3. Значение психологических знаний в работе менеджера

метки: Человек, Деятельность, Конфликт, Способность, Руководитель, Участник, Качество, Ситуация

2.Сущность управленческой деятельности.Управленческая деятельность занимает специфическое место в деятельностных кооперациях. Функцией этого вида деятельности выступает создание систем деятельности, обеспечивающих реализацию того или иного «заказа» на результат деятельности, могущий быть соответствующим предметом потребления в любом из типов бытия — в жизнедеятельности, в социокультурных отношениях, в деятельности и т. д. «Заказчик» выражает потребность в предмете потребления от имени реального множества потребителей. Конкретные характеристики будущего и желаемого продукта деятельности содержатся в языке, характерном для «потребителя». Точная характеристика желаемого продукта деятельности является для «заказчика» частным случаем оформления его смыслов.

Обладая психологической подготовкой, талантливый менеджер сможет

эффективно осуществлять свои функции, руководить работой предприятия.

Психологическая подготовка поможет менеджеру в общении с подчинёнными, он

сможет лучше понять их потребности и мотивацию к деятельности. Он сможет

избежать конфликтных ситуаций как внутри коллектива, между исполнителями,

так и между исполнителями и подчинёнными. Умелое применение психологических

знаний в сочетании с другими благоприятными условиями развития производства

приведут к повышению эффективности работы предприятия и увеличению прибыли.

Психологическая подготовка необходима менеджеру в целях совершенствования

самого себя, своих личностных качеств и подчинённых. В конце концов,

менеджер может использовать свою психологическую подготовку в контакте с

руководителями более высокого уровня, склоняя их к своей точке зрения.

4. Требования к личности менеджера. Деловые качества, которые сочетают в себе компетенцию и организаторские способности.

Личностные черты, которые состоят из трех подгрупп: волевые свойства, морально-психологические свойства, требования к здоровью и образу жизни.

Сочетание организаторских способностей и волевых свойств обуславливают такую интегрированную характеристику, как предприимчивость.

Волевые свойства и морально-психологические черты в их сочетании обусловливают феномен лидерства.

5 Наблюдение как метод психологии управления.

К ним относятся наблюдение и эксперимент. Наблюдение как метод психологического исследования имеет несколько видов. Это: простое наблюдение, включенное наблюдение и лонгитюдное наблюдение.  При помощи простого наблюдения мы можем выявить некоторые особенности поведения, черты личности и качества характера человека в процессе его деятельности. Наблюдая за тем, как ведет себя и как действует человек в определенных обстоятельствах, мы можем сделать вывод об особенностях личности. Многие из законов и закономерностей психологии управления, о которых мы будем говорить в следующих лекциях, впервые были обнаружены именно в ходе самого простого наблюдения.  Включенное наблюдение — это специфический вид наблюдения, при котором мы не просто наблюдаем за человеком, пытающимся решить какую-то задачу, но и сами участвуем в ее решении, помогая или мешая в этом. Конечно, в реальной жизни руководитель почти всегда, хотя порой и неосознан но, использует этот метод для выяснения возможностей и способностей своих подчиненных. Выдающийся психолог Курт Левин разработал свою легендарную концепцию о стилях управления, опираясь на метод включенного наблюдения.  Лонгитюдное (длительное) наблюдение специфично именно благодаря своей длительности. Оно достаточно эффективно используется в современной психологии управления. Так, известная теория Пола Херси, которую он назвал теорией лидерства, была открыта благодаря длительному наблюдению за достаточно большой группой американских менеджеров.  Однако ни один из видов наблюдения, даже тщательно организованных, не дает абсолютно объективных результатов. В результате наблюдения может появиться только гипотеза, которая, чтобы стать истиной, нуждается в экспериментальной проверке. Вот почему эксперимент является вторым основным методом психологии управления. 

1.Психология как наука. Предмет и задачи психологии. Методы психологических ...

Эмпирические методы - наблюдение за отдельными фактами, их классификация, установление закономерных связей между ними; 2.История становления современной психологии. Существует 4 этапа. 1 ... психологические условия высокой эффективности деятельности. Деятельность- форма поведения активности человека. Деятельность- активное взаимодействие человека со средой. Деятельностью можно назвать любую активность ...

6 Эксперимент как метод психологии управления

Основные виды любого психологического эксперимента — это эксперимент искусственный (лабораторный) и естественный. Отличаются они друг от друга тем, что если пер вый проходит в специально созданных (искусственных) условиях, то второй — в условиях естественных, обычных и привычных для испытуемых. Все знания о законах психической жизни человека были получены в результате экспериментов и того и другого типа. Важным преимуществом эксперимента как метода исследования является то, что его можно воспроизвести нужное количество раз, чтобы убедиться, что полученный результат не случаен, и подвергнуть полученные данные проверке на надежность с помощью методов математической статистики.  Психология управления располагает целой системой дополнительных методов исследования. Их часто называют вспомогательными и тем самым подчеркивают, что использование только дополнительных методов не дает надежного результа

7. Закон неопределенности отклика.Суть его – в выявлении зависимости восприятия людьми внешних воз­действий от различий своих психических структур.

При этом разные люди (и даже один человек) в разное время могут реагировать качественно по-разному на одинаковые воздействия.

Руководитель, отдавая распоряжения работнику, надеется, что оно будет выполнено к определенному сроку и с определенным результатом. Но надежды эти далеко не всегда оправдываются. И при «разборе полетов» обнаруживается полное несходство позиций и подходов. Чаще всего в основе этого нежелательного противостояния руководителя и подчи­ненного лежит невнимание, а то и полнейшее игнорирование начальником личностных особенностей работника, особенностей его характера, опыта, установок. Человек – очень сложная биосоциальная и социально-психологическая система, и прежде чем обращаться к нему с серьезным заданием, надо разобраться в его возможностях, ориентациях, мотивации и т. д.

Лин фон Паль, Одинцов Павел — Тайны скрытого управления людьми

... люди хотят, чтобы ими кто-то управлял: так им легче живется. Но те, кто не хочет, могут избежать и откровенного, и скрытого управления. ... его так, был совершенно нормальным с бытовой точки зрения человеком. Иными словами, он хорошо продвигался по служебной лестнице ... свидетельстве о смерти, чтобы не ставить на памяти хорошего человека черного пятна самоубийцы, записали просто: несчастный случай. Хотя ...

Закон неадекватности взаимного восприятия

Суть этого закона состоит в том, что человек никогда не может постичь другого человека с той точностью и полнотой, которая была бы достаточной для серьезных решений относительно этого человека. Наше восприятие «устроено» таким образом, что практически никогда не бывает точным и полным. Даже самый обыкновенный предмет, находящийся у нас перед глазами, мы никогда не воспринимаем целиком и полностью, а всегда видим, причем в определенном ракурсе, только ту его часть, которая попадает в поле зрения и непосредственно воздействует на наши рецепторы.

8. Закон неадекватности самооценки

Суть этого закона состоит в том, что при попытке оценить себя человек сталкивается с теми же внутренними барьерами и ограничениями, что и при анализе других людей. Известно, что самооценка никогда не бывает адекватной — она всегда либо завышена, либо занижена. Кроме того, человеку свойственно в чем-то себя переоценивать и в то же самое время в чем-то недооценивать, и это, безусловно, накладывает отпечаток на выводы, которые он делает относительно себя. Следует помнить, что человек — это существо не столько рациональное, логическое, разумное, сколько алогическое, эмоциональное, нерациональное и порой неразумное. Его психику упрощенно можно представить в виде осознаваемого (логико-мыслительного) и неосознаваемого (эмоционально-интуитивного) компонентов. Скрытые внутренние движущие силы, заставляющие человека действовать определенным образом, самим этим человеком порой не осознаются. Именно поэтому логический, рассудочный самоанализ (так же, как и анализ других людей) никогда не бывает вполне адекватным.

Закон искажения информации

Иногда его называют законом потери смысла управленческой информации, или законом расщепления смысла управленческой информации. Суть этого закона заключается в том, что управленческая информация (директивы, приказы, распоряжения и т. д.) имеет объективную тенденцию к изменению смысла в процессе движения «сверху вниз». Степень изменения прямо пропорциональна числу звеньев, через которые проходит информация: чем больше работников знакомится с ней и передает ее другим людям, тем сильнее смысл отличается от первоначального. Происходит это не по чьей-то злой воле. В основе потери смысла информации лежат следующие обстоятельства:

1) Язык, на котором передается управленческая информация

2) Если информация неполная,

3) Люди, воспринимающие информацию и передающие ее, отличаются друг от друга по уровню

9. Закон самосохранения

Суть этого закона в том, что одним из ведущих мотивов, определяющих поведение людей, является сохранение личного статуса, состоятельности, собственного достоинства. Прямое или косвенное ущемление достоинства вызывает отрицательную реакцию.

Закон компенсации

В общем виде этот закон означает, что человек, имеющий какие-то недостатки, сложности или проблемы в одной области жизнедеятельности, осознанно или неосознанно старается компенсировать их усиленной работой в другой области. Применительно к психологии управления это означает, что при высоком уровне стимулов к данной работе или высоких требованиях к человеку недостаток каких-либо способностей к данному виду деятельности возмещается другими способами или навыками и умением работать. Если это происходит неосознанно, то необходимый опыт приобретается методом проб и ошибок. Но если компенсация осуществляется сознательно, то эффект от нее можно увеличить. К примеру, при слаборазвитой памяти нужно умело организовать труд: использовать записные книжки, диктофоны, еженедельники и т. д.

Место управления в предпринимательской деятельности

... группы людей, деятельность которых сознательно направляется и координируется для достижения общей цели. Такое содержание понятия менеджмент соответствует принятому понятию внутрифирменного управления. 2. ... ресурсов между звеньями. Все перечисленные общие функции управления в неразрывном единстве присутствуют в деятельности руководителей подразделений всех уровней. Социальная цель. Сложнее всего ...

10. Личность как объект управления. Личность – это совокупность индивидуальных социальных и психологических качеств характерных для человека и позволяющих ему активно действовать. Черты личности формируются под влиянием на него природных свойств, особенностей высшей нервной системы, социальных факторов и др.

Структура любой личности характеризуется свойствами:

1)общие качества человека (интеллект, ум, работоспособность и др.);

2)специфические свойства – способности к тому или иному виду деятельности;

3)подготовленность к деятельности – совокупность умений, знаний, квалификаций, навыков;

4)направленность личности;

5)определённый склад характера;

6)биологическая обусловленность (темперамент).

