеджер А: Как вы относитесь к новому проекту?

Менеджер Б: В принципе я с ним согласен. Но хотел бы обратить внимание на следующие пункты…

ПРИМЕР ПАРАЛЛЕЛЬНОГО ТРАНСАКТА (рис. 7).

Два пожилых мастера:

Мастер А: У нынешней молодежи нет никакого жела­ния учиться. В наше время все было иначе.

Мастер Б: Им бы мастера, который когда-то обучал меня, сразу бы голова кругом пошла.

Ниже приводится пример параллельного трансакта (рис. 8).

Два конструктора-проектировщика о совместно разра­ботанном проекте новой машины:

А: Дружище Карл, какое техническое решение, это не­досягаемая вершина!

Б: Действительно прекрасно, это будет изобретением столетия!

ПЕРЕКРЕСТНЫЕ ТРАНСАКТЫ

Перекрестные трансакты препятствуют течению бесе­ды и вводят разговаривающих в заблуждение.

— Ты не знаешь, куда я положил свой ключ?

— Больше следи за порядком, тогда будешь быстро на­ходить свое барахло!

Такие или похожие беседы проходят ежедневно. На вполне разумный вопрос человек получает неподходящий ответ. Часто бывает и так, что один из собеседников отри­цательно реагирует на ваше высказывание, не поняв его. Это приводит вас в замешательство, сбивает с толку, а при определенных обстоятельствах приводит в ярость или за­ставляет замолчать. В этих случаях происходит то, что в трансактном анализе описывается как перекрестная транс­акция: беседа временно или полностью прерывается.

Этот феномен прекрасно объясняет модель Эрика Бер­на: неадекватная реакция партнера исходит не из того эго-состояяия, на которое было направлено раздражение (сти­мул), а неожиданно для собеседника — из другого эго-состоявия. Таким образом в коммуникации участвуют четыре эго-состояния.

 

ПРИМЕР ПЕРЕКРЕСТНОГО ТРАНСАКТА (рис. 9).

 

На графическом изображении стрелки перекрещивают­ся.

А: Ты не знаешь, куда я положил свой ключ?

Б: Больше следи за порядком, тогда будешь быстро на­ходить свое барахло!

Второе правило коммуникации:

После перекрестной трансакции коммуникация временно разрушается

Это правило коммуникации следует воспринимать нейтрально. Оно говорит лишь о том, что после перекрест­ной трансакции коммуникация временно прекращается. О качестве коммуникации в нем речь не идет. В приведен­ном выше примере коммуникация мгновенно прекраща­ется.

Вы, разумеется, вспомните целый ряд примеров, когда осуществляются трансакты. Вероятно, вы знаете людей, с которыми у вас вряд ли получится длинный разго­вор. Обычно он кончается так: «Да с тобой просто невоз­можно разговаривать!» — «Что ты под этим подразумева­ешь?» — «Ты вообще меня не понимаешь! Чего ты, собст­венно, хочешь?» Участники такого диалога говорят мимо друг друга, так как каждый из них думает только о себе или не рассматривает другого как равного себе.

ДРУГИЕ ПРИМЕРЫ ПЕРЕКРЕСТНЫХ ТРАНСАКТОВ (рис. 10).

Шеф службы рассылки: Срочный пакет для фирмы «Майер энд Ко» ушел вчера?

Зав. складом: Какое это имеет отношение ко мне, спросите Майера!

ПРИМЕР ПЕРЕКРЕСТНОГО ТРАНСАКТА (рис. 11).

Сотрудница (в отчаянии)начальнику: Не могли бы вы мне сказать, как я должна это делать? (речь идет о работе, которую она часто выполняла правиль­но).

Начальник: (дружески): А как вы делали до этого?

Начальник совершенно сознательно не реагирует в дан­ном случае из кормяще-заботливого состояния родители-я, так как это стабилизировало бы коммуникацию по­средством параллельного трансакта. Согласно первому правилу коммуникации параллельные трансакты могут продолжаться сколь угодно долго и сотрудница докучала бы шефу регулярно, подходя к нему с ненужными вопросами.

Для того чтобы побудить ее к самостоятельному мыш­лению, начальник сознательно стимулировал состояние взрослые-я своей сотрудницы. Лучше всего это делать с помощью вопросов типа «Почему?», «Как?», «Из-за чего?» Сотрудница сначала будет ошарашена (поскольку комму­никация прекратится).

Но после некоторой паузы она практически всегда сможет объяснить, как она это делала раньше.

ПРИМЕР ПЕРЕКРЕСТНОГО ТРАНСАКТА (рис. 12).

Мастер А коллеге Б: Нынешняя молодежь совсем от рук отбилась. Разве мы могли себе раньше позволить та­кое!

Коллега Б (дружески): А разве твои мастера не так же говорили?

Хотя на рисунке стрелки и изображены параллель­но, речь в этом случае идет о перекрестном трансакте, поскольку в нем участвуют в общей сложности четыре эго-состояния. Или, другими словами, реакция исходит не от того я-состояния, которому послан стимул. Мас­тер А стимулирует критическое состояние своего коллеги родители-я. Он исходит из того, что тот будет дуть в ту же дудку. Коллега Б реагирует из состояния взрослые-я. Мас­тера А это сначала ошарашивает. Но этого и следовало ожидать, ведь второе правило коммуникации говорит, что в такой ситуации коммуникация временно прекращается. После непродолжительной паузы он может сказать: «Воз­можно, ты и прав». Так происходит и в следующем случае перекрестного трансакта (рис. 13).

Шеф секретарше: Вы опять напечатали черт знает что!

Секретарша (уверенно): Я вижу, что на этой странице сделала три опечатки. А как вы оцениваете остальную часть моей работы?

 

СКРЫТЫЕ ТРАНСАКТЫ

 

И вам наверняка знакомы ситуации, когда кажется, что идет нормальная, разумная беседа. Но одновременно вы чувствуете, что не договаривается дополнительная инфор­мация. Выражается это чаще всего в интонации, в положе­нии тела, во взглядах и тому подобных вещах. Таким обра­зов говорится нечто совершенно иное, нежели то, что со­держится в словах.

В таких случаях мы говорим о скрытых трансактах, т.е. о тех, которые осуществляются одновременно на двух уровнях. То, что произносится, что ясно, Эрик Берн назы­вает социальным уровнем, скрытое (но дополнительно подразумеваемое) — психологическим уровнем.

Третье правило коммуникации:

Скрытые трансакты образуются на скрытых уровнях

На приведенной ниже диаграмме трансакта социаль­ный уровень обозначен непрерывной чертой, а Психологи­ческий — пунктирной.

 

ПРИМЕР СКРЫТОГО ТРАНСАКТА (рис. 14).

C.I (социальный уровень) растягивая слова: Вы выпол­нили задание?

P.I. Да-да, я сейчас как раз заканчиваю.

С.2 (психологический уровень): И сколько же вам еще нужно времени?

Р.2. Знаете что, оставьте меня, наконец, в покое. Почему вы меня вечно погоняете!

Всем вам знакома ситуация, когда кто-нибудь опаздыва­ет, а ждущий его спрашивает: «А вы знаете, сколько уже времени?» В большинстве случаев в ответ слышится изви­нение. И вы понимаете, что следует автоматическая реак­ция на психологический стимул: «Объясните мне, почему вы опоздали?» Можете себе представить, как удивился бы спрашивающий, если бы услышал в ответ: «Да, сейчас 8 ча­сов 23 минуты».

 

ДРУГИЕ ПРИМЕРЫ СКРЫТЫХ ТРАНСАКТОВ (рис. 15).

Шеф (растягивая слова): Господин Мюллер, где обра­зец продукции фирмы «Даймлер-Бенц». (Вы наверняка на­прочь о нем забыли.)

Мюллер: А вы не смотрели на вашем письменном сто­ле? (Если бы вы сами следили за порядком, у вас не было бы нужды спрашивать меня.)

 

ПРИМЕР СКРЫТОГО ТРЛНСАКТА (рис. 16).

 

Продавец: (сияя от радости): Господин Шульце, взгляните на эту великолепную конструкцию. (Я сам от нее без ума и считаю ее просто превосходной.)

Господин Шульце (дружески): Разрешите посмот­реть, в чем ее особенности. (Вы пробудили мое любопытст­во. Но я хочу посмотреть, в чем же преимущества этой конструкции.)

 

ПРИМЕР СКРЫТОГО ТРАНСАКТА (рис. 17).

Секретарша А (покровительственно): Где вы купили такое пальто? (Ну и барахло же, как можно только такое надевать!)

Секретарша Б (вызывающе): Если бы у меня были та­кие связи, как у вас, я бы могла себе позволить и лучшее. (Если бы у меня были такие богатые друзья, как у вас, мое финансовое положение тоже было бы получше.)

РЕЗЮМЕ — ПРАКТИЧЕСКИЕ СОВЕТЫ

1. Не бывает хороших или плохих форм трансактов. Каждый из них имеет свои позитивные и негативные ас­пекты.

2. Речь идет о том, чтобы вы могли в критических ситу­ациях действовать или реагировать более гибко.

3. Вы можете что-то делать, даже если это неудобно. Но у вас нет никаких шансов заставить другого вести себя так, как вам нравится.

4. Если вы измените свое поведение, то изменится и ре­акция вашего партнера. Возможно, что не с первой попыт­ки. Следует и дальше действовать, изменив собственное поведение, как правило, из другого эго-состояния.

5. Старайтесь избегать скрытых трансактов, которые со­провождаются критикой или недовольством. Критические замечания высказывайте прямо и откровенно, но в любом случае в подобающей форме. Это позволит установить от­крытые отношения.

