15
Определение потребности в персонале
В основе расчета потребности в кадрах, как правило, лежат следующие
соображения:
• административно-управленческий персонал (АУП) не несет производственной
нагрузки, следовательно, необходимо стремиться к наименьшим расходам на
АУП;
• количество научно-технического и обслуживающего персонала должно
обеспечивать выполнение поставленных задач в минимальные сроки.
Сегодня используют различные подходы к определению потребности в кадрах от
чисто эмпирических до жестко-нормативных.
Оптимальный размер организации зависит как от типа структуры управления,
так и от функциональной специализации. Многие ученые отмечают тот факт, что для
иерархических структур управления при росте численности научно-технического и
обслуживающего персонала организации (Чo) наступает момент времени (tкр), когда
удельные затраты на управление в расчете на одного работающего (Зу) начинают расти
(рис. 2).
Указанная зависимость определяется, в первую очередь, возможностью
эффективного управления одним человеком лишь ограниченного числа подчиненных,
что порождает новые уровни управления в иерархических структурах и
необходимость дополнительных затрат на обеспечение информационных связей
между ними. Число уровней общего (линейного) руководства предприятия при
многоуровневой иерархической структуре управления определяется с помощью
следующей формулы:
Ул = (lgP0 + lgН yн + lgC + lgН ув)/ lgН ув
Рис. 2. Тенденции влияния укрупнения предприятия
на затраты на управление
Количество уровней функционального руководства по формуле:
Уф =( lgЧ н + lgН уф) / lgН уф
где Р0 – численность рабочих;
Чн – общая нормативная численность работников функционального управления;
Нун – средняя норма управляемости для руководителей нижнего уровня;
Нув – средняя норма управляемости для руководителей верхнего уровня;
Нуф – средняя норма управляемости для руководителей функционального
управления;
С – сменность работы предприятия.
Норма управляемости (Ну) является функцией различных факторов и зависит как
от функциональной направленности работников, так и от уровня иерархии. Например,
в литературе приводятся следующие нормы управляемости:
Роль руководителя организации в управлении конфликтами и стрессами. ...
... персонально отчитываться. Принуждение относится к властным мерам управления и эффективно в тех случаях, если руководитель управляет сотрудниками, имеющими невысокий уровень квалификации и нарушающими дисциплину труда. Подчиненные по ...
• 10-12 человек для руководителей организации и их заместителей;
• 7-10 человек для функциональных отделов;
• 4-6 человек для функциональных бюро;
• 15-20 человек для технологических и конструкторских отделов;
• 7-10 человек для технологических и конструкторских бюро.
Для производственного сектора норма управляемости зависит от квалификации
рабочих (x1), числа рабочих в бригадах (x2) и типа производства (x3).
Ну = k0 + k1 x1 + k2x2 + k3x3,
где k0, k1, k2, k3 – эмпирические коэффициенты.
Таким образом, при неизменном уровне сменности сокращение затрат на
административно-управленческий персонал при многоуровневых иерархических
структурах управления возможно лишь при уменьшении численности основных
рабочих, обслуживающего и научно-технического персонала организации
(уменьшение Ро и Чн), либо при интенсификации труда административно-
управленческого персонала (увеличение Ну).
Традиционно это достигается за счет
активной инновационной политики, в том числе и в сфере современных
информационных технологий, ограничиваемых лишь уровнем развития
производительных сил.
Иногда для расчета численности административно-управленческого персонала
используется метод Розенкранца:
Ч АУП = Σ×
Методы управления персоналом
Семь раз отмерь, один раз отрежь
Методами управления персоналом называют способы воздействия на коллективы и
отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе
производства. Все методы можно разделить на три группы: административные, экономические и
социально-психологические (рис.1.2).
Все виды методов органично связаны между собой.
Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная
необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной
организации и т.п. Эти методы отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и
административный акт подлежит обязательному исполнению.
Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам,
действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих
органов управления.
Административные методы базируются на власти, дисциплине и взысканиях и известны в
истории как «метод кнута».
Рис. 1.2. Система методов управления персоналом
Экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер
управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов,
достаточно трудно определить силу их воздействия и конечный эффект.
С помощью экономических методов осуществляется материальное стимулирование
коллективов и отдельных работников. Эти методы основаны на использовании экономического
механизма.
Экономические методы основываются на правильном использовании экономических законов
производства и по способам воздействия известны как «метод пряника».
