Содержание
Введение
Отношения между руководителями и подчиненными и их влияние на поведение
Заключение
Список литературы
Введение
Взаимоотношения руководителей и подчиненных и все проблемы связанные с ними являются злободневными и актуальными в современной науке и практике. Главное на что обращают внимание это вопросы максимальной эффективности управления, авторитета руководителя, его стиля, а так же усовершенствование социального и психологического климата внутри коллектива. Взаимоотношения зависят от того, как складываются отношения между руководителем предприятия и рабочим персоналом, находящимся под его руководством, которые возникают «по вертикали».
Причины конфликтных отношений между подчиненными и начальником могут быть субъективные и объективные. Объективные причины содержат в себе субординационный характер отношений, не сбалансированное рабочее место, интенсивность взаимодействия выше положенного, не обоснованная близость рабочих мест при которых они не согласованы, если нет достаточного обеспечения всем необходимым для выполнения поставленных задач. Личностные и управленческие предпосылки как раз являются субъективными причинами конфликтов «по вертикали».
Часто причины бывают именно управленческими. Это неоптимальные, необоснованные и ошибочные решения, касающиеся управления. Излишняя контролируемость подчиненных со стороны руководителя; руководитель не профессионал или недостаточно подготовленный человек; если престиж труда управленцев низшего и среднего звена низко ценится; неравномерное распределение служебных обязанностей среди рабочего персонала; так же необоснованные лишения персонала премиальных.
Если говорить о личностных причинах, то это, прежде всего, грубость и низкая культура общения. Обязанности выполняются подчиненными недобросовестно; руководитель стремится удержаться на своём месте любой ценой; начальник выбирает неэффективный стиль руководства; если у руководителя отрицательная установка относительно подчиненного и наоборот; повышенная агрессивность, тревожность, эмоциональная неустойчивость, завышенная самооценка и другие причины.
Отношения между руководителями и подчиненными и их влияние на поведение
персонал руководитель подчиненный управление конфликт
Руководитель способен решать стоящие перед организацией задачи только благодаря людям, работающим в организации. Когда он эмоционально грамотно и компетентно реагирует на результаты решения задач и на сотрудников, которые участвуют в этом; интеллектуально и чувственно разбирается в рабочих ситуациях; грамотно оценивает деловые и личные качества сотрудников, он обеспечивает успех себе, сотрудникам и общему делу. Одна из главных задач руководителя — помнить о людях, о том, что это живые, эмоционально реагирующие сотрудники, являющиеся частью организации. Для сохранения имиджа организации и собственного статуса эффективного руководителя управленцу нужно уметь понимать эмоциональные особенности взаимоотношений с подчиненными. Отрабатывать качества профессионального, компетентного управляющего, который «заряжает» людей на достижение успеха, позволяет людям вносить в производство креативные идеи, от которых зависит реализация товара на рынке сбыта, поступления денег в организацию, а также удовлетворение личных амбиций. Руководитель обязан быть ответственным за свое эмоциональное состояние, как во благо себе, так и для сохранения своего влияния в отношениях с сотрудниками. Следовательно, ему необходимо научиться предвидеть реакции подчиненных в различных ситуациях, чувствовать их интуитивно, знать законы и нормы группового развития сотрудников в организации.
Роль личности руководителя в организации совместной деятельности
... руководителей на исполнителей, которые даже не предполагают непосредственного общения. Главным в деятельности управляющего аппарата являются задачи по организации ... Выбор руководителем оптимальных форм общения с подчиненными и ... причин, объясняющих такое положение, справедливо указывает Й. Кхол. Реально обладать всеми качествами из выделенных на сегодняшний день их совокупностей руководители ...
Процесс взаимоотношений руководителя и подчиненных — это общение друг с другом и взаимовлияние друг на друга в совместной работе для достижения единой цели. Руководитель направляет подчиненных ему людей на выполнение определенных задач, которые стоят перед организацией. Определенные рамки производственного пространства и его особенные деловые связи вызывают различные эмоциональные состояния у сотрудников. Эти эмоциональные состояния влияют на трудовой процесс, на принятие правильных решений, на достижение поставленных целей.
Возникает вопрос о сути взаимоотношений руководителя и его подчиненных. «В чем состоит суть руководства? В постановке целей и задач перед элементами — людьми, нужно, чтобы они от своих собственных идей и задач отказались и обязались бы принимать мои идеи и задачи. И именно это происходит в рамках организации», — писал Г П. Щедровицкий.
