Оглавление
Введение ……………………………………………………………….. ………..3
Управленческая психология ( теория ) ………………………………………..4
Анализ психологии принятий управленческих решений в фирме
ООО «СИМ – 2000» ..…………………………………………………………. 19
Заключение ……………………………………………………………………24
Приложение1…………………………………………………………………….25
Список литературы ……………………………………………………………27
Введение
Изучая теорию «Управленческая психология» усвоил, что во многом технология управления зависит от личностных качеств руководителя, его национальных особенностей, особенностей управления, принятых в той или иной стране.
Установлено, что результаты труда во многом зависят от целевого ряда психологических факторов. Умение учитывать эти факторы с их помощью целенаправленно воздействовать на отдельных работников помогает руководителю сформировать коллектив с едиными целями. Зная особенности поведения, характер каждого отдельного человека, можно прогнозировать его поведение в нужном для коллектива направлении. Это связано с тем, что каждой группе свойствен свой психологический климат.
Недостаточное внимание к социальным психологическим аспектам управления вызывает нездоровое взаимоотношение в коллективе, что снижает призводственность труда. Таким образом, для того чтобы воздействие на коллектив было наиболее результативным, необходимо не только знать моральные и психологические особенности отдельных исполнителей, социально-психологические характеристики отдельных групп и коллективов, но и осуществить управленческое воздействие.
Для этих целей применяются социально-психологические методы, методы творческого мышления которые описаны в курсовой работе. Они основаны на использование моральных стимулов к труду, воздействуют на личность с помощью психологических приёмов в целях превращения административного задания в основанный долг, внутреннюю потребность человека.
Главная цель применение этих методов – формирование в коллективе социально-психологического климата, благодаря чему в значительной мере решается воспитательные, организационные и экономические задачи.
Основная цель курсовой работы является анализ предприятия ООО «СИМ – 2000», опыт работы фирмы, о роли и месте менеджмента в области экономики и технологии, процессе принятия и реализации управленческих решений, информационное обеспечение менеджмента. Источником информационного обеспечения является богатый зарубежный опыт психология менеджмента, также учтены российские методы, открытие учённых в области личностных характеристик влияющих на принятие управленческих решений.
Социально-психологические методы менеджмента
... социально-психологических методов управления Основной составляющей успешности работы предприятия является умение менеджеров работать с людьми - социально-психологические методы ... М., 2002 -505 с 4. Менеджмент: учебник для вузов / Под ... -ДАНА, Единство, 2005. - 359с. 5. Психология управления персоналом.: Пособие для специалистов, работающих ... как для организации, так и отдельного работника. В любом деле ...
ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ
В реальной жизни менеджеры нечасто принимают решения только на основе логики и анализа данных, то есть рационально. На процесс принятия решений в той или иной мере всегда влияют настроение, эмоции, симпатии и антипатии, желание и другие психологические факторы. Они проявляются на уровне индивидуального, и группового принятия решений. Их необходимо уметь выявлять и учитывать, особенно когда менеджер сталкивается с противодействием своей рационально выверенной, основывающейся на факторах плозии.
Психологические аспекты принятия решений
В структуре управленческой деятельности руководителя – бизнесмена
можно выделить несколько важнейших элементов: целеполагание, планирование, организация, мотивация, контроль и так далее. Все они по – своему важны для успешной деятельности бизнесмена и предпринимателя, однако многие специалисты в области менеджмента полагают, что наиболее существенным элементом среди этих аспектов работы руководителя является принятие управленческих решений. Это связано ещё и с тем, что большинстводругих функций руководитель может делегировать своим подчинённым,но если он делегирует функцию принятия решений, то сразу теряет бразды управления и возможность управлять ситуацией, автоматически переставая быть руководителем.
Решением называют выбор одной из ряда альтернатив в процессе достижения поставленных целей . [4. с.152]. Личные решения, которые принимаются людьми в повседневной жизни, как правило, просты. Их простота определяется достаточно ясными, идущими от здравого смысла критериями отбора альтернативы ( в качестве таких «критериев» может также выступать настроение , каприз, выгода и прочее), и незначительность последствий таких решений.
С другой стороны, существуют и такие личные решения, которые заставляют людей мучительно размышлять, «ломать» голову и сомневаться в течение многих дней, месяцев и даже лет. Такие решения обычно имеют судьбоносный, «стратегический» характер и могут определить всю дальнейшую жизнь человека. К ним относится решения о выборе профессии, места учёбы или работы, спутника жизни и многие другие. Но в любом случае решения касаются только одного человека или узкого круга связанных с ним людей.
Но этого нельзя сказать о административных решениях, которые принимаются в организациях. Они затрагивают интересы многих людей, поэтому ответственность руководителя при принятии административных решений высока. Он должен уметь объяснить исполнителям, своим начальникам, заинтересованным лицам вне организации, почему он принял то или иное решение. При этом он должен обращаться к общим человеческим ценностям, эмоциям и чувствам людей, к их вере, потребностям и ожиданием, логике и расчётам.
Существует закономерность: чем сложнее психическое явление, тем больше его определяет индивидуальность человека. Процесс принятия управленческих решений чрезвычайно сложен и во многом зависит от психологических характеристик руководителя, личностных факторов, которые отражают его индивидуальные качества и выявляют восприятие организационных проблем. В восприятии проявляется отношение человека, к окружающему миру. Люди принимают решения и действуют на основе того, как они «видят» ситуацию, то есть на основе своего восприятия окружающего мира. В своей реальной работе предпринимателю, бизнесмену каждый день приходится иметь дело с информацией и принимать множество решений, которые касаются самых различных сфер его деятельности. Иногда ошибки в этом процессе могут быть легко исправимы, но иногда они могут оказаться фатальными для его бизнеса. Однако, хотя все понимают, что эффективная работа руководителя немыслима без умения принимать качественные решения, этому предприниматели, как правило, не обучены и вынуждены обучаться этому умению самостоятельно через процедуру проб и ошибок.