Человеческий фактор в управлении организацией
... стратегических планов структурных подразделений организации в целом и системы управления персоналом. Инструментами реализации кадровой стратегии ... менеджмент человеческих ресурсов формировался и под воздействием теории Д. Мак-Грегора, которая была освещена ... планирование, определение потребности в персонале; ·формулирование критериев и определение методов отбора персонала; ·анализ работы и деятельности ...
Социально-психологические методы управления в свою очередь основаны на использовании
социального механизма (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т.п.) и
индивидуального подхода (потребности личности).
Социологические методы базируются на способах мотивации общественного воздействия на
людей через «мнение коллектива». Психологические методы основываются на знании психологии
человека, его душевного внутреннего мира и известны как «метод убеждения».
В процессе конкретного решения управленческих проблем весьма полезно организовать
эффективные коммуникации и привлекать совокупность различных методов управления, которые
позволяют учесть «чужие ошибки» и дают способы решения хозяйственных и кадровых задач.
???? Все хозяйственные операции можно, в конечном счете, свести к обозначению их тремя
словами: люди, продукт, прибыль. На первом месте стоят люди. Если у вас нет
надежной команды, то из остальных факторов мало, что удастся сделать.
???? Никакая теория, программа или правительственная политика не могут сделать
предприятие успешным; это могут сделать только люди … как бы вы ни были хороши
или удачливы и как бы вы ни были умны или ловки., ваше дело и его судьба находятся
в руках тех людей, которых вы нанимаете.
К выводу о том, что надо делать ставку на людей, рано или поздно приходят все менеджеры,
стремящиеся повысить эффективность деятельности предприятия. Сила любой организации, прежде
всего в профессионалах, преданных организации. Слабость любой организации — это люди, которые
не соответствуют по своим профессиональным данным занимаемому ими посту.
Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют
возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их
формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Поэтому
необходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей.
Главное внутри организации — работники, а за пределами — потребители продукции.
Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику, к прибыли,
а не к расточительству, к инициатору, а не к бездумному исполнителю; перейти к социальным
нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности.
В связи с этим кадровые службы начинают расширять круг своих функций и от чисто
кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования профессиональной
деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов,
изучению рынка трудовых ресурсов и т.п.
Безусловно, структура службы управления персоналом во многом определяется характером и
размерами организаций, особенностями выпускаемой продукции. В мелких и средних организациях
многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители.
В крупных — формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации этих
функций.
Имеют место структуры управления персоналом, объединяющие под единым руководством
заместителя директора по управлению персоналом все подразделения, работающие с кадрами.
На рис. 1.1 приведен состав функциональных подсистем системы управления u1087 персоналом
организации, объединяющих однородные функции, носителями которых являются различные
подразделения по работе с кадрами.
Основные постулаты развитой теории систем.
1. Все — система.
2. Все — часть еще большей системы.
3. Вселенная бесконечно систематизирована как снизу вверх (все более крупные
системы), так и сверху вниз (меньшие системы).
4. Все системы бесконечно сложны (иллюзия простоты возникает из-за сосредоточения
внимания на одной или нескольких переменных.)
В зависимости от размеров организаций состав подразделений меняется: в мелких
организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных
— функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение.
Одной рукой узла не завяжешь
Успех организации в реализации целей и решении соответствующих им задач в
значительной степени зависит от уровня заинтересованности работников в этом.
Главная причина различия поведения сотрудников — их разные потребности и цели.
Социальные, культурные, наследственные и трудовые факторы влияют на мотивацию. Для того,
чтобы понять систему мотивации, руководителям надо выяснить потребности подчиненных.
Потребность — состояние нужды организма, личности в чем-либо, что обеспечивает
равновесие организма.
Мотивация – это процесс сознательного выбора человеком поведения, под воздействием
внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов
Стимул –внешнее воздействие на человека, отражаемое им, как мотив.
Мотив – побуждение к действию, к деятельности.
Стимулирование – это процесс активизации деятельности персонала, повышения его
заинтересованности в реализации целей и решении задач, стоящих перед организацией.
Процессы мотивации могут не только совпадать, взаимоусиливаться, но и противостоять
друг другу. Стимулирование должно соответствовать потребностям, интересам и способностям
работника. Механизм стимулирования должен быть адекватен механизму мотивации работника.
Процесс мотивации сложен и неоднозначен. Это явление пытаются объяснить различные
теории (табл. 4.5).
