Контрольная работа — Внутриорганизационные конфликты: методы профилактики и разрешения

Королевский институт управления, экономики и социологии

Кафедра управления

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по дисциплине «Теория организации»

на тему:

 «Внутриорганизационные конфликты:

методы профилактики и разрешения»

Работу выполнила:

студентка группы МЗ-2

Конюхова Светлана Вячеславовна

Работу проверил:

к.э.н., доц. Шутова Т.В.

Дата сдачи

Дата защиты

Оценка

Королёв

2011

Содержание

Введение

3-4

Глава I. Что такое внутриорганизационный конфликт

1.1. Понятие внутриорганизационного конфликта

4-7

1.2. Виды и типы внутриорганизационных конфликтов

7-9

1.3. Предпосылки возникновения внутриорганизационных конфликтов

9-12

1.4. Этапы конфликта

12-13

Глава II. Влияние особенностей внутриорганизационного конфликта на поведение людей

2.1. Стратегии конфликтного взаимодействия

13-17

2.2. Влияние противоречий на течение конфликта

17-18

2.3. Инициаторы внутриорганизационных конфликтов

18-20

Глава III. Управление внутриорганизационным конфликтом

3.1. Методы управления внутриорганизационными  конфликтами

20-22

3.2. Общие правила, принципы и рекомендации, используемые при управлении внутриорганизационными конфликтами

22-24

3.3. Профилактика внутриорганизационного конфликта

24-26

Заключение

27-29

Список используемой литературы

29-30

Введение

Избежать конфликтов в организациях невозможно, так как они являются постоянным спутником нашей повседневной жизни и деятельности. Но и оставлять конфликты без внимания нельзя, так как, разрастаясь, переходя из межличностного в межгрупповой, а затем и общеорганизационный, они могут привести к непредсказуемым, разрушительным последствиям.

В современной российской действительности проблема внутриорганизационного конфликта становится одной из самых важных в области социальных отношений. Прежде всего, это относится к сфере трудовых отношений и, в частности, к управленческой деятельности. Поэтому особую актуальность приобретает формирование у руководителей навыков в управлении конфликтами. Все более актуальной становится разработка системы управления социальными факторами конфликтности в организациях.

 Исследования показали, что руководители тратят около 20% своего рабочего времени на разрешение различного рода инцидентов. Но при всем при этом, конфликт способен иметь как разрушительные, так и конструктивные последствия. Поэтому одной из функций менеджера, как человека работающего с людьми, является умение предотвращать возникновение конфликтных ситуаций, сглаживание их последствий, разрешение споров, умение подвести людей из вражды интересов к сотрудничеству и взаимопониманию.

Данная тема на сегодняшний день на предприятиях очень актуальна и интересна, в работе управленца играет важную роль. Для нормального, плодотворного функционирования организации члены и руководство данной организации должны научиться распознавать конфликт на начальной стадии его зарождения, уметь различать виды и типы конфликтов и в соответствие с этим владеть приёмами и методами разрешения , урегулирования и предотвращения конфликтных ситуаций.

Таким образом, предметом исследования в данной контрольной работе будет такое  явление как конфликт. Однако  будет рассматриваться не конфликт в целом, происходящий везде и повсеместно, а именно внутриорганизационный конфликт, решение которого на сегодняшний день приобретает все большую значимость для дальнейшего успешного развития организаций.

Целью данной работы является показать, какими методами, способами, приемами на сегодняшний день можно наиболее эффективно решать конфликты в организации, используя накопленный опыт по данному вопросу.

Основными задачами работы являются:

рассмотрение явления организационного конфликта, его видов и типов, структуры и предпосылок;

изучение основных особенностей конфликтного взаимодействия в организации: стратегий, противоречий, влияющих на течение конфликтных ситуаций;

подробное рассмотрение методов, правил, принципов и рекомендаций, используемых при управлении организационными конфликтами.

Глава 1. Что такое внутриорганизационный конфликт

Конфликт — весьма сложное социальное и психологическое явление, успешность изучения которого во многом зависит от качества исходных методологических и теоретических предпосылок и используемых методов [1,C.81].

1.1. Понятие внутриорганизационного конфликта

Внутриорганизационные конфликты привлекают пристальное внимание как исследователей, так и практиков, которые рассматривают их в качестве одного из факторов, способных повлиять на эффективность деятельности организации. Таким образом, понимание основ конфликтного взаимодействия является одной из важнейших задач не только для руководителей, но и служб управления персоналом.

Понятие внутриорганизационного конфликта является одним из определяющих в формировании личности работника, именно поэтому изучением этого вопроса долгое время занимались представители многих управленческих школ.

Представители ранних школ управления, в том числе сторонники школы человеческих отношений, считали, что конфликт — это признак неэффективной деятельности организации и плохого управления. Следует отметить, что в управленческой науке отношение к внутриорганизационным конфликтам с течением времени меняется от понимания их как исключительно негативного фактора к рассмотрению конфликтов в качестве индикатора необходимых изменений в конкретных аспектах деятельности организации и инструмента развития последней. Ряд авторов отмечает, что слишком высокая гармоничность и стабильность могут привести к снижению эффективности в деятельности организации, тем самым ими признается положительное влияние на ее развитие определенного уровня конфликтности.