6. Используйте скрытые трансакты, при которых на скрытом уровне присутствует отношение «вы мне симпа­тичны», «мне нравится говорить или работать с вами» и т.д. Это конструктивно.

7. Во многих случаях имеют смысл параллельные трансакты. Полезными бывают и перекрестные трансакты, если они используются сознательно и в соответствии с об­стоятельствами, т.е. конструктивно.

КОНФЛИКТЫ ПО ОДНОМУ ОБРАЗЦУ

ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ИГРЫ

 

Конечно же, всем известны ситуации, которые регуляр­но повторяются и когда заранее известно, чем они завер­шатся. В 1964 г. Эрик Берн методически исследовал такие ситуации в своей книге «Игры взрослых» и объяснил их, прибегая к помощи моделей. Его заслуга состоит в том, что он очень точно проанализировал и описал отдельные ша­ги. Таким образом, даже неискушенный в психологии че­ловек после некоторых тренировок может их распознать.

Новичку часто бывает трудно отличить их от умыш­ленной стратегии, маневра. Имейте, пожалуйста, в виду, что Берн описал процессы, которые протекают бессозна­тельно. И если вы во время анализа не будете постоянно представлять себе, что происходит на бессознательном уровне, то у вас практически не будет возможности конст­руктивно общаться с вашим собеседником (в данном слу­чае партнером по игре).

Мы будем рассматривать здесь только те игры, которые можно охарактеризовать как негативно влияющие на ком­муникацию. Конечно, есть игры, не носящие деструктивно­го характера, например флирт. Тот, кто хочет подробно изучить эту тему, может почитать вышеупомянутую книгу Эрика Берна «Игры взрослых».

 

АНАЛИЗ ПСИХОЛОГИЧЕСКИХ ИГР

 

Каждая психоловдческая игра имеет определенные за­кономерности:

Игра состоит из одинаковой последовательности скрытых трансактов, которые ведут к предсказуемо­му результату и оканчиваются недобрыми чувства­ми. Внешне трансакты могут казаться убедительны­ми, но в них преобладают скрытые мотивы

Отдельные конструкции игры; протекающей по полно­му сценарию, можно подразделить на различные элемен­ты, или шаги. Но часто бывает так, что требуется провести много встреч, чтобы осознать окончание игры. Ниже при­водятся отдельные шаги подобной игры.

Первый шаг: уловка

Каждая игра начинается с уловки. Представьте себе, что собеседник А забрасывает приманку для Б. Уловка заклю­чается в том, что А игнорирует нечто важное, относящееся к нему, другому или к ситуации, — т.е. «закрывает на это глаза» или искажает, представляет более важным или нао­борот, чем это есть в действительности.

Например, А может не замечать свое раздражение и ве­сти себя так, словно все в порядке, но тем сильнее он потом «взорвется». И это для других участников игры будет несо­измеримо с событием, его породившим. Игрок Б может, например, оставить без внимания то обстоятельство, что его собеседник собирается в дорогу и у него нет времени для обсуждения с А его проблем. Участник игры может не обратить внимания и на ситуацию. Например, он хотел об­судить со своим собеседником Б какие-то конфиденциаль­ные вопросы, а в помещении в это время находится еще и С. Могут возникнуть и лингвистические искажения, обусловленные употреблением слов «всегда, никогда, только, никто, каждый». Если вы слышите эти слова, то советую вам проанализировать их из состояния взрослые-я.

Шестой шаг: полезный эффект

То, что нельзя различить чисто внешне, что проис­ходит внутри человека, участвующего в игре, трансана­лиз характеризует как полезный эффект. На первый взгляд это кажется непонятным, так как игра оканчивает­ся недобрыми чувствами для ее участников. Но оба игро­ка бессознательно проявляют в какой-то форме интерес к этой игре и поэтому достигают того эффекта, к которо­му стремились. Польза может, например, заключаться в том, что они гарантировали вни.мание к себе, даже ес­ли оно негативное. Польза может состоять и в том, что с помощью игры удалось избежать ситуации, которой боялся один из игроков. И в том, что удалось отвести от себя ответственность. С помощью игры можно под­твердить и свою основную позицию. Например: «У меня все в порядке, это у вас дела идут плохо». Игры та­кого рода служат и подтверждению веры в себя, в дру­гих, в мир.

Полезный эффект заключается при подобных играх и в том, что, обратив на себя внимание другого человека, мож­но вызвать его уважение. Но все-таки следует искать другие возможности вызывать уважение к себе. Если вы станете регулярно «заставать» ваших сотрудников, коллег, друзей, членов семьи за каким-нибудь хорошим занятием и признавать, что они делают что-то хорошо, большинство игр вам больше не понадобится.

Некоторые руководители считают, что хорошо рабо­тать — дело само собой разумеющееся и на многих доб­росовестно работающих сотрудников не обращают ника­кого внимания. Напротив, их загружают дополнительной работой, которую должен был делать коллега рядом, но он делает что-то неправильно, о чем с ним постоянно беседу­ет руководитель. Конечно, беседы с сотрудниками, кото­рые допускают ошибки, приносят им мало радости, но к ним хотя бы обращаются, замечают их. И тогда те сотруд­ники, которые работали хорошо, бессознательно начинают делать ошибки. Они не могут объяснить ни себе, ни окру­жающим, почему это происходит… Но в один прекрасный день появляется начальник и уделяет сотруднику внима­ние, даже если это внимание и негативное.

Как мы позже узнаем из главы «Взаимные вниматель­ность и внимание», это является жизненно необходимым. Негативное внимание лучше, чем полное отсутствие оно­го. Если шеф регулярно признает, что сотрудники работа­ют хорошо, дает понять, что они ему нужны, что он их вы­соко ценит, — это может позитивно изменить атмосферу в коллективе, что положительно повлияет на качество рабо­ты.

Как видите, полезный эффект является очень важной частью игры. И если вы знаете тот полезный эффект, кото­рый стараетесь достичь сами или ваш партнер, то это дает множество различных возможностей, которые помогут вам ответить на игры собеседника.

Играм присущ манипулятивный характер. Это означа­ет, что я делаю что-то, чего не хотел бы делать. Одна часть моего существа отвечает притязаниям другого человека, а другая противится. Вследствие этого и возникает недоброе чувство. Резюме:

Уловка первого игрока + уязвимая точка вто­рого = ряду реакций, смена эго-состояния, ошеломление, полезный эффект

Давайте проанализируем, используя эту формулу, игру, которая постоянно встречается в среде работающих. Делопроизводитель Шульце и его шеф Мюллер сидят в сосед­них комнатах, перегороженных стеклом. Мюллер собирает свой портфель, когда к нему входит Шульце и говорит:

«Господин Мюллер, прежде чем вы уедете, я хотел бы очень кратко поговорить с вами о нашем проекте. Мне осо­бенно нужна следующая информация…»

Первый шаг: уловка. Господин Шульце пренебрегает ситуацией, которую он обнаруживает, когда заходит в ком­нату к Мюллеру. Она крайне неблагоприятна для того, что­бы коротко обсудить такой большой проект, поскольку шеф собирается уходить.

Господин Мюллер: «Господин Шульце, сформулируй­те, пожалуйста, очень кратко, что вы хотите, поскольку у меня очень мало времени. Мне нужно еще попасть на де­ловое совещание вне стен этого здания. Итак, о чем идет речь?»

Вначале все выглядит таким образом, что дело не идет к игре. Словами «о чем идет речь?» Мюллер побуждает Шульце занять позицию. Он перенимает уловку Шульце, закрывая глаза на то, что сейчас не имеет смысла начинать беседу. Его уязвимой точкой (второй шаг) может быть то, что он считает: хорошие начальники всегда должны нахо­дить время для своих подчиненных, а он в последнее вре­мя уделял Шульце мало внимания.

Господин Шульце задает свои вопросы, Мюллер отве­чает ему в несколько раздраженном тоне. Создается види­мость того, что они говорят о проекте. Но наблюдающий эту картину слышит на невербальном, скрытом уровне:

«Ну, заканчивайте же, господин Шульце! Вы же видите, что я должен уходить, сколько мы еще будем говорить?»

Господин Шульце: «С вами, господин Мюллер, никогда нельзя поговорить спокойно. Постоянно у вас не хватает времени и я должен зависеть от этого обстоятельства» (третий шаг: скрытые трансакты).

Наконец господин Мюллер произносит: «Господин Шульце, ничего не могу поделать, давайте заканчивать на­шу беседу. Я должен уходить, у меня нет ни минуты вре­мени. Зайдите в ближайшее время, когда я буду более сво­боден». (Смена эго-состояния, в данном случае на критиче­ское родители-я —четвертый шаг.)

Некоторое мгновение господин Шульце огорошенно и разочарованно смотрит на шефа, поворачивается и уходит из его комнаты (пятый и шестой шаги: ошеломление и расчет).

В конце беседы Шульце думает: «С Мюллером просто невозможно общаться, у него никогда не находится време­ни для меня. Я все должен решать и делать самостоятель­но». Тем самым он находит подтверждение своей точки зрения, согласно которой он все делает сам. Мюллер также чувствует себя неловко и думает: «Шульце всегда выиски­вает неподходящий момент». Тем самым он подтверждает свою позицию: «У меня все в порядке, у тебя не все». Одна­ко другая часть его существа говорит ему: «Если ты хоро­ший начальник, то всегда должен находить время для сво­их подчиненных». Это гложет его и возбуждает нехорошие чувства.

ДРАМАТИЧЕСКИЙ ТРЕУГОЛЬНИК

Еще одну возможность провести анализ игр дает так на­зываемый драматический треугольник, созданный транс­аналитиком Карпманом, который изучал, за счет чего со­здается напряженность в театральных драмах. При этом он установил, что классическими ролями являются роли жертвы, преследователя и спасителя. Смена ролей, напри­мер жертвы на преследователя, и вызывает напряжен­ность или создает драматизм.