Одним из самых значимых моментов при определении стратегии организации является
разработка техники мотивации. Она должна способствовать развитию у персонала чувства
ответственности и успеха в их работе. Политика и методы мотивации и стимулирования
необходимо тесно увязать со стратегическими целями и задачами организации.
Таблица 4.5. Теории мотивации
|
Теории мотивации
|
|
|
Теории содержания мотивации |
Процессуальные теории мотивации |
|
Теория иерархии потребностей Абрахама Маслоу Теория ERG — теория мотивации Клаутона Альдерфера (существование, родственность, рост) Теория приобретенных ценностей Макклеланда Теория двух факторов Фредерика Герцберга и др |
Теория ожидания К. Левина Теория предпочтения и ожидания В. Врума Теория подкрепления Б.Ф. Скиннера Теория справедливости Портера-Лоулера Теория «Икс» и «Игрек» Дугласа Макгрегора |
|
Цели и задачи
|
|
|
Анализ факторов, лежащих в основе мотивации Содержание мотивов |
Описание и предсказание результатов мотивационного процесса |
Знание структуры основных мотивов, характерных для работников, и возможностей фирмы
для их реализации позволит сформировать концепцию стимулирования в организации,
адекватную ее стратегическим целям.
Виды стимулов.
???? Денежные стимулы — все виды денежных вознаграждений: оплата по тарифу;
доплаты, надбавки и компенсации; текущие премии за основные результаты
деятельности, специальные системы премирования; бонусы, годовые
вознаграждения и т.п.
???? Неденежные стимулы (с точки зрения сотрудников фирмы) — оплата фирмой
юридической помощи сотрудникам; оплата медицинских услуг; оплата расходов на
транспорт; выплаты ритуального характера; дотации на питание; повышение в
должности без изменения заработной платы; предоставление особо отличившимся в
деле развития фирмы сотрудникам оплаченного увеличенного отпуска и т.п.
???? Индивидуальные стимулы (могут быть денежного и неденежного характера) —
премирование за выслугу лет через 5, 10 и более лет; стимулирование
рационализаторства; вознаграждение за высокий рейтинг; поощрения за достижения
в соревновании; углубление дифференциации; карьерный рост и т.п.
???? Коллективные стимулы — ориентация коллективов различного уровня на
достижение конечных результатов; децентрализованное распределение средств на
вознаграждение и т.п.
???? Внутренние стимулы — использование личностных мотивационных установок:
отношение к делу, моральные обязательства и т.п.
???? Внешние стимулы — использование возможностей организации для усиления
мотивации и управления ею: действия других людей, предоставляющиеся
возможности.
Факторы, влияющие на удовлетворенность работой и мотивацию:
1. Многообразие предъявляемых работой требований к мастерству (самовыражение).
2. Ясность содержания задачи и передаваемое ею чувство отождествления с работой
(активизирующий фактор).
3. Собственное ощущение важности работы (ценность, статус – центральный фактор мотивации).
4. Обратная связь. Положительное или отрицательное подкрепление, полученное от
руководителя, коллег, подчиненных. Мнение о работе других увеличивает мотивацию, в то
время как «ничего-не-говорение» снижает чувство удовлетворенности.
5. Самостоятельность. Сбалансированность власти и ответственности существенно влияет на
удовлетворенность работой. Самодисциплина — это цена свободы. Обычно люди готовы
заплатить эту цену.
Данные факторы мотивируют по-разному на разных стадиях пребывания в одной и той же
должности. Это имеет отношение ко всем, вступающим в новую должность: и к тем, кто
начинает трудовую деятельность, и к тем, кто уже имеет значительный стаж работы.
Период работы и факторы, эффективно влияющие на мотивацию
Таблица 4.6.
|
Период пребывания в одной должности |
Факторы, эффективно влияющие на мотивацию |
|
Первый год работы |
Ясность содержания задачи Обратная связь |
|
Второй год работы |
Обратная связь Самостоятельность |
|
Третий год работы (расцвет сил) |
Обратная связь Многообразие требований к мастерству Самостоятельность |
|
Четвертый год работы (расцвет сил) |
Многообразие требований к мастерству Самостоятельность |
|
Пятый год работы |
Факторы мотивации, связанные с работой, не обеспечивают удовлетворенность ею. Мотивация рождается из эгоистических мотиваторов: путешествия, хобби в рабочее время, представительские мероприятия, |
Поддерживают мотивацию следующие факторы:
1. Систематические проверки сроков работы персонала на одной должности. Плановое
горизонтально перемещать по службе с интервалом примерно в пять лет. Подвижки
нужно сделать престижными.