11 Психологический анализ личности руководителя как субъекта управления

Одним из самых существенных критериев эффективности управления является личность самого руководителя.

Как было показано выше, эффективное руководство зависит не столько от его стилей, средств, сколько от

личностных качеств руководителя-лидера. В психологической литературе, анализирующей это положение в

управлении принято выделять три группы особых качеств личности руководителя, способствующих

эффективному руководству (Н.Н.Вересов):

— социально-биографические характеристики личности руководителя;

— управленческие способности;

— личностные качества и особенности руководителя.

1) Социально-биографические характеристики личности руководителя.

а) Возраст. Существует множество аргументов, обоснующих совершенно разные возрастные границы

эффективного управляющего (руководителя).

Оптимальный работоспособный возраст сильно разнится в

зависимости от реальных особенностей управленческой деятельности, от общей культурно-экономической

ориентации и от многих других переменных. Приводятся веские аргументы в пользу старости. Средний возраст

президентов крупных японских компаний 63,5 года, вице-президентов — 56 лет. В США средний возраст

президентов крупных компаний — 59 лет. Можно привести достаточное количество и совершенно

противоположных данных, свидетельствующих в пользу молодости управляющих. Поэтому есть все основания

считать, что только возраст не оказывает существенного влияния на лидерство и эффективность руководителя-

управляющего. Однако, в реальной практике управления, специалисту при решении вопроса о замещении

Влияние личности руководителя на управление карьерой работников

... рассмотрим пути совершенствования личности руководителя. РАЗДЕЛ I. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИЗУЧЕНИЯ ЛИЧНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ КАК САМОРАЗВИВАЮЩЕЙСЯ СИСТЕМЫ Руководитель - лицо, на которое официально возложены функции управления коллективом и организации его деятельности. Руководитель несет юридическую ответственность ...

должности управляющего, необходимо ориентироваться на так называемый «биологический» возраст, который

гораздо адекватнее отражает возможности руководителя и актуальный уровень его социальной зрелости. Эти

качества имеют весьма широкий хронологический разброс.

б) Пол. До сих пор существует широко расхожее мнение о том, что женщины являются ущербными

руководителями. Экспериментальные исследования этой проблемы в психологии не подтверждает такого

утверждения. Есть мужчины, которые руководят объективно хуже женщины и женщины — руководящие

организацией гораздо эффективнее мужчины. При этом, они по-разному могут воспринимать одни и те же

вещи, обстоятельства. И женщина и мужчина могут быть и не быть эффективными руководителями и это

зависит не от половой принадлежности. Пол, как и возраст, необходимо рассматривать с биологической и

психологической точек зрения. С психологической точки зрения пол есть социальная роль, навязываемая

обществом. Поэтому в биологической женщине могут формироваться выраженные мужские комплексы, впрочем как и женские в мужчине. Этот зависит от специфики воспитания в детстве, стереотипов поведения,

традиций и многого другого. Поэтому мнение о низкой эффективности женского руководства является

стереотипом массового сознания, мешающего взглянуть на проблему реально. Специалист в сфере управления

должен, учитывая особенности женского существа, принимать решения об эффективности руководства всегда

конкретно и детально.Американский психолог Р.Айс [Вересов] выявил следующую любопытную

закономерность: когда успеха в решении поставленной задачи добивалась группа, возглавляемая женщиной,

члены группы приписывали успех, главным образом, везению. А когда успешно работала группа,

возглавляемая мужчиной, считалось, что успех обусловлен в основном личностными качествами руководителя.

в) Социально-психологический статус и образование. Это безусловное требование к личности управляющего.

Говоря об образовании всегда надо помнить о его реальном уровне. Образование это прежде всего уровень

общей и профессиональной подготовки. Что касается социально-психологического статуса, то тезис о

положительном влиянии высокого статуса на карьеру и делевые качества в доказательствах не нуждается. 2)

Управленческие способности. Это способности специальные, функционирование которых полно отражается в

профессиональной управленческой деятельности. От них напрямую зависит эффективность управленческой

деятельности. В классическом исследовании Е.Гизелли «интеллект и менеджерский успех» было убедительно

доказано, что наиболее эффективными оказываются руководители со средними умственными способностями. А

Т.Конто статистически доказал, что японские студенты-отличники как правило не становятся высшими

менеджерами.

Однако, управленческие способности как специальные, включающие в себя разнообразные психологические

образования, необходимы эффективному менеджер. Они определяют эффективное овладение специальными

умениями и навыками управления; компетентность; информированность; коммуникативность.

3) Личностные качества руководителя, влияющие на эффективность управления

а) Доминантность. Доминантность в психологии понимается как процесс влияния, который человек способен

Информация. Управление информацией. Управление знаниями

... искусстве). (*) 2. Макиавелли Николло. Государь. (многочисленные издания) (*) Информация. Управление информацией. Управление знаниями 1. Айламазян А. К. Информация и информационные системы. — М.: Радио и связь, 1982. 2. ... Современные документные классификации. - М. : Наука, 1973. 10. Селетков С.Н., Днепровская Н.В. Управление информацией и знаниями в компании: Учебник. - М. : ИНФРА-М, 2011. - 208 ...

оказывать на другого человека, не используя при этом рычаги административного ресурса. Известно, например,

что только 65% своего исполнительского ресурса используют подчиненные при формально-организационном

характере отношений руководителя и подчиненного. Остальные 35% приходятся на неформально-

организационную сторону исполнения. Необходимая эффективность труда и исполнения достигается только

тогда, когда сформировани внутренний отклик на управляющее воздействие.

М.Вудкок и Д.Френсис в книге «Раскрепощенный менеджер» выделяют характеристики управляющего,

умеющего влиять на людей:

— он ясно излагает свои мысли;

— он уверен в себе;

— быстро устанавливает хорошее взаимопонимание;

— награждает требуемое поведение;

— дает четкие указания;

— стремится быть настойчивым;

— прислушивается к мнению других.

б) Уверенность в себе. Это значит, что оценивая такое качество руководителя, подчиненный будет чувствовать,

что на такого руководителя можно полностью положиться, что в трудной ситуации, он его поддержит и

защитит. Это создает некую ауру защищенности исполнителя, что положительно влияет на его отношение к

делу. При этом необходимо помнить, что уверенность руководителя не должна трансформироваться в

самоуверенность. Такое различие легко уловимо окружающими. Подчиненные, как правила, хорошо чувствуют

состояние руководителя. Поэтому он должен постоянно помнить о том, что его воспринимают, оценивают и

сопоставляют с его созданным имиджем. Необходимо вести себя в публичном варианте.

в) Эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчивость. Такое качество личности эффективного

управляющего означает возможности высокого самоконтроля над своей эмоциональной сферой. Руководитель,

личность которого обладает указанным качеством, способен со всеми поддерживать ровные, уважительные,

деловые отношения, мало раздражаться и постоянно подавлять в себе негативные эмоциональные позывы.

Стрессоустойчивость определяется стабильностью и надежностью комплекса адаптивных реакций

руководителя на различные, постоянно меняющиеся условия деятельности и жизни. Стресс — это хорошо. Он

призван активизировать усилия руководителя в преодолении препятствий. Дистресс — это плохо. Он понижает

жизненную активность и вызывает перенапряжение, дезорганизующее человека. Стресс связан с

жизнедеятельностью вообще. А вот дистресс возникает далеко не у всех людей, а лишь у стрессонеустойчивых,

имеющих определенные личностные особенности.

Немецкие психологи В.Зигерт и Л.Ланг выявили главные причины дистресса, которые характерины для

управляющих:

— страх не справиться с работой;

— страх допустить ошибку;

— страх быть обойденным другими; — страх потерять работу;

— страх потерять свое собственное «Я».

г) Креативность. Это способность руководителя к творческому решению задач, к творческой оценки

действительности. Это качество очень важно для инновационной практики управляющего. Такой руководитель

Коммуникации в управлении

... руководителей, их заинтересованностью в изучении межличностного взаимодействия в управлении их эффективного развитию. Предметом исследования в данной работе выступают межличностные взаимодействия в управлении. Область коммуникации ... средой. В процессе взаимодействия при общении выделяют три составляющих:[1] ‑ коммуникативную (передача и обмен информацией между участниками); ‑ интерактивную ( ...

отличается высоким стремлением к новому; широким использованием возможностей; собранностью; хорошей

переключаемостью и возможностями системно и методологически оценивать ситуацию.

д) Предприимчивость, стремление к достижениям. В этом отражается важная потребность руководителя —

потребность в самореализации. Такой руководитель предпочитает ситуации в которых он может брать на себя

инициативу и ответственность. В то же время они не склонны подвергать себя риску и ставят перед собой

умеренные цели. Такая потребность предполагает активное использование руковолителем обратной связи в

различных системах коммуникаций.

е) Ответственность и надежность. Эти качества не нуждаются в комментарии.

ж) Независимость. Готовность руководителя самостоятельно принимать решения и нести ответственность за

них. Независимость это не валюнтаризм и не сумасбродство. Чем более независимым является руководитель,

тем самостоятельнее он ведет себя. Чем самостоятельнее он ведет себя, тем более чутко он прислушивается к

коллегам и подчиненным, тем белее рациональное зерно управления произрастает на этой почве. Сильный,

независимый реководитель позволяет и даже поощряет инакомыслие и круг своих оппонентов.

з) Общительность (коммуникабельность).

Это позволяет оптимально строить свои отношения с людьми.

Коммуникабельность можно развивать и совершенствовать, поэтому руководителем не рождаются, а

становятся.

12. Типологии личности руководителя. Признанный харизматичный лидер

Подобные личности лучше всего отвечают классическим американским историям об успехе – человек без высшего образования строит свои руками бизнес с нуля. Он способен вдохновить своими идеями любого — и повести за собой.

Он заражает своей неисчерпаемой энергией всех и вся. В компаниях с руководителями такого типа чаще всего и происходят технические революции.

Дипломат

Тут уже из самого названия можно начинать делать выводы. Подобного типа управленец предпочитает всем методам работы командную деятельность. Можно сказать, что это один из лучших типов руководителя для тех типов бизнеса, в которых работают специалисты высокого класса (чей уровень знаний может намного превышать уровень руководства).

Начальника – дипломата отличают доброжелательность, способность спокойно и внимательно выслушать любого, компетентность. Основная задача дипломата – установить в компании равноправные отношения с сотрудниками.