Положив в основу это наблюдение, Карпман разработал драматический треугольник для анализа психологических игр. Здесь анализируются отдельные роли, которые берут­ся исполнить игроки.

Драматический треугольник может создать поначалу впечатление, что в игре должны участвовать три человека. Но это не так. В большей степени в этом треугольнике изу­чаются игровые роли одного и того же человека, который может исполнять роль спасителя, преследователя или пе­реходить от одной роли к другой.

Важным элементом человеческого общежития являет­ся то, что люди помогают друг другу, поддерживают. Обычно налицо соглашение — один человек недвусмысленно просит ему помочь, а другой готов оказать эту помощь. Таким образом, осуществляется открытая, прямая комму­никация, которая не завершается неприятными чувства­ми. Но бывает и так, что вы что-то делаете для человека, который сам в состоянии это сделать (если ему не помеша­ют какие-то чрезвычайные обстоятельства), но использует вас бессознательно через игру, рассчитывая на вашу под­держку. Одна часть вашего существа отдает себе отчет в том, что он сам вполне может выполнить эту работу, а дру­гая говорит, что вы должны ему помочь. Так образуется внутренний раскол и возникает нехорошее чувство. Важ­ным дополнительным моментом является то, что человек, нуждающийся в помощи, не просит об этом прямо. Это чувствуется только на скрытом уровне. В этом особенно ярко проявляется манипулятивный характер психологи­ческой игры. Графически драматический треугольник вы­глядит так (рис. 18).

Давайте проанализируем описанную ранее ситуацию, используя драматический треугольник. Господин Шуль­це — жертва приходит к Мюллеру. Мюллер занимает позицию спасителя, чтобы помочь ему в его проекте. Потом он меняет свою роль на преследователя. (Ну, заканчивайте же, господин Шульце! Вы же видите, что я должен уходить. Сколько еще мы будем говорить?) В это же время госпо­дин Шульце покидает комнату, оставаясь в роли жертвы.

Психологические игры имеют манипулятивный харак­тер. Поэтому я постоянно слышу: «Не надо рассказывать мне, что господин Шульце делает это ненамеренно. Это случается всегда именно в тот момент, когда господин Мюллер собирается уходить». И все же господин Шульце манипулирует не преднамеренно. Игра проходит без уча­стия сознания, присущего состоянию взрослые-я, она всег­да носит бессознательный характер. Но если вы рассматри­ваете психологическую игру как нечто, направленное лич­но против вас, для вас практически невозможно не вклю­читься в нее.

ЛЮБИМЫЕ ИГРЫ В СФЕРЕ ТРУДА

ИГРА «ДА, НО»

ПРИМЕР

На совещании продавцов господин Отт сообщает: «Я постоянно теряю заказы из-за того, что конкуренты стали производить новую продукцию и продавать ее по зани­женным ценам (позиция жертвы). Другие коллеги расска­зывают, как они успешно конкурируют каждый в своей области, объясняют, в чем преимущества той продукции, которую они продают (позиция спасителя). На все предло­жения господин Отт отвечает: «Само по себе это, может, и верно, но со многими покупателями эти приемы не сраба­тывают».

Чем больше возражений выдвигает Отт, тем больше коллеги стараются ему помочь. В конце концов, один из продавцов замечает: «Господин Отт, я вижу, что вы в прин­ципе ничего не хотите изменить. И у меня пропало всякое желание дальше вести с вами дискуссию» (позиция пресле­дователя). После этого замечания наступает молчание, воз­никает напряженность и все участники чувствуют себя «не в своей тарелке».

Стратегия выхода из создавшегося положения

ПОЗИЦИЯ КОЛЛЕГ

Если вы заметили, что господин Отт не готов принять советы своих коллег и ваши советы, если он воспринимает их через призму своих предрассудков, выдвигает возраже­ния, то вы могли бы, например, предложить ему следующее: «Господин Отт, я заметил, что вы столкнулись с боль­шими трудностями и сомневаетесь в эффективности на­ших предложений насчет привлечения клиентов. Я предлагаю прежде всего составить список этих предложений. Мы не будем их обсуждать. Вы потом спокойно сами их проанализируете. Я буду очень рад, если на следующем со­вещании вы скажете, что воспользовались некоторыми из них».

При анализе предложений у Отта возникнет состояние взрослые-я и он поймет, что неправильно реагировал на отдельные предложения. При этому ему станет ясно, что не может быть такого, чтобы все коллеги ошибались, и только он был прав во всем. Велика вероятность того, что некоторые из этих предложений он оценит как конструк­тивные и использует.

ПОЗИЦИЯ ГОСПОДИНА ОТТА

Если вам приходилось бывать в такой ситуации, то вы хорошо представляете себе состояние Отта. Вы немного пали духом, ощущаете собственную беспомощность и не видите выхода из положения (состояние ребенок-я). Но взвесьте все «за» и «против» и тогда поймете, что собствен­ные предрассудки мешают вам воспринимать должным образом предложения ваших коллег. Советую вам записать во время совещания все предложения ваших коллег, даже если считаете их полной бессмыслицей. И когда потом в спокойной обстановке вы начнете анализировать их, то на­верняка некоторые из них покажутся вам вполне приемле­мыми.

 

ИГРА «ПОЗОР»

ПРИМЕР

Шеф (позиция преследователя) постоянно находит у своего сотрудника «волос в супе». И хотя работа на 99 % сделана блестяще, он представляет дело таким образом, словно вся работа «псу под хвост». Сотрудник чувствует себя виноватым, начинает извиняться (позиция жертвы), у него появляется чувство, что он никогда не сможет вы­полнить работу так хорошо, чтобы начальник остался до­волен.

Стратегия выхода из создавшегося положения

ПОЗИЦИЯ СОТРУДНИКА

Сотрудник сознательно активизирует свое состояние взрослые-я и стимулирует такое же состояние у своего ше­фа. Это побуждает последнего реалистично оценить работу подчиненного. Вероятность того, что шеф перейдет из кри­тического состояния взрослые-я в обычное взрослые-я очень велика. Он поймет: на 99 % работа сделана хорошо и только на 1 % плохо.

ПОЗИЦИЯ ШЕФА

Если вы откроете в себе, что обращаете внимание пре­имущественно на ошибки (часто это бывает типичной ма­нерой поведения начальников) — постарайтесь не рубить сплеча. Определите хорошие и плохие качества сотрудни­ка, достижения и недостатки в его работе. Тем самым вы включите состояние взрослые-я и сможете правильно оце­нить работу сотрудника.

 

ИГРА «САМ УВИДИШЬ, ЧТО из ВСЕГО ЭТОГО ПОЛУЧИТСЯ»

ПРИМЕР

Шеф дает руководителю предприятия задание купить машины определенных типов. Последний пытается объ­яснить, почему он считает, что одну из машин не следует покупать. Но шеф, за которым всегда последнее слово, ка­жется, обладает более убедительными аргументами, так что, в конце концов, руководитель предприятия соглашает­ся, заявляя: «Ну, хорошо, если вы так думаете, то я закажу именно ту машину, которую вы хотите». На скрытом уров­не он «сигнализирует», что шеф еще убедится в том, что деньги выброшены на ветер.

Спустя несколько месяцев машину монтируют, но она производит продукцию не в том количестве и не того каче­ства, как ожидалось. Когда шеф вызывает к себе руководителя предприятия, тот ему говорит:» Но вы ведь сами хотели купить именно такую машину. Я же с самого начала вас предупреждал, что она никуда не годится». Тем самым он перекладывает ответственность за напрасно потраченные деньги на своего шефа.

Стратегия выхода из создавшегося положения

ПОЗИЦИЯ ШЕФА

Попробуйте выяснить, какие мотивы у вас играть в игру «Сейчас я тебе покажу!». Не упускайте из виду, что Раймерс ценный сотрудник. Это не означает, что вы должны закры­вать глаза на его опоздания, но вы могли бы побеседовать с ним, например, вот так: «Господин Раймерс, я ценю вас как надежного и инициативного сотрудника, но вынужден кон­статировать, что вы на этой неделе трижды опоздали на ра­боту. Мне хотелось бы, чтобы наша совместная работа и в будущем была приятной. Что вы собираетесь в дальней­шем предпринять, чтобы исключить опоздания?» Тем са­мым вы стимулируете его состояние взрослые-я.

ПОЗИЦИЯ СОТРУДНИКА

Проблема заключается в том, что ваш шеф формально прав. Только он слишком импульсивно реагирует, в фор­ме, недостойной при обращении с людьми. Но формально он прав, и устранение этой ситуации зависит от вас. Вы мо­жете ответить: «Вы правы, господин Леманн, я действи­тельно трижды опаздывал на этой неделе. Но я уже пред­принял то-то, чтобы в будущем быть пунктуальным».

ИГРА «ЗАЛ СУДА»

ПРИМЕР

Шеф отдела сбыта и начальник отдела рекламы Мюл­лер и Шульце не могут прийти к единому мнению, как им следует представлять продукцию на выставке. В возбуж­денном состоянии они приходят к общему начальнику и описывают ему ситуацию, чтобы он сам решил. Начинает­ся длиннейшая дискуссия с убедительными аргументами с обеих сторон. Ее участникам скоро становится ясно, что они ведут не деловую дискуссию, при которой человек от­крыт для восприятия аргументов другой стороны, а спор, в котором каждый старается «протащить» собственное пред­ложение. Как же разрешить конфликт?

