Глава 7. Работа в командах

метки: Команда, Командный, Работа, Задача, Общественный, Задание, Недостаток, Создание

7.1. Командный труд

Современная высококонкурентная среда, необходимость гибкого реагирования на запросы потребителей привели к поиску новых форм организации труда. Наиболее значимым достижением в этом вопросе на рубеже веков стала командная организация труда.

Команда– это несколько человек разной квалификации, объединенных для достижения совместной профессиональной цели.

Значимость командного труда оказалась настолько велика, что ряд авторов говорит о революции в организации производства. Так, неоднократно упоминавшийся нами теоретик современного менеджмента Дафт пишет: «В корпоративной Америке происходит тихая революция: все больше и больше фирм переходят на командные принципы организации труда. Концепция командного труда являет новый облик организаций, ведь базисными элементами структуры становятся команды, а не отдельные индивиды».

Значимость командной работы была подтверждена и специальными исследованиями. В частности, было изучено 200 фирм из списка «500 лучших компаний», опубликованных журналом «Fortune». Результаты опубликованы в статье под выразительным названием «Команда как главный герой». В ней убедительно доказываются преимущества командного труда перед суммарными усилиями индивидов, даже если они квалифицированы и трудолюбивы.

Команда как форма организации труда оказалась настолько эффективной, что начала вытеснять великое изобретение Форда – конвейер массового производства. Так, в автомобильном гиганте «Volvo» отказались от сборочного конвейера. Вместо этого весь цикл сборки автомобиля выполняет одна команда рабочих.

Команды блестяще проявляют себя не только в вопросах производства, но и в управления. Команды менеджеров успешно решают сложные управленческие задания. Вокруг крупных, и даже средних руководителей формируются управленческие команды. Выше, в главе 5 нами раскрыт командный стиль руководства как один из самых современных и эффективных.

Рассмотрим сущность команд. Их главной особенностью является то, что отдельные люди вносят разный вклад в общее дело. Труд каждого не похож на работу коллег. Результатом является не механическая сумма, а своего рода мозаика, в которой отдельные элементы становятся значимыми только в целостном восприятии.

Исходя из сказанного можно понять, что ни производственная, ни учебная, ни неформальная группа командами не являются. Даже если цель у них единая либо похожая, она не является совместной. Рассмотрим различия между профессиональными группами и командами по основным показателям.

Система командной деятельности в организации и управление командами

... оказания, что увеличивает конкурентоспособность организации. Работа в команде определяет принадлежность отдельного сотрудника к «философии общего дела», таким образом выработка «командного духа», имеет огромное ... необходимость поиска способов повышения эффективности и продуктивности управленческого труда: 1. Современные организации обладают ярко выраженными тенденциями к усложнению и увеличению ...

Таблица 7.1. Различия между группами и командами

Показатель	Группа	Команда
1. Цель	Та же, что и у организации	Специфическая
2. На выходе	Продукты индивидуального труда	Продукты коллективного труда
3. Лидер	Назначенный	Переходящий
4. Общение	«Необходимое и достаточное»	Неограниченное
5. Измерение эффективности	Косвенное, в виде влияния на общие показатели	Непосредственное, в виде оценки коллективной работы

Итак, концепция команды полагает, что все ее члены подчинены единой конкретной цели, создают общий продукт, несут коллективную ответственность. Лидерами команды на разных этапах ее работы могут выступать разные люди. Хотя последнее относится, конечно, к рабочим командам, а не управленческим.

Как следует из вышесказанного, по видам деятельности команды делятся на производственные и управленческие. Любой современный топ-менеджер должен обязательно иметь свою управленческую команду. Она сохраняется продолжительное время, приобретает совместный опыт деятельности, растет вместе с лидером.

Показателями эффективности командымогут выступать экономические и психологические индикаторы. Экономические – это результаты совместной деятельности, то, насколько они успешны и значимы. Психологические индикаторы – это личная удовлетворенность каждого члена команды своей профессиональной жизнью (работой, общением, внутренним комфортом).

