Министерство спорта Российской Федерации
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
«Поволжская государственная академия физической культуры, спорта и туризма»
Факультет сервиса и туризма
Кафедра сервиса и туризма
Курсовая работа
Оптимизация управленческих коммуникаций в организации
Выполнил:
студент 2 курса, группы 351
Полозов Дмитрий Алексеевич
Руководитель:
доктор экономических
наук, профессор
Бурганов Раис Абрарович
Казань 2014
Содержание
Введение
1. Процесс коммуникаций и эффективность управления
1.1 Определение коммуникаций
1.2 Разработка управленческого решения
2. Коммуникативные процессы в управленческой деятельности
2.1 Роль и виды коммуникаций
2.2 Процесс коммуникации
3. Управленческие коммуникации в организации
3.1 Разработка и оптимизация управленческих решений
3.2 Информационные системы в коммуникациях
Заключение
Список использованных источников
Введение
Хорошая коммуникация — источник энергии для каждой организации, каждой фирмы, каждого общества. Именно коммуникативные способности человека, то, насколько хорошо он способен отправлять и принимать разного рода информационные сообщения, во многом определяют его успешность в работе и в личной жизни.
Проблемой коммуникации (её видов, причин и результатов) интересовались представители самых разных наук: социологи, филологи, философы, биологи и даже программисты. Но всё же до сих пор немного найдётся исследователей, которые действительно смогли дать собственное определение феномена коммуникации.
Коммуникативная составляющая общения выражается в обмене информацией, мнениями, переживаниями, соображениями, настроениями, желаниями и т.д. Всё это приводит не просто к движению информации, но к уточнению и обогащению знаний, сведений и мнений, которыми обмениваются люди.
Система коммуникаций в сфере туризма
... коммуникаций в управлении предприятиями туризма невозможно переоценить. Все, что делается руководителями для достижения целей фирмы, требует эффективного обмена информацией, которая достигается через коммуникации. Они позволяют руководителям управлять организацией ... и любого другого предприятия. Для туристской организации система коммуникаций вдвойне важна, т.к. напрямую обеспечивает взаимодействие ...
Установленные доверительные межличностные отношения благотворно влияют на процесс деловой коммуникации, повышают уровень взаимопонимания, сглаживают возможные противоречия, не дают развиться конфликту. Замечено, что партнёр пойдёт на уступки охотнее при решении делового вопроса с тем человеком, с которым у него установились комфортные отношения, нежели с тем, в отношениях с которым нет должной теплоты, взаимопонимания [6, с. 13].
Таким образом, одну из главных составляющих в управлении деятельностью определяет именно коммуникативное общение между партнёрами, что и будет рассматриваться в данной работе.
Принятие решений является важной частью любой управленческой деятельности.
Эффективность управления во многом обусловлена качеством таких решений. В решениях фиксируется вся совокупность отношений, возникающих в процессе трудовой деятельности и управления организацией. Если коммуникации — своего рода «стержень», пронизывающий любую деятельность в организации, то принятие решений — это «центр», вокруг которого вращается жизнь организации.
Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Совершенствование процесса принятия обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов принятия решений.
Существуют разнообразные точки зрения на то, какие решения, принимаемые человеком в организации, считать управленческими. Некоторые специалисты относят к таковым, например, решение о поступлении человека на работу, решение об увольнении с неё и т.п. оправданной представляется точка зрения, согласно которой к управленческим следует относить лишь те решения, которые затрагивают отношения в организации.
Актуальность данной темы заключается в том, что процесс выработки соглашения в процессе коммуникации может стимулировать желание партнёров получить взаимоприемлемый результат. Межличностные отношения, в которых возникают доверие, взаимопонимание, дружелюбие и уважение, способствуют тому, что каждый новый коммуникативный акт проходит более спокойно, эффективно, с меньшими затратами психической энергии.
Цель курсовой работы состоит в рассмотрении разнообразия сторон управленческих коммуникаций в организации.
В соответствии с поставленной целью можно выделить следующие задачи:
· Рассмотреть процесс коммуникаций и эффективность управления
· Изучить этапы и элементы коммуникативного процесса
· Познакомиться с коммуникативными процессами в управленческой деятельности
Объектом исследования являются управленческие коммуникации в сфере управления.
Предмет исследования — коммуникативные процессы в организации.
1. Процесс коммуникаций и эффективность управления
1.1 Определение коммуникаций
Процесс получения информации называется коммуникацией.
Значение коммуникаций невозможно переоценить. Если затруднен процесс общения с людьми, то нельзя говорить об управлении.
Классическим примером из мифологии может служить «построение Вавилонской башни» (люди не смогли ее построить, т.к. говорили на разных языках и не могли договориться).
Причины коммуникативных неудач в межкультурной деловой коммуникации ...
... существуют некоторые отличия. Деловая коммуникация - это процесс взаимодействия деловых партнеров, направленный на организацию и оптимизацию того или ... Деловое общение как процесс предполагает установление контакта между участниками, обмен определенной информацией для построения совместной ... Преимущества их состоят в экономии времени для решения конкретного вопроса, повышении оперативности. [1] Высшей ...
А если нет понимания, то нет и совместной деятельности.