Гуманист

Такие руководители рассматривают компанию, как одну большую семью. Этот руководитель, прежде всего, оценивает сотрудников просто как людей, а не как подчиненных. Как правило, в компаниях, которыми руководит гуманист, сотрудники сплочены в дружный коллектив, часто вместе отдыхают, выезжают на природу, и.т.д.

В фирмах, где руководит гуманист зачастую отсутствуют какие-либо штрафы и жесткие системы контроля над сотрудниками. Этот стиль управления, без всякого сомнения, лучше всего подходит для маленьких компаний. Если же компания большая, начальник просто физически не сможет общаться с каждым сотрудником.

Демократ

Отличительная черта данного типа – готовность делиться своими полномочиями с сотрудниками. Таким образом, сотрудники компании получают возможность быть в какой-то мере ответственными за результат работы.

Решающая роль руководителя организации (подразделения) в управлении ...

... руководителя организации (подразделения) в управлении конфликтами и профилактикой стрессов; )проанализировать сложившуюся роль руководителя ОАО «Мегафон» в управлении конфликтами ... плохие коммуникации. Причины конфликтов: ) ... конфликта, то есть достаточно точной, не искаженной личными пристрастиями оценки поступков, намерений, как противника, так и своих собственных; открытости и эффективности общения, ...

Тут необходимо отметить, что в этом случае руководитель должен иметь все основания для полного доверия к своим сотрудникам. И уверенность в том, что они способны выполнить те задачи, которые он перед ними поставит.

Демократ постоянно общается с коллективом. Он никогда не посчитает себя привилегированной особой и не поставит себя выше других. В коллективе все равны, и любой сотрудник вправе высказать свое мнение.

Бюрократ

Сегодня это тип уже не так часто встречается, как раньше. Но все без исключения типы руководителя содержат в себе частичку бюрократа. Это может проявляться по-разному – строгий контроль, четкая система оценки сотрудников, любовь к правилам и отчетам.

Бюрократ – это классический, типичный начальник. Его приказы нужно исполнять как в армии – без лишних размышлений.

Самодеятельность здесь неуместна, только правила. Такое поведение объясняется тем, что бюрократ очень любит точные данные. Никаких догадок, никакой интуиции. Только четкий, трезвый анализ, все расставлено по полочкам.

13. Функции и структура деятельности руководителя

Функции:

— организация управляющей системы

— выбор целей

— прогнозирование

— планирование

— организация информации

— принятие решений

— организационная и массовая деятельность

— контроль процесса

— оценка эффективности управления

Структура:

I интеграция личностей

II организация коммуникаций

III обучение и воспитание личного состава.

Основные единицы деятельности руководителя:

а) диагностика и прогнозирование;

б) выработка программы действий подчинённых;

в) побуждение подчинённых к исполнению программы.

14 Управленческое общение: понятие, принципы и функции.

Посредством общения человек взаимодействует с разными людьми, в разных средах, в том числе и производственной. В общении происходит всесторонний обмен деятельностью и ее результатами, вы- полняются цели, формируются общие установки и настроения, выраба- тываются привычки и традиции, формируется стиль поведения. Формы общения многообразны. Специфической формой является управленче- ское общение. В процессе управленческого общения осуществляется взаимодействие руководителя с людьми, происходит обмен информаци- ей, в целях согласования и изменения их действий в определенном на- правлении. Данный вид общения является условием организации про- изводства и достижения целей. Выделяется следующие формы управленческого общения: ♦ «субординационное» — это общение между руководителем и подчи- ненными, в основе которого лежат отношения подчинения, регули- руемые административно-правовыми нормами;   32 ♦ «служебно-товарищеское» — общение между руководителями- коллегами, в основе — отношения координации, согласования, регу- лируемые административно-моральными нормами; ♦ «дружеское» — общение между руководителями, между руководите- лями и рядовыми работниками, в его основе — отношения симпатии и регулируются они морально-психологическими нормами. Для производственного управления характерно вертикальное и гори- зонтальное проявление форм управленческого общения. На уровне управления предприятием по вертикали наиболее представлено субор- динационное общение, а по горизонтали используются две другие фор- мы. В масштабе малой группы субординационная форма малоэффек- тивна, лучше использовать товарищескую. Руководитель, выбирая ту или иную форму общения, должен учитывать различные факторы: уро- вень управления, социально-психологические условия взаимодействия и индивидуальные характеристики людей. В социально-психологическом плане использование разных форм управленческого общения позволяет руководителю усилить «эффект само презентации». Происходит это путем преднамеренного включения психологических механизмов образования эмоциональных отношений, возникающих у работников при восприятии руководителя как личности. Процесс формирования привлекательности человека в психологической науке называется «аттракцией». Руководитель, вызывающий к себе чув- ство симпатии и доверия, получает возможность более эффективно ор- ганизовывать людей для достижения результатов. Можно назвать несколько психологических принципов, обеспечи- вающих управленческое общение, которыми и должен руководство- ваться менеджер. Прежде всего, способствование повышению потен- циала работника и роста его профессионального уровня; создание усло- вий для проявления инициативы; четкое определение должностной компетенции работника, его задач и обязанностей. Далее, делегирова- ние своих полномочий и оказание доверия подчиненным. Подобные установки, с одной стороны, разгружают центральное звено управлен- ческой системы от проблем, решаемых на местах, а с другой — мотиви- руют подчиненных. И последнее, рациональное использование своего рабочего времени, разнообразных стилей и методов руководства. Выделяется три функции управленческого общения: выдача распо- ряжений, получение обратной информации и выдача оценочной инфор- мации. То есть, руководитель вступает в управленческое общение для того, чтобы отдать распоряжения, указания, что-то посоветовать; полу- чить «обратную связь» от подчиненного о выполнении задания и дать оценку выполненного. Выдача распорядительной информации осущест- вляется наиболее часто по сравнению с другими функциями и оказывает   33 наибольшее влияние на эффективность деятельности организации. От того, каким образом руководитель отдает распоряжения, зависит каче- ство исполнительской деятельно Источник: http://reftrend.ru/158401.html

Общая теория конфликта 2

... другие интересы сторон, усугубляющие атмосферу конфликта. Любые интересы при эскалации максимально поляризуются, участники полностью отвергают интересы противоположной стороны. За увеличение ... возникновения конфликта и их взаимосвязь. Факторы конфликта 1. Информационные факторы - отсутствие, искажение, избыток, сокрытие, непонимание, недооценка, нежелательное обнородование информации. 2. ...

15 Взаимодействие субъекта и объекта управления

Совместная деятельность людей предполагает контакты между ними и обмен необходимой информацией. Только на этой основе люди, объединенные в организацию, могут достигать своих целей. Любая организация, в том числе и на уровне малой группы, обязательно имеет соответствующую систему коммуникаций (связей), которая обеспечивает обмен информацией между ее членами.

Для осуществления любой коммуникации необходимы как минимум два человека — отправитель информации (коммуникатор) и ее получатель (коммуникант, или реципиент).

Отметим, что вся деятельность по управлению любым трудовым коллективом представляет собой не что иное, как постоянные коммуникационные акты, участниками которых являются его члены.

В соответствии с основными функциями современного производственного коллектива можно назвать следующие основные цели осуществляемых в нем коммуникаций:

решение официальных задач коллектива в сфере производственной или общественно-политической деятельности;

удовлетворение социальных потребностей его членов (в общении, в привязанности, в информации и т. д.).

Исходя из направления потока информации в организации, различают коммуникации нисходящие — направленные «сверху вниз» (от руководителей к подчиненным), восходящие — направленные «снизу вверх» (от подчиненных к руководителям), и горизонтальные — осуществляемые между членами трудового коллектива, равными по своему служебному положению.

Совокупность горизонтальных и вертикальных связей образует пирамиду коммуникаций, на вершине которой находится руководитель наивысшего (в данной организации) ранга, а в основании – рядовые работники, не имеющие подчиненных. В зависимости от количества управленческих уровней выделяются «высокие» или «плоские» пирамиды коммуникаций.

Взаимодействие субъекта и объекта управления осуществляется посредством вертикальных коммуникаций (нисходящих и восходящих), которые мы и будем рассматривать далее.

При изучении коммуникаций в организации обычно исходят из модели К. Шеннона, в соответствии с которой можно выделить следующие основные элементы коммуникационной цепи:

источник информации;

передатчик;

приемник;

получатель информации.

Рассмотрим основные элементы коммуникационной цепи применительно к организациям.

Под источником информации понимается лицо или группа лиц, составляющие определенное организационное целое и располагающие той или иной информацией. Эти данные кодирует на основе какой-либо системы знаков отправитель информации (коммуникатор) и передает далее сообщение соответствующему лицу или группе в целом. Иногда отправитель информации является в то же самое время и ее источником, однако их не следует полностью отождествлять.

Преобразование данных в те или иные сигналы производится отправителем информации посредством передатчика, в роли которого могут выступать биологические органы (например, голосовые связки) или технические устройства (например, автоматическое электротабло).

Эти сигналы поступают к приемнику, который, как и передатчик, представляет собой биологический орган или техническое устройство с функцией декодирования полученного сообщения.

Коммуникационную цепь замыкает получатель информации (реципиент) — лицо или группа лиц, учитывающих так или иначе в своей деятельности полученные сведения.

Весь путь от отправителя информации до ее получателя называется каналом коммуникации (имеется в виду как физическая, так и социальная среда).

Следует отличать каналы от различных средств, используемых при передаче информации. В качестве таких средств выступают письменные документы, сообщения по телефону, радио, телевидению и т. д. Передача информации может быть осуществлена и непосредственным образом — когда участники коммуникации взаимодействуют на основе устной речи лицом к лицу.

Подчеркнем, что роли участников коммуникации нельзя разделить на активные (отправители информации) и пассивные (получатели информации).

Последние также должны проявлять определенную активность, чтобы адекватно интерпретировать информацию. Кроме того, отправитель информации и ее получатель могут меняться своими ролями в ходе коммуникационного процесса.

Одна из первейших проблем, с которыми встречается каждый коммуникатор, заключается в необходимости привлечь внимание реципиента к предстоящему сообщению. Можно назвать две очевидные характеристики коммуникации, позволяющие удерживать внимание получателя информации. Это новизна и значимость для него данного сообщения. Таким образом, коммуникатору важно иметь ясное представление о том круге сведений, которым располагает будущий адресат информации, и об иерархии его ценностных ориентации.