В зависимости от поставленных задач, способов формирования и внутреннего взаимодействия могут создаваться команды самых разных видов. Различают пять типов рабочих команд: вертикальные, горизонтальные, специализированные, самоуправляемые и виртуальные.

Вертикальная команда включает менеджера и два-три иерархических слоя подчиненных. Такие команды, как правило, создаются для реализации определенной функции. Поэтому их иногда называют функциональными. Фактически таковыми командами можно считать традиционные отделы: технического контроля, кадров, бухгалтерию.

Горизонтальнаякоманда формируется из специалистов примерно одного уровня, но разных отделов (специальностей).

Обычно они решают межфункциональные задачи. Поэтому их иногда называют межфункциональными командами. После выполнения поставленных задач члены команды могут возвратиться в свои отделы.

Специализированная команда создается для разового необычного задания. Нередко это задание может быть очень важным и требующим уникальных творческих решений. Такие команды обычно выводятся за пределы действующих структур и работают автономно. Изначально специализированная команда создается для решения одной конкретной задачи. Однако, если в ходе работы, команда сплотилась и показала высокую эффективность, она может быть сохранена и после решения задачи. В этом случае перед ней ставится новая задача.

Самоуправляемаякоманда отличается большой степенью самостоятельности в выборе путей достижения цели. Нередко перед такой командой даже цель ставится весьма неопределенно. Упор делается на творческий поиск членов команд.

Примером таких команд могут служить знаменитые японские «кружки качества». Им не задается программа – качество чего улучшать. Это может быть любой элемент как основной, так и вспомогательной работы. Члены кружка руководствуются неожиданными идеями, творческими озарениями.

Виртуальнаякоманда – это совместная работа группы людей без личного контакта, а через Интернет. Такие команды обычно возникают в организациях, структурные подразделения которых географически разбросаны на значительные расстояния. Это организации с сетевыми структурами. Они подробно рассмотрены нами в разделе 6.2.

Команда может быть описана двумя характеристиками:численность и роли участников.

Близкой к идеальной считается команда численностью7 человек. Численность в 5—9 человек (72) рассматривается как оптимальная. При такой численности имеются хорошие возможности для общения «каждого с каждым». При расхождении мнений сравнительно легко может быть достигнут «консенсус» (согласованная позиция).

Малые команды (2—4 человека) имеют больше согласия и неформальных отношений. Но их профессиональные возможности ограничены малым числом участников.

Большие команды (более 10 человек) располагают широким деловым потенциалом. Но в них больше различий во мнениях, что может затруднить принятие решений. Внутри таких команд могут возникуть неформальные микрогрупп. Это может отрицательно сказаться на сплоченности команды.

Роли участниковкоманд в образной форме обозначаются следующим образом: «спецы», «гармонители», «наблюдатели» и «смешанные». Отдельно стоит лидер команды.

«Спецы»— это наиболее квалифицированные и трудолюбивые члены команды. На них ложится «львиная доля» выполняемой командой работы. Лидер должен это понимать и постоянно учитывать в своей деятельности.

«Гармонители»— это люди, вносящие гармонию в межличностные отношения в команде. Они играют важную роль в сплочении коллектива, создании в нем конструктивного психологического климата. И хотя они вносят меньший, чем «спецы», вклад собственно в работу, в конечном результате их роль не менее важна.

«Наблюдатели»— это члены команды, которые вносят малый вклад в общий совокупный продукт.

К «смешанным»относят тех, кого сложно квалифицировать по первым трем группам. Они занимают в этом смысле некие серединные позиции, играют двойные роли.

В команде, особенно большой, избавиться от представителей какой-либо роли невозможно. При исключении кого-либо из команды оставшиеся роли не сохраняются. Они перераспределяются, и снова появляются исполнители каждой роли.

7.2. Командные процессы

Жизнь команды весьма динамична. Даже если команда создана на короткий срок, она все равно успевает пройти определенные этапы своего развития. В командах неизбежно происходят специфические внутренние процессы.