Межуровневыми коммуникациями называются вертикальные коммуникации. Они могут осуществляться в 2 направлениях: восходящих и нисходящих. Восходящая информация поступает снизу вверх — от исполнителя к начальнику (отчетная информация, запросная — что делать? как делать? и т.д.) Нисходящая информация передается сверху вниз — от вышестоящих к нижестоящим. По характеру она всегда распорядительная (приказы, распоряжения).
Эта информация может положить начало действию, а может привести к концу, завершению. Руководитель может взаимодействовать с 1 подчиненным, а может с отделом, цехом, бригадой.
Это направление очень важно при руководстве. Оно может исходить от 1 руководителя или от целой службы. Для руководителя межуровневая коммуникация — это обратная связь. Эти 2 потока должны быть четко организованы в фирме, на предприятии.
Вертикальные коммуникации — это коммуникации субординации. Организация таких коммуникаций осуществляется по-разному. Значимость субординации на западе и на востоке разная.
Для того, чтобы к Вам относились как к начальнику, необходимо соблюдать субординацию и исключить из отношений с подчиненными панибратство.
Горизонтальные коммуникации — это общение между людьми, работающими на одном уровне. Это общение очень значимо, т.к. идет координация подразделений на одном уровне.
Коммуникация = координации.
Значение: (дополнительный обмен информацией) — 1) повышает включенность человека в жизнь организации; 2) включенность в организацию дает успокоенность, уверенность в себе, т.к. член организации принят как равный на данном уровне.
Задача руководителя — обеспечить такие условия, чтобы горизонтальные коммуникации проявлялись комфортно, плодотворно. В любой организации должны присутствовать все виды коммуникаций, это лучшее состояние для организации.
Существуют неформальные коммуникации. Канал распространения неформальной информации — слухи, это та информация, в достоверности которой можно усомниться.
Исследования показали, что информация в слухах, если она непротиворечивая и неэмоциональная, то ее достоверность составляет 80-99%.
Но если информация носит личностный характер и эмоционально окрашена, то о достоверности такой информации нельзя говорить, это будут сплетни.
Задача руководителя — не встревать в сплетни
Свойства слухов:
1. Скорость распространения на порядок выше, чем формальной информации.
2. Обладают притягательностью: им больше верят, чем формальной информации. Задача руководителя — направить слухи на пользу организации, максимально сделать информацию известной, прозрачной.
Коммуникации в организации 4
... необходимо знание специфики разнообразных форм деловой коммуникации: целей и ожидаемого результата, категории участников и регламента, организации пространственной среды и коммуникативных средств. На ... 34 4.4. Коммуникации руководитель-подчиненный 35 4.5. Коммуникации между руководителем и рабочей группой 35 4.6. Неформальные коммуникации 36 5. Коммуникационный процесс 38 5.1. Зарождение ...
2. Коммуникационный процесс
Коммуникационный процесс — это обмен информацией между 2 людьми и более, который является важнейшей составляющей деятельности руководителя. Это сложный процесс.
Коммуникативный процесс имеет следующие элементы и проходит этапы.
Каждый этап создает помехи-шумы, поэтому необходимы:
1. Обратная связь (для выяснения как информация понята);
2. Многоканальная связь (для достоверности проверки).
3. Межличностные коммуникации
Качества межличностных общений и правила осуществления межличностных коммуникаций:
Управленческое решение.
Принятие решения представляет собой сознательный выбор из имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желательном состоянии организации. Основой принятия эффективных управленческих решений является качественная информация. Черты управленческих решений: обоснованность; своевременность; комплексность подхода; законность; четкая формулировка задач; посильность исполнения; преемственность и согласованность с ранее принятыми решениями.
Импульсивные решения, авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надёжными, принимаются «с наскока», «рывками».
Инертные решения становятся результатом осторожного поиска. В них наоборот контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.
Рискованные и осторожные виды решений принимаются, в основном, в процессе оперативного управления персоналом. Для стратегического и тактического управления любой подсистемы системы менеджмента принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.
1.2 Разработка управленческого решения
Под качеством управленческих решений следует понимать степень его соответствия характеру разрешаемых задач функционирования и развития производственных систем. Иначе говоря, в какой степени УР обеспечивает дальнейшие пути развития производственной системы в условиях формирования рыночных отношений.
Факторы, определяющие качество и эффективность управленческих решений, могут классифицироваться по различным признакам — как факторы внутренней природы (связанные с управляющей и управляемой системами), так и внешние факторы (влияние окружающей среды).
К числу этих факторов следует отнести:
— законы объективного мира, связанные с принятием и реализацией УР;
Развитие личности дошкольника в процессе общения
... их друг с другом (19). В качестве составляющих процесса общения рассматриваются также: коммуникация, понимаемая в узком смысле слова как обмен информацией между участниками совместной деятельности; интеракция – их взаимодействие, ...
— четкую формулировку цели — для чего принимается УР, какие реальные результаты могут быть достигнуты, как измерить, соотнести поставленную цель и достигнутые результаты;
— объём и ценность располагаемой информации — для успешного принятия УР главным является не объём информации, а ценность, определяемая уровнем профессионализма, опыта, интуицией кадров;
— время разработки УР — как правило, управленческое решение всегда принимается в условиях дефицита времени и чрезвычайных обстоятельств (дефицита ресурсов, активности конкурентов, рыночной конъюнктуры, непоследовательного поведения политиков);
— организационные структуры управления; формы и методы осуществления управленческой деятельности; методы и методики разработки и реализации УР (например, если фирма лидирует — методика одна, если следует за другими — иная);
— субъективность оценки варианта выбора решения. Чем более неординарным является УР, тем субъективнее оценка;
— состояние управляющей и управляемой систем (психологический климат, авторитет руководителя, профессионально-квалификационный состав кадров и т.д.);
— систему экспертных оценок уровня качества и эффективности УР.
