Реакция людей на нововведения и психологические барьеры

Содержание

1 Тактика поведения в конфликтных ситуациях

3

2 Реакция людей на нововведения и психологические барьеры

9

3 Эволюция теорий лидерства

16

Список литературы

19

1 Тактика поведения в конфликтных ситуациях

При анализе конфликта и выборе адекватных решений по управлению этим конфликтом необходимо учитывать типичные модели поведения личностных субъектов конфликтного взаимодействия.
В литературе выделяют три основные модели поведения личности в конфликтной ситуации: конструктивную, деструктивную и конформистскую. Каждая из этих моделей обусловлена предметом конфликта, образом конфликтной ситуации, ценностью межличностных отношений и индивидуально-психологическими особенностями субъектов конфликтного взаимодействия. Модели поведения отражают установки участников конфликта на его динамику и способ разрешения.

Основные модели поведения личности в конфликте:

1) Конструктивная. Стремится уладить конфликт; нацелена на поиск приемлемого решения; отличается выдержкой и самообладанием, доброжелательным отношением к сопернику; открыта и искренна, в общении лаконична и немногословна.

2) Деструктивная. Постоянно стремится к расширению и обострению конфликта; постоянно принижает партнера, негативно оценивает его личность; проявляет подозрительность и недоверие к сопернику, нарушает этику общения.

3) Конформистская. Пассивна, склонна к уступкам; непоследовательна в оценках, суждениях, поведении; легко соглашается с точкой зрения соперника; уходит от острых вопросов.

Опасность конформистской модели поведения заключается в том, что она способствует агрессивности соперника, а иногда и провоцирует ее. Иначе говоря, данная модель по сути дела является деструктивной, только с противоположным знаком. Но конформистская модель может играть и положительную роль. Если противоречия, вызвавшие конфликт, носят несущественный характер, то конформистское поведение ведет к быстрому разрешению такого конфликта.

В любом конфликте каждый участник оценивает и соотносит свои интересы и интересы соперника, задавая себе вопросы: «Что я выиграю?», «Что я потеряю?», «Какое значение имеет предмет спора для моего соперника?» и т. д. На основе такого анализа он сознательно выбирает ту или иную стратегию поведения (уход, принуждение, компромисс, уступка или сотрудничество).

Часто бывает так, что отражение этих интересов происходит неосознанно, и тогда поведение в конфликтном взаимодействии насыщено мощным эмоциональным напряжением и носит спонтанный характер.
Стратегии в конфликте реализуются через различные тактики.
Тактика захвата и удержания объекта конфликта. Применяется в конфликтах, где объект материален.

Тактика физического насилия (ущерба).

Применяются такие приемы, как уничтожение материальных ценностей, физическое воздействие, нанесение телесных повреждений, блокирование чужой деятельности, причинение боли и т. п.

Тактика психологического насилия (ущерба) вызывает у оппонента обиду, задевает самолюбие, достоинство и честь. Ее проявления: оскорбление, грубость, оскорбительные жесты, негативная личностная оценка, дискриминационные меры, клевета, дезинформация, обман, унижение, жесткий контроль за поведением и деятельностью, диктат в межличностных отношениях. Часто (более 40%) применяется в межличностных конфликтах.
Тактика давления. Спектр приемов включает предъявление требований, указаний, приказов, угрозы, вплоть до ультиматума, предъявление компромата, шантаж. В конфликтах по вертикали применяется в двух из трех случаев.

Тактика демонстративных действий. Применяется с целью привлечения внимания окружающих к своей персоне. Это могут быть публичные высказывания и жалобы на состояние здоровья, невыход на работу, заведомо неудавшаяся попытка самоубийства, неотменяемые обязательства (бессрочные голодовки, перекрытие железнодорожных путей, автомагистралей, использование транспарантов, плакатов, лозунгов и т. п.).
Санкционирование — воздействие на оппонента с помощью взыскания, увеличения рабочей нагрузки, наложение запрета, установление блокад, невыполнение распоряжений под каким-либо предлогом, открытый отказ от выполнения.