Что же такое внутриорганизационный конфликт? Рассмотрим различные определения.

Автор многих научных исследований в области управления организационными конфликтами Т.С.Кабаченко считает, что внутриорганизационный конфликт — это наиболее острый способ разрешения значимых противоречий, возникающих в процессе взаимодействия сторон в организации [6,C.252].

По словам исследователя этой же темы В.Р.Веснина, под внутриорганизационным конфликтом понимается столкновение противоположно направленных тенденций, во взаимоотношениях людей, их формальных и неформальных объединениях, обусловленное различием взглядов, позиций и интересов [2,C.144]. Или, конфликт — многоуровневое явление, ключевым элементом которого является разногласие между отдельными членами (группами членов) организации.

Таким образом, в различных определениях конфликта можно увидеть некую общую черту, указывающую на то, что в основе этого феномена лежит противоречие между вовлеченными субъектами.

Вследствие большого разнообразия возможных вариантов поведения участников, обусловленного их психологией, скрытыми целями, случайными факторами, исход конфликтов часто непредсказуем. Но, тем не менее, конфликты и их последствия можно прогнозировать.

Некая фоновая неудовлетворенность работников существует всегда, но лишь после некоторого порога принимает взрывоопасный характер и ищет выход в виде недовольства и агрессии. Но даже если такой порог перейден, работник организации вступает в конфликт лишь в значимой для него ситуации и только тогда, когда не видит возможности его изменить.

Не стоит прежде всего забывать о том, что конфликт напрямую связан с человеческой психикой, поэтому важно знать и то, что главную роль в возникновении внутриорганизационных и других видов конфликтов играют так называемые конфликтогены — слова, действия (или бездействия), способствующие возникновению и развитию конфликта, то есть — приводящие к конфликту непосредственно[1,C.178]. Суть конфликтогенов можно объяснить тем, что люди чаще всего более чувствительны к словам других. Эта особая чувствительность относительно обращенных к нам слов происходит от желания защитить себя, свое достоинство от возможного посягательства.

В силу того, что люди преследуют разные цели, по-разному воспринимают ситуацию, получают различное вознаграждение за труд, в организациях возникают конфликты.

Итак, придем к общему выводу, что  внутриорганизационный конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон (личность, группа или организация в целом) вызывает расстройство интересов другой стороны, которое порождает ответное противодействие (другой) стороны и, в результате, приводит к снижению эффективности совместной работы, повышению риска, прекращению совместной деятельности или другим негативным последствиям [6,C.248]. 

1.2. Виды и типы внутриорганизационных конфликтов

Реализация интересов людей всегда осуществляется посредством власти, поэтому во внутриорганизационном конфликте принимают участие борющиеся за нее политические силы — неформальные группы и коалиции, появление которых является своего рода его индикатором. X. Уилмер утверждает, что конфликты порождаются стремлением к доминированию, борьбой за власть, которые присущи всем людям и являются одними из ключевых их свойств. Столкновения возникают между формальной и неформальной организаций, бюрократическими ограничениями и творческим подходом к делу и пр. [11].

Чтобы эффективно управлять внутриорганизационным конфликтом, необходимо знать, какие конфликты бывают, как они возникают и протекают и как их можно разрешать.

В литературе существует огромное множество различных классификаций внутриорганизационных конфликтов

С точки зрения причин внутриорганизационного конфликта, выделяются:

    конфликт целей характеризуется тем, что участвующие в нем стороны по-разному видят желаемое состояние или результат деятельности в будущем;

   конфликт познания состоит в том, что участники конфликта имеют несовместимые (альтернативные) взгляды, идеи по решаемой проблеме;

     чувственный конфликт имеет место тогда, когда у участников конфликта различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей. Такие конфликты наиболее трудно разрешаются, так как в их основе лежат причины, связанные с психикой личности [6, C.262].

С точки зрения содержания конфликтной ситуации различают:

   адаптационный конфликт связан чаще всего с переходом на новое место работы. Он является результатом резкого качественного изменения системного окружения, новых требований;

 конфликт взаимоотношений руководитель-подчиненный. Этот тип конфликта связан с личностными особенностями их участников;

  конфликты, связанные с ошибками. Такой тип конфликтов отмечен в 15% случаев от общего количества конфликтов в организациях. Конфликты, определяемые такими ошибками, выполняют функции получения эмоционально окрашенной информации о системном окружении. Например, изменение отношения  к людям происходит на основе установления в ходе конфликта закономерности: «со временем люди изменяются». Интересно также и то, что 6% конфликтов связано с ошибками других людей, а 9%-  с собственными [7,C.281];

   конфликт-противостояние. Данный тип конфликтов связан  с противопоставлением мнения одного человека групповому воздействию.

   С точки зрения участников организационного  конфликта различают:

  межличностный конфликт вовлекает двух и более индивидов, воспринимающих себя как находящихся в оппозиции друг к другу в отношении целей, ценностей или поведения;

    внутригрупповой конфликт  связан со столкновением между частями и всеми членами группы, влияющий на результаты работы группы или организации в целом;

    межгрупповой конфликт — столкновение двух и более групп в организации.