Управленческие решения должны опираться на объективные законы и закономерности общественного развития. С другой стороны, УР существенным образом зависят от множества субъективных факторов — логики разработки решений, качества оценки ситуации, структуризации задач и проблем, определённого уровня культуры управления, механизма реализации решений, исполнительской дисциплины и т.п. При этом необходимо всегда помнить, что даже тщательно продуманные решения могут оказаться неэффективными, если они не смогут предвосхитить возможных изменений в ситуации, состоянии производственной системы.
Принятие решений в управлении представляет собой сложный и систематизированный процесс, состоящий из ряда стадий и этапов, начинающийся с формулирования проблемы и заканчивающийся совершением действий, решающих эту проблему.
2. Коммуникативные процессы в управленческой деятельности
Невозможно переоценить важность коммуникаций в управлении. Едва ли не всё, что делают руководители, чтобы облегчить достижение целей организации, требует эффективного обмена информацией. Если люди не смогут обмениваться информацией, они не сумеют ни работать вместе, ни формулировать цели, ни достигать их.
Коммуникация — это сложный процесс, состоящий из взаимосвязанных шагов, каждый из которых нужен для того, чтобы сделать наши мысли понятными другому лицу.
Согласно исследованиям, руководители тратят на процесс коммуникации от 50 до 90% всего рабочего времени. Это кажется невероятным, но становится понятным, если учесть, что руководитель занимается этим, чтобы реализовать свою роль в межличностных отношениях, информационном обмене, процессах принятия решений, не говоря об управленческих функциях планирования, организации, мотивации и контроля. Именно по тому, что обмен информацией «встроен» во все основные виды управленческой деятельности, коммуникации являются их связующим процессом.
2.1 Роль и виды коммуникаций
Роль коммуникаций общепризнана, опросы показали, что 73% американских, 63% английских и 85% японских руководителей считают коммуникации главным препятствием на пути достижения эффективности их организаций. Эти данные говорят о том, что обмен информацией представляет собой одну из самых сложных проблем в организациях.
Говоря о коммуникациях в организациях, обычно имеют в виду процесс личного общения сотрудников или на собраниях, разговоры по телефону или чтение и составление записок, писем, отчётов. Хотя на эти случаи действительно приходиться основная часть обмена информацией в организации, коммуникации представляют собой всепроникающий и сложный процесс.
В процессе общения обмен информацией между его участниками осуществляется как на вербальном, так и на невербальном уровне.
К ведущим невербальным средствам общения относят:
1. Визуальные:
а) движение мышц лица (мимика);
б) движение рук, ног (жесты);
в) движение туловища, особенности походки и др.;
г) пространственно-временная организация общения (взаиморасположение партнёров, временные задержки начала общения и др.);
д) направление взгляда, система контакта глазами;
е) кожные реакции — покраснение, бледность, потливость.
2. Аудиальные:
а) паралингвистические (качество голоса, его диапазон, тональность, ритм, громкость);
б) экстралингвистические (паузы, плач, смех, хлопанье, кашель).
3. Тактильные средства общения включают всё, что связано с прикосновениями собеседников (пожатие рук, объятия, хлопки по плечу и др.).
4. Ольфакторные:
а) приятные и неприятные запахи окружающей среды;
б) естественные и искусственные запахи человека.
Психологи установили, что в процессе взаимодействия людей от 60 до 90% коммуникаций осуществляется с помощью невербальных средств выражения. При этом вербальный канал используется, главным образом, для передачи информации, тогда как невербальные сигналы служат выражением межличностных отношений и в некоторых случаях могут быть использованы вместо словесных сообщений.
Количество и качество невербальных сигналов зависят от возраста человека (у детей они читаются легче), пола, национальности (сравните, например, жестикуляцию итальянцев и шведов), типа темперамента, социального статуса, уровня профессионализма (чем выше социально-экономическое положение и профессионализм человека, тем меньше развита у него жестикуляция и беднее телодвижения) и других показателей.
На эффективность общения руководителя с собеседниками оказывает влияние межличностное пространство. Выделяют такие зоны общения: интимная (до 50 см); личная (от 50 до 1,2 м); социальная (от 1,2 м до 3,5); общественная (более 3,5 м).
Для руководителя важно не только правильно выбрать расстояние между ним и собеседником, но учесть компактность и конфигурацию размещения слушателей в зависимости от цели и формы общения. Рассредоточенная в большом зале аудитория значительно меньше поддаётся влиянию говорящего, легче уходит от общения [4, с. 132-136].
Что же касается вербальной коммуникации, то, можно сказать, что умение говорить является важной составной частью авторитета менеджера и эффективности достижения целей организации.