2. Обогащение содержания работы и расширение ее рамок.
3. Активное структурное планирование организации и применение гибких
организационных форм (проектная, матричная организация).
4. Систематическое развитие организационной деятельности, ценность обучения и
творческого подхода.
5. Реализация новых форм взаимодействия: производственная демократия, беседы
руководителя с подчиненными и др.
Каждому – и тому, кто только вступил в трудовую жизнь, и тому, кто работает уже
долго, хотя бы 10 лет, — нужно осознанно и вовремя заботиться о собственной
мотивации к работе, к жизни. Наличие подъемов и спадов, успешных периодов и
кризисных – неотъемлемое качество жизни в целом и трудовой в частности.
4. Факторы, способствующие собственной мотивации к жизни и работе:
???? Не попадать на «беличье колесо». Бег в нем никогда не кончается. По мере роста опытности
работы будет все прибавляться. Проявить настойчивость и взять в свои руки использование
собственного времени.
???? Резервировать достаточно времени для достижения ключевых конечных целей. Делать только
самую важную работу с точки зрения конечных целей.
???? Поддерживать наиболее важные, с точки зрения достижения конечных результатов,
организационные и человеческие контакты.
???? Заниматься тем, что действительно привлекает, что обогащает жизнь. Поддерживать
соответствующие контакты. Не соглашаться из вежливости или по дружбе на все, о чем
хорошо попросят.
???? Необходимо понять, что значительную часть мотивации к жизни мы получаем от семьи.
Нельзя торопиться при общении с членами семьи.
???? Иметь друзей на работе, вне работы. Поддерживать и оберегать дружеские отношения.
Дружеские взаимоотношения внесут многое в содержание и мотивированность жизни.
???? Занять четкую, обдуманную позицию по главным жизненным проблемам и ценностям. Что же
мы действительно ценим и чего хотим от жизни?
Практические советы
по обеспечению собственной мотивации на работе
♦ Нужно позаботиться о том, чтобы быть хорошо отдохнувшим, бодрым и деятельным.
♦ Относиться положительно к работе и жизни. Например, организовать на рабочем месте кружок
«люби понедельник».
♦ Сделать приятным свое окружение на работе.
♦ Позаботиться о том, чтобы работа существенно менялась с интервалом 5 – 7 лет.
♦ С помощью творческих увлечений можно сделать самомотивацию многосторонней и
поддерживать душевную бодрость. Активно развивать себя, используя сильные качества и
укрепляя слабые. Позаботиться о том, чтобы был личный план развития.
♦ Определить для себя на ближайшие годы на основе собственных потребностей альтернативные
варианты продвижения по службе. Определить мероприятия, с помощью которых
осуществление альтернативного варианта карьеры будет наиболее вероятным. Составить
временной план осуществления этих мероприятий.
♦ Быть откровенным с коллегами и осуществлять обратную связь по их достижениям и
отношению к вам. Требовать от них достаточно качественной обратной связи в целях развития
собственной работы и мотивации. Не замыкаться в себе, идти к другим.
♦ Вознаграждать себя за хорошие достижения в работе и требовать вознаграждения со стороны
трудового коллектива. Значительным мотивирующим вознаграждением может быть
возможность самостоятельно распределять время, сознательный уход от стрессовых ситуаций,
четкая информированность о возможностях успеха.
10.Кадровая политика в современных условиях
1. Понятие кадровой политики.
2. Задачи и особенности кадровой политики в современных
(рыночных) условиях.
3. Классификация кадровой политики.
4. Кадровая политика в государственном и муниципальном
управлении.
1. Кадровая политика — система теоретических взглядов,
принципов, правил, норм, определяющих основные направления работы с
персоналом, обеспечивающих приведение человеческого ресурса в
соответствие со стратегией организации.
Для формирования в России рыночных отношений характерно
повышение роли кадровой политики на предприятиях и в организациях
всех форм собственности. Возрастание роли кадровой политики
объясняется коренными изменениями социальных и экономических
условий, суть которых заключается в переходе от командно-
административных методов управления персоналом к использованию
экономических, социальных и нравственно-психологических стимулов.