С точки зрения организационных уровней, к которым принадлежат стороны, конфликты бывают:

горизонтальный конфликт может иметь место между равными по статусу частями организации и чаще всего выступают как конфликты целей, оценки вклада или оценки значимости;

вертикальный конфликт — это конфликт между уровнями управления в    организации. Его возникновение в организации может быть обусловлено тем, что влияет на вертикальные связи в организационной структуре: цели, власть, распределение функций и доходов, коммуникации, культура и т. п.

С точки зрения возникших последствий внутриорганизационные конфликты делятся:

при конструктивном (функциональном) разрешении конфликта создаются предпосылки для нормализации эмоционального фона: смягчается враждебность, настороженность, уменьшается чувство несправедливости, формируются установки на сотрудничество, социальную активность;

при деструктивном развитии конфликта возникает отрицательный эмоциональный фон, нарушаются социальные связи, возникают установки конфликтного взаимодействия, препятствующие в дальнейшем рациональному поведению в подобных ситуациях;

Все виды конфликтов имеют не только негативную окрашенность, но порой даже желательны в некоторых ситуациях, потому что, во-первых, дают информацию о проблемах, во-вторых, улучшают взаимопонимание, сотрудничество, в-третьих, обеспечивают разрядку психологической напряженности, в-четвертых, стимулируют появление новых идей, инициируют обновление.

1.3. Предпосылки возникновения внутриорганизационных конфликтов

Большое значение имеет ситуация, в которой конфликты возникают и развиваются. В одних случаях она способствует конфликту, в других – тормозит его, сковывает инициативу противоборствующих сторон.

Застраховаться от конфликтов практически невозможно, так как в любой организации существует масса объективных причин, которые могут способствовать обострению обстановки. Так, любая ситуация, связанная с ограничением ресурсов, подлежащих распределению, ведет к возникновению напряженности. Появление информации, приемлемой для одной стороны и неприемлемой для другой (слухи, сплетни), стимулирует неадекватное поведение некоторых сотрудников. Примером такой ситуации может служить проведение аттестации в коллективе, когда работников не поставили в известность об изменении системы отбора и возможных сокращениях. Расхождение ценностей и целей сотрудников с целями организации является весьма существенной причиной для развития споров. Существовали, и будут существовать коммуникативные или поведенческие причины, включая поведение сотрудников, несоответствующее ожиданиям окружающих, а также вопросы собственности, социального статуса, властных полномочий, ответственности и т. д. И если при наличии стольких объективных причин застраховаться от конфликта нельзя, то научиться управлять им не только можно, но и крайне необходимо.

Поводом для конфликта на работе могут служить:

события,    произошедшие   вне    производства,    например,   в

личной жизни работника;

болезненное состояние;

усталость;

повышенное нервное возбуждение в конце рабочего дня.

Вместе с тем вполне закономерным является вопрос, что же оказывает большее влияние на вероятность преодоления конфликтных барьеров? Выделяются несколько подходов в изучении предпосылок внутриорганизационного конфликта:

Во-первых, личностно-ориентированный, когда причины вовлечения человека в конфликты в организации видятся в эмоционально-волевых различиях людей;

Во-вторых, мотивационно-ориентированный подход, выдвигающий на первое место мотивационные предпосылки поведения и совместной деятельности;

В-третьих, интегральный подход, объединяющий два предыдущих.

Американскими исследователями К.Томасом и Л.Ронди выявлено, что конфликтность в значительной степени обусловлена субъективностью в оценках собственного поведения и действий людей. Источник конфликтности, по их мнению, кроется в склонности усматривать причину разногласий в поведении, мнениях и нормах других. Негативные проявления в этом случае преувеличиваются, оцениваются как фрустрирующие,   более необоснованные по сравнению с собственными [6, C.257]. Рассмотрим подтверждающие эти положения статистические данные в таблице, которые наиболее полно смогут показать, какие тенденции в поведении являются приоритетными для людей в своем собственном поведении и в поведении других людей (таблица 1).

Интересные данные были получены и Т.Г. Закранец. Она показала, что преобладающий в организации тип конфликтного поведения, в первую очередь, связан с социально-экономическими и демографическими факторами, такими как возраст, структура профессиональной деятельности. Кроме того, на выбор стратегии конфликтного взаимодействия большое влияние оказывает тип ситуации или природа противоречия, вызывающего конфликтное поведение. В организации наибольшая дифференциация реакций причастных к конфликту лиц характерна для ситуаций, обусловленных материально-техническим и кадровым   обеспечением деятельности,  при  подготовке   нововведений [4,C.51].

Таблица 1 — «Источники организационных конфликтов»

Направленность конфликтного поведения

Отмечается испытуемыми в собственном поведении, %случаев

Отмечается испытуемыми в поведении других, %случаев

Направленность на сотрудничество и взаимопонимание при разрешении конфликта

41

4

Склонность к компромиссным решениям

25

6

Направленность на перестройку собственного поведения

8

2

Конкурентный тип реагирования, неуступчивость

21

73

Игнорирование конфликта

5

16

Таким образом, следует помнить об отсутствии однозначной прямой связи между личностными особенностями, типом конфликтного реагирования. К такому пониманию роли различных факторов склоняется мнение большинства исследователей конфликта.

Итак, конфликт — явление действительно многоплановое, характеризующееся возникновением непонимания между его участниками. Оно встречается в различных формах и видах в организации в зависимости от занимаемых должностей сотрудников, от количества субъектов, вовлеченных конфликт и от характера причины, поведшей за собой конфликт. Не менее важным для понимания того, что происходит в рамках конфликта, является изучение его особенностей.