Никитина Т.А. Стереотипы мышления руководителей об управленческой деятельности
... между сущностью управленческой деятельности и сложившимся образом, стереотипом мышления руководителей. Осознание, понимание этих противоречий руководителем позволит определить актуальные аспекты развития организации. Для ... процесс, направленный на решение задач, выполнение которых обеспечит достижение поставленных целей. От того, как думает руководитель, каков образ его мышления, его ментальность, ...
Отличительной способностью функции принятия решения является то, что её гораздо труднее стандартизировать и свести к ограниченному набору алгоритмов, в связи с этим в ней очень велика роль субъективных собственно психических факторов.
Существуют многочисленные правила, процедуры и методы принятия решения, которые облегчают этот процесс, однако каждый бизнесмен по своему личному опыту знает, как велика роль субъективных и интуитивных факторов в этом процессе. В силу этого функция принятия решения является предметом изучения двух наук — теории управления и психология. Это в равной мере и организационно – экономическая проблема, и психическая. Именно функция принятия решения с наибольшей отчётливостью заставляет почувствовать, что управление – это не только наука, но и искусство.
Привожу примеры методов принятия решений на тему:
Методы принятия управленческих решений на основе творческого мышления (Психологические методы).
Процесс творческого мышления имеет пять стадий:
1. Подготовка – сбор фактических данных. Используется конвергентное (аналитическое) мышление. Проблема определяется с разных сторон, в разных её формулировках.
2. Мыслительные усилия – использование дивергентного мышления, которое ведёт либо к возможному решению проблемы, либо к фрустрации (разочарованию).
Фрустрация важный фактор, за ней обычно следует выработка действительно удачных идей.
3. Инкубация – проблема остаётся в подсознании, в то время как человек занимается другими делами. За это время слабеет эмоциональное торможение и противодействие новым идеям, а также возникает возможность воспринять новые идеи, которые могут возникнуть за это время.
4. Озарение — «вспышка», дающая возможность решить рассматриваемую проблему.
5. Оценка – анализ всех идей, полученных на предыдущих стадиях.
Стадии подготовки и оценки требуют аналитического мышления, а мыслительные усилия, инкубация и озарение требуют свободы творчества и раскованности.
Поощряется высказывание всяческих безумных идей, цель используемых методов – количество идей, а не качество. При обилии идей новые идеи становятся развитием высказанных ранее.
Ключом к успешному творческому мышлению является разумное и целенаправленное разделение процессов производства идей и их оценки.
Один из наиболее распространённых методов творческого мышления менеджера является метод «Брейнсторминга » , или «Мозговая атака » («Мозговой штурм»). В отличие от методов, имеющих целью поиска единственно правильного решения проблемы, смысл метода « Мозговой атаки» заключается в предложении сотрудниками максимального количества идей без оценки или выбора.
Формирование профессиональной компетенции как способа решения ...
... деятельности педагога профессионального обучения. . Определить возможности профессиональной компетенции как способа решения проблемы профессионализации деятельности педагога. Структура исследования соответствует цели и ... деятельности педагогов профессиональной школы и преимущественно традиционными формами и методами их подготовки. Указанное обстоятельство обеспечивает актуальность обращения к ...
Менеджер может пользоваться «Мозговыми атаками»:
· для поиска новаторского решения;
· в начале собрания, чтобы «растопить лёд» между участниками;
· для укрепления коллектива.
Для проведения успешной «Мозговой атаки» менеджер должен следовать определённым правилам:
· необходимо придерживаться строгих временных рамок. Это означает, что она должна быть короткой (30 мин. – при устном способе, 1 ч. – при письменном способе);
· число участников должно быть оптимальным: 6 -12 чел. (при устном способе) и 8 -12 чел. (при письменном способе);
· нужно привлекать как можно больше разных людей, но следует помнить, что присутствие высшего руководства может мешать;
· сесть лучше полукругом и не за столами (при устном способе) или за столами, расставленными в виде какой-нибудь латинской буквы (при письменном способе).
Председатель может сидеть в любом месте, а администратор должен стоять у плаката (при устном способе).
Эти функции могут выполняться одним человеком (при письменном способе).
Как показывает практика, за один сеанс продолжительностью 1 ч. можно получить более 200 идей (при письменном способе), за один устный сеанс продолжительностью 30 мин. Опытная группа может выдвинуть до 200 идей.
Проблема рассматривается и идеи генерируются в атмосфере раскованности и не принуждённости. От вынесения суждения отказываются и поощряют все идеи, особенно безумные. Именно такие идей, в сущности, и служат отправными точками для выработки чего-то нового, имеющего большое практическое значение. Идеи свободно высказываются, происходит доброжелательный обмен мнениями.
Достоинством этого метода является то, что ему чужды предвзятость, рутина, стереотипы в мышлении, боязнь критики и скептического отношения со стороны руководства. Как показывает опыт применения этого метода, людям, не являющимся специалистами, легче генерировать идеи, поскольку они способны подходить к решению нестандартно. Все идеи и предложения принимаются во внимание независимо от автора.
Главная цель – разработка максимально возможного количества
вариантов решения задачи.
Основным недостатком метода «Мозговая атака» является тот факт, что приходится оценивать все идеи, а ведь многие из них довольно глупы или совершенно не относится к рассматриваемому вопросу, и их приходится отбрасывать, чтобы оставить несколько действительно ценных.
При устном способе организатор, он же председатель, обязан:
· останавливать обсуждение, если все говорят одновременно;
· давать высказывать тихим участникам;
· не допускать оценки высказываний;
· на разных стадиях собрания ещё и ещё раз формировать постановку проблем;
· следить за тем, чтобы администратор записывал каждую новую идею;
· иметь готовые предложения на случаи возникновения пауз;
· сделать обзор идей, когда их обзор иссякнет;
завершить встречу.