Все решения на пути к успеху находятся под влиянием эмоций. Эмоции — это естественная и нормальная часть обоснования и принятия решений. Эмоции имеют свой особенный химический почерк в организме и влияют на дыхание в разговоре, движение тела, на ощущение восприятия времени и многое другое. Руководителю необходимо развивать навык внимательного наблюдателя, который учитывает эмоции и чувства своего подчиненного в общении и деятельности.
Руководство — это не профессия, а роль человека в этом. В этой роли каждый свободно выбирает для себя способы взаимодействия с людьми, реакции, которые его устраивают, меру влияния. Руководитель формирует свою культуру речи, стратегии, особенности коммуникаций в организации. Таким образом, в пространстве организации будут функционировать те эмоции и чувства, которые свойственны руководителю.
Классификация эмоций. Эмоциональные состояния
... чувство, которое, пустив корни в человеке, захватывает его, владеет им. Настроение – общее эмоциональное состояние в течении длительного времени. Окрашивает, придает эмоциональный тон. В отличие от эмоций и чувств ... настроение не предметно, а личностно. Оно не ситуативно, а растянуто во времени. Чувства - еще более, чем эмоции, устойчивые ...
Рассмотрим ситуацию увольнения сотрудников по причине реорганизации производства. Эмоциональная реакция у людей индивидуальна и непредсказуема. У каждого человека и руководителя, в том числе, есть желание, чтобы принимали значимость его «Я», значимость его личности. Многие люди, побывав в положении увольнения, возможно помнят, какие при этом возникают эмоциональные реакции и чувства.
Сотруднику, который много лет проработал на одном месте, свойственно эмоционально «прилипать» к организации, к людям, к руководителю, к сложившимся отношениям, производственному времени. Стабильность организации позволяет иметь чувство уверенности и покоя, радости и ощущения важности работы в организации. Эмоциональное «прилипание» можно наблюдать в период реорганизации производства, при увольнении людей из организации, когда возникает растерянное чувство одиночества, безнадежности, покинутости, страха за свое будущее и будущее членов семьи.
Следовательно, руководителю необходимо иметь знания об эмоциональном состоянии увольняемого, чтобы выражать чувство заботы и уважения к человеку, который проработал какое-то время в организации и вносил свой труд, свои эмоции в продвижение продукта производства.
Как это надо выражать и надо ли это делать? Каждый руководитель решает этот вопрос сам в зависимости от уровня развития своей личной культуры, интеллектуального реагирования, самосознания, интуиции и проницательности, эмоциональной чувствительности.
Эффективный руководитель отрабатывает свой стиль в общении с подчиненными. Он стремится сохранить как свой статус управляющего производством, так и личностное положение и влияние в пространстве на подчиненного. Это делается в первую очередь для того, чтобы эмоционально активизировать деятельность и результативность сотрудников в организации.
Человек составляет основу организации, ее главное богатство. Однако управлять людьми сложно. У каждого живого человека своя скорость мыслительной деятельности, своя природная особенность нервной системы, своя речевая структура, поведенческие реакции, которые меняются в зависимости от ситуаций. Буквально на все перечисленные факторы влияют эмоции и чувства человека.
Человеческая эмоциональная индивидуальность неоднозначна и непредсказуема. Быстро реагировать на эмоциональные реакции и компетентно направлять эмоциональные состояния подчиненного в нужное русло разговора или деятельности является важной составляющей профессионализма руководителя.
Представим рабочую ситуацию, где руководитель руководит людьми без эмоций и чувств. Процесс руководства в скором времени вызовет апатию, появится реакция «робот» или желание быстро собрать в организацию живых людей, с которыми можно взаимодействовать, разговаривать и получать эмоциональную обратную связь. Таков человек, закономерно его желание общаться и чувствовать состояние другого человека в разговоре, реагировать и развиваться через людей, их чувства и эмоции.
Организация труда руководителя 3
... делегирование полномочий; - раскрыть особенности организации рабочего места руководителя. 1. Содержание труда руководителя 1.1 Характеристика труда руководителя Для эффективной системы управления нужен «эффективный менеджер». Это человек, обладающий стратегическим мышлением, способностью ...
Любому руководителю необходимо иметь знания и навыки развития рефлексивной культуры, которая тесно взаимосвязана с эмоционально-волевой сферой. Рефлексивная культура позволяет принимать верные решения как в мыслительной деятельности, так и во внутренних состояниях человека. Отслеживать у себя чувства во взаимоотношениях с подчиненными и руководить этими чувствами, регулируя эмоциональные реакции в общении.