1.4. Этапы конфликта

Основные этапы или фазы конфликта могут быть обозначены следующим образом:

исходное положение дел; интересы сторон, участвующих в конфликте; степень их взаимопонимания;

инициирующая сторона — причины и характер ее действий;

ответные меры; степень готовности к переговорному процессу; возможность нормального развития и разрешения конфликта — изменения исходного положения дел;

отсутствие взаимопонимания, т.е. понимания интересов противоположной стороны;

мобилизация ресурсов в отстаивании своих интересов;

использование силы или угрозы силой (демонстрация силы) в ходе отстаивания своих интересов; жертвы насилия;

мобилизация контрресурсов; идеологизация конфликта с помощью идей справедливости и создания образа врага; проникновение конфликта во все структуры и отношения; доминирование конфликта в сознании сторон над всеми иными отношениями;

тупиковая ситуация, ее саморазрушающее воздействие;

осознание тупиковой ситуации; поиск новых подходов; смена лидеров конфликтующих сторон;

переосмысление, переформулировка собственных интересов с учетом опыта тупиковой ситуации и понимание интересов противостоящей стороны.

Глава II. Влияние особенностей внутриорганизационного конфликта на поведение людей

2.1 Стратегии конфликтного взаимодействия

В ситуации конфликта люди не всегда рационально выбирают ту или иную стратегию взаимодействия. Как указывает В.А.Фокин, «…существует два принципиально различных способа реагирования в конфликтных ситуациях:

1)  рациональный — поведение субъекта определяется осознанными им целями, а средства, используемые для достижения своих целей, адекватны сложившейся ситуации, тогда его поведение в основном предсказуемо;

2)  иррациональный — цели субъекта не вполне ясны ни ему самому, ни окружающим; используемые средства неадекватны целям, и поведение его характеризуется тем, что оно не является привычным для него в аналогичных ситуациях…»[10,C.113].

Стратегии, которые реализуются в конфликтном взаимодействии, находят отражение в поведении людей в организации. Как правило, выделяют пять стилей конфликтного взаимодействия.

 Различные авторы используют сходные, но не идентичные классификации. Так, Блейк и Моутон к их числу относят: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс, решение проблем.

У. Томас и Р.Килмен, используя две переменные: напористость (внимание к своим интересам) и кооперацию (внимание к интересам другого), выделили следующие стили конфликтного взаимодействия: избегание, приспособление, компромисс, сотрудничество, соревнование. Соревнование реализует стратегию, направленную на удовлетворение своих собственных интересов в ущерб другому. Приспособление означает принесение собственных интересов в жертву ради другого. Избегание как стратегия примечательно тем, что для него характерно как отсутствие стремления к кооперации, так и отсутствие тенденции к достижению собственных целей. Сутью компромисса является тактика второстепенных уступок. Стратегия сотрудничества реализуются в том, что участники ситуации приходят к альтернативе, полностью удовлетворяющей интересы обеих сторон [6,C.258]. Существует перечень обстоятельств, для которых признается целесообразным реализация той или иной стратегии.

Так, сотрудничество рекомендуется в тех случаях, когда каждый из подходов к проблеме слишком важен; когда необходима интеграция точек зрения и сближение мнений сотрудников, имеющих различные подходы к решению проблемы; если необходимо преодолеть негативные эмоции, препятствующие развитию отношений.

Стиль приспособления лучше использовать, когда наиболее важной задачей является восстановление спокойствия и стабильности, а не разрешение конфликта; когда необходимо признать собственную неправоту; если необходимо упрочить взаимное доверие и стремление прислушиваться к мнению других; если существует возможность позволить оппоненту действовать по собственному усмотрению, с тем, чтобы он приобрел умения и навыки, извлекая уроки из собственных ошибок.

Игнорирование признается целесообразным, если необходимо время для того, чтобы восстановить спокойствие и создать условия для трезвой оценки ситуации; отсутствие согласованности, отчужденность, непримиримость, которые могут еще больше проявиться в процессе решения конфликта.

Компромиссный подход признается уместным, когда необходимо приять срочное решение при дефиците времени; сотрудничество и директивное решение утверждение своей точки зрения не приводят к успеху.

Анализ результатов практики и их обобщения на основе теоретических исследований конфликта позволили выделить многочисленные стратегии оппонентов в случае противодействия.

К таким стратегиям можно отнести следующие варианты поведения:

физическое устранение оппонента;

физическое или психологическое давление, подавляющее активность оппонента;

демонстрация потенциальному оппоненту возможных негативных для него последствий;

использование «обманных ходов», в том числе ослабление позиции оппонента на основе ложной информации о нем, выжидание, невмешательство, отсрочка вступления в открытую конфронтацию и использование естественного неблагоприятного для оппонента развития событий;

использование жертвы для усиления своего авторитета, в том числе стратегия жертвы малым ради большего, двуличие, выражающееся в смене партнеров по коалиции, стратегия «крысы, бегущей с тонущего корабля»;

использование любых промахов оппонента, даже в сфере далекой от той, где пересекаются интересы противоборствующих сторон;