Администратор обязан:
· записывать каждую идею;
· составить их краткое содержание для включения в общий список;
· спрашивать участников, что именно они имеют в виду;
· никогда не игнорировать идею, даже если чувствует, что она повторяет ранее высказанную;
не высказывать своих идей.
При письменном способе реализации данного метода организатор на стадии изложения информации и инструктажа должен следить следующее:
· правильно выбирать место проведения совещания и оборудование;
· подобрать группу участников, обладающих широким кругозором. При этом рекомендуется приглашать мыслящих излишне скептически. Нельзя приглашать посторонних наблюдателей, а также работников, сильно различающихся по служебному положению;
· ознакомить новых участников с правилами;
· важнейшее требование – не критиковать других. Кроме того, необходимо преодолеть представление о том, что правильное решение всего одно. Если правила нарушаются, ведущий напоминает о них;
· позаботиться о том, как сидят участники – необходимо разместить их за столом или столами в виде какой-нибудь латинской буквы или лицом друг к другу;
· обратить внимание на правильную формулировку проблем;
· не вмешиваться в дискуссию;
· не нарушать ход брейнсторминга собственными замечаниями;
· знать закономерности проведения этого метода. Так, известно, что перед собственно брейнстормингом должен быть некоторый период «вхождения» и что после начального потока высказанных идей наступает спад и так далее;
рационально использовать время.
Стадии осуществления «Мозговой атаки» :
· характеристика анализируемой проблемы;
· выдвижение максимально возможного количества решений, даже самых, на первый взгляд, противоестественных;
· выбор наиболее рациональных идей для дальнейшей проработки;
· разработка альтернативных решений проблемы, что обычно занимает основную часть времени.
Последовательность действий менеджера-инструктора при организации «мозговой атаки»:
· изложение проблемы, Инструктор должен осветить цели «мозговой атаки» и цели решения проблемы. Он должен перечислить имеющиеся ограничения в ресурсах и охарактеризовать те достижения, которые в данной области уже сделаны;
· предложение идей. Сначала должен быть обеспечен индивидуальный подход, при котором каждый участник думает самостоятельно, затем следует групповая стадия, во время которой участниками высказываются самые различные мысли;
· отбор идей менеджером-инструктором. Предложенные идеи изучаются, происходит их селекция. Идеи выбираются для последующей их детализации и проработки. Происходит преобразование этих идей в наиболее удобную для дискуссии форму;
· организация углублённого развития отобранных идей всеми участниками брейнсторминга. На этом этапе происходит детальная разработка конструктивных выводов и предложений.
Достаточно широко используется в менеджменте метод «Синектика».
При этом методе, схожем с предыдущем, проблема рассматривается группой примерно из 9 чел. «Клиент», он же менеджер-инструктор, выдвигает проблему, объясняет её, а «участники» предлагают вариант решения. Несколько минут «клиент» его анализирует и говорит, что ему в нём нравится, а что нет. Затем надвигаются новые предложения, которые также анализируются до тех пор, пока не будет найдено возможное решение. Периоды времени, в течение которых проводится этот метод, называется «сессии».
Ещё один метод творческого мышления менеджера при принятии решений «Разложение на части».
При этом методе составляется перечень основных характеристик идеи или предмета. И рассматривается каждая из них с целью усовершенствования. Обычно этот метод применяют в отношении материальных (вещественных) объектов. Каждую характеристику изучают и предлагают её изменения.
Широко распространенным методом творческого мышления является метод, получивший название «Принудительные взаимосвязи».
При этом методе берутся объекты или идеи и задаётся вопрос: « Сколько возможно иметь различных их комбинаций для получения нового объекта или идей?» Этот метод используется, например, при разработке новых моделей мебели.
Очень известным и широко используемым является сегодня метод «Морфологический анализ». При этом методе все переменные заносят в матрицу и пытаются комбинировать их по-новому. Например, в случае, если нужна новая форма транспорта, можно составить список переменных. В упрощённом виде матрица имеет следующий вид: в левой колонке перечисляются объекты воздействия, а в верхней строке – возможные способы воздействия (мероприятия).
Затем свободные клетки заполняются возможными воздействиями на объект какими-либо вариантами данного способа. Достоинством данного метода является то, что можно целенаправленно формировать как объекты воздействия, так и способы воздействия, а затем систематически исследовать различные варианты..
Ещё одним методом, используемым в менеджменте, является «Латеральное мышление и РО». В случае, если проблема изучается аналитически и необходимо в неё погружаться всё глубже и вдаваться в все большие детали, речь идёт о вертикальном мышлении. Творческое же мышление включает в себя рассмотрение всех возможностей, включая те, которые, казалось бы, выходят за пределы данной области – это латеральное, или боковое мышление. Специалист по менеджменту Э.Де Боно рекомендовал не спешить с суждениями и предварять идею буквами «РО», что означает: «Дайте этой идее шанс, не убивайте её слишком быстро, она может привести к полезным идеям».
Распространенным методом, используемым в менеджменте, является метод «Опросных листов». Такие листы могут служить в качестве указателей идей. Они могут касаться конкретной области предприятия или быть общими, например: по маркетингу, дизайну, финансам и тому подобное. Широко используется так называемый опросный лист Осборна. Основными его подзаголовками являются следующие: использовать по другому назначению, приспособить, модифицировать, уменьшить, заменить, реорганизовать, комбинировать. Менеджер должен знать, что опросные листы следует применять с осторожностью, так как они могут подавить творческие способности, ограничивая области опроса.
Метод «Дневных грёз». Если длительная интенсивная работа по какой-либо проблеме не даёт новаторского решения, то в такой ситуации полное расслабление и мечтания могут привести к творческому озарению.