На сегодняшний день в работе с кадрами наступил новый период,
характеризующийся возрастанием внимания к личности работника, к
поискам новых стимулов, что выдвигает проблему создания системы
управления персоналом, базирующейся в основном на экономических
стимулах и социальных гарантиях, ориентированных на сближение
интересов работника с интересами организации.
2. Кадровая политика в современных условиях, содействуя
достижению целей конкретной организации, должна решать следующие
важнейшие задачи:
???? обеспечивать организацию опытными высококвалифицированными
и заинтересованными работниками;
???? эффективно использовать мастерство и потенциальные возможности
каждого работника;
???? создавать в организации условия для наиболее полного
удовлетворения персонала своей работой;
???? стимулировать и поддерживать стремление каждого работника к
сохранению благоприятного климата в коллективе;
???? поддерживать среди работников интерес к достижению общей
выгоды своего коллектива и организации в целом.
Решение перечисленных u1079 задач предъявляет высокие требования к
деловой и профессиональной квалификации работников службы
управления персоналом, предполагает безусловное личное участие
руководства организации, руководителей ее функциональных и
производственных подразделений в этой работе.
Особое внимание в осуществлении кадровой политики отводится
развитию управленческих кадров, основанному на долгосрочном
планировании — на так называемых программах управления карьерой
руководителей.
Принципиально важной составной частью кадровой политики
должна стать скоординированная система оплаты труда и вознаграждения
за его результаты.
Кадровая политика организации должна предусматривать систему
социального обеспечения и гарантий с тем, чтобы обеспечить ряд выплат и
услуг работникам организации, таких как, например, выдача
беспроцентных ссуд, страхование, медицинское обслуживание на
производстве, льготы при приобретении товаров и продуктов, которые
производятся в организации, организация отдыха, санаторного лечения,
предоставление единовременного пособия при выходе на пенсию и др.
В связи с вышесказанным существенно повышается роль в кадровой
политике коллективных договоров и соглашений, в которых на основе
Трудового кодекса РФ наиболее полно и четко должны быть
регламентированы взаимоотношения работодателя, профсоюзов и
работника в отношении рабочего времени, труда и заработной платы,
доступа к информации о хозяйственной деятельности организации,
материальных стимулах и гарантиях.
Кадровая политика должна стать важным элементом системы
управления персоналом, интегрированным с управленческой,
инвестиционной, социальной, финансовой и производственной политикой
организации.
3. Анализируя существующие в конкретных организациях варианты
кадровой политики, можно выделить два основания для их классификации:
первое основание связано с уровнем непосредственного влияния
управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации; второе
основание связано с ориентацией на собственный персонал или на
внешний персонал.
По первому основанию выделяются следующие типы кадровой
политики:
• пассивная (сводящаяся к ликвидации негативных последствий);
• реактивная (ограничивается оперативным кадровым
планированием);
• превентивная (кадровая политика ведется основе краткосрочного
и среднесрочного прогнозирования, однако организация не имеет
средств для влияния на нее);
• активная (руководство имеет не только прогноз, но и средства
для воздействия на кадровую ситуацию).
По второму основанию выделяются два типа кадровой политики —
открытая и закрытая. Открытая характеризуется тем, что организация
прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне; закрытая
кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на
включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а
замещение происходит только из числа сотрудников организации.
4. Как социальный институт государственная и муниципальная
служба представляет собой исторически сложившуюся, устойчивую форму
организации совместной деятельности лиц, находящихся на службе
государства.
Под кадровой политикой на государственной и муниципальной службе
понимается общий курс и последовательная деятельность государства по
формированию требований к государственным и муниципальным служащим,
по их подбору, подготовке и рациональному использованию с учетом
состояния и перспектив развития государственного и муниципального
аппарата, прогнозов о количественных и качественных потребностях в
кадрах государственных и муниципальных служащих. Кадровая политика
государственной службы — это деятельность органов власти, их
руководителей, работников кадровых подразделений по реализации
кадровой стратегии, направленная на поиск, оценку, отбор,
профессиональное развитие персонала, его мотивацию и стимулирование к
выполнению задач, стоящих перед государственными органами.
Таким образом, суть государственной кадровой политики состоит в
привлечении, закреплении и адекватном использовании на
государственной и муниципальной службе высококвалифицированных
специалистов, в создании условий по реализации ими своего
профессионального потенциала для успешного исполнения u1089 своих
профессиональных обязанностей и обеспечения на этой основе
эффективного функционирования органов государственной и
муниципальной власти.