Тактика коалиций. Цель — усиление своего ранга в конфликте. Выражается в образовании союзов, увеличении группы поддержки за счет руководителей, общественности, друзей, родственников, обращении в СМИ, различные органы власти. Используется в более чем одной трети конфликтов.
Тактика фиксации своей позиции — наиболее часто применяемая тактика (80% конфликтов).

Основана на использовании фактов, логики для подтверждения своей позиции. Это убеждение, просьбы, критика, выдвижение предложений и т. д.

Тактика дружелюбия. Включает корректное обращение, подчеркивание общего, демонстрацию готовности решать проблему, предъявление необходимой информации, предложение помощи, оказание услуги, извинение, поощрение.

Тактика сделок предусматривает взаимный обмен благами, обещаниями, уступками, извинениями.

Тактики бывают жесткими, нейтральными и мягкими. В конфликтах перемены тактик идут обычно от мягких к жестким.

Тактические приемы решения конфликтных противоречий.

Тактика (от греч. Tasso — «выстраивает войска») — это совокупность приемов воздействия на оппонента, средств реализации стратегии. Одна и та же тактика может использоваться для разных стратегий. Да, угроза или давление, рассмотрены как деструктивные действия, могут быть использованными в случае неготовности или неспособности одной из сторон идти дальше определенных границ.

Тактики бывают твердые, нейтральные и мягкие. В конфликтах применения тактик обычно уходит от мягких до более твердых. Конечно, бывает и резкое, внезапное применение жестких приемов отношении оппонента (например, внезапное нападение, начало войны и т. д.).

Кроме того, выделяют рациональные (фиксация своей позиции, дружелюбие, санкционирование) и иррациональные (давление, психологическое насилие) тактики.

Выделяют следующие виды тактик воздействия на оппонента:

— тактика захвата и удержания объекта конфликта. Применяется в конфликтах, где объект является материальным. Это могут быть как межличностные конфликты (например своевольная заселения в квартиру), так и меж групповые (межгосударственные).

Для конфликтов между группами и государствами такая тактика зачастую представляет собой сложную деятельность, которая состоит из ряда этапов и включает в себя политические, военные, экономические и другие средства; тактика физического насилия. Применяются такие приемы, как уничтожение материальных ценностей, физическое воздействие, нанесение телесных повреждений (вплоть до убийства), блокирование чужой деятельности, причинения боли и т. п.;

— тактика психологического насилия. Эта тактика оскорбляет оппонента, задевает самолюбие, достоинство и честь. Ее проявления: унижение, грубость, оскорбительные жесты, негативная личностная оценка, дискриминационные меры, клевета, дезинформация, обман, жесткий контроль за поведением и деятельностью, диктат в межличностных отношениях. Часто (более чем 40%) применяется в межличностных конфликтах;

— тактика давления. Спектр приемов включает выдвижение требований, указаний, приказов, угроз, вплоть до ультиматума, предъявления компромата, шантаж. В конфликтах по вертикали применяются две из трех ситуаций;

— тактика демонстративных действий. Применяется с целью привлечения внимания окружающих к своей персоне. Это могут быть публичные высказывания и жалобы на состояние здоровья, невыход на работу, заведомо неудачная попытка самоубийства, обязательства, которые не отменяются (бессрочные голодовки, перекрытия железнодорожных путей, автомагистралей, использование транспаранты, плакаты, лозунги и т. п.);

— санкционирования. Воздействие на оппонента с помощью взыскания, увеличения рабочей нагрузки, наложение запрета, установление блокад, невыполнение распоряжений под каким-либо предлогом, открытый отказ от исполнения;