Метод «Группового гения». Позволяет собрать в одной группе несколько лиц, которые обычно пользуются разными типами творческого мышления, образуя группу, способную сочетать разные методы.
При проведении всех вышеперечисленных методов следует соблюдать следующие четыре правила:
1. Воздержаться от преждевременных суждений – исключить преждевременную критику какой-либо идеи.
2. Быть раскованными.
3. Стараться увеличить количество идей.
4. Комбинировать и усовершенствовать идеи, высказанные другими («перекрестное опыление»).
Классификация управленческих решений
Длительное время – вплоть до возникновения поведенческого подхода – теория управления базировалась на постулате рациональности поведения в целом и принятия решения в частности. Он состоит в том, что руководитель должен и может строить своё поведение и принимать решения, ориентируясь на максимальный учёт всех факторов ситуации. Это обусловило развитие так называемых жёстких схем управления, исходящих из представлений о «человеке рациональном». Однако в дальнейшем было показано, что объективно присущие человеку психофизиологические ограничения делают невозможными строго рациональное поведение и принятие решения, а полный учёт всех объективных факторов при этом также в принципе невозможен. В результате была разработана концепция «ограниченной рациональности», один из главных тезисов которой является то, что субъективные, психологические особенности – это объективные, ограничивающие факторы поведения. Они оказывают важное, а часто определяющее влияние и на процессы принятие решения, и на управления. В результате возникают «школа принятия решения обосновавшая необходимость перехода от жёстко-рационалистических представлений к мягким» схемам управлениям; классическая теория фирмы уступила место поведенческой теории.
Существуют различные подходы к типологии управленческих решений. Одна из классификаций разделяет их на интуитивные, основанные на суждениях, и рациональные решения.
Интуитивные решения отличаются тем, что в них слабо представлены те этапы, которые были рассмотрены ранее, и в частности этап осознанной оценке – «взвешивания» альтернатив.
Решение , основанное на суждениях – это выбор, обусловленный знаниями и прошлым опытом.
В отличие от них рациональные решения не имеют непосредственной опоры только на прошлый опыт как «здравый смысл», а принимаются на основе последовательности аналитических процедур.
Принятие решение должно отвечать определённым критериям – только в этом случае его можно считать оптимальным. Несмотря на многообразие условий и подходов, делающих неповторимым каждое управленческое решение, можно выделить ряд универсальных критериев «хорошего» и «плохого» управленческого решения (табл. 1).
Таблица 1.
Критерии управленческого решения
| Вид решения | «Хорошее» | «Плохое» |
| Признаки решения |
· эффективность · обоснованность · своевременность
и гибкости |
|
Этапы выработки управленческих решений
Процесс выработки управленческого решения закономерно проходит через несколько стадий (рис.1).
Начало процесса выработки решения определяется характером проблемной ситуации, которую невозможно разрешить стандартными и привычными способами. После осознания данного факта следует сознательно затормозить естественное решение «хвататься» за первую приходящую на ум возможность разрешить проблему.
Рис.1 Этапы принятия управленческого решения
Дело в том, что, во-первых, далеко не всегда первая мысль, приходящая голову, является самой удачной, а во-вторых, нужно сначала уточнить стратегию движения. Следующий этап – выработка критериев оптимального решения, что отсекает ряд внешне привлекательных, но невыгодных решений. После этого идёт накопление и рассмотрение возможных альтернатив и сравнение их с признаками «идеального» решения. Заключительный этап – реализация решения и контроль за его внедрением в жизнь. Итак, управленческое решение – это выбор наилучшей альтернативы из числа возможных, предлагающей набор эффективных действий по совершенствованию организации управления предприятием.
Известный американский социолог М. Рубинштейн предложил 10 правил, которые надо соблюдать при принятии управленческих решений.
1. Постарайтесь получить представление о проблеме в целом перед тем, как вникать в детали.
2. Не принимайте скорых решений, пока не рассмотрите все возможные варианты.
3. Сомневайтесь – даже самые общепринятые истины должны вызывать недоверие.
4. Старайтесь взглянуть на стоящею перед вами проблему с самых разных точек зрения.
5. Ищите модель или аналогию, которая поможет вам лучше разобраться в сущности поставленной проблемы, представьте её в виде диаграммы, схемы.
6. Задавайте как можно больше вопросов — правильно поставленный вопрос порой может радикально изменить содержание ответа.
7. Не удовлетворяйтесь первым решением, которое придёт в голову. Найдите его слабые места и предложите другие решения.
8. Посоветуйтесь с кем-нибудь перед принятием окончательного решения.
9. Не преуменьшайте значение своей интуиции, хотя роль логичного мышления в анализе проблемы остаётся главной.
10. Помните, что другой человек может видеть проблему совсем по-другому.
Рассмотрены 10 правел, которые должен знать квалифицированный менеджер при принятии управленческих решений.
Психологические механизмы, влияющие на принятие управленческих решений
Одни руководители могут быстро и чётко принимать верные решения,
в то время как другие начинающие бизнесмены периодически испытывают трудности в критических сложных ситуациях. Это связано не только с наличием или отсутствием каких-то знаний, умений и навыков, но и личностными особенностями руководителей. Считается, что на принятие решений особенно влияют следующие психологические факторы:
· особенности мышления (творческие способности, логика, скорость мышления, пространственное мышление и прочее);
· мотивация (степень заинтересованности в принятии тех или иных решений);
· личностные особенности (тревожность, уровень самооценки и прочее);
· деловые качества (ответственность, настойчивость, самостоятельность, коммуникабельность и прочее);
· ценности и установки, лежащие в основе приоритетов, и предрасположенность к конкретным действиям;
· этические принципы, которые придерживается руководитель (справедливость, честность, внимание к людям и прочее).