Руководителю важно сделать правильный выбор для решения поставленных задачах в организации, осмыслить сведения своих помощников и подчиненных, которые вносят свои предложения в эти решения. Компетентное, эмоциональное реагирование является одной из форм приобретения навыка культурного рефлексирования человека, его эмоций, высказываний и реакций. Это дисциплинирует подчиненного в беседе с руководителем. Это дисциплинирует и руководителя во время обсуждения важных задач и их исполнения. Интеграция личности в целом реализуется через самосознание, самооценку, самоконтроль, составляющие «Я» человека, в то время как его идеальное «Я» определяет направление, в сторону которого движется личность в процессе самосовершенствования.
Исследования показали, что у человека существует коридор изменчивости индивидуально-личностных свойств. (Л.Н.Собчик).
Исследователи — практики управления (Г. Саймон, Т. Питерс, Р. Уотермен, В. Зигерт и Л. Ланг) доказали, что самая трудная задача, стоящая перед руководителем — это управление людьми в больших по численности группах. Это особый объект управления, который характеризуется многими параметрами, имеющими сложный и системный характер.
Основным субъектом управления, является руководитель, он наделен определенными функциями и полномочиями. По отношению к организации он — формальный лидер. Следовательно, эмоционально люди в организации будут реагировать на него, на его стиль в одежде, который будет вызывать у них определенные, ответные, осознанные или бессознательные эмоции; на его манеры в поведении, речевые высказывания, юмор, мимику, жесты.
Важно учитывать эти факты для своего развития как формального лидера. Необходимо иметь внутренний потенциал позитивного, духовного «Я», который привлекал бы к руководителю, как к эмоционально компетентному, успешному, контактному человеку. Это позволяет эмоционально стимулировать подчиненных в работе и достигать необходимых результатов в деятельности организации.
Эмоциональные отношения — это способность руководителя развивать у себя качества человека, который стремится постоянно быть в движении к успеху. Такой руководитель понимает, что развивать и продвигать своих подчиненных в организации — это формировать у них эмоционально компетентные реакции для движения к личному и профессиональному успеху в организации, реализации своего внутреннего «Я».
Эмоции очень тесно связаны с сознанием, со скоростью во времени, как в маленьких пространствах (дом, семья, отношения с другим человеком), так и в больших пространствах (предприятие, человеческое сообщество, руководитель группы).
Взаимосвязь эмоций с сознанием влияет на отношения в личной и профессиональной жизни, как закономерный процесс взаимовлияния одного на другое. Следовательно, личная, эмоциональная жизнь любого человека влияет на профессиональное сообщество и эмоциональную составляющую отношений. В таких организациях обычно у людей все отражено в теле: прямая свободная спина, легкая улыбка на лице, сияющие глаза, движения жестов спокойные и размеренные, люди входят в контакт с новыми людьми свободно, по-деловому.
016_Человек. Его строение. Тонкий Мир
... трудно и несовместимо с земными условиями. Тело человека – это не человек, а только проводник его духа, футляр, в ... весьма интересные и поучительные впечатления. Главное существование (человека) – ночью. Обычный человек без сна в обычных условиях может прожить ... неясности и туманности… Инструментом познавания становится сам человек, и от усовершенствования его аппарата, как физического, так ...
Основным в развитии руководителя, является выработка знаний, навыков и умений своей эмоциональности, которая дает возможность мыслить открыто, креативно, без штампов и установок. Руководитель должен свободно высказывать свои мысли и чувства в речевой форме, контролируя тембр и темп в голосе, отслеживания эмоциональное «не прилипание» к чувствам других.
Практика убеждает, что результаты работы подчиненных во многом предопределены характером личного, эмоционального реагирования руководителя на подчиненного. Эмоциональные особенности отношений тесно связаны с мотивационной сферой человека, когнитивной стилистикой общения. Они параллельно развиваются и не являются первичными по отношению к другим психологическим составляющим человека. Однако если человек не наполняет эмоциональный сосуд новыми чувствами и эмоциями, это бедный, тусклый, не креативный руководитель или подчиненный.
Существуют различные подходы в наполнении своего эмоционального «Я». Наполнение эмоциональной сферы происходит на отдыхе. Усталость, которая накопилась в теле, в голове, в чувствах опустошает и тормозит развитие внутреннего «Я», вызывает эмоции раздражения, перенасыщения. Следовательно, на производстве это должны четко отслеживать и организовывать отдых своим подчиненным вовремя — это отражается на общем состоянии организации.
При появлении новых эмоциональных состояний, чувств, необходима работа человека с осознанием этих чувств внутри себя, своих мыслей, своего тела, своего пространства. Когда сосуд сознательно и глубоко продуманно наполнен эмоциями и новыми чувства, тогда человек продуктивнее думает, появляются новые идеи, он успешнее работает в организации, адекватно реагирует на эмоции других, становится гибким в принятии решений, влияет на результативность своих коллег в целом.