ослабление позиции оппонента на основе стратегии «делания из мухи слона», когда преувеличивается значение реального, но малозначимого промаха оппонента;

приобретение статуса «жертвы нападения», что достигается посредством провокации активных наступательных действий со стороны оппонентов на фоне имитации «утечки информации»;

выход из конфликтной ситуации в случае обнаружившийся слабости собственной позиции на фоне надвигающейся угрозы расплаты за предшествующие действия, в том числе методом «смещения фокуса внимания», «разжиганием групповых предрассудков», во время которого формируется отрицательный образ этого «подставленного» под удар субъекта;

использование тактики «многослойных» конфликтов, в том числе путем вовлечения оппонентов в дополнительные конфликты между собой на почве иных противоречий; оттягивание времени наступления конфликта, для того чтобы выждать момент;

манипулирующее или истинное приобщение оппонентов к собственной системе целей, интересов.

Как мы видим, стратегия принуждения при решении задач противодействия  достаточно часто сочетается с различными технологиями. Их реализация, как правило, увеличивает число лиц, вовлеченных в конфликтных ситуациях, расширяет зону действия конфликта. Все это затрудняет переход к рациональным способам разрешения конфликта в организации. Таким образом, психологически важным оказывается исследование ее особенностей, что позволяет уточнить характер направленности конфликтующих сторон.

2.2. Влияние противоречий на течение конфликта

Противоречия, порождающие конфликты, могут быть классифицированы, исходя из характера противодействия между субъектами. В этом случае выделяются межличностные противоречия, межгрупповые и противоречия между отдельным человеком и группой.

Люди, вовлеченные в конфликт, могут проявлять себя во всем многообразии реализуемых ими ролей вне зависимости от сюжета и характера противоречия.

Существует определенная связь между участниками конфликта и сущностью противоречий.

Так, причиной конфликта между личностью и группой может быть нарушение установленных группой норм поведения. Содержание противоречий межгрупповых может быть связано с различными сферами деятельности в организации. Межличностные конфликты чаще обусловлены нарушением этики в форме проявления грубости, неуважительного отношения или обмана, нетерпимостью к иному мнению.

Но существуют противоречия, по поводу которых могут конфликтовать субъекты самого разного уровня. Наиболее общая классификация противоречий разделяет их на субъективные и объективные. Ф.М. Бородкин и Н.М. Коряк дают следующую классификацию на тех же основаниях. Ими выделяются:

1. объективные целенаправленные;

2. объективные нецеленаправленные;

3. субъективные целенаправленные;

4. субъективные нецеленаправленные инциденты.

Чаще всего к числу объективных причин относят организационные факторы, что выражается в недостатке времени. Особое место занимают причины, возникающие на фоне складывающихся конкретных приоритетов по отношению к различным группам, в зависимости от их принадлежности к тем или иным возрастным и половым группам.

Не менее часто причинами конфликтов оказываются так называемые субъективные факторы, связанные с личными качествами человека.

Многообразие причин, порождающие конфликты, предполагает и различные способы их разрешения. В тех случаях, когда в основе противоречий лежат объективные предпосылки, лучшим выходом из положения является создание нормальных условий деятельности в организации. Было выявлено, что конфликты, имеющие в своей основе субъективные предпосылки, могут быть разрешены как на личностном, так и на объективном уровне, в то время как объективные только за счет изменения объективных обстоятельств взаимодействия.

2.3. Инициаторы внутриорганизационных конфликтов.

Поведение работника в той или иной конфликтной ситуации порой напрямую зависит от его психологических особенностей. Развернутую достаточно образную классификацию инициаторов конфликта дает английский промышленный конфликтолог Р.Брамсон  [8,C.257]. Он делит их на следующие пять типов: агрессивные, «жалобщики», «нерешительные», «тревожные личности», «всезнайки».

1.             Агрессивные. Они, в свою очередь, подразделяются на три вида: «танки», «снайперы» и «взрывники».

«Танки» — наиболее явно выраженный тип агрессивных личностей. Для них характерны самоуверенность, громкий голос, невнимание к окружающим. Они абсолютно уверены в своей компетентности и в прекрасном знании интересов и мнений коллег. С «танками» сложно, но можно ладить. Для этого нужно смотреть им прямо в глаза, называть по имени и фамилии.

«Снайперы» действуют иначе, преимущественно исподтишка. Они ехидничают, отпускают в адрес людей всякие колкости, остроты и тем самым сеют недоверие между членами группы. Самое эффективное оружие против «снайперов» — прямая атака. Ставя их на место, важно избегать прямых оскорблений, давать им возможность сохранить свое лицо.

«Взрывники» — люди, которые способны внезапно оглашать помещение криками, обрушиваться на оппонентов с бранью. Они часто так аристократично выходят из себя, что создают впечатление, будто их действительно обидели. Нейтрализовать конфликтный потенциал довольно легко: им надо дать выплеснуть из себя накопившиеся эмоции.

2.             «Жалобщики» — типичные провокаторы конфликта. В чем угодно они готовы усматривать личные оскорбления и жаловаться по этому поводу во все инстанции. Обычно они так красочно описывают свои «беды», что у не знающих их слушателей нередко складывается мнение в их пользу. С ними нельзя соглашаться или доказывать их неправоту.