— тактика коалиций. Цель — усиление своего положения в конфликте. Выражается в создании союзов, увеличении группы поддержки за счет руководителей, общественности, друзей, родственников, обращении к СМИ, различных органов власти. Используется в более чем трети конфликтов; тактика фиксации своей позиции — наиболее часто применяемая тактика (в 75−80% конфликтов. Основывается на использовании фактов, логики для подтверждения своей позиции. Это убеждения, просьбы, критика, выдвижение предложений и т. п.;

— тактика дружелюбия. Предполагает корректное обращение, подчеркивание общего, демонстрацию готовности решать проблему, предоставление необходимой информации, предложение помощи, оказание услуги, извинение, поощрение; тактика соглашений. Предусматривает обмен благами, обещаниями, уступки, извинениями.

Собранные стратегии поведения обусловливает выбор соответствующих тактик: разрешение конфликта с учетом сути разногласий. Эта тактика применяется, если участники конфликта не определили настоящую его причину, сосредоточив внимание на приводе к конфликтного столкновения. В этом случае следует установить объективную (деловую) зону конфликта и выяснить субъективные мотивы сторон-конфликтеров; решения конфликта с учетом его цели. Зачастую противопоставление целей связано не с их содержанием, а с недостаточным пониманием рационального момента конфликта. Поэтому решение конфликта следует начать с конкретизации целей оппонентов.

Решение конфликта с учетом эмоционального состояния сторон. Главная задача в случае использования этой тактики сводится к снижению степени эмоциональной напряженности. Необходимо понять, что неуправляемые эмоции наносят ущерб каждой из сторон.

Решение конфликта с учетом личных черт его участников. При этом прежде всего следует сосредоточиться на психологических особенностях лиц, оценив их уравновешенность, суггестивность, тип характера, темперамент и т. д.

Решения конфликта с учетом его возможных последствий (полное примирение сторон, постепенное угасание конфликта, механическое его прекращение, например, расформирование отдела и т. п.).

Использование соответствующих стратегий и тактик приводит к устранению конфликтных противоречий. Варианты разрешения конфликта могут быть следующими: полное разрешение конфликта на объективном уровне (например, предоставление сторонам дефицитных ресурсов, отсутствие которых привело к конфликту); полное разрешение конфликта на субъективном уровне путем кардинального изменения конфликтной ситуации; тактично решения конфликта на объективном уровне через преобразования объективной конфликтной ситуации в направлении создания незаинтересованности в конфликтных действиях; тактично разрешению конфликтов на субъективном уровне в результате ограниченного, но вполне достаточного для временного прекращения разногласий, смена образов конфликтной ситуации.

Каждая конкретная ситуация требует использования соответствующей стратегии и тактики, которая отвечает поставленным целям и задачам. Выбор оптимальной линии поведения участников конфликтного взаимодействия позволит им выйти из ситуации с наименьшими потерями и с пользой друг для друга.

2 Реакция людей на нововведения и психологические барьеры

Барьер профессиональной некомпетентности. Он связан с непониманием сущности нововведения ввиду низкой профессиональной подготовленности отдельных работников. Это свойственно чаще молодым сотрудникам, не имеющим большого практического опыта и находящимся на низших должностях. Элементы недостаточной профессиональной компетентности, дилетантизма встречаются и среди руководителей.

Для преодоления данного психологического барьера необходимо работать над повышением профессионального мастерства личного состава, знакомит работников с сущностью нововведения, аргументировано показывать его преимущества, раскрывать имеющиеся для его внедрения и т. д.

Барьер перестраховки. Его сущность состоит в опасении подчинённых в том, что нововведение может вызвать отрицательные последствия, в выжидании поддержки новшества вышестоящим руководством, в стремлении избежать ответственности при внедрении и подстраховаться письменными указаниями, инструкциями, приказами и т. п. В основе данного барьера лежит проявляющийся в ряде фирм, организаций административно-командный стиль управления, пресечение инициативы, стремление оценивать работников не по способностям и результатам, а по личной преданности и исполнительности. Поэтому одно из основных средств преодоления данного барьера — перестройка стиля и методов работы управленческих кадров, изменение критериев оценки подчинённых.