Бизнесменам часто приходится принимать решения в условиях дефицита времени, когда нет возможности долго и кропотливо изучать ситуацию и тщательно оценивать вероятные ситуации. Все эти факторы побуждают руководителей действовать на основе интуиции. Интуитивные решение внешне выглядит как мгновенное озарение. Однако оно возможно лишь в том случае, если человек владеет всей полнотой информации по данному вопросу.
Особый интерес представляют собой психологические трудности, мешающие выявлению проблем на стадии выработки управленческого решения. Многие руководители даже не догадываются об их существовании, так как их источник носит подсознательный характер. К психологическим барьерам, лежащим на пути выработки управленческого решения, можно отнести ряд феноменов, отражённых в ( таб. 2).
Таблица 2.
Психологические барьеры на пути принятия управленческих решений
| Вид психологического барьера | Проявление психологического барьера |
| Избирательное восприятие и суждение поля зрения | Бизнесмены, принимающие решение, имеют свою систему оценок, установок и ожиданий и часто не замечают то, чего подсознательно не хотят замечать. При этом мышление оперирует не всей информацией, а только той, что проходит фильтры восприятия |
| Недостаточный объём информации | Получив информацию по какому-то вопросу, предприниматель мажет посчитать её исчерпывающей, в то время как для оптимального решения проблемы требуется больше данных. Использование только части информации ведёт к скороспелым и ошибочным выводам, так как при этом исключается много альтернатив |
| Распыление внимание на части в ущерб целому | В попытках найти решение внимание руководителя может быть приковано к частным вопросам, на которые уходит большая часть мыслительных усилий, в то время как первостепенную важность имеет решение главной задачи |
| Ложные установки | Часто принятию правильного решения мешает ошибочные установки, ограничивающие широту мышления и гибкость руководителя. К ним могут относится негативизм, неоправданные опасения и обобщение, установки долженствования и прочее. |
Роль человеческого фактора проявляется в двух аспектах: влиянии личностных характеристик на процесс разработки управленческого решения и личностных оценок уже существующего решения.
К личностным характеристикам относится: воля, внушаемость, темперамент, профессионализм, опыт, ответственность, здоровье, характеристика внимания, параметры мышления и прочее.
Если взять отдельно одну из этих характеристик (например, мышление), то для каждого человека можно выделить следующие его основные параметры: глубина, ширина, быстрота и гибкость.
Глубина характеризует аналитический характер мышления человека, поиск им причинно-следственных связей внутри анализируемой ситуации. Человек при этом может абстрагироваться от окружающих элементов.
Широта отражает синтетический характер мышления, благодаря чему человек умеет оценивать роль анализируемой ситуации в общем сценарии деятельности.
Быстрота определяется временим выполнения задания относительно среднего уровня, принятого в данной компании. Работник может быстрее, чем другие, разобраться в ситуации или разработать эффективное решение.
Гибкость обеспечивает своевременный и обоснованный переход на новые методы разработки и реализации управленческого мышления.
Большое влияние на разработку управленческого решения оказывают такие качества руководителя, как практицизм, оптимизм, и пессимизм.
Практицизм – руководителя или специалиста связан с большим опытом работы и отработкой стереотипных подходов к разработке управленческихрешений. Например, учитывая необязательность поставщиков, такой руководитель будет заключать резервные договоры на поставку необходимых ресурсов для своей компании. Если какой-то поставщик не поставит товар, то поставит другой.
Оптимизм руководителя базируется на завышенной расчётной оценке возможностей персонала, в том числе и своих, самой компании и сотрудничающих с ней клиентов. В любых экономических, финансовых, организационных расчётах и оценках всегда имеется вилка (диапазон) допустимых исходных данных и возможных результатов, то есть работнику даётся право (делегируются полномочия) самому выбирать лучший вариант в создании диапазоне и отвечать за это решение. Оптимизм должен подкрепляться высоким профессионализмом в управленческой деятельности и технологическими возможностями компании. Руководители – оптимисты полезны для компании. Они увеличивают риск реализации управленческого решения как в положительную сторону, так и в отрицательную. Они самоотверженно берутся за рискованные, но полезные для компании работы и часто доводят до положительного результата, казалось бы, безнадёжные проекты. При этом необходимо решать вопрос о том, как соотносить победы, поражения и стабильность. Руководитель компании должен определить меру оптимизма или соотношение таких руководителей среди других.
Пессимизм руководителя на заниженной расчётной оценке возможностей персонала, в том числе и своих, самой компании и сотрудничающих с ней клиентов. Руководитель считает, что заниженный вариант будет обязательно реализован, что принесёт компании стабильный, но не большой доход. Такой подход может быть эффективным в традиционных, мало изменяющихся производствах. Для руководителя компании пессимисты также нужны для принятия внешних решений и сбалансированности подходов к управленческим решениям.
Рассматривая феномены влияния личностных качеств руководителя на процесс разработки управленческого решения, следует учитывать степень устойчивости отдельных личных качеств. Среди набора психологических качеств есть неизменяемые, слабо изменяемые и сильно изменяемые.
К неизменяемым относится темперамент, генетически заданные реакции и тип высшей нервной деятельности;
К слабо изменяемым – внушаемость, уровень эмоциональности, характер внимания, склонность к риску и параметры мышления.
К сильно изменяемым – воля, ответственность, коммуникабельность.
Ещё в древности учёных интересовало, почему при взаимодействии с одними и теми же явлениями люди ведут себя столь по разному? Чтобы ответить на этот вопрос, возникла наука о темпераменте.
Русский физиолог Иван Петрович Павлов (1849 – 1936) обратил внимание на зависимость темперамента от типа нервной системы. Изучая три основных параметра процессов возбуждения и торможения нервной системы:
Силу-слабость; уравновешенность – неуравновешенность; подвижность – инертность. И.П. Павлов установил, что большого числа возможных их сочетаний в природе имеются четыре основных, соответствующих классических темперамента ( меланхолик, холерик, сангвиник, флегматик).