Возможность наполнять внутреннее эмоциональное состояние происходит, если человек путешествует, занимается спортом или посещает выставки, музеи, присутствует на концертах и наслаждается музыкальными произведениями, исполнительской деятельностью выступающих людей. А также имеет хобби, читает книги, творит руками художественные произведения из глины, бумаги, стекла, бисера и т.д.
Эмоциональное взаимоотношение руководителя и подчиненного изначально предполагает открытость, доступность в общении, готовность воспринимать информацию. Однако известно, что к некоторым руководителям подчиненные идут с чувством страха, неуверенности, неопределенности по отношению к его реакциям. Подчиненные часто спрашивают у секретаря или у сотрудника, который только что был на приеме у руководителя, о его эмоциональном настроении. И если руководитель «не в духе», к нему, как к руководителю не пойдут для делового взаимодействия. Не пойдут и для «души», и для обсуждения креативных идей.
Решающая роль руководителя организации (подразделения) в управлении ...
... является преодоление стрессов. Данная проблема рассматривается с двух сторон: стрессовые состояния руководителей и стрессовые состояния подчиненных. Стресс - это по своей сути еще один вид эмоционального ... Описание и истолкование конфликтов, возможность управления ими прежде всего связаны с пониманием природы как общества, так и человека. Самые общие представления о конфликтах в организации дают ...
Сколько при этом теряет организация положительного и ценного, сколько человек уходит от таких руководителей, которые позволяют себе эмоциональную некомпетентность в работе с подчиненными. Подумайте, как важно развивать эмоциональную компетентность у себя. Эмоции, побуждают к любознательности и заинтересованности, стимулируют деятельность человека к активному и творческому труду.
В результате теоретических и практических исследований нами была разработана модель стимулирования эмоциональной лабильности и продуктивности подчиненных, которая дает возможность руководителю более свободно и динамично управлять подчиненными и организацией в целом.
Эта модель представляет собой развитие коммуникативных навыков и учет эмоциональных особенностей взаимоотношений руководителя с подчиненным и подчиненных между собой, внутри организации. Она включает этапы прохождения развития отношений человека с человеком и стратегические методы работы с чувствами на этих этапах общения. При этом ведется постоянный учет влияния эмоциональных состояний на качество включенности человека в процесс деятельности, заинтересованность его в результате своего труда и поощрения.
Модель развивает адекватные, эмоциональные реакции личности в общении, подвижность этих реакций. Формирует навыки заинтересованного слушания и информационного принятия. Модель предполагает открытую форму работы руководителя с подчиненным. Для этого отрабатываются навыки установления эмоционального контакта в общении.
Внедрение этой модели в ряде организаций дало не только улучшение взаимоотношений между руководством и подчиненными, но и улучшение психологического климата в целом. При этом снизился уровень стрессовости и тревоги как среди руководителей предприятия, так и среди сотрудников.
Так как модель находится в процессе разработки и пробного внедрения, рано обощать полученные результаты. Но уже на этом этапе подтвердилось наше предположение — сознательное управление собственными эмоциями и чувствами делает руководителя более компетентным, а сотрудников более результативными и менее тревожными.
В Китае более четко, более жестко выстроены взаимоотношения между руководителями и подчиненными. В трудовом коллективе существуют принимаемое всеми его членами разграничение. К назначенному на должность человеку сразу начинают относиться по-другому, даже если это бывший коллега. К руководителя относятся сначала как к руководителю, а потом — как к человеку. В России обычно наоборот: сначала относятся как к человеку, а потом — как к руководителю.
О том, насколько важно выстраивание правильных взаимоотношений между руководителем и подчиненными, в Китае знали давно. Здесь имеется многовековая практика налаживания правильных отношений. Об этом свидетельствуют и всякого рода древние тексты. Для примера обратимся к книге «Искусство управления» канцлера Чжугэ Ляна, в которой он дает многочисленные советы по управлению страной.
В разделе «Государь и слуга» читаем: «Образцом правильных отношений между государем и слугой служат отношения между Небом и Землей, и если они приближаются к этим высшим образцам, следовательно, государь обращается к слуге с добротой, а слуга служит господину с чувством совести и чести.
2. Личность руководителя и подчиненного в системе управления 17
... и субъекта управления; психологический анализ личности руководителя как субъекта управления; личность подчиненного как объект управления; условия эффективного взаимодействия объекта и субъекта управления 1. Сущность ... существует сложная система неформальных связей, зависимостей и межличностных отношений. Под влиянием личностных факторов зачастую происходит неконтролируемое перераспределение ...
Если у человека «двойное» сердце, т.е. два типа намерений, то он не может служить государю. А если государь сомневается в правильности своих действий, то он не может управлять своими слугами.