Слово — это раздражитель, на который сердечно-сосудистая система реагирует так же, как и на физические нагрузки. Поэтому впечатление о руководителе в значительной степени складывается по тому, насколько он умеет пользоваться словом. Требования, которым должна удовлетворять речь руководителя, многообразны. Здесь важны простота и доходчивость, художественная выразительность и эмоциональность, интонация, дикция и др. Общение отличает то, что в его процессе информация не только передаётся, но и формируется, уточняется, изменяется. Каждый менеджер заинтересован в том, чтобы информация, которую он адресует собеседнику, была не просто им принята, но и достигла главной цели [8, с. 97-98].
2.2 Процесс коммуникации
Коммуникационный процесс — это обмен информацией между двумя или более людьми. Но он не всегда так эффективен, как следовало бы, т.е. на деле люди общаются между собой менее эффективно, чем им это кажется.
Для примера возьмём факт, проиллюстрированный Ренсисом Лайкерто при изучении работы мастеров и их подчинённых на одном из предприятий коммунального обслуживания. В то время как 85% мастеров считали, что их подчинённые чувствуют себя свободно при обсуждении деловых вопросов, в действительности только у 51% подчиненных присутствовало это чувство свободы. В другом исследовании начальник отдела зарегистрировал инструкции или передаваемые подчинённым решения по 165 специальным поводам. Судя по записям подчинённых, они были осведомлены только о 84 таких сообщениях. Кроме того, во многих случаях передаваемое сообщение оказывается неправильно понятым и, следовательно, обмен информацией — неэффективным.
Для осуществления успешного процесса коммуникации необходимы четыре основных элемента:
1) отправитель — лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее её;
2) сообщение — собственно информация, закодированная с помощью символов;
3) канал — средство передачи информации;
4) получатель — лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует её.
При обмене информацией отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов: Зарождение идеи; Кодирование и выбор канала; Передача; Декодирование.
Необходимо составить сообщение и использовать канал для его передачи таким образом, чтобы обе стороны поняли и разделили исходную идею. Это трудно, ибо каждый этап является одновременно точкой, в которой смысл может быть искажён или полностью утрачен. Вот простая модель процесса коммуникации:
Отправитель, формулирует или отбирает, идея, кодирует и выбирает канал, сообщение, передаёт по каналу, получатель, декодирует, понята ли идея. коммуникация управление информационный организация
Обмен информацией начинается с формирования идеи или отбора информации. Отправитель решает, какую значимую идею или сообщение следует сделать предметом обмена. К сожалению, многие попытки обмена информацией обрываются на этом же этапе, поскольку отправитель не тратит достаточного времени на обдумывание идеи.
Нужно помнить, что идея ещё не трансформирована в слова или не приобрела другой такой формы, в которой она послужит обмену информации. Отправитель решил только, какую именно концепцию он хочет сделать предметом обмена информацией. Чтобы осуществить процесс эффективно, он должен принять в расчёт множество факторов. К примеру, руководитель, желающий обменяться информацией об оценке результатов работы, должен чётко понимать, что идея состоит в том, чтобы сообщить подчинённым конкретную информацию об их сильных и слабых сторонах и о том, как можно улучшить результаты их работы. Идея не может заключаться в смутных общих похвалах или критике поведения подчиненных. [4, с. 32-59].
Этот пример отражает также связь между восприятием и коммуникацией. У руководителя, который считает подчинённых способными к развитию и совершенствованию, а значит, нуждающимися в информации с оценкой результатов их работы, скорее всего, найдутся дельные позитивные идеи обмена информацией по существу темы.
Руководители неудовлетворительно обмениваются информацией, поскольку по отношению к ним именно так действует руководство. Дело в том, что руководители высшего звена часто служат ролевой моделью для поведения подчинённых. Однако вы находитесь в ином положении, чем ваше начальство. Поэтому вовсе не обязательно действовать в том же духе, даже если это достаточно эффективно. Что в действительности необходимо, так это осознать, какие идеи предназначены к передаче до того, как вы отправляете сообщение, и быть уверенным в адекватности и уместности ваших идей с учетом конкретной ситуации и цели.
3. Управленческие коммуникации в организации
3.1 Разработка и оптимизация управленческих решений
Коммуникация — это процесс двухстороннего обмена информацией, ведущей к взаимному пониманию. Чтобы коммуникации были успешными, необходимы обратные связи о том, как ее участники воспринимают и понимают друг друга, как относятся к решаемым проблемам.
Рассматривая структуру коммуникаций в организации, многие авторы (А.В. Морозов и др.) обычно ссылаются на модель К. Шеннона, в соответствии с которой коммуникационная цепь состоит из следующих элементов: источник, передатчик, приемник и получатель информации. Для передачи информации используются различные каналы или средства коммуникации: письменные документы, сообщения по телефону, по радио и т.п., а также устная речь лицом к лицу.
Коммуникационный процесс в организации имеет два аспекта. Во-первых, он присутствует на всех ее уровнях и во всех структурах, в том числе и не связанных непосредственно с руководителем. Во-вторых, коммуникация — это непосредственная практика контактов руководителя с отдельными подчиненными, их группами, структурными подразделениями организации.
По признаку ориентации эту сложную совокупность коммуникационных процессов подразделяют на внешнеорганизационные и внутриорганизационные, вертикальные и горизонтальные, нисходящие и восходящие коммуникации.