Для адекватного понимания какого-либо сообщения необходима определенная общность «тезаурусов» отправителя информации и ее получателя. В данном случае под тезаурусом понимается вся совокупность информации, которой располагает данный человек. Большие различия в запасе и характере информации препятствуют эффективным коммуникациям. Так, известно, что члены каждой профессиональной группы имеют свой специфический язык, широко используемый в практике их трудовой деятельности. С одной стороны, наличие такого языка помогает специалистам быстрее обмениваться информацией друг с другом, с другой стороны, использование ими элементов своего профессионального жаргона в общении с представителями других профессиональных групп отрицательно сказывается на взаимопонимании участников данных коммуникаций.

Эффект коммуникации зависит также от ряда социально-психологических факторов, сопутствующих процессу передачи и восприятия информации.

Рассматриваются, например, особенности социальных ролей участников коммуникации, престижность коммуникаторов, социальные установки получателя информации, особенности протекания его психических процессов и т. д. Имеются экспериментальные данные А. А. Бодалева, Г. М. Андреевой, О. Г. Кукосяна и других исследователей, свидетельствующие о том, что возрастные, профессиональные и ролевые характеристики личности существенно влияют на процессы восприятия и понимания людьми друг друга.

Эффективным коммуникациям в производственном коллективе могут препятствовать различные помехи. Иногда отправитель информации неправильно ее кодирует, например выражает свое сообщение несоответствующими словами. Процесс передачи информации также может сопровождаться помехами, в итоге чего информация поступает к получателю в искаженном виде. Это бывает, например, тогда, когда информация проходит через большое число иерархических уровней организации. По данным американских авторов, в устном сообщении при каждой последующей передаче теряется около 30% информации. Отметим, наконец, что человек, которому адресована информация, может просто ее неправильно понять.

Западные исследователи уделяют много внимания рассмотрению различных барьеров на пути коммуникаций в организациях (К. Роджерс, Ф. Ротлисбергер).

Так, когда речь идет о коммуникациях «лицом к лицу», главным барьером называют тенденцию к преждевременной оценке сообщения, его одобрению или неодобрению, вместо того чтобы сохранять нейтральную позицию в процессе обмена мнениями. К возможным барьерам, препятствующим эффективным коммуникациям, относят также различия в образовании, опыте, мотивации и другие.

При рассмотрении путей информации в социальной среде различают формальные (официальные) и неформальные (неофициальные) каналы. Формальные каналы установлены административно в соответствии с должностной организационной структурой производственного коллектива. Они связывают людей в этой структуре как по вертикали, так и по горизонтали.

К неформальным каналам коммуникаций относятся все те, которые не совпадают с официально установленными. Можно выделить две основные причины, побуждающие работников использовать неформальные каналы:

потребность членов организации в социальных контактах, которая в пределах системы официальных коммуникаций никогда не удовлетворяется полностью;

низкая эффективность отдельных элементов официальной системы.

16. Качество управленческого общения

Качество управленческого общения можно определить как «достижение в процессе управленческого взаимодействия изменения действий подчиненных в заданном направлении». На качество общения оказывает влияние множество факторов. Одни непосредственно связаны с личностью руководителя:

— психологические особенности личности: наличие коммуникативных способностей, протекание психических процессов и состояний (усталость, возбуждение, стресс и т.д.);

— владение средствами общения: вербальными (психотехника речи, дикция, темп) и невербальными (умение пользоваться жестами и мимикой);

— стилевые особенности взаимодействия с другими людьми: манера общения (уважительная, пренебрежительная, доброжелательная и т.д.), стиль общения (творчески-продуктивный, дистанционный, подавляющий, требовательный и т.д.);

— адекватное восприятие ситуации взаимодействия и соответствующие реакции на партнеров по общению;

— умение организовать пространство общения: правильное размещение участников диалога, выбор дистанции общения (личная, интимная, социальная, публичная);

— владение механизмами взаимопонимания: идентификацией, стереотипизацией, рефлексией, обратной связи, эмпатией

17. Природа, функции и причины конфликта.

Конфликт – это столкновение взглядов, интересов, отсутствие согласия между сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Для начала конфликта необходим инцидент – повод, когда одна из сторон начинает действовать, ущемляя интересы другой стороны. При конфликте сознательное поведение одной стороны вступает в противоречие с интересами другой стороны, каждая сторона добивается принятия своей точки зрения и достижения своей цели. Конфликт – это факт человеческого существования, в жизни не бывает бесконфликтных организации, особенно в мире бизнеса. Выделяют следующие конфликты: — Конструктивные, повышающие эффективность работы фирмы.  — Деструктивные, снижающие эффективность работы. Причины конфликтов: 1. Недостаточная согласованность и противоречивость целей групп и отдельных личностей. Для избежания конфликтов необходимо уточнить цели и задачи каждого подразделения и работника (столкновения линейного руководства с функциональными службами, обусловленные плохим товароснабжением, неритмичностью поставок, низкой трудовой дисциплиной).

Способы предотвращения конфликта вытекают из характера недостатков. 2. Устарелость организационных структур, нечёткое разграничение прав и обязанностей работников. Следствие – двойное или тройное подчинение исполнителей, затрудняющее выполнение указаний. Конфликт устраняется улучшением порядка делегирования полномочий, чётким разделением и кооперацией труда. 3. Ограниченность ресурсов. Выделение большей доли ресурсов одним, означает недополучение их другими членами коллектива. 4. Неодинаковое отношение к членам трудового коллектива. Появление «любимчиков». Публичное порицание одних и незаслуженная похвала других. 5. Противоречие между функциями и видом трудовой деятельности. Функции закреплены в должностных обязанностях (а по требованию руководителя работник вынужден делать то, что не входит в круг его должностных обязанностей).

6. Различия в манере поведения и жизненном опыте. Люди разные: могут проявлять агрессивность и враждебность по отношению к другим, готовы оспаривать каждое слово.

17. Различия в ценностях, образовании, стаже, возрасте и т.д. уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества. 7. Неопределённость перспектив роста. Работник работает без энтузиазма, трудовой процесс становится тягостным и бесконечным. 8. Неблагоприятные физические условия. Устаревшее оборудование, шум, температура воздуха, неудачная планировка рабочих мест и т.д. 9. Недостаточность благожелательного внимания со стороны менеджера. Нетерпимость менеджера к критике, невнимание к нуждам и заботам подчинённых, публичный «разнос». Причиной конфликта может являться сам менеджер: мелочность, личные выпады, злопамятность, мнительность, беспринципность, грубость, резкость, личный интерес. 10. Психологический феномен. Обида, зависть. 11. Недостаточный уровень профессионализма. Из-за неподготовленности подчинённого ему не доверяют выполнение отдельных видов работ, которые выполняет другой сотрудник. В результате одни работники недогружены работой, другие перегружены. 12. Неудовлетворительные коммуникации и плохая передача информации. Сплетни, информационные перегрузки или недостаток информации, искажение сообщений, плохая обратная связь и другое. У всех конфликтов есть несколько причин. Вопрос о причинах конфликта – один из важных и сложных, так как часто на главную причину наслаиваются второстепенные, побочные. Надо искать глубинные, подлинные причины.

18 Типология конфликтов

В зависимости от интенсивности, уровня антагонизма отношения между конфликтующими сторонами могут быть двух типов:

а) радикально конфликтными, если какой-либо общий интерес отсутствует; б) частично конфликтными, когда, несмотря на столкновение, стороны имеют какой-либо общий интерес.

Интересную типологию конфликтов предложил профессор Йельского университета Роберт Даль. По его мнению, конфликты подразделяются на:

1) биполярные (двусторонние) и мультиполярные (многосторонние) — в зависимости от числа противостоящих участников конфликта;

2) кумулятивные и перекрещивающиеся -в зависимости от сходства и различия состава участников конфликта;

3) конфликты, ведущие к поляризации и сегментации — в зависимости от степени или уровня антагонизма участников. Под поляризацией понимается глубокий раскол общества на две противоположные группы, противоречие между которыми мирными средствами неразрешимо, а сегментация — это дробление общества на ряд слоев и групп с различными интересами и ценностями, конфликтующими между собой, но при этом стабильность общества гарантирована системой взаимных уступок, переговоров, консультаций.

В зависимости от формы проявления условий и времени протекания выделяются различные типы конфликтов:

17. 1) по длительности:
18. кратковременные (от нескольких минут до нескольких часов);

длительные (от нескольких часов до нескольких суток);

затяжные (бессрочные, для которых не находится конструктивного решения);

2) по проявлению:

скрытые (видимых проявлений конфликта недостаточно для того, чтобы судить о его наличии и особенностях);

частично скрытые (видимые проявления конфликта не позволяют адекватно судить о его причинах, глубине, действиях участников);

открытые (все проявления конфликта не скрываются участниками, а иногда даже принимают демонстративный характер);

3) по организации:

преднамеренные (специально задуманные и осуществленные по заранее намеченному плану);

нечаянные (возникшие случайно, без предварительных намерений по воле обстоятельств, ситуаций);

спровоцированные (возникшие в результате провоцирующих слов или поступков, вынуждающих обстоятельств);

инициативные (один из участников или одна из сторон выступает в роли инициатора, начиная со слов или действий, вызывающих конфликт).

В соответствии с рассмотренной типологией конфликтов любая конфликтная ситуация можетбыть отнесена по соответствующему основанию (по субъектам, причинам, длительности протекания, организации, проявления и т.д.) к тому или иному типу. Сравнение различных типов при анализе конкретной ситуации дает возможность более правильной ее оценки и анализа и, соответственно, принятия оптимальных вариантов по разрешению конфликта.

Субъектами социальных конфликтов выступают: личности, группы, классы, этнические общности, социальные организации и институты, политические союзы, государства, международные объединения. Соответственно различаются типы конфликтов: межличностные, внутригрупповые и межгрупповые, межклассовые и внутриклассовые, этнические (или национальные), внутренние конфликты организаций и институтов, конфликты, возникающие между государствами, т.е.международные.