Государь и слуга — это «верх» и «низ», для верхов и низов корнем и основой является ритуал. Для отца и сына вверху и внизу родственность является основой доброты. Для мужа и жены вверху и внизу гармонией осуществляется покой или счастье для семьи.
Если верхи не могут, и в них нет правильности, тогда низы не могут, и у них нет возможности правильно ориентироваться на верхи. Если верхи искажают, то внизу кривизна. Если наверху смута, то внизу — непокорность.
Таким образом, государь должен только наводить правильный порядок, исправляя имена, а чиновник, слуга должен только служить. Таким образом, просвещенный государь занимается постоянной коррекцией своего правления, и тогда верный чиновник все свое служение отдает государю.
Хороший руководитель, всегда будет интересоваться своими подчиненными, также искать способы наладить или построить правильные отношения с ними. Сегодня мы рассмотрим некоторые принципы построения отношений руководителя с его подчиненными. Но вы должны знать, что четких рамок и шаблонов поведения нет. Но взять во внимание принципы устройства отношений — это будет полезно для каждого.
Каждый человек уникален, у него свой склад ума, способности, характер, привычки, темперамент, круг общения, свои проблемы и методы их решения, а также свой метод подхода к руководству (то есть к вам).
Это важно понимать, и воспринимать как один из фундаментальных принципов построения отношений руководителя с его подчиненными.
В связи с уникальностью каждого работника, так или иначе, необходимо время, чтобы изучить и понять каков человек. Необходимо испытать человека, посмотреть, как он ведет себя в разных ситуациях и на каком месте наиболее результативен.
Однозначно, вы должны вдохновлять персонал и вести за собой. Но, если вы хотите «вырастить» классных спецов, не нужно лезть вперед. Подчиненным наверняка нравиться, когда их ценят и дают им ответственную работу, усложняя каждый раз. Таким образом улучшаются трудовые качества человека. Давайте возможность подчиненным идти впереди. Задача руководителя — руководить, стоять сзади и указывать рукою, задавать направление. Очень часто бывает, что харизма руководителя — его наибольший враг. Помните: «лицо фирмы не руководитель, а персонал».
Безусловно у каждого начальника свой стиль общения с подчиненными. Но, поговорим об ограничениях, за пределы которых не стоит заходить.
Принцип отцовства. Это самый важный принцип в отношениях руководителя с подчиненными. Переместите образ молодого подчиненного на новорожденного младенца. Ему необходима забота, он многое не понимает, не умеет, но он зависит от вас. Вы его ПАПА. Ваша обязанность любить его, и исходя из этого: учить, лечить (ободрения, утешения…), наказывать (финансово, словесно…) и поощрять (премии, повышение).
Личность подчиненного. Психология управления его поведением и деятельностью
... психологию управления интересует менеджер Иванов, прежде всего как руководитель соответствующего подразделения организации, как подчиненный Петрова. Главное внимание при этом сосредоточивается на проблеме ... личности в сфере управленческих отношений, то есть ролевое разнообразие проявлений личности в этой сфере. Кроме того, психология управления рассматривает проявления личности не просто ...
А также, обучать (тренинги, семинары…), вдохновлять (цели и мотивация), обеспечивать комфортом (социальный пакет, оборудование, комфорт на рабочем месте).
Любое предприятие, компания, фирма строится, прежде всего, на взаимоотношениях руководителя и подчиненных. Шеф ставит перед подчиненными цели и задачи. Но, как известно, все мы люди разные и общаемся друг с другом по-разному. Кто-то умеет объяснить доходчиво, а кто-то срывается на крик. Соответственно, у подчиненных это вызывает различные эмоции: один сразу рвется в бой, другой начинает задумываться о поиске новой работы, третий по-тихонечку бухтит в стороне, но в бой тоже собирается.
Рассмотрим, что же должен делать руководитель, чтобы подчиненные не отказывались от поставленных им задач и идей, а добросовестно выполняли свои обязанности. Именно это — главная цель взаимоотношений руководителя и подчиненных.
Руководитель должен понимать, что работает с живыми людьми, у которых есть эмоции, проблемы, настроение, характер, «тараканы в голове». Поэтому от того, насколько грамотно он подойдет к определению целей работы, разъяснит технические аспекты, грамотно оценит деловые качества подчиненных и эмоционально правильно среагирует на результаты выполненных работ.