К этой дискуссии можно подключить других коллег из отдела сбыта и отдела рекламы, которые возьмут на себя роль присяжных.

Эта довольно часто встречающаяся ситуация приводит к тому, что появляется проигравший. Как правило, он на­мерен мстить. Таким образом, запрограммирована еще од­на «игра», если начальник или другие участники не поло­жат этому конец.

Стратегия выхода из создавшегося положения

ПОЗИЦИЯ НАЧАЛЬНИКА

Ваш опыт вам подсказывает правильное решение, но не позволяйте себе высказываться по этому поводу. Поста­райтесь перевести дискуссию в деловое русло, и оба ее уча­стника сами придут к единому мнению. Если же вы займе­те какую-то определенную позицию, то получите победителя и проигравшего. Очередной раунд игры будет, таким об­разом, заранее запрограммирован.

Предложите спорящим перечислить и взвесить все «за» и «против». Было бы хорошо, если бы спорщики вступили в прямой диалог, а не использовали вас как посредника. Вы должны занимать не позицию судьи, а позицию нейт­рального советчика. И пусть в конце беседы оба участника сформулируют то, что для них приемлемо в равной мере.

ПОЗИЦИЯ ШЕФА ОТДЕЛА СБЫТА ИЛИ ОТДЕЛА РЕКЛАМЫ

Если вы твердо уверены, что ваши аргументы убеди­тельнее, но ваш коллега, стоящий на той же ступеньке слу­жебной лестницы, не хочет этого замечать, избегайте при­зывать на помощь вашего начальника. Тем самым вы под­рываете свою репутацию компетентного сотрудника фир­мы. Вам не надо представлять себя ни беспомощным, ни доминирующим, а следует активизировать состояние взрослые-я. Постарайтесь позитивно взглянуть на аргу­менты вашего коллеги и конструктивно воспринять его предубеждения. Не цепляйтесь за свою позицию, открой­тесь для позиции вашего коллеги и вы очень быстро смо­жете убедиться, что наэлектризованная атмосфера тотчас же разрядится, и он станет более доступен для ваших пред­ложений. Можете быть уверены в том, что вы, в конце концов, совместно выработаете приемлемое решение.

 

ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ИГРЫ

Еще одной предпосылкой для создания хорошего пси­хологического климата в коллективе является четко сформулированная и письменно зафиксированная схема организации рабочего процесса. Необходимо однозначно определить задачи, ответственность и компетенцию каждого сотрудника. Это избавит от возникновения многих конфликтов.

Поскольку психологические игры ведут к возникнове­нию недобрых чувств, напряженности в отношениях меж­ду сотрудниками, парализуют энергию и трудовой порыв и оказывают негативное влияние на производственную атмосферу, их следует по возможности избегать. Что для это­го нужно делать, вы сейчас узнаете.

1.ДЕЙСТВОВАТЬ НА УРОВНЕ ВЗРОСЛЫЕ-Я

Под этим подразумевается, что вы реагируете не из того эго-состояния, которое стимулировал ваш контрагент, а из состояния взрослые-я. Задавая ему вопросы типа «Как?», «Почему?», «Из-за чего?», «Где?» и т.п., вы стимулируете це­ленаправленно его состояние взрослые-я (рис. 19).

А (демонстрируя незнание, несколько беспомощно):

Вы не могли бы мне сказать, как я должен это восприни­мать?

Б (дружески, вежливо): А как вы раньше воспринимали подобные вещи?

Шеф (сердито): Вы опять напечатали черт знает что!

Секретарша (независимо, невозмутимо): Я вижу, что

допустила опечатки. А как вы оцениваете остальную часть

напечатанного?

2. ОБРАЩЕНИЕ К ИГНОРИРУЕМОЙ ЧАСТИ

Вы можете с самого начала успешно противостоять предлагаемой вам игре, если обратитесь к игнорируемой части.

пример

Коллега приходит к вам, чтобы обсудить важное дело, хотя он видит, что вы как раз собираетесь уходить: «Колле­га, вы видите, что я собираюсь уходить и сейчас не самое удобное время для беседы с вами. Как вы относитесь к то­му, если мы завтра, с 10 до 11 часов спокойно обсудим это дело?

3. РАСКРЫТИЕ СКРЫТОГО УРОВНЯ

Десятник: «Ну, если вы полагаете, что надо делать так, то я это сделаю». На скрытом уровне он говорит: «Я не со­гласен с этим, но вы этого хотите, и я должен буду повино­ваться».

Руководитель предприятия: «Мне кажется, госпо­дин Леманн, что у вас еще есть сомнения и вы собираетесь осуществлять проект только потому, что я так хочу. Но ме­ня это не устраивает. Я охотно выслушал бы ваши сомне­ния. Вы можете мне сказать, в чем, на ваш взгляд, заклю­чаются трудности?»

4. ИГНОРИРОВАНИЕ СКРЫТОГО УРОВНЯ

Клиент возмущенно говорит по телефону о последней поставке товара: «Не могли бы вы поставлять так, чтобы всегда все было в порядке. С вами одни неприятности». На скрытом уровне он «говорит», что вы всегда поставляете плохие товары. Вы можете проигнорировать скрытый уро­вень и ответить, например: «Уважаемый клиент, о какой поставке товара идет речь? Что там было не в порядке?» И т.д.

5. ЦВЕТОЧНАЯ СТРАТЕГИЯ

Цветочную стратегию можно эффективно осуществ­лять, если сотрудник уклоняется от ответов на ваши вопро­сы, а вы стремитесь к прояснению ситуации. Поясним эту стратегию на следующем примере. Сотрудник опаздывает на работу, и начальник говорит ему: «На этой неделе это уже третье опоздание. Что вам нужно предпринять, чтобы приходить вовремя? «Сотрудник: «Сегодня утром я просто проспал. Но почему вы обращаетесь только ко мне, другие тоже опаздывают». Если начальник прореагирует на по­следнее заявление, то это уведет от обсуждения неприят­ной темы. Цель сотрудника как раз в этом и заключается. Графически это можно изобразить так (рис. 21).

Но если шеф уже искушен в цветочной стратегии, то бе­седа будет проходить так.

Начальник (дружески, вежливо): Я не хотел бы сейчас говорить о непунктуальности ваших коллег. Мне важно знать, как вы сами собираетесь обеспечить своевременный приход на работу.

Сотрудник: Да, но когда ваш ассистент опаздывает, вы ничего ему не говорите.

Начальник: В данный момент я хочу услышать, что именно вы собираетесь предпринять, чтобы не опаздывать на работу.

Так или примерно так можно продолжать беседу, но ес­ли вы упустили случай предупредить своего ассистента, чтобы он не опаздывал на работу, то ваш сотрудник нащу­пал уязвимую точку.

Стратегия, таким образом, заключается в том, чтобы вернуться к той теме, которую вы хотите обсудить. Для того чтобы в какой-то мере компенсировать возникшее напряжение, важно осторожно использовать эту стратегию. Будьте особенно вежливы и предупредительны, иначе эта стратегия не сработает, а скорее предопределит начало но­вой игры (рис. 22).

РЕЗЮМЕ — ПРАКТИЧЕСКИЕ СОВЕТЫ. 1. Постоянно помните о том, что каждый человек игра­ет в психологические игры бессознательно

1. Постоянно помните о том, что каждый человек игра­ет в психологические игры бессознательно. Ваш собесед­ник не пытается осознанно вывести вас из себя.

3. Поскольку психологические игры имеют манипулятивный характер, после них остаются недобрые чувства, они отнимают много времени и энергии. Следует их огра­ничить или вообще свести на нет.

4. Если вы говорите с вашими собеседниками прямо и откровенно, избегаете скрытых трансактов, то вас вряд ли можно будет втянуть в психологическую игру.

5. Если вы установили, что во время обсуждения речь в основном идет о том, кто прав, кто виноват, кто первым начал, можете быть уверены, что вас втянули в психологи­ческую игру. Если вы это осознали, сформулируйте цель вашей беседы, ваши пожелания другому или попросите со­беседника сказать, какую цель он преследует в разговоре с вами.

6. Из всех стратегий выхода из создавшегося положения отберите для тренировки сначала одну. Когда вы ею надеж­но овладеете, приступайте к изучению второй, и так до тех пор, пока не научитесь свободно использовать все и гибко реагировать на предложения сыграть в психологические игры.

7. Не рассматривайте ситуацию с партнерами по игре слишком серьезно. Не злитесь, если ваш партнер по игре, несмотря на то, что вы хотите ее закончить и предложили уже несколько стратегий выхода, продолжает стоять на сво­ем и при определенных обстоятельствах даже форсирует игру.

8. Если вы при этом внутренне дружески улыбаетесь и гибко реагируете на его поведение, т.е. отвечаете ему новы­ми формами коммуникации, то при определенных усло­виях ваш контрагент сам прекратит игру. Но полной гаран­тии, что он это сделает, нет.

9. В своих усилиях будьте тверды и последовательны. Вас будут позже воспринимать как открытого и надежного человека. Ваши коммуникации станут успешнее и будут доставлять вам большее удовлетворение.

10. Выход из игры требует от вас определенных усилий, но если вы будете последовательны, то научитесь этому ис­кусству.

ВЗАИМНЫЕ ВНИМАТЕЛЬНОСТЬ И ВНИМАНИЕ

 

ОБРАЩЕННОСТЬ К ПАРТНЕРУ

Обращенность к партнеру может быть и позитивной и негативной. Позитивная обращенность вызывает чувство удовлетворенности и заполняет три основные потребности человеческой жизни: признание, чувство самооценки, уве­ренность.