В организациях различают также формальные (официальные) и неформальные (неофициальные) каналы коммуникаций. Дело в том, что система официальных коммуникаций, установленных административно, никогда не удовлетворяет членов организации полностью. В силу того, что эффективность отдельных элементов официальных каналов коммуникации бывает недостаточной, а также потому, что отсутствие неформальных коммуникаций ведет к бюрократизации прохождения информации. С другой же стороны, преобладание неформальных коммуникаций (в условиях ослабления официальных) ведет к распространению слухов, безосновательных предположений, вымыслов, которые снижают эффективность управления организацией.
Научные исследования показывают, что в структуре потребностей личности существенное место занимает потребность в познании, в информации. Достаточная информированность работника является одним из факторов мотивации его труда, удовлетворенности работой. А недостаточность информации о деятельности организации, по данным шведского психолога К. Бромера, является одной из причин так называемого «организационного стресса».
Для повышения эффективности управленческих коммуникаций важно знать не только нормативно-организационные причины ее недостаточности, но и чисто психологические:
а) стереотипы, то есть упрощенные мнения относительно лиц и ситуации в организации;
б) предвзятые представления — склонность отвергать все, что противоречит собственным взглядам;
в) плохие отношения между участниками коммуникаций;
г) отсутствие внимания и интереса со стороны партнеров по коммуникации;
д) пренебрежение фактами в процессе коммуникации;
е) ошибки в построении высказываний: неправильный выбор слов, сложность сообщения, нелогичность, слабая убедительность и т.п.
Управленческая деятельность представляет собой в широком смысле слова обмен информацией, который является сложнейшей проблемой в любой организации.
Коммуникации — это устойчивая связь между участниками управленческого процесса, представляющая собой взаимозависимость этапов работы с информацией.
Цели коммуникации:
Организовывать информационный обмен между субъектом и объектом управления.
Наладить процесс эмоционального и интеллектуального обмена управленческой информацией.
Установить взаимосвязь между людьми в организации.
Сформулировать общие взгляды на внутреннюю среду организации.
Организовать совместную работу коллективов с целью выполнения задач организации.
Типы коммуникаций
|
Виды коммуникаций |
Форма коммуникаций |
Средства коммуникаций |
|
|
Вертикальная — это обмен информацией между руководителем и подчиненными; Горизонтальная — представляет собой процесс передачи информации между сотрудниками одного уровня; |
Письменная Устная Видео Электронная Эмоциональная |
Документы Речь Знаковые системы Электронные средства связи Видео- и телекоммуникации Элементы структуры физиологической системы человека |
|
Значение коммуникации в организации:
Коммуникация — основное условие существования и развития организации.
Коммуникация осуществляет взаимодействие с внешней средой, определяя уровень и качество принятия управленческих решений.
Коммуникации характеризуют состояния внутренней среды организации путем обеспечения функционирования и взаимодействия людей, структуры, целей, технологии и задач организации.
Коммуникация создает неформальную структуру в процессе функционирования организации и способствует сближению с ней формальной структуры.
Коммуникационный процесс в менеджменте — это обмен информацией (в любой форме) между элементами организационной системы (табл. 10.2) по каналам прямой и обратной связи (рис. 10.1), (табл. 10.2).
Рис. 10.1. Этапы коммуникационного процесса Таблица 10.2
Содержание элементов коммуникационного процесса
|
Элемент коммуникационного процесса |
Определение элемента коммуникационного процесса |
Задачи элемента коммуникационного процесса |
|
|
Источник |
Создатель идеи (коммуникант), сообщения, информации |
Выбор канала, средств связи и формы коммуникации |
|
|
Сообщение |
Информация, которую передает источник получателю |
Выбор формы коммуникации. Кодировка информации |
|
|
Канал (прямой и обратной связи) |
Средство, с помощью которого сообщение передается от источника к получателю и обратно |
Техническое обеспечение передачи неискаженной (качественной) информации |
|
|
Получатель |
Коммуникант, ради которого функционирует коммуникация |
Декодирование информации. Выбор канала, средств связи и формы ответной информации |
|
Эффект коммуникационного процесса — это изменение в поведении «получателя», которые происходят в результате принятия сообщения.
Основные результаты коммуникационного процесса:
Изменения в знаниях «получателя».
Изменение установок «получателя», т. е. изменение относительно устойчивых представлений индивида.
Изменение поведения «получателя» сообщения.
Роль коммуникации в организациях
Проведем сравнение концепций трех школ организационного поведения в системе коммуникаций (табл. 10.3).
Таблица 10.3
|
Признаки |
Школа научного управления |
Школа человеческих отношений |
Системная школа |
|
|
1. Важность коммуникации |
Относительно невелика, в основном важны вертикальные потоки сообщений от руководства к рядовым членам организации |
Относительно важна, но ограничивается общением между людьми на одном организационном уровне |
Очень важна. Коммуникация — это связывающий элемент всех частей организации |
|
|
2. Цель коммуникации |
Передавать приказы, распоряжения, информацию о заданиях. Обеспечение координации в процессе выполнения |
Обеспечение горизонтального взаимодействия работников. Способствование процессу коллективного принятия решения |
Контроль и координация, обеспечение информацией для принятия решений, адаптация организации к изменениям во внешней среде |
|
|
3. Направление коммуникационных потоков |
Вертикальное (сверху вниз) — от администрации к рядовым членам, для того чтобы заставить или убедить их следовать инструкциям руководителя |
Горизонтальное — между членами неформальных рабочих групп; вертикальное — между рабочими и администрацией, для того чтобы обеспечить их участие в принятии решений |
Все направления внутри систем, включая пересечение иерархических уровней с выходом во внешнюю среду организации |
|
|
4. Основные проблемы коммуникаций |
Нарушение коммуникаций, связанное с обходом иерархических уровней и слишком большим диапазоном контроля |
Наличие слухов, передаваемых по скрытым каналам. Не всегда эффективная формальная система коммуникаций из-за наличия неформальных коммуникаций |
Перегрузки, искажения; отсутствие реакции на отрицательную обратную связь |
|
3.2 Информационные системы в коммуникациях
Специфика управленческого труда (менеджмента):
В процессе управления (менеджмента) не создаются материально-вещественные ценности, т. е. управленческий труд не материален.