19 Динамика конфликта

Динамика конфликта – это и есть процесс его изменения. Всякий конфликт может быть представлен тремя этапами: 1) начало; 2) развитие; 3) завершение. К конфликту примыкают еще два периода: предконфликтный и послеконфликтный. Таким образом, общая схема динамики конфликта складывается из следующих периодов: 1) предконфликтная ситуация (латентный период); 2) открытый конфликт (собственно конфликт): • инцидент (начало конфликта), • эскалация (развитие) конфликта, • завершение конфликта; 3) послеконфликтный период. 1. Предконфликтнаяситуация Предконфликтная ситуация – это возможность, а не действительность конфликта, который не возникает на пустом месте, а вызревает постепенно, по мере развития обострения противоречий его вызывающих. Эти противоречия вначале не обнаруживаются ясно и отчетливо, они скрыты за множеством случайных и второстепенных явлений. Это период накопления факторов и процессов, которые могут привести к конфликту. По другому его называют латентным или инкубационным периодом конфликта. Приведем пример. В научном учреждении намечается сокращение штатов. Многие сотрудники, особенно пенсионного возраста, могут подпасть под «сокращение». Пока конкретно вопрос о ликвидации тех или иных должностей не решен, и потому говорить о возникновении самого конфликта преждевременно. Но предмет возможных разногласий уже существует, в коллективе явно возникла напряженность, которая может вызвать последующие действия участников. Предконфликтная ситуация характеризуется, таким образом, тем, что она создает реальную возможность конфликта. Но она может быть разрешена и «мирным», бесконфликтным путем, если условия, породившие ее, исчезнут сами по себе или будут «сняты» в результате осознания ситуации в качестве предконфликтной. Само осознание причин конфликта может быть как адекватным (правильным), так и неадекватным. При неадекватном осознании причин конфликт не может быть устранен окончательно, ибо истинные причины конфликта рано или поздно дадут о себе знать, а задержка с разрешением конфликта может только усилить его остроту.  /1/ Такое неадекватное осознание, как правило, имеет двоякого рода последствия: 1. Оно может способствовать сдерживанию, затягиванию возникновения открытого конфликта. Это происходит в результате недооценки или преуменьшения опасности конфликтной ситуации. 2. Оно может выступить катализатором явного конфликта, способствовать ускорению его перехода в открытую форму противоборства. Это происходит при преувеличении опасности противоречий на данной стадии. Различные оппоненты потенциального конфликта могут быть заинтересованы в неадекватной оценке и неадекватном восприятии опасности противоречий и факторов, возникших на этапе осознания объективной конфликтной ситуации, и сознательно вводить в заблуждение других субъектов конфликта. Цели этой дезинформации и дезориентации в оценке опасности конфликтной ситуации, как правило, двойственны. Они могут быть направлены либо на сдерживание будущего противоборства, либо на провоцирование одного из оппонентов конфликта к форсированию противоборства. В первом случае опасность противоречий на этой стадии сознательно преуменьшается, во втором – преувеличивается. Но в любом случае сознательная ложная оценка объективной конфликтной ситуации используется одной из конфликтующих сторон в своих интересах. Адекватное осознание и оценка объективной конфликтной ситуации является важнейшим условием оптимального ее разрешения, выступает эффективным способом предотвращения возможного открытого конфликтного противоборства. Правильное осмысление противоречий на этой стадии позволяет предпринять меры по их урегулированию еще до начала открытого конфликта. В этой ситуации субъекты конфликта предпринимают попытки разрешения объективных противоречий неконфликтными способами./3/           Таким образом, предконфликтная ситуация – это предтеча конфликта. Его еще нет, если действует только одна сторона или участниками проводятся лишь мысленные операции (планирование поведения, обдумывание, прогнозирование развития конфликта).

2. Открытый конфликт. Если намечающиеся на предконфликтной стадии противоречия интересов разрешить не удается, рано или поздно предконфликтная ситуация переходит в открытый конфликт. Противоречие интересов достигает такой степени, что их уже невозможно не замечать или скрывать, они мешают нормальному взаимодействию сторон, которые превращаются в открытых оппонентов, противостоящих друг другу. Каждая сторона начинает открыто защищать свои собственные интересы. На этой стадии развития конфликта его оппоненты начинают апеллировать к третьей стороне, обращаться в юридические органы для защиты или утверждения своих интересов. Каждый из субъек­тов противоборства старается привлечь на свою сторону как можно больше союзников и средств давления на другого, в том числе мате­риальные, финансовые, политические, информационные, админис­тративные и другие ресурсы. В ход пускаются не только «дозволен­ные», общепринятые, но и «грязные» средства, способы и техноло­гии давления на оппонента, который с этого времени считается не иначе как «противником», «врагом». /1/ Достаточно вспомнить Оранжевую революцию в Украине в 2004 году и противоборство сторонников власти и оппозиции, которые вылили грязь на кандидатов в президенты в зависимости от того к какому лагерю они принадлежали и чьи интересы выражали.  Открытая стадия конфликта начинается после того, как один из участников «нажмет пусковой крючок» и стороны перейдут к взаимным действиям, направленным на ущемление интересов друг друга. Для открытой стадии характерно: 1. Конфликт очевиден для всех участников. Действия участников становятся практическими, они приобретают внешнюю форму (включая использование средств массовой коммуникации, действия по захвату спорного объекта, угрозы, насилие и т.д.).

2. О конфликте осведомлены третьи стороны, которые в разной степени влияют на его ход. В этот момент конфликт приобретает устойчивость, которая выражается в том, что все субъекты, втянутые в его орбиту, вынуждены подчиняться правилам, предписанным их ролям, постепенно теряя личный контроль за развитием ситуации и свободу выбора лучшей альтернативы собственной модели поведения. /5, с. 35-40/ Такова общая характеристика второго этапа развития конфлик­та. Однако и внутри этого — открытого периода можно выделить свои внутренние этапы, характеризующиеся различной степенью на­пряженности, которые в конфликтологии обозначаются как: 1) ин­цидент, 2) эскалация и 3) завершение конфликта. Инцидент. Переход конфликта из латентного состояния в открытое противоборств происходит в резуль­тате того или иного инцидента (от лат. incidens — случай, случающийся).

Инцидент — это тот случай, который инициирует открытое противо­борство сторон. Инцидент — первое столкновение сторон, проба сил, попытка с помощью силы решить проблему в свою пользу. Если задействованных одной из сторон ресурсов достаточно для перевеса соотношения сил в свою пользу, то инцидентом конфликт может и ограничиться. Часто конфликт развивается дальше как череда конфликтных событий, инцидентов. /2/ Инцидент конфликта следует отличать от его повода. Повод — это то конкретное событие, которое служит толчком, предметом к началу конфликтных действий. При этом оно может возникнуть случайно, а может и специально придумываться, но, во всяком случае, повод еще не есть конфликт. В отличие от этого инцидент — это уже конфликт, его начало. Например, поводом для развязывания Грузией вооруженного конфликта в Южной Осетии летом 2008 года были якобы ответ на нарушение режима прекращения огня со стороны Южной Осетии и «наведению в Цхинвальском регионе конституционного порядка». А массированный артиллерийский обстрел грузинскими войсками столицы Южной Осетии города Цхинвал(и) и прилегающих районов в ночь с 7 на 8 августа 2008 г – это уже не повод, а начало вооруженного конфликта.  Инцидент обнажает позиции сторон и уточняет расстановку сил. Однако в этой фазе развития конфликта реальные силы его субъектов еще не известны в полном объеме, они окончательно не определились, до какой грани в противоборстве смогут дойти. С одной стороны, эта неопределенность сил и ресурсов выступает важным фактором сдерживания развития конфликта на данном этапе. С другой стороны, она же способствует его дальнейшему развитию. Если обе стороны имели четкое представление о своих потенциалах, ресурсах, силах и средствах, то многие конфликты были бы предотвращены или разрешены в кратчайшие сроки. Более слабая сторона не стала бы во многих случаях усугублять бесполезное противоборство, а сильная сторона, не долго думая, подавила бы противника всей своей мощью. Инцидент был бы исчерпан. Таким образом, инцидент часто создает амбивалентную ситуацию в установках и действиях субъектов конфликта. С одной стороны, возникает желание попытаться быстрее разрешить объективную конфликтную ситуацию в свою пользу, а с другой – довлеет страх неизвестности ее конечного исхода. /3/  Поэтому важными элементами развития конфликта на этой ста­дии являются: «разведка», сбор информации об истинных возмож­ностях и намерениях оппонентов, поиск союзников и привлечение на свою сторону дополнительных сил. Поскольку в инциденте про­тивоборство носит локальный характер, весь потенциал участников конфликта еще не демонстрируется. Хотя все силы уже начинают приводиться в боевое состояние. Однако даже после инцидента сохраняется возможность решить конфликт мирным путем, посредством переговоров придти к комп­ромиссу между субъектами конфликта. И эту возможность следует использовать в полной мере. Если после инцидента найти компромисс и предотвратить дальнейшее развитие конфликта не удалось, то за первым инцидентом следу­ют второй, третий и т. д. /1/ Эскалация конфликта. Конфликт вступает в следующий этап — происходит его эскалация (нарастание).  Эскалация (от лат.  scala — лестница) — резкая интенсификация борьбы оппонентов – это ключевая, самая напряженная его стадия, когда происходит обострение всех противоречий между его участника­ми и используются все возможности для победы в противоборстве.  Вопрос стоит только так: «кто кого», ибо это уже не локальный бой, а полномасштабная битва. Происходит мобилизация всех ре­сурсов: материальных, политических, финансовых, информацион­ных, физических, психических и других. На этой стадии становятся затруднительными какие-либо пере­говоры или иные мирные способы разрешения конфликта. Эмоции часто начинают заглушать разум, логика уступает чувствам. Главная задача состоит в том, чтобы любой ценой нанести как можно боль­ший вред противнику. Поэтому на этой стадии могут теряться пер­воначальная причина и основная цель конфликта и на первое место выдвигаться новые причины и новые цели. В процессе этой стадии конфликта возможно и изменение ценностных ориентации, в частно­сти, ценности-средства и ценности-цели могут меняться местами. Раз­витие конфликта приобретает спонтанный неуправляемый характер.

Структурные методы и стили разрешения конфликтов Существует четыре структурных метода разрешения конфликтов.

Разъяснение требований к работе. Одним из лучших методов управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт, — разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них и в какой ситуации.

Координарные и интеграционные механизмы. Это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов — цепь команд. В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и межотдельские совещания. Исследования показали, что организации, которые поддерживали нужный для них уровень интеграции, добились большей эффективности, чем те, которые не сделали этого. Например, компания, где назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями — отделом сбыта и производственным отделом — сумели разрешить проблему, создав промежуточную службу, координирующую объем заказов и продаж. Эта служба осуществляла связь между отделом сбыта и производства и решала такие вопросы, как требования к сбыту, загрузка производственных мощностей, ценообразование и графики поставок.