Каждый человек старается в процессе работы выпол­нить поставленные перед ним задачи для самоудовлетво­рения и удовлетворения окружающих его людей. Однако многие руководители считают позитивную обращенность в форме похвалы или признательности излишней. Причи­ны избегать позитивной обращенности бывают разные. Одни боятся, что, признав достижения коллег, они созда­дут в их лице соперников. Или полагают, что похвала при­ведет к тому, что прекрасно работающие до этого сотрудни­ки станут трудиться с ленцой. Преуменьшить значимость своих подчиненных — это негативная обращенность, кото­рая сигнализирует: «У тебя не все в порядке». Если че­ловек постоянно получает негативные «послания», ему бу­дет трудно развить таланты и способности, которыми он наделен.

В трансактном анализе мы различаем четыре различ­ных вида обращенности.

Позитивная необусловленная обращенность.

Например: «Вы мне нравитесь, я нахожу вас симпа­тичным, я рад вас видеть». Не потому, что вы что-то осо­бенно хорошо умеете делать, а просто потому, что вы — это вы.

Позитивная обусловленная обращенность.

Например: «Я рад, что вы так основательно и пра­вильно выполнили эту работу». Здесь признательность за­висит от какого-то условия, в данном случае — от хорошо выполненной работы. На этом примере вы видите, насколько важна такая форма обращенности в процессе учебы.

Негативная обусловленная обращенность.

Например: «Мне очень не нравится, что вы допустили на этой странице столько опечаток». Здесь негативная обра­щенность относится к определенному действию, а не к личности.

Негативная необусловленная обращенность. ‘Например: «Вы ничего не смыслите в этом!» В данном случае личность в целом оценивается крайне низко, при­чем не приводятся причины этого. Такую форму обращен­ности следует в любых случаях избегать.

Обращенность можно считать позитивной в том случае, если вы действительно уделяете внимание другому чело­веку, а не просто видите его оптически, внутренне же остае­тесь погруженным в собственные мысли. Пример из по­вседневной практики поможет вам яснее представить себе, что я имею в виду.

Внимание, внимательность и тем самым обращенность выражаются, прежде всего, в том, как вы воспринимаете человека. Добрая улыбка, рукопожатие и т.д. невербально подсказывают ему: «Вы мне симпатичны». Если по­зже вы выразите это в словах, например, «Я вас ценю», «Вы мне симпатичны», «Я рад тому, что работаю вместе с вами» и др., то очень скоро вы сможете увидеть позитив­ные перемены. При условии, конечно, если вы будете гово­рить это искренне. Если же вы рассматриваете позитивную обращенность как нечто обязательное, если подобные высказывания даются вам с трудом, тогда лучше этого не де­лать. Ведь человек очень быстро почувствует, что ваши слова идут не от сердца, и будет относиться к вам с недове­рием.

Во время семинаров я постоянно слышу от их участни­ков, занимающих руководящие посты: «Все это очень хоро­шо, но кто бы мне хоть раз сказал что-нибудь позитивное». Действительно, многим менеджерам часто приходится принимать непопулярные решения. Это доставляет, мягко говоря, мало радости. Если такие негативные моменты постоянно находятся в поле зрения менеджера, то ему трудно настроиться на позитивный лад и выражать признательность сотрудникам за хорошую работу. Важно, что­бы руководитель сначала привел в порядок свой внутрен­ний мир. В противном случае будет трудно стабильно под­держивать собственный позити[1]вный и оптимистический настрой. А от этого зависит и отношение руководителя к подчиненным. Чем больше позитивного он будет отме­чать в работе сотрудников, тем больше вероятность того, что они будут более глубоко вникать в трудности, возника­ющие у него в ходе работы. Коммуникация — это улица с двухсторонним движением: «как аукнется, так и отклик­нется».

ФИДБЕК

Фидбек¹ — это понятие было знакомо нам по многим се­минарам, но на нашем предприятии не было принято, чтобы я, как руководитель, собирал обратную информа­цию. Но постепенно я начал вводить эту форму, и сегодня дело обстоит таким образом, что мы повсеместно ввели фидбек. Фидбек важен для каждого, чтобы обрести уверен­ность в себе и своей работе. Новые сотрудники, по крайней мере, раз в месяц получают обратную информацию от сво­его шефа. Те, кто уже давно работают на предприятии, один-два раза в год подробно беседуют со мной и получают от меня оценку своей деятельности. Фидбек стал неотъем­лемой частью повестки дня на всех совещаниях фирмы, что способствует ее развитию.

Правила фидбек

1. Старайтесь осмысливать поведение людей в различ­ных ситуациях и вашу эмоциональную реакцию на это.

2. При общении начинайте с позитивных моментов — это побудит других слушать вас более внимательно.

3. Затем сформулируйте, что на вас произвело негатив­ное впечатление, что вы ощущали как препятствие для дальнейших коммуникаций, как лично вы смотрите на эти вопросы.

4. Тот, кто получает обратную информацию (фидбек), старается заинтересованно вас слушать, хотя и может прийти к выводу, что каждый по-своему прав.

КРИТИЧЕСКИЙ РАЗГОВОР

В моей повседневной практике нередко приходится го­ворить с подчиненными не только о приятных вещах. Но при этом большую роль играет форма моих высказыва­ний. Например: «Вы вечно опаздываете, работаете просто безобразно, если так будет дальше продолжаться, вы выле­тите с работы». Или: «Я вижу, что вам стоит усилий вовре­мя приходить на работу»; «Я могу привести три случая, ког­да вы сработали менее качественно, чем это требуется на нашем предприятии. Я не уверен, сможете ли вы настоль­ко улучшить свою работу, чтобы она соответствовала наше­му стандарту качества. Если вы не сможете изменить то, о чем я вам сказал, мне придется отказаться от ваших услуг».

Вывод у каждой беседы один и тот же, но формулиров­ки, стиль общения явно отличаются.

ПРАКТИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ, КАК ВЕСТИ КРИТИЧЕСКИЙ РАЗГОВОР

1. Представьте себе объективные критерии позитивной и негативной работы. Сформулируйте для каждого сотруд­ника, что должно быть и что есть на самом деле, что он (она) делает хорошо, а что плохо.

2. Приведите трезво и по-деловому факты.

3. Скажите, как вы лично представляете эту работу, сформулируйте ваши цели.

4. Если вам это кажется необходимым, и вы уверены, что сотрудник довольно сносно на это отреагирует, вырази­те ваше раздражение в форме эго-посланий.

5. Еще раз оцените работу сотрудника в целом, особен­но выделяя при этом позитивные моменты.

6. Подтвердите, что вы уверены в том, что впредь ваш сотрудник будет работать хорошо.

7. Постоянно обращайте внимание на основную пози­цию: «У вас все в порядке, у меня все в порядке!»

РЕЗЮМЕ — ПРАКТИЧЕСКИЕ СОВЕТЫ. 1. Внимательность, внимание и признательность жиз­ненно необходимы для всех нас

1. Внимательность, внимание и признательность жиз­ненно необходимы для всех нас.

2. Проанализируйте, как вы воспринимаете окружаю­щих вас людей.

3. Обращайте внимание на людей как раз тогда, когда они делают что-то позитивное, и высказывайте спонтанно, что вам бросилось в глаза. Демонстрируйте свое одобрение.

4. Если вы установите, что лично вам уделяют мало внимания, то спросите вполне определенно других людей, как они оценивают вашу работу.

5. Ежедневно в конце рабочего дня записывайте, что вы сделали хорошо и особенно хорошо. Ведите личный днев­ник.

ОТНОШЕНИЕ К СЕБЕ И ДРУГИМ

 

ОСНОВНЫЕ ПОЗИЦИИ

Обращенность в большой мере зависит от отношения к себе и другим. Решающее значение при этом имеет основ­ная позиция. В трансактном анализе можно различить че­тыре основные позиции.

1. У меня не все в порядке — у тебя все в порядке. Это скорее депрессивная основная позиция. Люди, кото­рые ее придерживаются, считают себя ни на что не способ­ными, обделенными судьбой, действуют сверхосторожно. В психологических играх в большинстве случаев выбирают роль жертвы.

2. У меня все отлично — у тебя не все в порядке. Основная позиция — высокомерие. Люди, которые сто­ят на ней, ищут ошибки, сделанные другими, но не свои. Они с самого начала знают, где следует искать виновных. В психологических играх они отдают предпочтение роли преследователя.

3. У меня дела идут плохо — у тебя тоже не все в по­рядке.

Это — позиция отчаяния. Люди, придерживающиеся такой установки, нуждаются в поддержке близких, друзей, а может быть, и в помощи психотерапевта.

4. У меня все в порядке—у тебя все в порядке. В трансактном анализе это именно та позиция, к кото­рой следует стремиться. Такой позиции легко придержи­ваться, обращаясь с людьми, в которых мы не видим ниче­го, что бы омрачало наше настроение. Труднее сохранить эту позицию, если есть «помехи». Основная позиция озна­чает, что даже если я откровенно «критикую деловые недо­статки другого человека как такового, я его не затрагиваю, не умаляю его значение, не наношу ему вреда. Если вы займете именно эту позицию, ваши коммуникации будут успешны.

РЕЗЮМЕ — ПРАКТИЧЕСКИЕ СОВЕТЫ

1. Ваше отношение определяет ваше поведение и его воздействие на других.

2. Стремитесь занять основную позицию: «У меня все в порядке — у тебя все в порядке».

3. Фиксируйте: что должно быть и что есть на самом де­ле (негативное и позитивное).

Таким образом, вы получите возможность более реалистично оценивать самого себя.

4. Фиксируйте то же относительно другого человека, поведение которого вам мешает и которого вы воспринимае­те как человека, у которого не все в порядке. Таким образом, вы сможете увидеть не только его негативные стороны, но вам будет легче занять позицию: «У меня все в порядке — у тебя все в порядке».