Очень важно помнить, что нет лучших или худших темпераментов. На базе любого темперамента можно воспитать в себе определённые черты личности и разумно использовать их в конкретной деятельности. Зная свой темперамент, человек стремится опереться на его положительные особенности и преодолеть отрицательные.
Следует учитывать, что темперамент мало подвержен изменениям под влиянием среды и воспитания, так как является врожденным качеством личности.
Темперамент представляет собой индивидуальную особенность личности, он ярко характеризует поведение человека, его деятельность и общение с другими людьми. Необходимо знать особенности своего темперамента и учитывать их установлении контактов с клиентами (партнёрами, коллегами), чтобы успешно избегать конфликтных ситуаций. Также надо иметь в виду, что «чистые» темпераменты встречаются крайне редко; чаще у человека сочетаются черты разных типов, однако преобладают свойства одного (активность, чувствительность, реактивность и так далее).
Влияния темперамента на характеристики выработки управленческих решений отражено в (таб.3).
Таблица 3
Влияние темперамента на выработку управленческих решений
| Тип темперамента | Особенности подхода к управленческому решению |
| Холерический |
Предпочитают быстроту, оперативность и индивидуализм при разработке управленческого решения. Часто именно эти качества оказываются важнее долговременной проработки решения. Однако холерики не всегда успевают тщательно оценить ситуацию и сформулировать истинную проблему. Их решения порой носят спонтанный характер. Решения, принятые холериком, характеризуются высоким уровнем риска, решительностью и бескомпромиссностью |
| Сангвинический |
Имеют спокойный тип мыслительной деятельности. Они так же, как и холерики, быстры и оперативны при разработке управленческого решения, однако индивидуализму предпочитают коллективное обсуждение ключевых проблем или ключевых элементов уже принятых ими решений. Сангвиники хорошо работают как со специалистами, так и с информационными системами поддержки решений |
| Флегматический |
Предпочитают затратить больше времени на разработку управленческого решения, чем на его реализацию. Для них важен избыток информации, мнений и советов по решаемым задачам. Их решения характеризуются высоким уровнем безопасности и обдуманности. При реализации своих решений флегматики решительны и настойчивы. Они больше доверяют специалистам, чем информационным системам |
| Меланхолический |
Очень ответственно подходят к разработке управленческого решения. Они пытаются учесть все возможные отрицательные последствия реализации решений. Часто второстепенные проблемы (мелочи) возводятся ими в ранг первостепенных. Меланхоликам требуется много времени, большой объём информации, советников и различных утверждений. Решение, принятое меланхоликом, отличается детальной проработанностью и реальностью выполнения. Меланхолики принимают эффективные решения в области стратегического планирования, конструирования и так далее. Работа в напряжённых ситуациях им противопоказана. При реализации своих решений они постоянно следят за ходом их выполнения, помогают исполнителям, вникают во все тонкости возникших проблем |
Вывод:
Управление по своей сути – психологический процесс, включающийся в себя сбор данных, размышление над ними и задачами коммуникации, принятие решения и реализация его с помощью других людей.
Знание особенностей собственной психики и умение анализировать поведение другого человека необходимы менеджеру. Они создают условия для того, чтобы в нужный момент можно было сосредоточиться и найти оптимальные способы действий, понимать не только то, что делать, но и как.
ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ
ООО «СИМ – 2000» город Екатеринбург, базирующая на дистрибьютерстве и сетевом маркетинге.
Целью курсовой работы является анализ психологии принятия управленческих решений в фирме ООО «СИМ — 2000» касающихся следующих сторон управленческой деятельности:
· психологических факторов, обеспечивающих успешную и эффективную деятельность менеджера;
· психология мотивации людей в процессе их деятельности;
· особенности группового и межличностных отношений;
· психология власти в организации;
· психология климата в коллективе;
· психологической конфликтологии.
Данная фирма является корпорацией, стремящимся захватить большую часть рынка. Занимается распространением определённой группы товаров.
Компания имеет консервативный имидж в обществе. В компании существует правило, предписывающее в стиле одежды: принято ходить на работу в строгих костюмах и галстуках; в манере общения: называют сотрудники друг друга по имени – отчеству; в принятых способах обращения к руководству: служащие могут зайти к руководителю фирмы, чтобы поделиться своими соображениями по поводу идей и организации работы.
За свои восемь лет существование в бизнесе, эта компания никогда не считалась по качеству продаваемого товара лидером. Распространяемый товар не является последним достижением бытовой техники, компания обычно назначает цену приблизительно на 10 -15 % ниже, чем её конкуренты за аналогичный товар, но реализует комплектами ( 6 наименований, либо 3 в зависимости от обстоятельств покупателя).
Компания устанавливает высокие планы реализации, столь высокие были и обязательные объёмы реализации товара, что в итоге почти каждый служащий получал премию и возможность продвинуться по карьерной лестнице. Что было сделать не легко, и удавалось не каждому. Это сказывалось на текучесть кадров. Компания также обучает своих продавцов-консультантов. Для того чтобы стимулировать их в этом, компания прибегала к мероприятиям официального объявления цифр, сообщения количества проданных ими товара и вырученных при этом денег. Общее число служащих в компании 70 человек, по масштабам деятельности наша компания относится по бизнесу к средней организации.
Перечень профессиональных групп служащих и специалистов
1. К группе руководителя (командная), относится генеральный директор, менеджер, брэнд-менеджер, главный бухгалтер.
2. К рабочей (целевой) группе относится ведущие, инструкторы, дистрибьюторы.