Барьер навыка, привычки, традиции. Практика показывает, что одной их субъективных трудностей для сотрудников является необходимость изменения существующих способов и методов работы с людьми, техническими средствами, оргтехникой. Прежние навыки трудовой деятельности дают преимущество перед новыми, позволяют работать быстро и без напряжения, способствуют общественному признанию. Поэтому естественно, что всё новое, которое лишает человека этих преимуществ, кажется ему малоэффективным и нецелесообразным. Данный барьер чаще всего возникает у людей с продолжительным трудовым стажем работы на одном месте. Молодые сотрудники легче осваивают нововведения, быстрее привыкают к новым условиям работы, активнее вовлекаются в борьбу за достижение новых целей.

Барьер идиллии проявляется у сотрудников, которые имеют хорошее материальное положение, полностью удовлетворены условиями и результатами труда. Они не хотят рисковать, предпочитают спокойствие, несамокритично оценивают положение дел. Их лозунги: «Я скромный», «Не высовываться», «Мне и того достаточно, чего я достиг» и т. п. Борьба с подобной психологией — одно из условий ускорения процесса перестройки деятельности коммерческих структур в новых условиях.

Барьер боязни потерять вознаграждения. Предстоящие технические, технологические или организационные изменения вызывают у отдельных подчинённых боязнь снижения вознаграждения (зарплаты, премии).

Это сковывает их активность. Поэтому для таких людей необходимо раскрыть перспективы роста профессионального мастерства, повышения уровня материального благополучия.

Барьер изменения места работы. Многие сотрудники боятся, что в результате нововведения может последовать сокращение штатов, перемещение на другую должность.

Однако психологические барьеры могут формироваться и относительно уже действующих порядков, которые по тем или иным причинам перестают удовлетворять людей. В связи с этим, не сбрасывая со счетов необходимость изучения данного явления, руководителю следует иметь представление и о других типичных реакциях сотрудников на нововведения, помимо психологических барьеров.

Кроме психологических барьеров выделяются следующие возможные психологические реакции подчинённых на ситуации организационных перемен.

— Принятие нововведения и активное участие в его реализации.

— Пассивное принятие нововведения, в основном под давлением обстоятельств или социально-психологических массовых явлений, выражающихся в подражании и внушении.

— Пассивное неприятие нововведения, занятие выжидательной позиции, позиции внимательного изучения отрицательных сторон, связанных с нововведением.

— Активное неприятие нововведения, выступление против, апелляция к опыту и теории.

— Активное неприятие, связанное с оказанием противодействия нововведению, то есть неприятие действиями и поступками.

— Особо выделяется ещё одна позиция, в которой могут быть представлены в той или иной мере вышеперечисленные позиции: частичное принятие нововведения и тут же ситуативное неприятие его.

Каковы же психологические состояния и механизмы, лежащие в основе каждой из типичных реакций на нововведение? Понимание инициатором внедрения новшеств этих механизмов позволит формировать мотивацию сотрудников, направленную на принятие нововведений, и снижать уровень негативного отношения.

Например, на активное участие в реализации нововведений влияют следующие комплексы мотивов.

Первый тип мотивации основан на неосознанном побуждении к активному принятию (на установке).

Мотивация данного рода возникает обычно тогда, когда нововведение вызвано всеми предшествующими обстоятельствами и условиями. Такая установка на нововведение проявляется в его ожидании, в повышенной активности при общении, в увеличении разных предложений и прогнозов, в проявлении инициативы при изменении существующих служебных и функциональных связей, в сплочении коллектива вокруг общих значимых целей и задач.

Второй тип мотивации основан на возможности осуществления личных целей и возникает обычно тогда, когда нововведения открывают сотрудникам возможности реализации планов на будущее, самоутверждения и самораскрытия.