3.             «Нерешительные» сами непосредственно не порождают конфликт, но создают благоприятную для него почву. Встречаются два вида «нерешительных»: «аналитики» — это перестраховщики, боящиеся допустить малейшую ошибку, и «добряки»-люди, никогда не выступающие против из-за боязни нажить врагов. Будучи слишком осмотрительными, такие работники отличаются исполнительностью. Работникам такого типа необходимо четко ставить задачу, определять срок ее исполнения.

4.             «Тревожные личности» — люди мнительные и подозрительные. Они обладают реактивной, ответной агрессивностью. Тревоги порождают у них не уход от конфликта, а агрессию. Лучше всего на таких людей действует дружеское расположение к ним. Если они чувствуют к себе теплое отношение, то их поведение постепенно нормализуется.

5.             «Всезнайки» — сотрудники, которые пытаются у окружающих создать впечатление, что они все знают, и при этом постоянно лезут не в свое дело. Они делятся на «подлинных» и «липовых» эрудитов. Суждения первых в большинстве случаев профессионально обоснованы, вторые же лишь на словах пытаются доказать свой профессионализм. Следует учитывать, что эрудиты никогда не признают свои ошибки.

 Обращение с каждым из рассмотренных типов инициаторов конфликта требует умение ставить точный диагноз и использовать соответствующую тактику воздействия.

Таким образом, основными особенностями, влияющими на течения конфликта, являются стратегии конфликтного поведения, используемые участниками конфликта в зависимости от сложившейся ситуации; противоречия, объективные и субъективные и, наконец, главная особенность конфликта, от которой, в первую очередь, зависит ход его течения, это личностные характеристики инициаторов конфликта, особенности их поведения и методы их  взаимодействия. Знание этих особенностей поможет в дальнейшем ориентироваться в решении конфликтных ситуаций и, возможно, будет способствовать их профилактике.

Глава III. Управление внутриорганизационным конфликтом

3.1. Методы управления внутриорганизационными  конфликтами

Методы управления конфликтами — это приемы и способы, позволяющие осуществлять контроль за его протеканием и целенаправленно влиять на его последствия. Эти методы делятся на две группы: структурные и персональные методы [8, C.253].

Структурные методы предполагают воздействие через организационные факторы и направлены на предотвращение формирования либо устранение конфликтной среды, почвы, на ликвидацию источников конфликта. К структурным методам относятся:

четкое распределение и разъяснение прав и обязанностей. Очень часто конфликты возникают именно из-за несоответствия прав и обязанностей, из-за отсутствия четкого распределения ответственности в организации;

разработка и реализация общих комплексных целей. Общая цель организации объединяет всех работников, все структурные подразделения. Они выступают коллективным смыслообразующим и мотивирующим фактором, ориентируют людей на сотрудничество;

интеграционно-ориентирующая структура санкций, вознаграждений и наказаний. Такая структура означает, что система вознаграждений и по возможности наказаний должна стимулировать вклад в достижение общеорганизационных целей. Люди, заботящиеся о делах организации, помогающие другим, болеющие за общее дело, должны получать премии, благодарности, повышаться по службе. И наоборот, равнодушные к общему делу, нерадивые работники должны ощущать дискомфорт.

Персональные методы управления:

использование власти, позитивных и негативных санкций, поощрения и наказания непосредственно в отношении участников конфликта;

изменение конфликтной мотивации сотрудников с помощью влияния на их потребности и интересы административными мерами;

убеждение участников конфликта. Оно включает педагогические и психологические меры типа разъяснительной и воспитательной работы;

изменение состава участников конфликта и системы их взаимодействия путем перемещения людей внутри организации, увольнение или побуждение к добровольном уходу.

В общем плане эффективность применения  различных методов управления конфликтами зависит от конкретной ситуации, специфики организации, ее структуры и культуры и ряда других факторов.

3.2.        Общие правила, принципы и рекомендации, используемые при управлении внутриорганизационными конфликтами

Известно несколько достаточно универсальных принципов управления конфликтами, это:

институционализация конфликта, т.е. установление норм и процедур урегулирования или разрешения конфликта, (запрет на применение насильственных мер, контроль со стороны государственных органов, ограничение количества сфер проявления конфликта).

структурирование конфликтующих групп, определение состава участников конфликта. Важно знать, с кем можно вести работу по разрешению конфликта, договариваться и заключать соответствующие соглашения.

редукция конфликта, его последовательное ослабление путем перевода на более мягкий уровень противостояния. Можно выделить две взаимосвязанные линии редукции конфликта в зависимости от характера восприятия и от характера соперничества.

Первая линия предполагает последовательное продвижение в восприятие образа оппонента по следующим ступеням: противник – соперник – сотрудник – партнер – союзник — друг.

Вторая линия подразумевает под собой следующие ступени продвижения: война – насилие – агрессивность – соперничество – враждебность – напряженность – спор – несогласие — консенсус.

Конечно, грани между отдельными ступенями в снижении конфликта очень относительны, во многом условны. В любом случае снижение напряженности повышает шансы на уменьшение разрушительных последствий конфликта на его более быстрое разрешение.