Предметом труда в управлении (менеджменте) является информация.
Средствами труда в управлении (менеджменте) является современная оргтехника, перерабатывающая информацию и видоизменяющая ее в соответствии с требованиями каналов коммуникационной связи.
Продуктом труда в управлении (менеджменте) является решение в различной информационной форме.
Критерии проектирования информационных и коммуникационных систем
Центральная задача — улучшение информированности ЛПР. Степень информированности — отношение фактического уровня информации к требуемому. Потребность в информации — разница между ними. Вспомогательными критериями обеспеченности информацией являются:
количество информации (полнота);
ее значимость;
точность;
надежность;
понятность (например, отсутствие семантических ошибок);
актуальность;
гибкость
экономическая эффективность информационного процесса (соотношение прибыли от информации и затрат на нее);
учет защищенности информации.
Современные управленческие системы функционируют на базе информационных систем, обеспечивающих производственный процесс в масштабах предприятия (организации).
Информационные системы делятся на:
— локальные;
— корпоративные;
— глобальные.
Административно-распределительная информационная подсистема Производственная информационная подсистема. Финансовая информационная подсистема. Экономическая информационная подсистема.
Примером современной информационной системы, функционирующей на базе внешних коммуникаций, является компьютерная система Интернет.
Коммуникации в структуре управления организацией
Рассмотрим более подробно сами коммуникационные каналы, связывающие отдельные элементы управленческой структуры, которые выступают в роли источников, получателей, посредников, контролеров управленческой информации.
Прежде всего, эти каналы различаются техническими возможностями: пропускной способностью, то есть реальным объемом и скоростью коммуникационных действий (например, передачи информации), которые могут осуществляться с их помощью за единицу времени, и величиной возможных потерь и сбоев.
Другой характеристикой каналов является направленность коммуникации. Она может быть односторонней, когда, например, управленческая информация движется только в одном направлении — от источника к получателю (доска приказов в организации), или двусторонней, скажем при беседе, в процессе которой возникает обратная связь и получатель информации может должным образом доводить свою реакцию до сведения отправителя.
Коммуникационные каналы внутри организации могут быть формальными и неформальными. Первые связывают между собой должности или подразделения, а вторые — частных лиц. По формальным каналам осуществляются передача только официальной информации; по неформальным — как официальной, так и личной.
Если коммуникационные каналы соединяют элементы управленческой структуры, принадлежащие к различным ее уровням, они являются вертикальными, а если к одному — горизонтальными. Каналы, связывающие элементы, относящиеся не только к разным уровням, но и к различным частям структуры могут быть названы диагональными. Обычно они предназначены для осуществления не административных, а в основном информационных и технических связей между участниками различного рода комитетов, комиссий, специальных групп. Большинство горизонтальных и диагональных каналов сегодня еще относятся к разряду неформальных или полуформальных.
По вертикальным каналам сверху вниз передаются команды и инструкции, а в обратном направлении — отчеты о проделанной работе и, если позволяет сложившийся стиль управления — советы и рекомендации руководству.
Поскольку работники разных уровней не всегда хорошо понимают и представляют себе работу друг друга, при обмене информацией между ними имеют место ее значительные потери. Исследования показывают, что в крупных организациях при переходе от одного уровня к другому теряется до 30% информации, а в целом по цепочке при движении сверху вниз ее потери достигают 80%, а снизу вверх — 90%. Горизонтальные каналы непосредственно связывают равные по положению или статусу элементы организации и обеспечивают наиболее эффективное решение общих проблем за счет повышения оперативности этого процесса, возможности действовать инициативно и самостоятельно с учетом конкретной ситуации. Поскольку сотрудники одного уровня, даже работающие в разных подразделениях, лучше знают и понимают проблемы друг друга (не в последнюю очередь благодаря неформальным контактам), потери информации здесь не столь велики — обычно не более 10%.
Рассмотрим более обстоятельно каждый из видов сетей, их достоинства и недостатки, помня при этом, что речь идет об их принципиальных схемах, а не о «портретах» тех или иных реальных организаций или подразделений.
Наиболее простой вид открытой коммуникационной сети — линейная, называемая змеей. Она характеризуется тем, что элементы структуры управления А и Б, которые она соединяет, находятся в тупиках, а В выполняет роль не только посредника коммуникаций, но может контролировать их. Такая сеть соединяет работников одного уровня или является элементом более сложной сети и чаще всего имеет неформальный характер.