Общеорганизациооные комплексные цели. Установление общеорганизационных комплексных целей — еще один структурный метод управления структурной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместного усилия двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели — направит усилия всех участников на достижение общей цели.

Например, если три смены производственного отдела конфликтуют между собой, следует сформулировать цели для своего отдела, а не для каждой смены в отдельности. аналогичным образом, установление четко сформулированных целей для всей организации в целом также будет способствовать тому, что руководители отделов будут принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не только их собственнойфункциональной области. Изложение высших принципов (ценностей) организации раскрывает содержание комплексных целей. Компания старается уменьшить возможности конфликта, излагая общеорганизационные комплексные цели, чтобы добиться большей слаженности и деятельности всего персонала.

Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп

21. Стресс в деятельности руководителя. Понятие и причины стресса

Стресс — это состояние напряжения, возникающее у человека под влиянием сильных воздействий.

· неуверенность в завтрашнем дне — для многих работников постоянным стрессором является боязнь потерять свою работу из-за сокращения, неадекватных трудовых показателей, возраста или по другой причине;

· невозможность влиять на свою работу — как отмечают многие исследователи, то, в какой степени человек влияет на свою работу, может быть связано со стрессовым состоянием

· характер выполняемой работы — сложность решаемых задач, самостоятельность в работе, степень ответственности, условия труда:

· ролевая двусмысленность и ролевой конфликт — оба эти условия в большинстве случаев воспринимаются как стрессоры.

· специфическая организационная структура — например, матричная структура организации, предполагающая двойное подчинение;

· стрессогенный стиль управления — частое использование методов неоправданного давления и угроз является одним из самых сильных факторов стресса для подчиненных;

· давление рабочего графика — сменная работа

1. 21 Стресс в деятельности руководителя. Понятие и причины стресса.

22.Фазы стресса

1) реакцию тревоги, проявляющуюся в срочной мобилизации защитных сил и ресурсов организма;

2) фазу сопротивления, позволяющую организму успешно справ­ляться с вызвавшими стресс воздействиями;

3) фазу истощения, если слишком затянувшаяся и чересчур интенсивная борьба приводит к снижению адаптационных воз­можностей организма и его способности сопротивляться разнооб­разным заболеваниям.

23. Управление и профилактика стресса

-Релаксация.

-Правильное планирование дня.

-Здоровый образ жизни

-Регулярный самоанализ причин в стрессовых ситуациях

-Наличие любимого дела, хобби.

-Хорошие взаимоотношения с окружающими

-Умение находить позитив в повседневных заботах.

-И конечно же, чувство юмора.

24. Понятие способностей к управленческой деятельности.

Способности — это индивидуально-психологические особенности личности, являющиеся условиями успешного осуществления какой-либо деятельности и обнаруживающие различия в динамике овладения необходимыми для нее знаниями, умениями и навыками.

Общий статус понятия способностей, их нерасторжимая связь, как с деятельностью, так и с личностью объясняют трудности изучения управленческих способностей. Любая управленческая деятельность имеет три основных «измерения»:

1) деятельностное, связанное с организацией и управлением какой-либо системой;

2) кадровое — «личностное», связанное с управлением людьми, с организацией межличностных взаимодействий;

3) производственно-технологическое, связанное непосредственно с организацией технологического процесса, с его оперативным управлением.

Эффективность управления определяется тем, насколько руководитель способен обеспечить три этих — очень разных «измерения», а также согласовать их между собой.

25. Определение состава управленческих способностей

Из общей совокупности управленческих качеств выделяют ряд категорий, которые либо являются управленческими способностями, либо выступают в функции способностей.

Категория основных личностных характеристик руководителя, обозначаемая понятием «менеджерские характеристики». Они необходимы, так как обеспечивают высокую эффективность управленческой деятельности. Это фактор, обусловливающий склонность личности к управленческой деятельности.

Эти характеристики делятся на две группы: общесоциальные, биографические и собственно личностные качества эффективного менеджера.

Категория собственно управленческих способностей, рассматриваемая как управленческие способности в узком смысле. Она делится на две группы: общеуправленческие способности, определяющие эффективность данного типа деятельности в целом, и частные управленческие способности, помогающие успешному выполнению ее отдельных функций.

Две эти категории выделяются по деятельностно-функцио-нальному критерию, но в психологии управления есть еще один критерий выделения способностей — структурно-психологический. Его основа — структура психики. В управленческой деятельности по этому критерию различают общие и специальные способности. Способности структурируются по основным классам психических процессов — когнитивным, коммуникативным, регулятивным, волевым, мотивационным.

26. Общеорганизационные и специальные способности в управленческой деятельности

К общим способностям, влияющим на эффективность управленческой деятельности, относятся интеллект, креативность, обучаемость, рефлексивность, активность, саморегуляция. Существует специфическая криволинейная зависимость успешности управленческой деятельности от меры развития общих способностей руководителя. Этот факт эксперименталь­но доказан в отношении интеллекта, рефлексивности и креативности.

Специальные способности связаны прямой зависимостью с успешностью управленческой деятельности. Чем выше разви­ты специальные способности, тем выше при прочих равных ус­ловиях показатели эффективности деятельности.

27. Понятие интеллекта в психологии.

Интеллект— это обобщенное когнитивное образование, в состав которого входят: восприятие, память, внимание, воображение, представление. Обладает он также свойствами, которые не обнаруживаются при изучении отдельных когнитивных процессов, а являются обобщенными проявлениями всей познавательной сферы личности. Интеллект, кроме того, зависит от личностных особенностей субъекта.

28. Интеллект и эффективность управленческой деятельности.

Криволинейная зависимость эффективности управленческой деятельности от уровня интеллекта объясняется следующими причинами:

наличие обратной связи между уровнем интеллекта и ста­

жем управленческой деятельности;

наличие высокого интеллекта у людей с относительно

меньшим стажем управленческой деятельности.

29 Специфика интеллектуальных качеств руководителя.

Все положительные общечеловеческие качества, и в том числе интеллектуальные, полезны для деятельности руководителя. Какие же из них наиболее специфичны управленческой деятельности? Ответ на этот вопрос определяется современными представлениями о структуре когнитивных процессов и строении интеллекта.

Понятие «интеллект» определяется как интеграция всех частных и общих познавательных способностей человека. Частные, познавательные способности связаны с конкретными психическими процессами — восприятием, памятью, мышлением и др., а общие способности характеризуют целостное функционирование этих процессов. Интеллектуальные способности в своем комплексном проявлении неразрывно связаны с другими общими способностями: креативностью, обучаемостью, саморегуляцией, активностью.

Интеллектуальная деятельность руководителя развертывается в условиях, специфичных по предмету деятельности (совокупность «социальных объектов») и постепени жесткости — режиму ответственности, требований и др. Это определяет исходную прагматичность позиции руководителя; на первый план выдвигаются практические компоненты интеллекта.

Интеллект руководителя под влиянием объекта и условий деятельности имеет практически-социальный характер, поэтому его частные и общие свойства приобретают определенное своеобразие.

Специфические особенности отдельных психических процессов одновременно являются специфическими характеристиками интеллекта руководителя в плане его частных познавательных способностей. Поэтому они выступают как категории интеллектуальных качеств руководителя. Каждый процесс имеет специфические для управленческой деятельности черты и психологические особенности.

Главная особенность восприятия в том, что его ведущий тип в управленческой деятельности — социальная перцепция, процессы межличностного восприятия. Они насыщены оценочными, самооценочными, рефлексивными, объяснительно-интерпретационными, экспрессивными операциями, а поэтому выходят далеко за рамки восприятия как такового. На основе совершенствования навыков межличностного восприятия развивается специфическое личностное качество руководителя, его интеллектуальная способность — психологическая проницательность. Она чрезвычайно важна для управленческой деятельности.

В процессах памяти особое место в обеспечении успешного управления принадлежит ее двум основным типам — оперативной и долговременной памяти. От процессов оперативной памяти специфика управленческой деятельности требует их особого качества — свойства мобилизационной готовности. Используя ресурсы долговременной памяти, управленческая деятельность формирует профессиональный опыт руководителя. Мера его полноты, адекватности, богатства — также специфический регулятор интеллектуальной деятельности и является важнейшим качеством руководителя. Аналогичная закономерность существует и для процессов мышления. Под влиянием специфики управленческой деятельности его общие особенности предстают в форме практического мышления.

В своей основе любая из особенностей процесса практического мышления имеет какую-либо интеллектуальную способность: прогностичность, рефлексивность, систематичность, оригинальность и др.

Наряду с частными познавательными способностями интеллект руководителя имеет обобщенные свойства и проявления, определяющие собой уровень его специальных, частных способностей.

Доминирующее место в структуре практически-социального интеллекта занимает вербальный интеллект. Он имеет обобщенные свойства и присущие ему в целом проявления. Характер направленности невербальной составляющей интеллекта на оперирование абстрактным, формальным материалом обусловливает ее подчиненное место по отношению к вербальному интеллекту.

В деятельности руководителя по аналогичным причинам относительно большая нагрузка ложится на конвергентное мышление (Дж. Гилфорд), так как этот тип наиболее соответствует практическим задачам как таковым в отличие от теоретических, требующих дивергентных способностей.

По отношению к управленческой деятельности фактор «связанного» интеллекта представляется более важным, чем «свободного», так как он непосредственно соотносится с профессиональным опытом руководителя, являясь основой его формирования.

Большое значение в организации управленческой деятельности имеет интеллектуальное свойство метакогнитивнои осведомленности, состоящее в адекватном самовосприятии и использовании сильных сторон своего интеллекта, а также в умении скрывать его слабые стороны. Это — основной механизм высокопродуктивной интеллектуальной деятельности. Он, однако, специфичен по отношению к деятельности руководителя.

1. Более выраженным он становится в связи со сложностью и жесткостью условий управленческой деятельности, проявляющих сильные и слабые стороны интеллекта руководителя.
2. Учет своих «плюсов» и «минусов» является главной причиной формирования стиля деятельности, наиболее соответствующего личностным особенностям.
3. Главная «забота» руководителя — его имидж, репутация, авторитет. Метакогнитивная осведомленность поэтому становится регулятором внешнего поведения руководителя: выбираются способы воздействия на подчиненных, базирующиеся на «сильных сторонах» и подчеркивающие их.

Открытая познавательная позиция — другое обобщенное интеллектуальное качество, которое также специфично для деятельности руководителя. На нем основываются важные особенности его поведения и такие качества, как «восприимчивость к новому», «готовность изменить взгляды» и др. Это качество — необходимое условие для проявления креативности и самообучаемости в деятельности руководителя.