ООО «СИМ-2000» является коммерческой организацией и преследует извлечение прибили в качестве цели своей деятельности, имеет гражданские права и обязанности, необходимые для любых видов деятельности, не запрещённых законам. Менеджер распределяет функции между всеми структурами, подразделениями. ( Рис.2)
Рис.2. Организационная структураООО «СИМ-2000»
Имея внутри офиса нормативные документы (положение об отделах).
В них определены задачи подразделений, его структуры, подчинённость, разработаны обязанности и ответственность руководителя и сотрудников. Чёткое распределение обязанностей среди подчинённых имеет решающее значение для успешного принятия управленческих решений.
Данная организационная структура относится к линейному типу (тип прямого подчинения).
В основу данной структуры управления положен тип единоначалия, который предполагает предоставление руководителю широких прав и полномочий для выполнения его функций. Менеджер имеет право единолично принять решение по управлению подразделением и несёт персональную ответственность за деятельность коллектива. Сам менеджер подчинён вышестоящему органу управления. Однако руководитель этой начальственной структуры не имеет право без разрешения непосредственного руководителя отдавать распоряжения его подчинённым.
Руководитель фирмы обладает достаточной властью, чтобы навязать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без колебания прибегает к этому. Чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать. Использовал разные методы управленческой психологии. Иногда мог быть благосклонным, проявлять активную заботу о настроении и благополучии подчинённых. Он даже мог пойти на то, чтобы разрешить или поощрять их участие в планирование заданий. Но сохранял за собой фактическую власть автократа принимать и исполнять решения. Для новых сотрудников директор любил устраивать своеобразные негласные испытания, проверки. Кроме того руководитель считал, что новым сотрудникам необходимо указать, как нужно работать, поставить в пример некий эталон. Таким эталоном для него были и есть давно работающие в компании дистрибьюторы. Поэтому, указывая сотруднику на его ошибки, руководитель приводит в пример безупречную работу «старого» дистрибьютора. Нередко за большие, по его мнению, проступки он отчитывал сотрудников публично. Это, считает директор, научит подчинённых больше работать и думать перед тем, как что-либо сделать. В ООО «СИМ-2000» руководитель воздействовал на людей применением материальной мотивацией. Вознаграждение для побуждения к эффективной деятельности.
Большое внимание уделялось обучению сотрудников профессиональной этике, умение при различных обстоятельствах принимать правильное решение. Следовательно, задача продавца-консультанта состояла в удовлетворении запросов и желаний потребителя. Продавец-консультант должен учитывать пол, возраст покупателя и стремится определить его психологические особенности (агрессивность, уравновешенность, решимость – нерешимость, доверчивость-недоверчивость).
Профессиональными и моральными нормами были и остаются вежливость, предупредительность, тактичность, трудолюбие.
Кроме того, работникам фирмы необходимо было следить за своей речью при общении не только с покупателями, но и между собой. Каждый вечер нас собирали всех вместе. С целью зарядить положительными эмоциями, положительной энергией. Создание спокойной психологической атмосферы в коллективе позволяла руководителям получить множество новых идей от работников фирмы. Проводились различные игры, например: «Пойми меня» (даёт эмоциональное развитие), игра «Кто кого переговорит» (развивает речь и память) проигрывает тот, кто сбился или отвлёкся. Различные психологические игры проводились для того, чтобы развивать у работников фирмы творческое мышление, интеллект, речь.
В внутренней среде существуют свои порядки по отношению к коллегам. Люди не соблюдающие этики и морали исключаются из бизнесменов, отторгаются бизнесом, лишаются возможности участвовать в нём. Многим предстоит пройти большую школу воспитания, чтобы усвоить правила и нормы цивилизации, культурного, честного бизнеса. В ООО «СИМ – 2000» коллектив молодой от 18-35 лет, работают небольшими группами. Такие группы чаще всего укрепляют трудовой коллектив, и руководитель фирмы в пределах разумного поддерживает их. В коллективе были и «трудные» люди, поскольку среди них существовали огромное разнообразие потребностей, точек зрения, привычек, целей. Менеджер понимал, что такие сотрудники могут быть прекрасными специалистами, однако именно они «трудные», в первую очередь создают по тем или иным причинам нездоровую среду. Важным моментом предотвращения конфликтов является учёт психологической совместимости сотрудников.
Неоднократно коллегам в руководящей команде и рабочим (целевым) группам приходилось принимать решения самостоятельно. Например:
1. Поводом для негатива, было распределение ценного товара между группами. Каждая группа хотела те комплекты, в которых находился массажор с циркониевыми насадками, эти комплекты пользовались большим спросом у пожилых людей, циркониевый массажор снимает артериальное давление, снимает болевой сидром в позвоночнике и так далее. Создавалось соперничество между группами.
ПРИНЯТОЕ РЕШЕНИЕ: Распределяли востребованные товары не преуспевающим группам.
2. Разногласие были между менеджером и его заместителем по поводу вида поощрения сотрудников подразделений за хорошо выполненную работу. Например: деньги или ценные подарки.
ПРИНЯТОЕ РЕШЕНИЕ: Из двух благоприятных варианта выбирали один, выгодный для фирмы.
3. После неоднократных предупреждений менеджер принимал решение об увольнении сотрудника, нарушающего трудовую дисциплину. Однако уволенный работник был генератором идей, был уверен, что он незаменим.
ПРИНЯТОЕ РЕШЕНИЕ: Нахождение нового работника, обладающего высокими профессиональными качествами и, кроме того, дисциплинарного.
4. Были конфликты при выборе одного или двух поставщиков товара. Как выяснилось, оба варианта оказались не удовлетворительными в связи с невысоким качеством товара.
ПРИНЯТОЕ РЕШЕНИЕ: Менеджер в этой ситуации вынужден был действовать по принципу: «выбрать из двух зол меньшее». Разрешение конфликта потребовалось значительного времени и сил.
5. Конфликт с покупателями, которые были обманутыми конкурентами.