Любой руководитель должен понимать, что имидж компании строится также на отношении подчиненных к нему, как к личности. Для своих сотрудников он должен быть «царь и бог», быть способным заряжать их своей энергией на свершение великих дел. Без по-настоящему сплоченного коллектива компания никогда не станет успешной и не сможет конкурировать на рынке с другими компаниями. Корпоративы в этом вопросе — первое дело. Общение в неформальной обстановке сближает людей, помогает им лучше понять друг друга. «…Расплескало Любу по ночному клубу…» — из этой оперы.
Заинтересованный руководитель, должен предчувствовать, как его персонал отреагирует на конкретно поставленную задачу. Эмоции — это главная составляющая не только повседневной жизни, но служебных взаимоотношений между руководителем и подчиненными, поэтому шеф должен внимательно наблюдать за подчиненными и стараться продвигать по карьерной лестнице, действительно достойных кандидатов.
Главное, всегда необходимо помнить, что не важно, кто ты — подчиненный или руководитель, все мы обыкновенные люди, и отношения между нами должны быть просто человеческие.
Пожалуй, самое тяжелое испытание, особенно для молодых сотрудников, это начальник-тиран. Деспотичный, грубый, безжалостный в наказаниях за малейшую провинность, он никогда не пойдет вам навстречу ни в служебных, ни в личных вопросах. Многие предпочитают терпеть его выходки, чтобы лишний раз не гневить шефа, но от этого его агрессивность не уменьшается. Самая правильная линия поведения с таким начальником — хладнокровие: деспот должен чувствовать вашу внутреннюю силу. Такая позиция неизменно вызывает у него настороженность и подозрительность: раз вы спокойны, не прячете глаза, не мнете нервно бумаги в руках и не рыдаете в голос после его «воспитательных бесед», то значит, по какой-то причине вы уверены в своей защищенности.
Психологические условия и факторы снижения конфликтности личности ...
... низкой нормативности регуляции поведения, амбивалентности отношений и т.д.). 2. Конфликты в системе «руководитель - подчиненный» могут быть снижены при целенаправленном, психологическом ... руководитель-подчиненный». Этот факт предопределяется целым рядом личностных особенностей, которые характеризуют конфликтного человека. К таким особенностям можно отнести: определенные акцентуации характера, ...
Автократический стиль управления характерен для владельцев и менеджеров, которые обычно самостоятельно решают большинство вопросов, касающихся деятельности коллектива, не считаясь с мнениями других. Такие руководители обычно не терпят возражений и замечаний подчиненных. Они преувеличивают роль административных методов управления — инструкций, приказов, директив, указаний и распоряжений. При автократическом стиле руководства неизбежны пассивность исполнителей, их заискивание, скрытность, угодничество, самоизоляция. Между людьми ограничен обмен информацией, они скрывают недостатки в работе и свои знания, искажают действительное положение дел, что ведет к снижению качества их работы. У подчиненных развивается привычка постоянно обращаться к менеджеру, без конца требовать советов и инструкций. Люди стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили. Больше всего они хотят защищенности.
При демократическом стиле управления руководитель стремится к коллегиальному решению всех принципиальных вопросов деятельности. Он поощряет активность подчиненных, постоянно информирует их о положении дел, адекватно воспринимает критику в свой адрес, вырабатывая и принимая решения, учитывает мнение персонала. В отношениях между менеджером и работниками преобладают методы убеждения. Менеджер завоевывает себе авторитет зрелостью и последовательностью действий, хорошими специальными знаниями, деловитостью, интуицией и уважением к личности каждого работника. Менеджер демократического стиля управления считается с потребностями подчиненных, не навязывает им свою волю, привлекает их не только к выработке, но и непосредственному принятию и выполнению управленческих решений. В результате, как правило, достигаются лучшие результаты, возрастает инициатива исполнителей, улучшается психологический климат в коллективе.
Менеджеры либерального стиля управления, как правило, не обладают авторитетом, их указания не выполняются либо выполняются плохо. Их поведение характеризуется непоследовательностью и излишней мягкостью. Такие менеджеры часто не предъявляют конкретных требований к подчиненным, их деятельность порой не спланирована и подвержена воздействию случайностей. Не ведется серьезная борьба с неполадками и нарушениями дисциплины, не обращается внимание на недостаток квалификации. Они легко соглашаются с любыми предложениями и стараются облегчить себе жизнь, предоставляя подчиненным всю информацию и ресурсы. Себе они отводят роль посредника во взаимоотношениях с внешним окружением.
Самым эффективным стилем управления считается тот, при котором менеджер ориентирован на высокоэффективную работу в сочетании с доверием и уважением к людям. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую эффективность. Успех организации воспринимается как успех всего коллектива и каждого сотрудника в отдельности. Тем не менее, исследования не выявили явной зависимости между стилями управления и эффективностью производства.