Государственная кадровая политика должна быть:
— научно обоснованной, сознательной, учитывающей потребности
государства в кадрах;
— комплексной, базирующейся на единстве целей, принципов, форм и
методов работы с кадрами, учитывающей различные аспекты решения
кадровых вопросов (экономические, социальные, политические,
нравственные, социально-психологические и др.);
— единой для всей России, но в то же время многоуровневой
(федеральной, региональной, местной), охватывающей весь кадровый
корпус, многие кадровые процессы при различных механизмах и степени
государственного воздействия на них;
— перспективной, имеющей упреждающий и опережающий характер,
рассчитанной на формирование кадров первого десятилетия XXI в. с
учетом социального прогресса, в том числе изменения содержания и
характера труда чиновников;
— демократической по целям, социальной базе и механизму решения
кадровых проблем;
— духовно-нравственной, воспитывающей в каждом работнике,
особенно в государственном служащем, человеколюбие, честность,
убежденность в правоте и гражданскую ответственность за полученное
дело и личное поведение;
— правовой, осуществляемой в рамках и на основе закона,
создающего правовые гарантии объективного и справедливого решения
кадровых вопросов.
Именно эти ч черты — реалистичность, созидательная направленность,
комплексность, демократичность, гуманизм, законность придадут
государственной кадровой политике единство, целостность и сущностную
определенность в рамках всего государства.
Основные направления кадровой политики государственной службы
включают в себя:
• выработку стратегических направлений в развитии госслужбы с
учетом тенденций и перспектив развития общества и государства и в
интересах личности;
• установление системы обеспечения госслужбы надежными,
профессиональными специалистами, которые в своей повседневной
деятельности не только могли бы выполнять стоящие перед ними задачи,
но и своим поведением способствовали бы росту уважения и авторитета
органов государственного управления и государства в целом, добиваясь
понимания и поддержки народа;
• создание необходимых социальных и материальных условий
деятельности, а также правового регулирования в соответствии с нормами
законодательства, контроля за выполнением должностных функций,
исключая всякую возможность нарушений трудовой дисциплины,
злоупотреблений служебным положением и коррумпированности
госаппарата;
• поддержание в коллективах государственных органов такого
морально-психологического климата, который бы не только обеспечивал
эффективное выполнение обязанностей по государственной службе, но и
способствовал бы развитию позитивных личностных качеств работников,
формировал бы рациональные служебные отношения;
• создание и обеспечение надлежащего функционирования системы
подготовки и повышения квалификации персонала госаппарата,
формирование условий для творческого роста на рабочем месте;
• определение порядка и регулирования процесса подбора,
перемещения, продвижения, оценки, стимулирования и ответственности
госслужащих.
Конкретное воплощение общенациональная стратегия находит в
кадровой политике субъектов управления и ее неотъемлемой части —
практике работы с кадрами в госаппарате (управлении персоналом).
Кадровое обеспечение государственной службы — это активная
деятельность по реализации мер организационного, образовательного,
экономического, управленческого характера, направленная на
удовлетворение потребности госорганов в кадрах определенной
специализации и квалификации; система целенаправленных кадровых
процессов по прогнозированию, планированию подготовки кадров, по
обновлению и сохранению преемственности государственных служащих,
их профессиональному развитию, стимулированию качества труда и
служебного продвижения.
Механизм кадрового обеспечения государственной службы
включает систему нормативных, документально признанных принципов,
форм, методов, а также порядок осуществления кадровой деятельности.
Эти меры и порядок предполагают взаимодействие специальных
подразделений и людей в организационно-управленческой,
образовательной, нормативно-правовой, финансовой, научно-
методической и нравственно-психологической сферах. Лишь системность
всех элементов кадрового компонента обеспечивает эффект
функционирования всей системы государственной службы.
7. Система управления персоналом организации
1. Понятие системы управления персоналом и ее функциональных
подсистем.
2. Методы анализа, построения и совершенствования системы
управления персоналом.
1. Кадровая политика организации в совокупности с функциями ее
руководителей и работников структурных подразделений по созданию
производительного и сплоченного коллектива, способного своевременно
реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом
стратегии развития организации, образует систему управления
персоналом.
Система управления персоналом предполагает формирование целей,
функций, организационной структуры управления персоналом,
вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей
руководителей и специалистов, процедуры принятия и реализации
управленческих решений.