Третий тип — это комплексы мотивов, связанные с чувством долга. Проявляется тогда, когда подчинённые сознательно ориентированы на общественно значимые ценности, а осуществление нововведения предполагает достижение высокого экономического или социального эффекта. Эта мотивация свойственна людям цельным, социально и профессионально активным.

Все эти три типа мотивации опосредуются определёнными индивидуально-психологическими свойствами работников: особенностями их темперамента, характера, способностей. В некоторых случаях данные свойства могут выступать и самостоятельными мотивами принятия или неприятия нововведений (например, когда личность сотрудника характеризуется узостью, недостаточностью знаний, интересов, самопознания, понимания собственной жизненной стратегии и т. п.).

В этом случае можно говорить об известной предрасположенности к нововведениям людей, предпочитающих смену видов деятельности, системы отношений, отличающихся быстрой сменой настроений и т. п.

В основе пассивного принятия нововведений лежит следование примеру других. Это может быть обусловлено тем, что нововведение почему-то незначимо для работника или у него нет достаточной информации, чтобы принять решение о его актуальности. Для такого типа поведения характерна, прежде всего, установка на мнение всего коллектива. Формируется она обычно в тех случаях, когда коллектив сплочён и стабилен. Данная ориентация является как бы промежуточной. За время осуществления нововведений люди с такой мотивацией успевают более чётко определить свои позиции. Если коллектив достаточно высоко развит, то сотрудники начинают активно поддерживать нововведения, в противном случае происходит пассивное неприятие новшеств.

Пассивное неприятие нововведения обусловливает выжидание и пристальное изучение негативных явлений, сопровождающих осуществление нововведения. Такое поведение основывается на полной удовлетворённости существующим положением вещей и нежелании терпеть неудобства и различного рода напряжение из-за введения новшеств.

При формировании этой мотивации может сказываться негативный опыт предыдущих нововведений или высокий уровень консерватизма в структуре личности сотрудников.

Активное неприятие нововведений выражается в открытых выступлениях сотрудников, нередко — с указанием на неэффективность подобного опыта в других подразделениях.

Основными мотивами здесь являются:

— изменение служебно-ролевого статуса сотрудников в структуре функциональных отношений в сторону его выравнивания;

— изменение содержания служебных обязанностей и связанная с этим перестройка знаний, умений и навыков;

— информационная необеспеченность нововведений;

— конфликтные отношения в коллективе, а также в системах «руководитель 0 исполнитель».

Хороший руководитель должен учитывать изложенные мотивы и факторы при осуществлении нововведений. Современная психология управления даёт практические рекомендации, касающиеся стиля управленческой деятельности.

Наиболее приемлемы для руководителей следующие.
Как можно меньше говорите «я», больше — «мы».

Научитесь управлять собой — только тогда вы обретёте способность компетентно управлять другими.

Если то, что делают ваши сотрудники, в корне не расходится с вашими представлениями, дайте им максимум свободы.

Умейте забывать старые ошибки и проступки подчинённых.

Будьте немногословны.

Будьте вежливы и терпеливы. Помните: брань — признак слабости, бессилия.

Шутите сами и позволяйте шутить подчинённым.

Не бойтесь, если ваши подчинённые компетентнее вас в своём деле.

Отмечайте каждое начинание сотрудника.

Не делайте замечания подчинённому не только в присутствии его подчинённых, но и вообще в присутствии других людей.

Не используйте своей власти до тех пор, пока не исчерпаны все лояльные средства, но потом применяйте власть в полную силу.

Открыто признавайте свои ошибки.

Прежде чем принимать решения, задайте себе пять вопросов «почему»:

— Почему и зачем это делается?

— Почему делается именно там?

— Почему делает именно тот?

— Почему делается именно в такое время?

— Почему делается именно так?

Ответы на эти вопросы прояснят обстановку, сделают ваше решение более обоснованным.

Будьте уверены в себе, не склоняйтесь пере препятствиями.