 

ВЗАИМНЫЕ СОГЛАШЕНИЯ

 

ДОГОВОРЫ

Как часто случается так, что соглашения не выполня­ются, назначенные встречи не состоятся. Вы злитесь из-за собственной необязательности, но в большинстве случаев из-за ненадежности других. Взаимное выполнение соглашений, как в личной жизни, так и в работе является суще­ственной предпосылкой для того, чтобы мы могли себя уверенно чувствовать в жизни и на работе. Несоблюдение договоренностей приводит к регулярным нарушениям нормального течения жизни, или, как мы говорим в трансактном анализе, к психологическим играм. Трансактный анализ отличается от других направлений гуманистиче­ской психологии тем, что он сориентирован на договоры.

Мы постоянно заключаем договоры важных сделок, ус­ловий работы и т.д. Начинающий торговец запоминает очень быстро, что всякий договор состоит из двух конгру­энтных волеизъявлений. Договор подлежит исполнению, и в большинстве случаев так и происходит. Мы попытаем­ся исследовать человеческое общение друг с другом в ас­пекте «договоры». Взглянем на ситуации, возникающие между людьми, согласно концепции трансактного анализа и яснее осознаем их.

Если вы договариваетесь с другом встретиться в определенном месте, то на языке трансактного анализа это уже оз­начает договор. То есть вы пришли к единому мнению, что встретитесь в определенное время и в определенном мес­те. Крепкая дружба и хорошие отношения характерны тем, что обе стороны придерживаются договоренности, т.е. во­время появляются в обусловленном месте. Вы, конечно же, знаете, как досадно бывает, когда кто-то не выполняет договор. Аналогичным образом обстоят дела, когда очень занятый супруг договаривается с женой, что они будут ужи­нать в 19.00. Если он не приходит вовремя, то можно с уве­ренностью сказать, что неприятное объяснение с женой (или психологическая игра на языке трансактного анализа) запрограммировано.

Случается, однако, что в силу различных причин дого­воренности выполнить нельзя. В случае с упомянутым супругом, который опаздывает на ужин, может быть, что незадолго до конца рабочего дня его вызвал к себе шеф и втянул в длинную беседу. В этом случае он, несомненно, раздваивается: с одной стороны — важная беседа с руково­дителем, с другой — он должен удовлетворить запросы же­ны. Он бессознательно надеется на понимание своего опоз­дания, но жена видит это совершенно иначе. Она вложила много труда в приготовление ужина, который остывает, и думает, что вся ее работа была напрасной. Она раздражена, неизбежен скандал. Что же делать?

Я считаю, что договоры должны выполняться. Если что-то случается, и вы не можете действовать, как условлено, информируйте своего партнера и согласовывайте с ним новый договор. Но этот договор в любом случае нужно вы­полнить. В случае с опоздавшим супругом ситуация вы­глядела бы так: ему следовало спросить шефа, продлится ли их обсуждение до конца рабочего дня или дольше. Если дольше, то он может позвонить своей жене, объяснить си­туацию и договориться о переносе времени ужина. Если же он не может сообщить точное время, договоренность мо­жет звучать так: «Ну, хорошо, мы поужинаем вместе, когда я приду домой». В этом случае оба отклоняются от основно­го соглашения и сразу заключают новый договор.

Дело заканчивается крахом, если кто-то не выполняет свою часть договора или, не спрашивая согласия партнера, не считается с достигнутой договоренностью. Должно стать правилом, что только веские основания могут быть причи­ной невыполнения соглашений. Договоры нужно соблюдать! Если же новые события не позволяют выполнить до­говоренность, то нужно сразу же поставить о нем в извест­ность партнера и «заключить» с ним новое соглашение.

Пример

Руководитель проекта Леманн получает задание устано­вить и ввести в действие на своем предприятии электрон­но-вычислительную машину. Для реализации этого зада­ния составляется график работы. Первый этап — определе­ние марки компьютера — должен завершиться 30 апреля. Это срок, о котором условились руководитель проекта Ле­манн и его шеф Шульце.

Контактируя с различными поставщиками компьюте­ров, Леманн приходит к выводу, что необходимо согласо­вать еще целый ряд вопросов с различными отделами предприятия. 20 апреля он, наконец, получает ответы на все вопросы из отделов. После повторного разговора с различ­ными поставщиками электронно-вычислительных ма­шин выясняется, что им нужно три-четыре недели, чтобы разработать свои предложения. 30 апреля Леманна вы­зывает к себе его шеф Шульце и спрашивает, какие пред­ложения поступили от фирм-поставщиков. Леманн объяс­няет ему, с какими проблемами он столкнулся, говорит, что пройдет еще примерно три-четыре недели, прежде чем он соберет все предложения фирм. Господин Шульце раздражается, происходит объяснение на повышенных тонах.

Хорошая возможность предотвратить все это и выпол­нить договор заключалась бы в следующем: руководителю проекта Леманну следовало бы 20 апреля установить кон­такт со своим шефом Шульце и описать ему ситуацию, ко­торую нельзя было предсказать при обсуждении сроков ре­ализации проекта. Ему надо было сказать, что потребуется еще примерно три недели, и он гарантирует, что до 30 мая он выдаст шефу предложение, какой именно компьютер следует купить.

Таким образом, руководитель проекта заключил бы со своим шефом новое соглашение или новый договор и ус­ловился передать ему новую информацию.

Нельзя односторонне модифицировать договоры или вообще их не придерживаться. Если вносятся какие-то из­менения или появляется желание изменить что-то, надо вступить в переговоры с партнером и совместными усили­ями заключить новое соглашение. Это надежный метод конструктивного общения.

Если выполнение договоров станет для вас делом само собой разумеющимся, то в вас увидят надежного партнера.

У вас будут стабильные партнерские связи, вас будут це­нить окружающие.

Другая причина, по которой не выполняются договоры или соглашения, заключается в том, что человек не полно­стью с ними согласен. Так появляются соглашения, кото­рые потом не выполняются или выполнение которых обо­рачивается душевными муками. Поэтому следует проана­лизировать, заключены ли договоренности с учетом всех эго-состояний.

Вы получили от вашей фирмы предложение поехать работать за границу и выполнять там новые обязанности. Попробуйте учитывать все ваши эго-состояния при приня­тии решений.

1. Взрослые-я

Что, как подсказывает мой личный опыт, говорит в пользу этого предложения?

Что из моей предыдущей практики подсказывает мне отказаться от предлагаемой работы?

Какой опыт в этой области есть у моих коллег, которые занимаются схожей деятельностью?

Что я до сего времени слышал (а) об этом?

Насколько это выгодно для меня?

Какие недостатки я вижу в этом предложении?

2. Родители-я

Насколько моя новая деятельность совместима с мои­ми этическими рамками?

3. Приспосабливающееся ребенок-я Что вызывает у меня сомнения? Какие у меня опасения или предрассудки? В чем я неуверен?

4. Свободное ребенок-я

Что привлекает меня на первый взгляд в новой задаче?

Что доставляет удовольствие?

Что приводит в радостное возбуждение?

Что эмоционально затрагивает?

К чему склоняется мое сердце? Что говорят мои чувства?

5. Взрослые-я

Если я переработаю всю информацию из состояния родители-я и ребенок-я, каким будет мое решение после взве­шивания преимуществ и недостатков новой работы?

На первый взгляд кажется, что такой анализ требует затрат большого количества времени. Но мы постоянно констатируем, что анализ собственного поведения и пове­дения других требует много времени, но это время хорошо инвестируется. Представьте себе, каких затрат времени требует принятие решения о покупке новой мебели, нового автомобиля и т.д., и вы очень быстро осознаете, как не­брежно или спонтанно мы принимаем решения, касающи­еся нашей личности, которые могут иметь серьезные последствия для нашей профессиональной карьеры. Учи­тывая накал эмоционального состояния, в котором мы иногда действуем, можно сказать, что в данном случае су­ществует несравненно больший риск принять неправиль­ное решение. В конце концов вы придете к выводу, что время, затрачиваемое на осознание всех эго-состояний, со­ставляет лишь небольшую частицу от того времени, кото­рое вам потребуется, чтобы исправить потом неправиль­ное решение.

СОБСТВЕННЫЙ ВЗГЛЯД НА ВЕЩИ

 

ИСХОДНЫЕ ПАРАМЕТРЫ

Часто в процессе деловых дискуссий сталкиваются и весьма сильно различные оценочные критерии, различ­ные мнения, а также различный опыт. Люди говорят ми­мо друг друга, не понимают один другого, безуспешно пы­таются убедить в своей позиции, в общем, борются только за то, чтобы отстоять собственную правоту. В конце концов, прав часто оказывается тот, чьи аргументы кажутся на пер­вый взгляд более убедительными, кто, обладая большим красноречием, может более внушительно их преподнести. Другие участники дискуссии подавлены, уступают в споре, чувствуют себя неуверенно. Следствие этого — плохое на­строение, нарушенные отношения, проекты, которые осу­ществляются далеко не лучшим образом. Партнер начина­ет казаться несимпатичным или вообще невыносимым.

Наряду с известными уже возможностями проанализи­ровать такое поведение с помощью концепции трансактного анализа существует еще одна — внутренние исходные параметры. Под этим в трансактном анализе понимаются ваши личные «очки» (исходные параметры), через которые вы видите ограниченно этот мир. Для того чтобы понять, как возникают индивидуальные исходные параметры, со­вершим экскурсию в детство.