Командные процессы– это изменяющийся во времени характер межличностных отношений внутри команды.

Выделяют четыре основных типакомандных процессов: развитие, сплочение, формирование общественного мнения и межличностные трения.

Развитие команды, в свою очередь, проходит четыре стадии. Это создание, «притирка» и совместная работа.

Создание команды начинается с приказа о ее создании. В приказе объявляется персональный состав команды и цель ее образовании. Если члены вновь образованной команды ранее не знали друг друга, происходит процесс знакомства. Если они были знакомы, сразу начинается внутренняя оценка друг друга в новом качестве. Это период некоторой неопределенности, «смятения». Члены команды распределяются по социальному и профессиональному статусу, проявляются каждый в своей роли (см. предыдущий раздел).

Команда при этом еще не является единым целым. Происходит «присматривание» и «притирка» друг к другу.

На стадии «притирки» проявляются и принимаются общие «правила игры», нормы поведения. Складывается определенный консенсус по поводу распределения ролей. Формируются первые межличностные взаимосвязи. Как правило, эта стадия проходит быстро.

На стадии совместной работы основное внимание команды направляется на решение профессиональных задач. На первый план выдвигаются «спецы». Между членами команды происходит активное деловое общение.

В ходе работы и общения в команде может произойти сплочение. Но оно может и не произойти. Деловые отношения внутри команды перерастут либо нет в дружеские. Это во многом зависит от тех членов команды, которые оказались в роли «гармонителей». Если эти роли исполнены удачно, произойдет сплочение команды. И наоборот.

По завершению (либо провалу) работы команда расформировывается. Однако в случае, когда команда показала высокую эффективность и слаженность, умные руководители ее сохранят. Безграмотно разрушать живой успешный организм.

Итак, очень желательным результатом командной динамики является сплоченность команды. Командная сплоченность– это степень привлекательности команды для ее членов, уровень дружественности и межличностных отношений.

В сплоченных командах их члены полностью привержены общей и своей личной работе и получают от нее удовлетворение. Они воспринимают командные успехи как свои собственные. Отношения внутри команды далеко выходят за рамки деловых. Члены команды с удовольствием встречаются в неформальной обстановке, поддерживают друг с другом доверительные отношения.

Показателямикомандной сплоченности являются: признание членами команды единства цели; высокая привлекательность команды для ее участников; плотность личного неформального взаимодействия; гордость каждого за командные успехи.

Основными факторами,влияющими на сплоченность команды, являются: психологическая совместимость членов команды; характер совместной деятельности; внешняя среда.

Психологическая совместимостьпредполагает адекватность коллективной и личной оценки членов команды. Каждый ее участник имеет собственное суждение о своих человеческих и профессиональных качествах. Если оно в основном совпадает с оценкой коллектива, человек будет чувствовать себя комфортно. Если же коллективная оценка сотрудника значительно ниже его самооценки, он будет постоянно внутренне переживать эту «несправедливость». К психологической совместимости относится еще и комфортность межличностных общений.

Характер совместной деятельностикак фактор влияния на сплоченность включает степень сложности и креативности работы. Если работа требует высокой квалификации и творчества, и члены команды соответствуют этим требованиям, то это может активно способствовать сплочению. И наоборот, рутинная и примитивная работа не способная объединять.

Внешняя средасвязана с конкурентностью и результативностью командной деятельности. Если между командами происходит конструктивное соперничество, внутренние командные связи укрепляются. Каждая команда стремится одержать верх в соревновании. Причем неважен предмет конкуренции: объемы или качество. Внешняя конкуренция сплачивает команду. Укрепляет командный дух и совместный успех, принадлежность и сопричастность.

Преимуществакомандной сплоченности можно разделить на профессиональные и психологические. Профессиональные преимущества достигаются за счет того, что каждый из участников вносит свою лепту в общее дело на близком к максимальному уровню своих способностей. Каждый работает с полной отдачей по собственной воле, а не по принуждению. Общий результат органично складывается из индивидуальных.