Научитесь как вызывать подчинённых на разговор, так и вовремя их останавливать.

Собирайте вокруг себя способных и активных помощников.

Не ограничивайте права подчинённых, не сковывайте их инициативу.

Научитесь не погрязать в мелочах — передавайте подчинённым часть своих полномочий.

Держите подчинённых в тонусе, никогда не занижайте им заданий.

Воспитывайте личным примером. Особенно это касается дисциплинированности, исполнительности и обязательности.

В рабочее время — ни минуты безделья для себя и подчинённых.

Поддерживайте порядок на своём рабочем месте.

Осуществляйте повседневный контроль за деятельностью подчинённых, не подменяя его мелочной опекой.

Критикуйте только позитивно и конструктивно, а не ради критики.

Структура конструктивной критики должна включать в себя следующие элементы.

1. Чёткое представление о том, кто (и что) должен быть в первую очередь в центре внимания: во-первых, сотрудники, плохо выполняющие свою работу; во-вторых, сотрудники, не делающие ту работу, выполнение которой, хотя и не предписано, но полезно для дела; в-третьих, интеллектуально-психологические и этические особенности подчинённых, мешающие им переходить к новым приёмам работы.

2. Указание на суть недостатков, промахов, ошибок или особенностей людей, тормозящих работу.

3. Описание процесса, приведшего к сбою в работе.

4. Выявление человека, в первую очередь виновного в негативном результате.

5. Выявление других людей, прямо или косвенно причастных к негативному результату.

6. Анализ условий, в которых оказался возможным сбой в работе.

7. Указание на людей, причастных к созданию таких условий.

8. Предположительное выяснение внутренних психологически причин, приведших человека к к тому, что он стал тормозом полезной деятельности.

9. Квалификация самого недостатка по критериям: повторяемости (регулярно повторяющийся или случайный); значимости (ключевой или второстепенный); последствий (уже имеющий место или потенциальный).

10. Прогнозирование или предположительное описание последствий, вытекающих из критикуемого события (для организации, для критикуемых и для членов трудового коллектива в целом).

11. Акцентирование внимания на вопросах, связанных с тем, кто (пофамильно) пострадал от критикуемой ситуации и кто (пофамильно) вынужден своим трудом, усилиями, действиями, потерей времени обеспечивать достижение целей в условиях, созданных нерадивостью критикуемых.

12. Оценка негативного события и людей, причастных к критикуемому результату, с указанием меры ответственности.

13. Конкретные предложения о путях ликвидации недостатков.

14. Указание на невозможность допустить повторения событий, потребовавших критического анализа.

3 Эволюция теорий лидерства

Работы в области лидерства быстро переходят от одной теории к другой. Основные философские школы, связанные с этим аспек­том, можно разделить на описанные ниже категории.

Теория великого человека. Теория великого человека была особенно популярна в конце XIX и начале XX вв., хотя ее отголоски слышны во многих популярных теориях современности. В основе теории великого человека лежит идея, что лидер рождается с врожденными необъяснимыми, а для простых смертных и непостижимыми, навыками и умениями. В результате эти люди возвышаются до уровня героев.

Теория характерных черт. Эта теория продолжает появляться в многочисленных книгах. Основной ее постулат заключается в том, что если вы знаете, кем являются великие люди, то можете проанализировать собственную личность и поведение и развивать у себя черты, которыми обладают лидеры. Это, конечно, привлекательно, но по сути ошибочно. Более того, среди многочисленных книг, в которых делаются я пытки выделить характерные черты лидеров, нет единства.

Теория силы и влияния. Эта теория концентрирует основное внимание на сетях власти и влиянии, которые создает лидер. В основе этой теории лежит пред­положение, что все дороги ведут к лидеру, и отрицается значение последователей и силы культуры организации.