Помимо общих принципов управления конфликтами, существует целый ряд более частных правил и рекомендаций по разрешению конфликтов:

рационализация конфликта, снижение его эмоциональной окраски. Иррациональность, неосмысленность  поведения всегда затрудняет решение конфликта;

концентрация внимания на реальных интересах оппонента;

расширение коммуникаций между сторонами конфликта с целью получения достоверной информации и укрепления доверия;

относительность соперничества. Противоположную сторону нельзя рассматривать как врага в последней инстанции;

ограничение сферы соперничества. Нельзя затрагивать основные цели и ценности оппонента, допускать расширение областей спора;

конфликты решаются с помощью перемен, а не путем замораживания существующего состояния. При консервации ситуации весьма вероятно, что через некоторое время конфликт вспыхнет снова;

при разрешении конфликта важно уважать достоинство проигрывающей стороны или даже дать ей возможность выиграть в престиже в глазах ее сторонников. Нельзя загонять противника в угол. Это может вызвать внезапный всплеск его агрессивности, переход конфликта в новую, более опасную плоскость;

определение на ранних стадиях конфликта цены победы и поражения. В глубоких и затяжных конфликтах обычно проигрывают не только побежденные, но и формальные победители, так как цена побед бывает слишком высока;

проведение различия между участником и предметом конфликта. Соперничество по определенным вопросам не должно перерастать в личную вражду и оскорбления;

временное ограничение конфликта. Чем раньше остановить процесс развертывания конфликта, тем легче его разрешить;

расширение временного горизонта конфликта. Как следует из теории игр, наиболее опасные игры характеризуются их узким временным горизонтом. Определение длительной перспективы полного разрешения конфликта, как правило, облегчает его разрешение;

нежелательность односторонних уступок, ибо сделавшая уступки сторона, как правило, чувствуют себя ущемленной и обиженной, что подрывает прочность соглашения;

результаты урегулирования должны основываться на ясно и четко сформулированном соглашении, допускающем эффективный контроль;

определение круга возможных альтернатив, допустимых уступок до принятия совместного решения. Без этого каждой из сторон трудно найти компромиссное решение на переговорах.

Конечно, все эти и некоторые другие правила и рекомендации не являются универсальными. Каждая конфликтная ситуация сама по себе уникальна, и шаблонные действия чаще всего на практике оказываются не применимы. Однако в определенном смысле накопленный опыт в этой области, помогут принять  правильные решения и направить конфликты в безопасное русло.

3.3. Профилактика внутриорганизационного конфликта

Другой эффективной методикой управления конфликтами является их профилактика. Профилактика конфликтов заключается в такой организации жизнедеятельности субъектов социального взаимодействия, которая исключает или сводит к минимуму вероятность возникновения конфликтов между ними [10,С. 285].

Профилактика конфликта — это создание объективных условий и субъективных предпосылок, способствующих разрешению предконфликтных ситуаций неконфликтными способами. Специалистами разработано немало рекомендаций, касающихся различных аспектов предупреждения конфликта. В частности предупреждение конфликта зависит от следующих факторов:

адекватность восприятия среды организации;

открытость и эффективность общения, готовность к всестороннему обсуждению конфликта;

создание атмосферы взаимного доверия и сотрудничества.

Для руководителя полезно знать, какие черты характера, особенности поведения человека характерны для конфликтной личности. К таким качествам могут быть отнесены следующие:

неадекватная самооценка своих возможностей и способностей, которая может быть как завышенная, так и заниженная. И в том и другом случае она может противоречить адекватной оценки окружающих;

стремление доминировать, во что бы то ни стало там, где это возможно и невозможно;

консерватизм мышления, взглядов, убеждений, нежелание преодолеть устаревшие традиции;

излишняя принципиальность и прямолинейность в высказываниях и суждениях, стремление сказать правду в глаза;

определенный набор эмоциональных качеств личности: тревожность агрессивность, упрямство, раздражительность.

Люди в организации всегда находятся в процессе взаимодействия и одним из факторов, который может усложнить этот процесс является большой размер и сложность организации. В связи  с этим возникают коммуникационные проблемы тесно связанные с количеством иерархических уровней в организации.

Существует некоторое количество средств, как на индивидуальном, так и на организационном уровне помогающих преодолеть эти проблемы. На индивидуальном уровне необходимо использовать язык четкий, краткий. Необходимо избегать использование «штампов» и ненужных классификаций, нужно сообщать как можно больше фактической информации. Наконец необходимо активно искать обратную связь, с тем, чтобы удостоверится в правильной интерпретации информации. Много может быть сделано и на организационном уровне. Организация может обучать своих работников искусству общения. Тренировки могут включать в себя различные типы ролевых игр, которые служат для улучшения способностей говорить, писать или слушать, а главное — понимать чужую точку зрения.

Внутриорганизационные конфликты должны «заставлять» руководителей и менеджеров по персоналу постоянно совершенствовать систему управления организации. Чтобы избежать ненужных конфликтных ситуаций в условиях производства, надо постоянно совершенствовать систему управленческих отношений, эффективна такая организационная структура, при которой руководителю подчинено не более трех-четырех подразделений, а низовые организации насчитывают не более семи — восьми человек. Тогда основной закон учреждения гласит: сотрудник должен непосредственно подчинятся только стоящему на ступень выше и непосредственно руководить только стоящим на ступень ниже. Помимо этого для профилактики конфликтов необходимо заниматься корпоративной культурой, организационной структурой и персоналом.