Двух- и более уровневые сети присущи прежде всего формальным иерархическим структурам и имеют центральное звено, служащее исходным пунктом вертикальных коммуникационных каналов.
Если число звеньев, принадлежащих к нижнему уровню управленческой структуры, не выходит за пределы нормы управляемости, наиболее подходящей для нее является коммуникационная сеть типа звезда. Она позволяет оперативно получать информацию, концентрировать ее в центральном звене А и в кратчайшие сроки направлять исполнителям Б, В, Г. Звену А здесь легко поддерживать порядок в управлении, поскольку при коммуникациях отсутствуют посредники и неформальные каналы, что делает невозможным появление различного рода «возмущений».
В сетях типа «звезда» и «шпора» число коммуникационных каналов, сходящихся к центральному элементу, на практике может бесконечно расти и в конце концов превысить возможности отдельного человека их контролировать. Это обстоятельство ставит естественный предел развитию управленческих структур, а, следовательно, препятствует расширению самих организаций, обусловленному ростом масштабов производства.
В «палатке» допускается один уровень горизонтальной коммуникации — между вторыми лицами; в «доме» же такие каналы возможны на всех уровнях управленческой структуры, что придает этому типу сети замкнутый характер. Практика показывает, однако, что вследствие относительно свободного пользования коммуникационными каналами здесь могут возникать определенные целенаправленные деформации, с помощью которых отдельные субъекты управленческой структуры могут быть сначала выключены из системы коммуникаций, а затем удалены из нее.
В целом открытые коммуникационные сети присущи бюрократическим организациям с жестким подчинением одних звеньев другим и преобладанием формальных связей. Однако в рамках таких организаций могут существовать и гибкие структуры — консультационные и совещательные (комитеты, комиссии, специальные творческие группы), которые основаны преимущественно на неформальных или полуформальных внутренних связях. Коммуникации здесь осуществляются посредством замкнутых сетей, в которых посредники играют роль не контролеров, а связников, облегчающих взаимодействие между участниками этих структур.
Основой замкнутых сетей является сеть типа круг. В крупной организации он может быть сложным, включающим дополнительные коммуникационные каналы, связывающие всех со всеми. Он характерен для структур с благоприятным морально-психологическим климатом, помогает объединять людей, облегчать обмен информацией и идеями, стимулирует творческие процессы.
В настоящее время мы прилагаем больше усилий в сфере коммуникации, т.е. стараемся больше общаться с другими людьми. Огромное количество средств коммуникации, невообразимых для людей в Первую мировую войну, работает в наши дни над разрешением проблем, связанных с передачей информации внутри организаций. Коммуникации на уровне менеджмента превратились сегодня в центральную проблему для студентов и практикующих специалистов всех сфер деятельности: в бизнесе, в военной сфере, в области государственного управления и здравоохранении, в университетах и в исследовательской работе. И ни в одной другой области умные люди не работали с большим усердием или отдачей, чем психологи и кадровики, менеджеры и студенты, изучающие менеджмент, — все они постоянно совершенствуют способы взаимодействия в наших основных организациях.
Но коммуникация оказалась не менее иллюзорной, чем единорог. Уровень помех рос настолько быстро, что сегодня уже никто не может выслушивать все разглагольствования о способах и средствах коммуникации. Не вызывает сомнения и тот факт, что реальной, фактической коммуникации становится все меньше и меньше.
В процессе коммуникации (не имеет значения, с помощью какого из средств он протекает) прежде всего, следует дать ответ на вопросы: не выходит ли эта коммуникация за рамки понимания получателя? Способен ли он воспринять ее должным образом?
Человеческий ум старается подогнать впечатления и стимулы под свои ожидания. Он активно сопротивляется любым попыткам заставить его изменить первоначальные установки, т.е. воспринимать то, чего он не собирался воспринимать, и не воспринимать то, что он вначале собирался. Конечно, можно предупредить человеческий ум, что то, что он воспринимает, не соответствует его ожиданиям. Но для этого, прежде всего, требуется, чтобы мы сами отдавали себе отчет в том, что собирается воспринимать его ум. Кроме того, он требует очевидного сигнала («это не то»), т.е. толчка, нарушающего установившуюся последовательность.
Таким образом, прежде чем мы можем начать эффективную коммуникацию, мы должны точно знать, что ожидает увидеть и услышать получатель. Только тогда мы будем в состоянии понять, сможет ли коммуникация использовать его ожидания и каковы они, а также разобраться в том, имеется ли потребность в «шоке отчуждения», ведь «пробуждение» прорывается сквозь ожидания реципиента и вынуждает его смириться с мыслью, что в данный момент происходит нечто непредвиденное.
Если коммуникация соответствует стремлениям, ценностям и целям реципиента, то она оказывается весьма действенной. Если коммуникация противоречит его стремлениям, ценностям и мотивам, то существует вероятность того, что она так и не дойдет до получателя или в лучшем случае вызовет сопротивление с его стороны. Естественно, в самом эффективном из своих проявлений коммуникация вызывает определенный переход -изменения личности, ценностей, убеждений и стремлений. Однако здесь мы имеем дело с редким явлением, против которого настроены все главные психологические силы человека. Даже в Библии говорится, что Господь сначала ослепил Саула и только потом восстановил его зрение и сделал Апостолом Павлом. Коммуникация, направленная на преобразование, требует уступки. Таким образом, можно сделать вывод, что если сообщение хотя бы частично не отвечает ценностям реципиента, в общем и целом коммуникации не происходит.