ПРИНЯТОЕ РЕШЕНИЕ: Методом убеждения о солидности нашей фирмы. Демонстрация документов, презентация товара, выдача товарного чека, на проданный товар.
Работая в ООО «СИМ-2000» люди находятся постоянно в стрессовом состоянии, причиной служит «гонки» за получением товара, поиск клиентов, агитация рабочей силы, стремление выполнить план по реализации товара, «ликвидация» конкурентов на «твоей» территории и многое другое. Многие не выдерживают и меняют обстановку, увольняются, либо берут отпуск для восстановления своих сил. Однако нужно отчётливо понимать, что возвращение в прежнею среду не изменит ситуацию, а именно её и нужно изменять.
Заключение
В моей курсовой работе были рассмотрены:
1. основные методы решения, их достоинства и недостатки;
2. перечислены критерии классификации методов управления;
3. особое внимание уделено рассмотрению типов характеров с точки зрения управления.
Для менеджера важным явлением является умение правильно и своевременно принять управленческие решения.
4. перечислены черты управленческих решений, которые должны знать менеджер;
5. рассмотрены подходы к классификации управленческих решений и сами классификации;
6. большое место уделено методам принятия управленческих решений путём творческого мышления менеджера, основанным на психологических аспектах работы в малых группах;
7. влияние темперамента на выработку управленческих решений;
8. психологические барьеры на пути принятия управленческих решений;
9. факторы влияющие на принятие решений;
10. сделан анализ ООО «СИМ – 2000» касающихся сторон управленческой деятельности:
· психологических факторов, обеспечивающих успешную и эффективную деятельность менеджера;
· психология мотивации в процессе их деятельности;
· особенности группового и межличностных отношений;
· психология власти в организации;
· психология климата в коллективе;
· психологической конфликтологии.
Приложение 1
Тест. Решительны ли вы?
Решительность — качество, которое относится к служебным, и личным делам. Как вы считаете, решительны ли вы? Хорошо, проверим. На вопросы ответьте «да» или «нет» и подчитайте по таблице, сколько баллов дали эти ответы.
1. Ваш новый руководитель вводит новые порядки, отличные от тех, к которым вы привыкли. Легко ли вы приспособитесь к ним?
2. Быстро ли привыкаете к новым людям и к новому коллективу?
3. Если ваше мнение не совпадает с мнением вашего руководителя, выскажете ли вы его публично?
4. Если вам предложат лучше оплачиваемую работу в другом месте, уйдёте ли вы туда без колебаний?
5. Отрицаете ли обычно свою вину допущенные ошибки?
6. Объясняете ли свой отказ истинными мотивами, не прикрывая его «смягчающими» причинами и обстоятельствами?
7. Можете ли вы в результате серьёзной дискуссии изменить взгляды на данный вопрос?
8. Если в тексте, кем-то написанном, вам не нравится только стиль изложения, а по смыслу всё кажется верным, станете ли вы править его и натаивать, чтобы его исправили в соответствии с вашими указаниями?
9. Купите ли вы вещь, которая вам не нужна, но очень нравится?
10. Может ли обаяние одного человека заставить вас изменить своё решение?
11. Планируете ли вы свой отпуск заранее, не рассчитывая на случай?
12. Всегда ли выполняете данные вами обещания?
Вопрос Да Нет
1 3 0
2 4 0
3 3 0
4 2 0
5 0 4
6 2 0
7 3 0
8 2 0
9 0 2
10 0 3
11 1 0
12 3 0
От 0 до 9 баллов: вы не очень решительны. Долго и мучительно обдумываете всё «за» и «против». Предпочитаете, чтобы решения принимали другие. На собраниях и совещаниях предпочитаете отмалчиваться. Если вам всё же приходится сказать несколько слов, ощущаете сильное сердцебиение. Ваши знания и опыт часто обесценивается вашей нерешительностью. Вы можете из-за той же боязливости и нерешительности подвести и друзей.
Попробуйте ставить перед собой задачи, принимать какие-то решения, которые затрагивают вас. Начните с мелочей. И непременно отстаивайте свои решения.
От 10 до 8 баллов: вы довольно внимательны при принятии решений. Если нужно действовать мгновенно, умеете делать это. Но если времени достаточно, вас начинают одолевать сомнения, вы пытаетесь проверить правильность различных решений, чтобы посоветоваться прежде всего с начальником, хотя и сами в силах решать этот вопрос. Больше рассчитывайте на самого себя.
От 19 до 28 баллов: вы достаточно решительны, последовательны, логично мыслите, способны быстро действовать, и чаще всего действуете правильно. Отстаиваете принятое вами решение, но если окажется, что в нём содержится ошибка, готовы переменить его. Однако тот факт, что до сих пор вы много раз успешно справляетесь с проблемами, не значит, что вам следует пренебрегать консультациями, ведь всё же есть такие вопросы, в которых вы некомпетентны.
Список литературы:
1. Андреенко Е.Е. Социальная психология.- М.: Академия, 2000.-264с.
2. Вегнер Л. А, Мухина В.С. Общая психология.- М.: Просвещение,1998.-336с.
3. Волкогонова О.Д., Зуб А.Т. Управленческая психология.- М.: Форум, 2005.- 352с.
4. Драчёва В.Л. Л.И. Юликов Л.И. Менеджмент.- М.:Академия,2003.-279с.
5. Карнеги Д. Язык убеждения.- Самара: «АВС», 1997.-704с.
6. Основы менеджмента.- М.: «Дело», 1994.-700с.
7. Рамендик Д.М. Управленческая психология. – М.: Форум,2006. -256с.:ил.
7. Сухов А.Н. Социальная психология.- М.:Академия, 2001.-600с.
8. Шеламова Г.М. Деловая культура и психология общения.- М.: Академия, 2007.-160с.