Следовательно, профилактика и предупреждение конфликтов есть не что иное, как развитие и совершенствование организации.

Предотвращение и устранение внутрипроизводственных конфликтов – непосредственная задача менеджеров и руководителей. Для ее решения в российских компаниях все чаще проводятся тренинги, помогающие приобрести знания и навыки в области эффективного управления конфликтами [12].

Заключение.

Конфликт – это столкновение противоположно направленных интересов, позиций партнёров, сопровождаемое психическим напряжением и возникновением негативных эмоциональных состояний.

В организации конфликты:

ведут к разобщённости и ухудшению социально-психологического климата в коллективе;

снижают мотивацию персонала;

ведут к снижению эффективности отдельных сотрудников и целых команд ;

стимулируют «текучесть» кадров;

подрывают доверие к руководству.

Тем самым, конфликты препятствуют развитию организации в целом и требуют вмешательства.

Но так же следует отметить, что конфликты играют и положительную роль в жизни организации, служа своего рода барометром, определяющим благополучность отношений между сотрудниками, их вовлеченность в работу и стремление уделять ей как можно больше времени.

Конфликты служат разрядкой напряженности между конфликтующими сторонами (нередко «холодная война» между сотрудниками намного хуже открытого противостояния), они способствуют сплочению коллектива, снимают синдром покорности у подчиненных (это способствует повышению активности подчиненных, они более открыто высказывают свое мнение по ключевым вопросам работы ) и т.д.

Руководитель должен быть в курсе происходящего  и контролировать ситуацию. Так, он не должен допускать столкновения полномочий между работниками.

Инициатива сотрудника должна поощряться, но только в том случае, если она принесла ощутимые положительные результаты (например, разработка какого-то проекта, его реализация, получение гранта и т.п.), которые сказываются на имидже всей организации.

В организации должна присутствовать здоровая конкуренция. Это значит, что конфликт присутствует, но в минимальной степени и протекает ровно, вызывая лишь ощущение легкого стресса у сотрудников, который благоприятно сказывается на их внимательности, активности.

Необходимо налаживать отношения между сотрудниками вне работы. Корпоративные праздники, выезды на природу и т.п. решают  проблему конфликта.

Но в любом случае, благоприятный климат в организации должен контролировать руководитель. В его задачу должно входить не только предоставление работы, но и своевременное реагирование на всевозможные конфликтные ситуации.

Конфликт-явление многоуровневое, и его регулирование в каждом отдельном случае уникально и неповторимо, так как зависит от личностных характеристик работников, их профессиональной деятельности и должностного уровня. В целом, управление конфликтом должно обеспечивать два наиболее значимых процесса: возможность его избежания и способность остановить конфликт раньше, чем он сможет принести огромный материальный, моральный и нравственный ущерб, как для каждого сотрудника, так и для дальнейшего развития организации в целом.

Предупреждать конфликты можно, изменяя свое отношение к проблемной ситуации и поведение в ней, а также воздействуя на  поведение оппонента. К основным способам и приемам изменения своего поведения в предконфликтной ситуации можно отнести: умение определить, что общение стало предконфликтным; стремление понять позицию оппонента; снижение агрессивности; умение оценивать свое психическое состояние; готовность к неконфликтному решению проблем; умение не ждать от окружающих слишком многого; искренняя заинтересованность в партнере по общению; конфликтоустойчивость и чувство юмора.

Для предотвращения межличностных конфликтов необходимо оценивать, что удалось сделать, а затем — то, что не удалось: оценивающий должен сам хорошо знать деятельность; оценку давать по существу дела, а не по форме; оценивающий должен отвечать за объективность оценки; выявлять и сообщать оцениваемым работникам причины недостатков; четко формулировать новые цели; воодушевлять сотрудников на новую работу.

Следование рекомендациям по предотвращению конфликта поможет избежать возникновения конфликтной ситуации, а при ее появлении поможет конструктивно ее разрешить и найти оптимальный выход из конфликта.

Список литературы

1.      Анцупов А.Я, Шипилов А.И. Конфликтология. — М.:ЮНИТИ, 2001.

2.      Веснин В.Р. Менеджмент. — М.: Проспект, 2005.

3.      Ворожейкин И.Е. и др. Конфликтология. М.: Инфра-М, 2008.

4.       Громова О.Н. «Конфликтология».- Москва, 2000.

5.       Егоршин А. П. Управление персоналом: Учебник для вузов. — 5-е изд., доп. и перераб. — Н. Новгород: НИМБ, 2005.

6.      Кабаченко Т.С. Психология в управлении человеческими ресурсами. — СПб.: Питер, 2003.

7.      Молл Е.Г. Управление карьерой менеджера. — СПб.: Питер, 2003.

8.      Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник. – М.: Аспект Пресс, 2000.

9.      Травин В.В, Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. — М.: Дело, 2003.

10.   Фокин В. А. Динамическая модель конфликта. – М.: Издательство Академия, 2000.

11. Виды внутриорганизационных конфликтов [Электронный ресурс] // Энциклопедия менеджмента : [сайт]. – [Б.м., б.г.]. – URL: http://www.pragmatist.ru/upravlencheskie-konflikty/vidy-vnutriorganizacionnyx-konfliktov.html (07.12.09.).

12. Конфликт в организации: российская практика