Психологические преимущества обеспечиваются хорошим моральным климатом, дружественной атмосферой, взаимопомощью и взаимоподдержкой. Решения в команде принимаются совместно, все ставят коллективные интересы выше личных.

Формирование общественного мнениякак командный процесс связано с осуществлением согласования профессиональных и человеческих ценностей, распределения ролей в команде. Участники принимают определенные правила поведения. Происходит координация усилий в рамках совместной деятельности. Разногласия разрешаются под углом зрения командных задач.

Общественное мнение принимает командные нормы – стандарты поведения.Как правило, эти нормы являются неформальными, то есть они нигде не зафиксированы. Они определяют рамки дозволенного или границы допустимого. Это обеспечивает совместную жизнедеятельность команды.

Этапами формирования общественного мнения могут выступить: критические события, прецеденты, внешний опыт, требования лидера.

Критические событиявозникают на определенных «развилках» общественного мнения. Когда появляются различные варианты, выбор в пользу того или иного может быть осуществлен под влиянием какого-либо события. Этот выбор и становится в дальнейшем нормой при подобных ситуациях.

Прецеденткак этап формирования общественного мнения фиксируется тогда, когда впервые приходится решать какой-то вопрос. Это решение впоследствии берется за основу при решении сходных задач.

Внешний опытможет быть привнесен в команду из иных коллективов. Носителями такого опыта обычно выступают те сотрудники, которые ранее участвовали в работе других успешных команд.

Требования лидера,заявленные четко и однозначно, являются наиболее эффективными способами нормирования. Члены команды принимают это как данность, как элемент профессиональной установки и трудовой дисциплины.

Межличностные трения– это неконструктивные взаимодействия между членами команды.

Надо понимать, что определенные трения неизбежны. Все дело в том, насколько они мешают работе и сплочению команды. Если они укладываются в определенные допустимые рамки, то это вполне терпимо. Следует лишь остерегаться, чтобы трения не выросли до неприемлемых размеров, не превратились в деструктивный конфликт.

Причинами трениймогут быть: недостаток ресурсов; нечеткое разделение обязанностей в команде; кризис коммуникаций; несовместимость характеров; соперничество во власти и статусе; разногласия в путях достижения целей.

И в удержании трений в рамках допустимого, и в протекании остальных командных процессов исключительная роль принадлежит менеджеру – лидеру команды. Профессионально подготовленному менеджеру вполне по-плечу регулирование всех командных процессов на разных этапах их протекания. Это может быть обеспечено соответствующим знанием и постоянным вниманием менеджера к данным вопросам.

7.3. Преимущества и недостатки командной работы

Командный труд, как следует из вышесказанного, весьма эффективная форма организации профессиональной деятельности. Однако не следует воспринимать его в качестве универсального средства. Выбирая форму организации труда менеджерам надо взвесить все «за» и «против». Для этого надо знать преимущества и недостатки работы в командах. Рассмотрим основные из них.

Преимущества работы в командах.

1. Повышение эффективности.

Результат совместной деятельности всегда выше, чем сумма индивидуальных усилий. Это вытекает из основного закона гештальт-психологии: «Организованное целое превышает сумму своих составляющих».

Объединение сотрудников в команду, если ее идея интересна и привлекательна, способствует высвобождению огромной внутренней энергии и творческого потенциала. Нередко переход к командным формам труда становится главным фактором повышения эффективности работы фирмы.

2. Личное удовлетворение.

Как доказал А.Маслоу, у каждого человека имеется потребность в уважении, привязанности, доверительных отношениях. Людям хочется признания своего профессионального мастерства и человеческих качеств. Работа в команде способствует удовлетворению данной потребности. Она позволяет самореализовать себя, осознать собственное достоинство, получить удовлетворение от своей деятельности.

3. Расширение знаний и умений.