Информация предполагает коммуникацию. Информация всегда закодирована. Для того чтобы получить, а тем более использовать ее, реципиенту необходимо знать и понимать ее код. А это требует предварительной договоренности, т.е. коммуникации.
Другими словами, коммуникация может даже не зависеть от информации. Действительно, в процессе идеальной коммуникации собеседники могут лишь делиться своими переживаниями, и к такой коммуникативной деятельности логика вообще неприменима. Первичным в таких коммуникативных ситуациях будет восприятие, а не информация.
Заключение
Важнейший фактор успеха в профессии — способность переубеждать других людей. Руководитель должен уметь целенаправленно общаться с подчинёнными, равными по иерархии коллегами и со своим непосредственным шефом. Постоянные изменения ситуации способствуют обмену идеями и предложениями. Переговоры могут проходить с глазу на глаз, в присутствии большого количества людей, в форме обсуждений, докладов и претензий.
Для того, чтобы эффективно коммуникатировать, нужно как минимум уметь излагать свои мысли так, чтобы они были адекватно поняты партнёром, а также уметь слушать партнёра так, чтобы дать ему возможность высказать всё, что он хотел бы сказать, и правильно без искажений понять то, что хотел сказать партнёр. Коммуникативная сторона общения состоит во взаимном обмене информацией между партнёрами по общению, передаче и приёме знаний, идей, мнений, чувств. Универсальным средством коммуникации и общения является речь, с помощью которой не только передаётся информация, но и осуществляется воздействие друг на друга участников совместной деятельности.
Таким образом, подытоживая всё вышесказанное, можно сделать вывод, что основная цель коммуникативных процессов в организации заключается в том, чтобы собственный персонал рассуждал примерно так: «Наша организация приносит пользу, значит, я делаю нужное дело. Мне нравится работать здесь, потому что моя работа нужна, потому что я уверен в своём будущем. Мне приятно, что руководство ценит мою работу, знает мои проблемы и заботится обо мне. Наш коллектив — одна команда, которая работает на себя, на своё благосостояние. Мне нравится работать в таком коллективе и под таким руководством. Мы — лучше других.
Список использованных источников
1. Князев С.Н. Управление: искусство, наука, практика: учебное пособие / С.Н. Князев, — Мн.: Армита — Маркетинг, менеджмент, 2012. — 512 с.
2. Мананикова Е.Н. Психология управления: учебное пособие / Е.Н. Мананикова. — М.: Дашков и К, 2011. — 320 с.
3. Мерманн Э. Коммуникация и коммуникабельность: практические рекомендации для открытой коммуникации / Э. Мерманн, — пер. с нем. — Харьков: Гуманитарный центр, 2010. — 296 с.
4. Мещерякова Е.В. Психология управления: учебное пособие / Е.В. Мещерякова. — Мн.: Выш. шк., 2013. — 237 с.
5. Островский Э.В. Психология управления: учебное пособие / Э.В. Островский. — М.: ИНФРА-М, 2013. — 249 с.
6. Петренко А. Безопасность в коммуникации делового человека / А. Петренко. — М.: Технологическая школа бизнеса, 2011. — 208 с.
7. Сидоровская И. Оптимизация коммуникации с сотрудниками организации / И. Сидоровская // Отдел кадров. — 2012. — №4. — 138 — 143 с.
8. Тарайкович М.Г. О деловом общении / М.Г. Тарайкович // Экономика, финансы, управление. — 2013. — №1. — 97-104 с.
9. О.С. Виханский, А.И. Наумов Менеджмент: учебник — М.: Гардарики, 2002.
10. Е.Л. Драчева, Л.И. Юликов Менеджмент: Учебное пособие. — 2-е изд., стер. — М.: Издательский центр «Академия»: Мастерство, 2014.
11. Основы менеджмента. Уч. Пособие для вузов / Под науч. Ред. А.А. Радугина. М.: Центр, 2010.
12. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013.
13. Общий и специальный менеджмент // Общ. ред. А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухин — М., РАГС, 2013. — 192 с.
14. Оголева Л.Н. Основы менеджмента: Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2012. — 280 с.
15. Платонов К.К. Структура и развитие менеджмента. — М.: Наука, 2012. — 429 с.
16. Прохоров А.П. Перспективы развития российской модели управления // Менеджмент в России и за рубежом. 2013. №2.
17. Пшенников В.В. Японский менеджмент. 27 уроков для нас. — М.: Экономика, 2014. — 421 с.
18. Радыгин А., Сидоров И. Российская корпоративная экономика: сто лет одиночества // Вопросы экономики. 2000. №5. С. 45-61.
19. Румянцева З.П., Саломатина Н.А. Менеджмент организации. — М.: Бизнес. 2012. — 428 с.
20. Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: Учебник. — СПБ.: СПБГУ, 2012. — 379 с.
21. Семенова И.И. История менеджмента: Учеб. Пособие. М., ЮНИТИ-ДАНА, 2010. — 281 с.
22. Семенова И.И. История менеджмента: Учебное пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ — ДАНА, 2013. — 302 с.
23. Фатхутдинов Р.А. Система менеджмента. 2-е издание. М., Интел-Синтез,2012. — 299 с.
Размещено на