Система управления персоналом организации включает общее и
линейное руководство, а также определенный состав функциональных
подсистем.
В приложении 1 приведен состав функциональных подсистем
системы управления персоналом организации, объединяющих однородные
функции, носителями которых являются различные подразделения по
работе с персоналом. В зависимости от размеров организации состав
структурных подразделений, выполняющих указанные функции, может
заметно различаться: в небольших организациях одно подразделение
может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных — функции
каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение.
2. Методов анализа, построения и совершенствования системы
управления персоналом насчитываются десятки. Их значение велико. От
них, в конечном счете, зависит создание такой системы, которая
обеспечивала бы надежность и эффективность управления персоналом
организации. Классификация методов приведена в таблице 2.
Сущность основных методов можно свести к следующему:
• системный подход к анализу, формированию и совершенствованию
ориентирует исследователя на раскрытие системы управления
персоналом в целом и составляющих ее компонентов: целей, функций,
организационной структуры, кадров, технических средств управления,
информации, методов управления людьми, технологии управления,
управленческих решений; на выявление многообразных типов связей
этих компонентов между собой и внешней средой и сведение их в
единую целостную картину;
• метод структуризации целей, позволяет обеспечить увязку и
сопоставимость целей разных уровней управления персоналом;
• метод декомпозиции позволяет расчленить сложные явления на
более простые. Систему управления персоналом можно расчленить на
подсистемы, подсистемы — на функции, функции — на процедуры,
процедуры — на операции. После расчленения u1089 система управления
персоналом воссоздаётся как единое целое, синтезируется. При этом
применяется метод декомпозиционного моделирования, где модели
могут быть логические, графические и цифровые;
Таблица 2.– Классификация методов анализа и построения системы управления
персоналом организации
|
Методы обследования (сбор данных) |
Методы анализа |
Методы формирования |
Методы обоснования |
Методы внедрения |
|
Самообследование |
Системный анализ Экономический анализ |
Системный подход |
Метод аналогий Метод сравнений Нормативный |
Обучение, переподготовка и повышение квалификации работников аппарата управления |
|
Интервьюирование, беседа |
Декомпозиция |
Метод аналогий |
Экспертно- аналитический |
|
|
Активное наблюдение в течение рабочего дня |
Последовательной подстановки Сравнений |
Экспертно- аналитический Параметрический Блочный |
Моделирование фактического и желаемого состояния исследуемого объекта |
Привлечение общественных организаций |
|
Моментные наблюдения |
Динамический Структуризации целей |
Моделирование Функционально- стоимостный анализ |
Расчет количественных и качественных показателей оценки экономической эффективности предлагаемых вариантов |
Функционально- стоимостный анализ |
|
Самообследование |
Системный анализ Экономический анализ |
Системный подход |
Метод аналогий Метод сравнений Нормативный |
Обучение, переподготовка и повышение квалификации работников аппарата управления |
|
Фотография рабочего дня |
Экспертно-аналитический Нормативный |
Структуризации целей |
Функционально-стоимостной анализ |
|
|
Анкетирование |
Параметрический Моделирования |
Опытный Метод творческих совещаний |
||
|
Изучение документов |
Функционально- стоимостный анализ |
Коллективного блокнота Контрольных вопросов |
||
|
Функционально- стоимостный анализ |
Главных компонент Балансовый Корреляционный Регрессионный Опытный Матричный |
Метод 6-5-3 Морфологический анализ |
• метод функционально-стоимостного анализа позволяет выявить
лишние и дублирующие функции управления персоналом, определить
23
степень централизации и децентрализации функций и в конечном итоге
выбрать вариант системы управления, который без потерь
эффективности требует наименьших затрат;
• метод творческих совещаний предполагает коллективное
обсуждение направлений развития системы управления персоналом
группой ведущих специалистов и руководителей. Цель творческого
совещания — выявить возможно больше вариантов путей
совершенствования системы управления персоналом;
• метод сравнений позволяет проводить сравнение действующей
системы управления персоналом организация с другой аналогичной
системой передовой организации или нормативным состоянием,
который сформирован на положительном опыте других организаций и
предприятий.
Другие методы на практике применяются реже. Наибольший эффект
и лучшее качество системы управления персоналом достигаются в том
случае, когда применяется система методов в комплексе. Применение
системы методов позволяет взглянуть на объект совершенствования со
всех сторон, что помогает достигнуть оптимального результата.