В рамках команды активно используется потенциал наиболее подготовленных сотрудников. Команда естественным образом делегирует им полномочия по выполнению наиболее сложных заданий. Но это вовсе не сопровождается послаблением для остальных членов команды. Они активно усваивают знания и опыт коллег, учатся на конкретной деятельности. Такие уроки, как показывает практика, оказываются очень эффективными.

4. Организационная гибкость.

В рамках команды естественным образом осуществляется взаимозаменяемость, подстраховка друг друга. Задания изначально распределяются с учетом желаний, способностей, квалификации, занятости членов команды. При необходимости задания могут быть реорганизованы, разбиты на части и поручены разным сотрудникам. И наоборот, возможно укрупнение схожих заданий в единое целое. Команда может гибко реагировать на изменяющиеся условия работы и возникающие задачи.

Недостатки командной работы.

Любое, самое положительное явление не лишено определенных недостатков. Эта закономерность относится и к работе в командах. Рассмотрим три наиболее частых недостатка командной работы.

1. Перестройка структуры власти.

Создание команды приводит к тому, что сотрудники выводятся из сложившейся системы властных отношений, и помещаются в другую. Это затрагивает интересы многих из них, особенно менеджеров. Нередко создание команды приводит к уменьшению потребностей в менеджерах первичных уровней. Часто менеджерам приходится поделиться частью своих полномочий, либо отдать из своего подчинения некоторых сотрудников. Многие воспринимают подобные факты как понижение своего статуса.

В условиях новой трудовой структуры неизбежна «притирка». Официальные полномочия и неформальное влияние создают новый властный механизм, на становление которого требуется некоторое время.

2. «Безбилетники».

В разделе 7.1, при рассмотрении ролей участников команд, выделена категория «наблюдателей». Это сотрудники, вносящие сравнительно малый вклад в общее дело. Этот вклад может быть настолько мал, что подобных «вкладчиков» вполне уместно назвать «безбилетниками» или «зайцами». Они «едут в общей повозке» команды, но при этом не платят. Экономические и психологические преимущества членов команды распространяются на всех, а зарабатывают их не все, во всяком случае далеко не в равной степени.

Особенно актуально указанное положение в больших командах. Социальное и профессиональное отлынивание в них имеет большие возможности. Так, установлено, что когда за веревку тянет один человек, он прилагает гораздо больше усилий, чем в составе группы.

3. Затраты на координацию.

Создание команды всегда требует какое-то время на организационные усилия. Затем команда должна пройти этап становления, «притирки» участников друг к другу.

Новые задания требуют координации усилий членов команды по обеспечению совместной деятельности. Распределение общей задачи по частям, подготовка к процессу труда занимает какое-то время. На фоне сложившихся в предыдущей трудовой структуре обязанностей, новая команда оказывается по времени в определенном смысле затратной. Особенно это заметно на первом этапе.

Итак, принимая решение о создании команды, не надо гнаться за модной современной формой. Надо взвесить все возможные преимущества и недостатки с учетом предполагаемой командной задачи. Однако профессиональная жизнь успешных фирм в подавляющем большинстве ситуаций подтверждает эффективность работы в командах. Причем относится это как к производственной, так и к управленческой деятельности.

Контрольные вопросы

1. В чем состоит различие между профессиональной группой и командой?
2. Как складывается роли участников команд?
3. Назовите и охарактеризуйте основные командные процессы.
4. В чем состоит преимущества командной работы?
5. Каковы возможные недостатки командной организации труда?
6. Почему командный труд оказался столь эффективной формой организации работы?

Литература

1. Байгот С.А., Ефремчик Е.Е. Основы менеджмента. – Мн., 1997.
2. Бовыкин В.И. Новый менеджмент. – М., 1997.
3. Дафт Р. Менеджмент. – СПб, 2002.
4. Дизель П., Мак-Кинли Р. Поведение человека в организации. – М., 1993.
5. Кабаченко Е.А. Психология управления. – М., 2000.
6. Морозов А.В. Деловая психология. – СПб., 2000.

104