Пример

Клаус Мюллер был единственным ребенком в семье служащих. В этой семье все было расписано с точностью до минуты. Обед — всегда в одно и то же время, по пятни­цам подавали рыбу, в воскресенье вся семья отправлялась в церковь. В гости к друзьям ходили редко. Дома все «бле­стело», каждая вещь лежала на своем месте. Клаус Миллер мало контактировал с другими семьями. Поэтому считал, что и другим семьям характерны порядок, точность, т.е. то, к чему он привык с детства.

Бернд Шульце вырос в семье, где было еще шесть братьев и сестер. Его родители работают в сфере искусства: мать занималась гончарным ремеслом, отец — скульптор. Обедали в разное время, в зависимости от того, когда рабо­та позволяла матери приготовить обед или когда осталь­ные братья и сестры приходили из школы. Часто они при­ходили в дом вместе с друзьями. Почти всегда за столом отсутствовал кто-нибудь из детей. Беспорядок был в этом доме нормальным явлением, игрушки валялись в разных местах.

Это сразу наводит на мысль, что Бернд Шульце считает вполне нормальным мир, в котором порядку не придается особое значение, в котором много контактов с окружающи­ми людьми, а дома постоянно что-то происходит.

Если господин Мюллер и господин Шульце работают на одном и том же предприятии и должны совместно раз­рабатывать проект, существует большая вероятность того, что у них возникнут трудности, так как они по-разному смотрят на вещи, у них различные исходные параметры. Конечно, эти параметры можно сблизить. Тот, кто созна­тельно проявляет терпимость и считает, что и другое мнение имеет право на существование, кто принимает точку зрения другого человека, расширяет тем самым свой гори­зонт и внутренние исходные параметры. Это будет с боль­шим трудом даваться господину Мюллеру и легче госпо­дину Шульце. Чем ограниченнее был образ жизни, прави­ла и нормы, которые царили в родительском доме, тем труднее бывает потом расширить исходные параметры или признать, что другой человек имеет право именно так смотреть на вещи.

Некоторое время назад один бухгалтер, рассчитываю­щий зарплату, пожаловался на продавца, который всегда очень мелочно ведет себя при высчитывании месячных накладных расходов. Я объяснил бухгалтеру, что очень ценю точность этого продавца, так как он приносит обычно заказы, которые технически и в финансовом отношении выяснены до последней детали, вследствие чего не возни­кает никаких проблем при разработке заказа на предприя­тии и клиенты всегда очень довольны. В ответ на это бух­галтер сказал мне: «До сих пор я никогда не смотрел так на эти вещи. Может быть, имеет место и такой взгляд…» В данном случае бухгалтер расширил свои исходные пара­метры.

Понять исходные параметры другого человека помога­ет активное слушание.

ПРАКТИКА АКТИВНОГО СЛУШАНИЯ

Концепция активного слушания не относилась перво­начально к концепциям трансактного анализа. Она была позаимствована у американского психотерапевта Роджер­са. Роджерс использовал ее в разработанной им разговор­ной клиентоцентрированной психотерапии. Американец Гордон взял эту концепцию на вооружение и использовал ее в своем «Тренинге управления».

С помощью трансактного анализа можно очень хорошо описать, о чем здесь в принципе идет речь. Многие из тех, кто полагает, что изучили уже эту технику, держат язык за зубами, но внутренне они заняты разбором контраргу­ментов. Собеседник чувствует, что его не воспринимают всерьез и связь нарушается, хотя и кажется, что применя­ется именно эта техника.

Под активным слушанием я понимаю, что активно зани­маюсь анализом исходных параметров другого, его взгляда на вещи. Мне ясно, что мой взгляд ограничен, и я прила­гаю усилия поставить себя на место другого и взглянуть на мир через его «очки». Я активизирую свое состояние взрослые-я и закладываю в память информацию другого. Для того чтобы наверняка знать, правильно ли я воспринимаю то, как смотрит на эту информацию другой, я при возмож­ности делаю паузу и говорю, например: «Я бы хотел сей­час резюмировать: до сих пор я понял следующее». Если другой человек чувствует, что я понимаю его неправильно, он может внести поправки, чтобы моя информация с его точки зрения была корректной. Параллельно с этим я ак­тивизирую (по возможности) мое свободное состояние ребенок-я.

Я сохраняю тем самым любознательность и высокую заинтересованность, так как понимание исходных пара­метров другого человека было и остается интересным, до­ставляющим удовольствие «делом». Вы видите, таким обра­зом, что в активном слушании участвуют эго-состояния взрослые-я и свободное ребенок-я.

В течение всего разговора я вновь и вновь проверяю свою основную установку: «У меня все в порядке — у тебя тоже все в порядке». Но как только я замечаю, что активи­зировались и другие эго-состояния, я знаю, что процесс ак­тивного слушания, как это первоначально понимал Роджерс, прерван. Если я, например, буду просто-напросто слушать то, что говорит другой, активизируется мое бун­тарское ребенок-я. Если я про себя думаю: «Что он хочет, у него же нет никакого представления об этом?» или «Какая чушь!» — активизируется мое критическое состояние родители-я. Если я это обнаруживаю, я сознательно перемеща­юсь в состояние взрослые-я и «записываю» информацию, которую мне сообщает собеседник. Это является надеж­ным методом, позволяющим стабильно оставаться в состо­янии взрослые-я.

Активное слушание сигнализирует собеседнику: «У тебя все хорошо» и показывает, что я заинтересован в нем, что я усиленно стараюсь его понять. Активное слушание пока­зывает высокую степень обращенности.

Активное слушание является прекрасным методом при горячих спорах, оно сигнализирует спорящему, что его принимают всерьез. Накал эмоций мгновенно идет на убыль, так как в большинстве случаев активизируются эго-состояния взрослые-я. В этом случае становится возмож­ным сравнительно быстро вести деловые дискуссии. Реше­ния, которые принимаются по результатам таких дискус­сий, можно осуществлять, так как с ними идентифициру­ются участники обсуждения.

ПРАКТИЧЕСКАЯ ПЕРЕСТАНОВКА

Знакомясь с тем или иным примером, вы, возможно, сказали себе: «Это мне знакомо, кое-что я понимаю теперь яснее и постараюсь это изменить». Вы испытываете благие намерения, но уже в следующей конфликтной ситуации все остается по-старому. Вы просто не получили настоя­щий импульс и не можете преодолеть собственные пред­рассудки и стереотип мышления. Вы констатируете, что не задумываетесь больше над этим. У вас появляется множе­ство извиняющих причин и оправданий для вашего старо­го мышления.

Попытки объяснить ситуацию, почему ничего не меня­ется, я называю «ящиком психологических уловок». У вас в запасе целый ряд бессознательных трюков, с помощью ко­торых вы стараетесь стабилизировать старое, нежелаемое поведение. Но если вы осознаете, что только вы сами отве­чаете за свое поведение, то приступаете к достижению и ре­ализации желаемого поведения. Поэтому:

Возьмите на себя ответственность за собствен­ную персону

Лишь тогда, когда вы внутренне готовы взять на себя часть ответственности за конфликты и неуспехи, вы дейст­вительно делаете шаг в направлении успешной коммуни­кации и успеха.

Что же нужно делать?

1. Запишите ваши оправдания, извинения, объяснения и т.д.

2. Спросите себя, какую часть ответственности вы несе­те за возникшую ситуацию?

3. Что вы проигнорировали, на что не обратили внима­ние, что усугубили или не предприняли, из-за чего возник­ла данная ситуация.

4. Что вы можете сделать иначе, конструктивно?

5. Что нужно сделать, чтобы не забывать об этом?

6. Не перечеркивайте всю работу сотрудника, говорите только о той ее части, которой вы недовольны.

7. Подтрунивайте над собой, если чувствуете, что спол­заете к старому поведению.

8. Отдавайте себе отчет в том, что усвоение нового пове­дения требует времени и усилий. Очень скоро вы будете получать от этого удовольствие.

1. Методика

Для тренировки берите всегда лишь какой-то отдель­ный пункт как ключевой код и всегда держите его в своем сознании. Ваше подсознание спустя некоторое время воспримет этот пункт и будет автоматически на него реагиро­вать.

2. Умственная тренировка

Отдыхая, вы можете образно представить себе ваше но­вое поведение и связанную сним ситуацию. (Кстати, этот метод используют спортсмены.)

Если вы уже владеете техникой расслабления, напри­мер аутогенной тренировкой, то можете сознательно дове­сти себя до расслабленного состояния. Представьте, что вы ведете себя уже так, как хотели бы: внутренне наслаждае­тесь своим поведением и радуетесь позитивной реакции окружающих. Чем конкретнее и точнее вы будете это де­лать, тем эффективнее будет действовать данный метод.

РЕЗЮМЕ — ПРАКТИЧЕСКИЕ СОВЕТЫ. 1. Запаситесь терпением. Изменений в поведении нель­зя добиться за одну ночь

1. Запаситесь терпением. Изменений в поведении нель­зя добиться за одну ночь. Вспомните, сколько времени вам понадобилось, чтобы научиться водить машину, занимать­ся каким-то видом спорта или изучить иностранный язык.

2. Берите для тренировки только один какой-то пункт, например овладение состоянием взрослые-я в стрессовых ситуациях. И только тогда, когда вы надежно овладеете им, переходите к следующему пункту и т.д. Ставьте себе ма­ленькие, действительно реальные цели.

3. Если вы после какой-то ситуации установите, что вам не удалось вести себе так, как хотелось бы, относитесь к се­бе снисходительно.

4. Радуйтесь, если вам удается вести себя по-новому.

5. Уличайте себя, если находите психологические улов­ки, чтобы не перейти в новое конструктивное состояние.

6. Будьте ответственны за свои поступки.

7. Философски относитесь к тому, как с вами обращают­ся окружающие. Не каждый удар завершается голом.