Специфичны также проявления интеллектуального стиля в управленческой деятельности. Основные стили — исполнительский, законодательный, оценочный — не вполне отвечают комплексному характеру деятельности руководителя. Комбинированный интеллектуальный стиль является для нее оптимальным.

Достаточно отчетливо среди основных типов интеллектуальной одаренности выделяются два — «компетентные» и «мудрые», наиболее отвечающие своеобразию управленческой деятельности.

Поскольку интеллект входит в целостную структуру общих способностей личности, испытывая на себе их воздействие и приобретая специфику проявления в деятельности, то очень важна его связь с такой общей способностью, как обучаемость.

В интеллектуальной деятельности руководителя многообразны и специфичны проявления такой общей способности, как креативность. Это нашло отражение в понятии «творческое отношение к делу» в «обыденной психологии управления». Различают в психологическом плане ряд основных направлений влияния этой способности на управленческую деятельность.

1. На креативности основано такое важное качество руководителя, как «умение видеть проблемы», что является важнейшим фактором эффективного управления.
2. Роль креативности еще более выражена в реализации функции формулировки новых задач перед подчиненными.
3. Креативность проявляется и в решении уже существующих проблем. Руководитель должен уметь предложить нетрадиционное решение проблемы, это укрепляет его профессиональный и социальный авторитет.
4. Особое значение креативность имеет для реализации инновационной  функции, являющейся  одной  из  основных  в управленческой деятельности.
5. Креативность необходима для реализации экспертно-консультативной функции.

Аналогичную роль в организации управленческой деятельности играет способность к саморегуляции. Эта общая способность выступает основой для определенного симптомоком-плекса более частных познавательных и личностных свойств, влияющих на реализацию главных функций управления.

1. Произвольная саморегуляция выражается в основных операциях и свойствах практического мышления (планирование, прогнозирование, контроль, оценка).
2. Саморегуляция обеспечивает критичность мышления — важное качество интеллектуальной деятельности руководителя.
3. Способность к саморегуляции дает возможность наилучшим образом распоряжаться своими интеллектуальными и иными ресурсами.
4. На основе саморегуляции можно управлять собственным состоянием и контролировать его, что очень важно в работе руководителя. Это свойство также является одним из факторов стрессустойчивости к негативным внешним воздействиям.

Рефлексивность как общая способность личности также проявляется в деятельности руководителя специфическим образом. Она придает его интеллектуальным функциям своеобразие.

Эта способность — психологическая основа для механизмов рефлексивного управления. «Управляющий» ожидает, что «управляемый» поведет себя в ситуации так же, как и он сам, т. е. правильно.

В психологии есть понятие «рефлексивная пауза», в результате которой в поведение включаются новые интеллектуальные операции. Важное доказательство интеллектуальной зрелости — умение держать паузу.

Управленческая деятельность предъявляет и противоположные требования к интеллектуальным способностям руководителя — необходимость скорости переработки информации, ее актуализация, скорость реакции на события и на принятие решений.

Со «скоростным фактором» связана еще одна общая способность — общая активность. Ее психологическая основа — определенный уровень общей активированности нервной системы, зависящий от особенностей нейрофизиологических структур мозга и всего организма в целом. От интеллектуальной активности зависит уровень развития таких важных управленческих качеств, как общительность, предприимчивость, доминантность, стремление к достижениям и др. В психологии управления понятием «общественная энергичность» обозначают симптомокомплекс качеств руководителя, производный от общего свойства активности.

Важное свойство для руководителя —устойчивость (толерантность) к неопределенности. Она имеет сложную психологическую структуру и включает в себя три основных компонента:

1. Способность когнитивной компенсации неопределенности (восполнения недостающей информации).
2. Восприятие неопределенных ситуаций как рядовых, хотя и трудных, а не как психотравмирующих.
3. Комплекс собственно личностных качеств: экстравертированность, эмоциональная стабильность, интернальность и др.

Свойства устойчивости и склонности к неопределенности независимы друг от друга. В зависимости от сочетания меры выраженности этих свойств существует типология личностей руководителей. Самая большая профессиональная эффективность принадлежит лицам, сочетающим в себе высокую устойчивость к неопределенности с еще одной интересной, но реже встречающейся способностью — склонностью к неопределенности.

30. Способы и виды поиска кандидатов на вакантное место

Процедура подбора персонала, при всем многообразии используемых технологий, имеет несколько стандартных этапов:

· Планирование количественных потребностей в персонале – на основании принятого плана стратегического развития компании или заявок линейных и функциональных служб об ожидаемых вакансиях;

· Построение модели компетенций вакантных должностей, описание профиля вакансии и должностной инструкции;

· Организация поиска кандидатов с использованием внутренних и внешних источников, а также нестандартных подходов;

· Первичный отбор кандидатов (анализ резюме, телефонное интервью, анализ анкет);

· Вторичный отбор (тестирование, собеседование, кейс-методы и пр.)

· Принятие решения о найме сотрудника;

· Оформление трудового договора, зачисление в штат, подготовка и проведение программы адаптации.

31. Современные методы подбора персонала.

В последнее время также получили широкое распространение такие методы как:

· лизинг персонала – использование временного трудового ресурса, предоставляемого кадровыми агентствами на длительный срок для решения производственных задач организации;

· телеработа – дистанционная форма организации труда, при которой сотрудник выполняет работу удаленно, в рамках «виртуального офиса»;

· аутсорсинг – передача сторонней организации некоторых бизнес-процессов, являющихся для организации непрофильными ;

· временный персонал – в отличие от лизинга используется в тех случаях, когда организация нуждается в дополнительных сотрудниках на короткий период (от одного дня до нескольких месяцев);

· аутстаффинг – оформление в штат специализированного агентства сотрудников, работающих в компании, которая по тем или иным причинам не хочет больше содержать этот персонал у себя.

32. Стили управления, их преимущества и недостатки.

Стиль управления — типичная манера и способ поведения менеджера. Стили могут классифицироваться по разным критериям.

Критерий участия исполнителей в управлении.

Наиболее четко здесь различают три стиля:

— авторитарный (единолично менеджер решает и приказывает — сотрудники исполняют);

— сопричастный (сотрудники участвуют в той или иной мере в принятии решений);

— автономный (менеджер играет сдерживающую роль — сотрудники решают сами, обычно большинством)

33. Авторитет руководителя как условие успешной управленческой деятельности.

Важнейшим субъективным условием успешной деятельности руководителя является его личный авторитет. Применительно к управлению под авторитетом личности понимается то влияние, которое она (личность) оказывает на людей, то признание, которым

она пользуется среди них. Авторитет выступает как своеобразный вид общественных отношений, как сложившееся отношение между руководителем и подчиненными. Авторитет руководителя оказывает непосредственное влияние на состояние всех отношений в коллективе, на взаимоотношения между его членами.

Бесспорно, что на авторитет руководителя влияет его имидж. Руководитель на виду у людей. Они сверяют его дела с тем, что происходит в стране. К каждому руководителю предъявляются повышенные требования по соблюдению единства слова и дела, в противном случае он может потерять доверие коллектива.

34. Формы авторитета руководителя

авторитет руководителя имеет в своей основе три формы: моральную, функциональную и формальную. Первые две его формы образуют психологический авторитет руководителя, последняя — должностной авторитет работника. Остановимся вначале на его, так сказать, служебной, официальной, стороне.

Формальный (или служебный, должностной) авторитет руководителя обусловлен тем набором властных полномочий, прав, котоpые дает ему занимаемый им пост. Что касается морального авторитета руководителя, то его основаниями служат мировоззренческие и нравственные качества личности. Ядро функционального авторитета составляют компетентность человека, разнообразные деловые его качества. Отношение к своей профессиональной деятельности.

35. Способы поддержания и повышения авторитета в коллек-тиве.

Выделяются три основных способа повышения авторитета руководителя в коллективе. Все они достаточно хороши в отдельности, но их совокупное использование приносит действительно высокие результаты. Далее мы подробно рассмотрим каждый из них.

Личностный способ — создание обоснованной убежденности у подчиненных в положительных и сильных качествах личности руководителя.

Среди таких качеств в первую очередь имеет смысл выделить активную лидерскую позицию.

Должностной способ — это авторитет самой должности, которая воспринимается как значимая, важная, ответственная.

Профессиональный способ — создание авторитета за счет обладания профессиональными навыками, умениями на высоком уровне.

36. Влияние темперамента на профессиональную деятельность.

От темперамента зависит, каким способом человек реализует свои действия, но при этом не зависит их содержательная сторона. Темперамент проявляется в особенностях протекания психических процессов. Влияя на скорость воспоминания и прочность запоминания, беглость мыслительных операций, устойчивость и переключаемость внимания.

37. Характер и воля делового человека

Характер» — слово древнегреческого происхождения и в пе­реводе означает чеканка, печать, особенность. Неповторимое, индивидуальное сочетание или совокупность особенностей лич­ности представляет собой характер. Однако надо иметь в виду, что это не любое сочетание индивидуально-психологических особен­ностей личности, а совокупность наиболее выраженных и отно­сительно устойчивых черт личности, которые являются типичны­ми для конкретного человека и систематически проявляются в его действиях и поступках. Если Вы, к примеру, случайно кому-то грубо ответили, это еще не означает, что грубость является чер­той Вашего характера.

Воля — это сознательное регулирование человеком своего по­ведения и деятельности, выраженное в умении преодолевать внут­ренние и внешние трудности при совершении целенаправленных действий и поступков. Поэтому волю принято называть основой характера. Когда мы слышим выражения: «человек с характером», «твердость характера» или «мямля», «бесхарактерный», то надо иметь в виду, что в этих определениях человека подчеркивается выраженность волевых черт характера.

38. Сущность социально-психологического климата.

При изучении климата необходимо иметь в виду 2 его уровня:

Первый уровень – статический, относительно постоянный. Это устойчивые взаимоотношения членов коллектива, их интерес к работе и коллегам по труду. На этом уровне социально-психологический климат понимается как устойчивое, достаточно стабильное состояние коллектива, которое, однажды сформировавшись способно долгое время не разрушаться и сохранять свою сущность, несмотря на те трудности, с которыми сталкивается коллектив. С этой т.з., сформировать благоприятный климат в коллективах довольно трудно, но в тоже время легче поддерживать его на определенном уровне, уже сформированном ранее.