Бихевиористская теория. В какой-то степени школа бихевиористов продолжает сохранять свое влияние и сегодня. В ней подчеркивается, что действия лиде­ров важнее их характерных черт. Среди ее сторонников есть Блейк (Blake) и Моутон (Mouton) -создатели «управленческой решетки» и Ренсис Ликерт (Rensis Likert).

Ситуационная теория. Ситуационная теория рассматривает лидерство как характерную черту ситуации, а не конкретного типа личности. В ее основе ле­жит привлекательная идея, что различные обстоятельства требуют различных форм лидерства. В число ее сторонников входят Кеннет Бланшард (Kenneth Blanchard} и Пол Херси (Paul Mersey), чья кни­га «Теория ситуационного лидерства» («Situational Leadership Theory») и сегодня остается манифестом ситуационалистов.

Теория случайности. Развившиеся из ситуационной теории подходы на основе случай­ности пытаются выбирать ситуационные переменные, которые наилучшим образом указывают, какие стили лидерства в большей степени подходят к тем или иным обстоятельствам.

Трансакционная теория. Все более входящая в моду трансакционная теория уделяет основное внимание отношениям между лидерами и последователями. В ней анализируется взаимная выгода от отношений на основе обмена, когда лидер предлагает определенные вещи, такие, как ресурсы или вознаграждение, в обмен на признание последователями его власти.

Теория компетенции. Этот подход поднимает значение последователей на более высокий уровень, концентрируясь на тех качествах, которые последователи приписывают конкретному лидеру.

Трансформационная теория. В то время как модели трансакционного лидерства базируются на внешних, неглубинных мотивациях при отношениях обмена, в основе трансформационного лидерства лежит внутренняя мотивация. Таким образом, здесь акцент делается не на лести и преданности последователей, а на их действительной приверженности идеям лидера. В связи с этим лидер трансформационного типа является активным и творческим человеком, умеющим думать широко и образно".

Список литературы

  1. Виканский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. — М.: Изд-во МГУ, 2008. — 416с.
  2. Власова Н.И. И проснешься бессом. Справочник по психологии управления. — М.: ИНФРА-М, 2009. — 214с.
  3. Дизель П.М., Мак-Кинзи Р.Ц. Поведение человека в организации: Пер. с англ. — М.: 2007. — 272с.
  4. Комаров Е.Н. Управление изменениями // Управление персоналом. 2008, № 3.
  5. Корнелиус Н., Фэйр Ш. Выиграть может каждый. — М.: АО Стингер, 2009. — 116с.
  6. Кравченко А.И. Социология: Справочное пособие. — М.: «Московский лицей», 2008. — 368с.
  7. Кравченко А.И. Социология: Учебное пособие для студентов вузов. — М.: Изд-во центр «Академия», 2009. — 384с.
  8. Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме: Эффекты и парадоксы / Практическое пособие. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 368с.
  9. Кричевский Р.Л. Если Вы руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. — М.: Дело, 2008. — 352с.
  10. Коротков Э.М. Концепция менеджмента: Учебное пособие. — М.: ИКК ДЕКА, 2009. — 304с.
  11. Кузьмин И.А. Психотехнологии и эффективный менеджмент. — М.: технологическая школа бизнеса, 2009. — 192с.
  12. Резанова В.А. Психология управления: Учебно-практическое пособие. Часть 1 и 2. — М.: Журнал «Управление персоналом», 2009. — 176с.
  13. Социология: Практикум / сост. и отв. редакторы А.И. Миронов, Р.И. Руденко. — М.: Соц. — полит. журн., 2008. — 240с.
  14. Социология труда: Учебник / Под ред. Н.И. Дряхлова, А.И. Кравченко, В.В. Щербины. — М.: Изд-во Моск. ун-та, 2008. — 368с.
  15. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 512с.

Если вы автор этого текста и считаете, что нарушаются ваши авторские права или не желаете чтобы текст публиковался на сайте ForPsy.ru, отправьте ссылку на статью и запрос на удаление:

Отправить запрос

Adblock
detector