ОПАСНОСТИ ТРАНСАКТНОГО АНАЛИЗА

Сам по себе трансактный анализ безопасен. Но исполь­зовать его можно при высокой степени ответственности, чтобы это не обернулось деструктивной манипуляцией другими людьми. Ведь и в случае с ножом решается — яв­ляется ли он полезным орудием, например для чистки картошки, или используется как оружие для нанесения ран. В трансактном анализе есть опасности, о которых речь пойдет ниже.

 

ЯРЛЫКИ ТРАНСАКТНОГО АНАЛИЗА

Постоянно отдавайте себе отчет в том, что трансактный анализ является моделью, использующей понятия комму­никации. Язык трансактного анализа не должен иметь ни­чего общего с повседневной жизнью, но он всегда полезен, если вы хотите проанализировать какую-то сложную ситуа­цию, используя критерии трансактного анализа, и описать ее языком этого анализа.

На моем предприятии, где большинство сотрудников знакомы с трансактным анализом, его язык в повседнев­ном общении является табу. Мы используем его исключи­тельно на семинарах, на которых этот анализ служит мо­делью объяснений в конфликтной ситуации.

Человек, который занимался трансактным анализом, нередко начинает наклеивать на каждого ярлыки типа: иг­рок в «Пни меня» или игрок в игру «Позор» и пр. Это не приносит пользы, так как приводит к стереотипам. Даже если, например, игрок в «Я глуп» задает разумные вопросы, их сразу же связывают с этой игрой. В этом случае практи­чески невозможно общаться с собеседником адекватно.

ПСИХОЛОГИ-ЛЮБИТЕЛИ

Простые, понятные категории трансактного анализа могут привести вас к выводу о том, что, проработав эту книгу или прослушав семинар по трансактному анализу, вы укрепитесь в представлении, что обладаете психологи­ческим кругозором. Если вы, психолог-любитель, станете потом объяснять своим друзьям, что будет лучше, если они прекратят играть в психологические игры, так как по­следние являются причиной ваших трудностей в общении с друзьями, то можете быть совершенно уверены в том, что подвергнете сильным испытаниям дружбу или парт­нерские отношения: люди будут избегать вас из-за вашего «психологического помешательства». Вы окажетесь в ана­логичной ситуации, если начнете объяснять своим друзь­ям, какие скрытые трансакты вы осуществляете и почему у вас есть проблемы в семейной жизни.

Поймите, что чтение одной или нескольких книг не мо­жет быть приравнено к изучению психологии, которое за­нимает несколько лет, что чтение не может заменить обу­чение трансактному анализу. Но это не должно означать, что вам следует позабыть трансактный анализ. Используй­те его!Этим вы измените как можно больше свое поведе­ние (если вы, конечно, хотите этого).

Если вы измените свое поведение, то изменится и поведение окружающих. Но помните, что вы никогда не сможете установить такой рычаг в голове вашего собеседника, который вызовет одно­значно желаемое для вас поведение. Однако если изменит­ся ваше поведение, то, поверьте, собеседники вас поймут, и этим в значительной мере облегчится ваше общение.

МЫШЛЕНИЕ КОНЦЕПЦИЯМИ ТРАНСАКТНОГО АНАЛИЗА

Увлечение трансактным анализом может привести к тому, что вы в будущем будете заниматься им особенно интенсивно. При определенных обстоятельствах вам будет заметно мешать то, что определенные люди постоянно за­нимают несоответствующее эго-состояние (критическое родители-я или бунтарское ребенок-я), играют в психоло­гические игры или реагируют на вашу стратегию выхода из создавшегося положения не так, как вы того хотите, а еще более настойчиво предлагают вам психологические игры.

Поведение тех, кем вы недовольны, — это реальность, которую вы и в прошлом бессознательно воспринимали, но сейчас вы осознали это довольно четко. Примите пове­дение других людей к сведению, не подвергая его никакой оценке. Обратите внимание на то, каково ваше эго-состоя­ние, и решите, хотите ли вы, чтобы оно властвовало над ва­ми, или лучше использовать другое, которое в этой ситуа­ции кажется вам более успешным.

Ясно одно: невозможно, чтобы и при коммуникации вы постоянно мыслили только категориями эго-состояний, трансактов или игр. Это обернется для вас таким стрессом, что очень скоро вы прекратите сие занятие и тем самым в определенных условиях не используете шанс сделать оп­тимальной вашу коммуникацию.

При нормальном течении дел я тоже не мыслю катего­риями трансактного анализа, но как только замечаю за­блуждения, помехи в коммуникации, испорченное настро­ение, осознаю, какие скрытые траксакты, предложения по­играть в игры поступают в данный момент, и эффективно на них реагирую.

Трансактный анализ хранится как модель в моей голо­ве, и я его активизирую при потребности. Вы можете срав­нить это с обучением езде на автомобиле: сначала вы дол­жны полностью сконцентрировать свое внимание на уп­равлении машиной и не можете разговаривать при езде. Позже вы сможете это делать, но при этом все же будете знать, на какой скорости вы сейчас едете и как вам надо действовать при переключении скорости.

 

ТРАНСАКТНЫЙ АНАЛИЗ В ПОВСЕДНЕВНОЙ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Трансактный анализ не может компенсировать ни не­обходимые руководителю навыки, ни недостаток знаний. Основной предпосылкой для успешной работы предприя­тия является квалифицированный коммерческий и техни­ческий менеджмент со всеми вытекающими отсюда по­следствиями. Надо знать свое практическое ремесло и изо дня в день основательно использовать эти знания. Транс­актный анализ базируется на профессиональных знаниях, привносит в работу удовольствие, делает многое не таким сухим и расчетливым. Эффективность работы во многих областях существенно повышается.

Попробую объяснить способ действия и возможности трансактного анализа на примере автомобильной коробки передач. Предпосылкой для ее успешной работы являются хорошая конструкция и столь же хорошее изготовление. Размеры даже самой маленькой шестерни должны быть тщательно подогнаны. Решающим фактором работы ко­робки передач является и машинное масло. Если залить не тот сорт масла, что нужен, в ее работе будут сбои или она вообще выйдет из строя.

Трансактный анализ можно считать маслом в коробке передач предприятия. Хотя он и не может компенсировать ошибки в управлении, но заботится об эффективных и кон­структивных отношениях людей, о психологическом кли­мате, что положительно сказывается на работе всего кол­лектива.

И все же, где используются концепции трансактного анализа?

Сотрудники предприятия утром вовремя приходят на работу, недолго беседуют друг с другом, а потом концент­рируются на том, что предстоит сделать за начавшийся день. Поскольку цели определены, то ясны и отдельные задания, сроки, когда их надо завершить. Каждый сотруд­ник стремится наилучшим образом выполнить задание к условленному сроку. Непосвященным людям бросается в глаза, что они работают прилежно.

Поскольку каждый сотрудник хорошо знает уровень своих знаний и уровень знаний своих коллег, все работаю­щие на предприятии чувствуют себя уверенно. Тот, у кого есть какие-то слабые стороны, не старается их замаскиро­вать, так как знает, что его не привлекут к той работе, в ко­торой он слабо разбирается. Если он все же выполняет ра­боту, не соответствующую его потенциалу, то будет уверен в том, что совершенные им ошибки останутся без послед­ствий, а коллеги окажут в процессе работы наилучшую поддержку. Задания для каждого работника модифициру­ют, приспосабливая к творческому потенциалу сотрудни­ков.

У каждого сотрудника на рабочем месте лежит список с перечислением его главных задач и описанием, как и что следует делать. Этот список не «спускается сверху» — каж­дый сотрудник составляет его сам, и у него большая свобо­да действий и творчества при выполнении дневного зада­ния. Стиль отношений сотрудников характеризуется от­крытостью, которая задает тон. Они соревнуются друг с другом, но это соревнование не отягощает их.

Дискуссии ведутся открыто; обсуждаются только дело­вые вопросы. Но означает ли это, что нет никаких конф­ликтов. Нет, сбои в работе бывают всегда и споры, конечно, тоже. Но в большинстве случаев противоречия разрешают­ся тотчас же, в непринужденной обстановке и ни в коем случае не загоняются внутрь. После преодоления противо­речий участники заключают соглашение, оформляя до­стигнутый компромисс.

Производственный климат нельзя установить нажати­ем кнопки, как в кондиционере, а все остальное автомати­чески возьмет на себя электроника. Хороший климат на предприятии — результат постоянных усилий всех, кто на нем работает. Хороший производственный климат созда­стся каждый день и постоянно регулируется.

Вы думаете, я веду здесь речь о фантастическом пред­приятии 2000 года? Нет, для меня это реальность, поскольку я живу и работаю на таком предприятии, где мы доби­лись того, о чем я писал выше.

Если хотя бы часть моего восхищения трансактным анализом передалась вам и побудила заняться анализом собственного поведения, я буду считать, что достиг своей цели и моя коммуникация с вами была успешной.

Человек не является продуктом своего окруже­ния.

Скорее его окружение — продукт человека.

Бенжамин Дизраэли

Что такое трансактный анализ в повседневности — это понимание и улучшение межличностных отношений, ус­тановление «созвучия» между людьми, обретение понима­ния.

Доктор Эрик Берн, разработавший трансактный анализ, развил такую форму психологического анализа, которая позволяет человеку, далекому от психологии, в кратчай­шие сроки достичь понимания своего эмоционального и интеллектуального состояния, а также состояния других людей.

[1] Фидбек — обратная информация, ответ. Например, во время игры уча­стники семинаров, наблюдающие за исполнителями ролей, выдают им об­ратную информацию. Они говорят им в эго-посланиях, как они восприняли игроков.