Помимо указанных выше правил, подчиненному не следует также эмоционально проявлять свое недовольство шефом. Если вы считаете, что к вам отнеслись несправедливо, необходимо спокойно и аргументированно заявить об этом.
Руководитель должен информировать подчиненных о стратегии организации, перспективных планах руководства — в допустимых пределах, конечно.
Руководитель должен поощрять тех, кто хорошо работает. Если нет возможности выдать денежную премию, нужно поощрить словом: человек имеет право знать, что его старания замечены. Работник вряд ли уйдет из организации, где это условие соблюдается, даже если в другом месте ему предложат больший оклад.
Руководитель должен делать замечания. Это, можно сказать, его обязанность: ведь тот, кто работает спустя рукава и не получает замечаний, в конце концов расслабляется.
Несомненно, что на деловые взаимоотношения влияют личные особенности, черты характера, как руководителя, так и подчинённого. Насколько успешно будет выполнена работа, какой микроклимат сформируется в коллективе — все это зависит в первую очередь от личных отношений между руководителем и подчинённым.
Рассмотрим несколько ситуаций, в которых возникают трудности при налаживании благоприятных личных взаимоотношений.
Ситуация 1. Руководитель имеет отрицательные черты характера, которые негативно сказываются на взаимоотношениях с людьми. В первую очередь в этом случае следует постараться осознать недостатки своего характера, а затем стараться от них избавиться. Что же можно делать в этом случае?
. Понаблюдать, когда, с кем, в каких ситуациях эти негативные черты характера проявляется сильнее всего.
. По возможности избегать подобных ситуаций.
. Выработать экстренные методы контроля своего поведения, если такая ситуация всё-таки возникла.
. Если есть такая возможность, то заранее предупреждать людей, с которыми приходится работать об имеющихся недостатках характера.
. Немедленно извиняться, если своим поведением непреднамеренно обидели или оскорбили человека.
Ситуация 2. Среди подчинённых есть такие люди, которые обладают набором отрицательных черт характера, мешающим нормальным взаимоотношениям. Пути решения в этом случае:
. Руководитель может вызвать подчинённого на откровенный разговор, попытаться выяснить, почему он так себя ведёт. Вполне возможно, что этого окажется достаточно и человек пересмотрит свои действия.
. Если недостатки существенным образом влияют на качество работы и межличностных отношений, то руководителю следует предупредить сотрудника, что возможно работнику придётся покинуть своё место.
. Руководителю решать вопрос желательно не в одиночку, а привлечь авторитетных коллег для рассмотрения данной ситуации и влияния на «проблемного» сотрудника.
Ситуация 3. Руководитель сомневается, позволительно ли устанавливать со своими подчинёнными сотрудниками тесные, дружеские отношения. У этого вопроса есть как позитивные, так и негативные стороны.
Итак, какая выгода может быть от неофициальных отношений с подчинёнными? Во-первых, руководитель может рассчитывать на открытость и доверие со стороны работников. Во-вторых, руководитель также может больше доверять своим подчинённым и не беспокоиться, что они его подведут.
Но есть и отрицательные последствия таких близких взаимоотношений. В данном случае руководитель не способен принять объективное решение и по факту оказывается зависимым от своих подчинённых, теряя при этом уважение к себе.
Законы офисного взаимодействия отрицают дружественные отношения между руководителями и их подчиненными. Однако существует масса примеров опровергающих это правило. Насколько оправдан тот или иной случай, что приносит пользу, а что вред?
К примеру, вы, как руководитель, устраиваете прием на вакантную должность, а на собеседование приходит ваша знакомая, с которой вы учились в институте. Вы, конечно, будете рады ее визиту, но примите к сведению, что вы можете попасть в щекотливую ситуацию. Если вы примете ее на работу как непосредственный начальник, то вам неизбежно придется постоянно нагружать ее различными поручениями, поучать, а возможно и ругать за недобросовестность. Зачастую это заканчивается не только прекращением приятельских отношений, но и взаимной враждебностью. Значительно реже бывает, что дружеские отношения улучшают рабочий процесс.
Многие специалисты в области психологии отмечают негативный эффект подобных отношений на репутацию руководителя. Даже в случае, когда начальник никак не выделяет подчиненного, с которым дружит, перед другими, он все равно рискует быть непонятым и неоправданно осужденным за покровительственное к нему отношение.
Есть примеры, которые, тем не менее, показывают положительный пример в подобных ситуациях. Известны случаи успешного бизнеса команд, состоящих из друзей.
Напряженно работая над срочным проектом, важно иметь не только исполнительных сотрудников, но и дружескую поддержку, а также здоровую критику. Обсуждение информации, разглашение которой недопустимо, внезапные сверхурочные работы — все это встречает гораздо большее понимание среди дружественно настроенных сотрудников. В конце концов, правду в лицо вам сможет сказать только настоящий друг.