Второй уровень – динамический, меняющийся, колеблющийся. Это каждодневный настрой работников в процессе работы, их психологическое настроение. Этот уровень описывается понятием «психологическая атмосфера». В отличие от социально-психологического климата психологическая атмосфера характеризуется более быстрыми временными изменениями и меньше осознается людьми. Изменение психологической атмосферы влияет на настроение и работоспособность личности в течение рабочего дня. Изменение же климата всегда более выражены, заметны, они осознаются и переживаются людьми более остро; чаще всего человек успевает адаптироваться к ним.

Многие психологи утверждают, что социально-психологический климат – это состояние психологии трудового коллектива как единого целого, которое интегрирует частные групповые состояния. Климат – это не сумма групповых состояний, а их интеграл.

39. Факторы, определяющие социально-психологический климат в организации

Факторы, которые влияют на формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе

Существует целый ряд факторов, определяющих благоприятный социально-психологический климат в коллективе:

1. Глобальная макросреда — это тот общественный фон, на котором строятся и развиваются отношения людей. К этим факторам относятся: обстановка в обществе, уровень жизни населения, организация жизни населения, социально-демографические факторы, совокупность экономических, культурных, политических и др. условий. Стабильность в экономической, политической жизни общества обеспечивают социальное и психологическое благополучие его членов и косвенно влияют на социально-психологический климат рабочих групп.

2. Локальная макросреда, т.е. организация, в структуру которой входит трудовой коллектив (размеры организации, статусно-ролевая структура, отсутствие функционально-ролевых противоречий, степень централизации власти, участие сотрудников в планировании, в распределении ресурсов, состав структурных подразделений (половозрастной, профессиональный, этнический) и т.д.).

3. Физический микроклимат, санитарно-гигиенические условия труда (жара, духота, плохая освещенность, постоянный шум могут стать источником повышенной раздражительности и косвенно повлиять на психологическую атмосферу в группе).

Напротив, хорошо оборудованное рабочее место, благоприятные санитарно-гигиенические условия повышают удовлетворенность от трудовой деятельности в целом, способствуя формированию благоприятного социально-психологического климата.

4. Удовлетворенность работой.

40. Диагностика социально-психологического климата коллектива

Основными показателями социально-психологического климата трудового коллектива являются стремление к сохранению целостности группы, совместимость, сработанность, сплоченность, контактность, открытость, ответственность. Кратко рассмотрим сущность этих показателей.

Сплоченность — один из объединяющих подразделение процессов. Характеризует степень приверженности к группе ее членов. Определяется двумя основными переменными — уровнем взаимной симпатии в межличностных отношениях и степенью привлекательности группы для ее членов.

Ответственность — контроль над деятельностью с точки зрения выполнения принятых в организации правил и норм. В подразделениях с положительным социально-психологическим климатом сотрудники стремятся к принятию на себя ответственности за успех или неудачу совместной деятельности.

Контактность и открытость — определяют степень развития личных взаимоотношений сотрудников, уровень психологической близости между ними.

41. Моббинг: фазы развития и его профилактика.

В упрощенном понимании моббингом называется явление, когда коллектив или его часть ополчаются на одного или нескольких своих членов с целью их изгнания. Жертвой моббинга может стать и молодой специалист, и профессионал со стажем. При этом моббинг в организации возможен как по вертикали (начальник — подчиненный), так и по горизонтали (работники одного ранга).

Фазы развития и профилактика моббинга в трудовых коллективах

Типичные фазы развития моббинга в трудовом коллективе следующие:

1. Формирование предпосылок.

В качестве предпосылок моббинга могут выступать оставшийся неразрешенным конфликт на рабочем месте или высокая эмоциональная напряженность в связи с неблагоприятным психологическим климатом.

2. Начальная фаза моббинга.

Как средство разрядки и снятия эмоционального напряжения происходит поиск «виновника», и в отношении этого сотрудника начинают проявляться агрессивные выпады коллег или руководства в виде недовольства или насмешек

3. Активная фаза моббинга.

В этой фазе агрессивные выпады и насмешки становятся систематическими, привязаны к объекту моббинга и уже не зависят от его реальных поступков и результатов деятельности.

4. Социальная изоляция жертвы моббинга.

В этой фазе происходит полная или частичная изоляция работника от участия в коллективных и общих корпоративных мероприятиях, а также в совместном рабочем процессе. Его не приглашают на корпоративные праздники, отмечание дней рождения коллег, совместные чаепития и т. п.

5. Потеря рабочего места.

Чаще для сохранения психического и физического здоровья подвергшийся моббингу сотрудник сам находит другое место работы, или ему настоятельно предлагают уйти по собственному желанию, или серьезно проблематизируется его профессиональная состоятельность.

В качестве организационно-управленческих средств профилактики моббинга в служебных коллективах выделяются следующие:

формирование здоровой организационной культуры в организации;

поддержание здорового социально-психологического климата в служебных коллективах;

развитие навыков управления у высшего руководства;

создание условий, обеспечивающих получение обратной связи от сотрудников;

рациональное и четкое разделение труда между отделами, исключение возможности дублированных или пересекающихся заданий различных подразделений;

четкое формулирование служебных обязанностей каждого работника с обозначением границ их персональной ответственности;

формирование прозрачного механизма принятия управленческих решений, рационализация и открытость информационных потоков в организации;

формирование системы кадрового продвижения и возможностей карьерного роста;

формирование нетерпимого отношения к разносчикам сплетен и любителям интриг на работе.

42. Мотивация как система побуждений человека к деятельности

Мотивация является сложным психофизиологическим состоянием, которое характеризуется совокупностью динамически иерархизированных побуждений человека к той или иной деятельности. Сложность в рассмотрении данной проблемы состоит в том, что любая деятельность — будь то труд, познание, общение и т. д. — полимотивирована. Она побуждается не одним-единственным мотивом, а их совокупностью. Некоторые мотивы взаимно дополняют друг друга, некоторые находятся в конфликте. Они то усиливают друг друга, то искажают деятельность человека, отчего он, в конце концов, затрудняется определить, почему он поступил так, а не иначе. Мало того, многие мотивы человеком не осознаются. Поэтому бессмысленно строить мотивационный процесс в организации, опираясь лишь на отдельные составляющие сложного мотивационного комплекса.

43. Психология применения средств стимулирования.

Средства, применяемые руководителем для воздействия на сознание людей с целью направления их поведения в определенное русло, в психологии называют стимулами. Они отличаются от внутренних мотивов, но между ними есть связь. Так, если внутренние установки не

мотивируют человека, то и стимулы, предъявляемые извне, не окажут побуждающего (стимулирующего) воздействия. Поэтому одни и те же средства стимулирования, применяемые к разным людям, могут дать различный эффект. Средства стимулирования выполняют две важные функции. Во-первых, управленческую: оказания на подчиненного целенаправленного воздействия. Здесь средства стимулирования призваны убеждать человека в том, что между его поведением, самочувствием, с одной стороны, и значимостью совершаемых действий, отношений к своим обязанностям, с другой, существует причинно-следственная связь. С этой точки зрения стимулы выступают как специальная форма социальной оценки и социального контроля деятельности человека. Во-вторых, средства стимулирования выполняют социализирующую

функцию, которая позволяет личности закреплять положительные тенденции в поведении, адаптироваться к организационным условиям.

44. Социальные статусы и социальные роли.

Социальный статус — это позиция индивида в обществе с определенными правами и обязанностями. В качестве статуса личности могут выступать: профессия, должность, пол, возраст, семейное положение, национальность, религиозность, материальное положение, политическое влияние и т.д. Социальная роль — это поведение, вытекающее из социального статуса человека и ожидаемое окружающими. В качестве ожидаемого поведения социальная роль включает в себя совокупность социальных норм, определяющих ожидаемую последовательность действий субъекта, адекватную его социальному статусу. Например, от талантливого шахматиста ожидается профессиональная игра, от президента — способность формулировать интересы страны и реализовать их и т. п. Поэтому социальную роль можно определить как поведение, соответствующее социальным нормам, принятым в данном обществе.

46. Понятие малой группы, ее структура

Малая группа — это небольшое по размеру объединение людей, связанных непосредственным взаимодействием.

Малая группа представляет собой элементарную ячейку общества, в которой человек проводит большую часть своей жизни

Основными параметрами малой группы, необходимыми для ее качественной характеристики в социально-психологическом исследовании, являются композиция и структура группы. Композиция группы — это совокупность индивидуальных особенностей членов группы, значимых для ее характеристики как целого. Выбор параметров, характеризующих композицию группы, во многом определяется конкретными задачами исследования. Наиболее часто выделяются и указываются соотношения членов группы по таким особенностям как пол, возраст, образование, национальная принадлежность, социальное положение. Все перечисленные признаки чрезвычайно важны сточки зрения социально-психологических особенностей группы, например, группы, различающиеся по возрасту входящих в них индивидов (детские, юношеские и взрослые), имеют существенные особенности по всем психологическим характеристикам

47. Эффективность групповой деятельности.

Под эффективностью групповой деятельности подразумевается как производительность труда в группе, так и удовлетворенность её членов совместной деятельностью.

На эффективность групповой деятельности оказывают влияние как содержательные (межличностные отношения, нормы, ценностные ориентации, роли, статусы, внутренние установки, лидерство), так и формальные характеристики группы (число членов в группе, ее композицию, каналы коммуникаций, особенности групповой задачи, связанные с распределением обязанностей между членами группы).

Первые описывают психологические состояния людей и непосредственно влияют на работу группы, однако они плохо поддаются изменению и зависят от формальных характеристик группы, например от ее композиции (состава).

Формальные характеристики групповой работы оказывают лишь косвенное влияние на групповую деятельность – через психологию составляющих ее людей, однако управлять ими легче.

48. Формирование сплоченности в рабочей группе

Именно сплоченная команда способна преодолевать кризисы на пути своего развития без потерь, чего не скажешь о группе совместимых между собой людей.

Совместимость предполагает возможность выполнить задачу.

Сплоченность означает, что состав команды интегрирован наилучшим образом.

Командная (групповая) сплоченность — это показатель прочности, единства и устойчивости межличностных взаимодействий и взаимоотношений. Она характеризуется взаимной эмоциональной притягательностью и общей удовлетворенностью участников как командой, так и совместной деятельностью в целом. Командная сплоченность — необходимое условие успешной работы команды. В группе, сформированной из незнакомых людей, некоторое время обязательно будет потрачено на достижение того уровня сплоченности, который необходим для решения общих командных задач.