И все-таки, для сохранения дружбы между подчиненным и начальником придется обеим приложить массу усилий. Эту ситуацию очень трудно сбалансировать. Для этого нужно научиться разделять работу и межличностные отношения. В деловой обстановке требуется сохранять такую же дистанцию, как и с другими сотрудниками — любая демонстрация близких отношений вредна для коллектива.
Специалисты говорят, что руководителем сегодня быть нелегко. Обострившаяся конкуренция как на рынке отраслевом, так и на рынке персонала накладывает на них дополнительные обязательства, увеличивает список обязанностей, а количество часов в сутках остается неизменным. Поэтому возникает естественное желание саботировать часть функций и, как правило, страдает именно коммуникация внутри отдела. Это кажется таким неважным… Сначала.
Кроме того, многие руководители просто не готовы руководить. Парадокс, но это так. Этому мало, где учат, и новоиспеченный начальник оказывается один на один с коллективом, который должен сделать эффективной командой. Задача непроста. В большинстве случаев успехи человека в области управления подчиненными зависят от его врожденных талантов и приобретенного опыта. Но главное — все внутренние войны ведутся из-за плохих коммуникаций. Последние исследования показали, что, выбирая работодателя, кандидаты интересуются в первую очередь не размером жалованья, а коллективом и корпоративной культурой компании. Им важны люди, с которыми они будут работать. Часто и обратные ситуации — сотрудники не хотят уходить из фирмы, несмотря на массу отрицательных факторов, только потому, что там коллектив хороший. Стоит задуматься и взять на вооружение.
Заключение
Взаимодействию без конфликтов между подчиненными и начальством способствуют некоторые условия: специалистов в организацию нужно отбирать с психологической точки зрения; добросовестный труд стимулирует мотивация; при принятии каких либо решений управление должно учитывать интересы всех тех, чьи интересы оно затрагивает. Людей необходимо своевременно информировать о проблемах, их касающихся; плохое настроение сотрудников в рабочий период времени должно сниматься путем проведения группового отдыха; трудовое взаимодействие должно организовываться по типу «сотрудничество»; рабочее время управленцев и исполнителей должно оптимизироваться; инициатива должна поощряться, обеспечиваясь перспективами роста; нагрузка должна справедливо распределяться между подчиненными.
В реальности не всегда получается, предупредить конфликты «по вертикали».
Руководитель должен знать, что именно может поспособствовать взаимовыгодному разрешению конфликтов с подчиненными.
Руководитель должен заинтересовать подчиненного в том решении спорной ситуации, которую он предлагает; Всегда должен приводить веские аргументы в отношении своих требований в конфликте;
Руководитель должен уметь выслушать подчиненных в конфликте;
Стараться вникнуть в заботы подчиненного;
Не стоит повышать голос в конфликтной ситуации, грубость — признак того, что начальник не владеет собой и ситуацией;
Не переходите на «ты», дабы не спровоцировать подчиненного ответить тем же, и разрушить субординацию;
Конфликт затягивать не стоит, это только усложнит ситуацию;
Не бойтесь компромиссов;
Главное — руководитель должен быть справедливым, и требовательным не только по отношению к подчиненным, но и к себе.
Список литературы
1. Акимов, О.Ю. Малый и средний бизнес: эволюция понятий, рыночная среда, проблемы развития; М.: Финансы и статистика, 2004. — 192 c.
. Карпов, В.Г. Основы проектного менеджмента; Уфа: Монография, 2008. — 184 c.
. Кей, М. Турбо-менеджмент; М.: Института психотерапии, 2003. — 278 c.
. Минцберг, Генри; Альстрэнд, Брюс; Лэмпел, Джозеф Школы стратегий; СПб: Питер, 2001. — 336 c.
. Мукаревич, Л.М. Учитесь делать деньги. 115 профессиональных советов; Дограф, 2000. — 440 c.
. Олещук, Н.И.; Промыслов, Б.Д. Механизмы оптимизации управления деятельностью корпоративных структур (на примере ОАО «Газпром»); М.: Нефть и Газ, 2008. — 182 c.
. Фатхутдинов, Р.А. Разработка управленческого решения; М.: Интел-Синтез, 2007. — 208 c.
. Хасси, Дэвид Стратегия и планирование; СПб: Питер, 2001. — 384 c.
. Хиам, Александр МВА 24 часа в сутки; М.: АСТ, 2006. — 492 c.
. Шейн, Эдгар Организационная культура и лидерство; СПб: Питер, 2006. — 336 c.