Улучшение кадрового потенциала организации и направления его развития как способ повышения эффективности компании

Вопрос к зачету

Кадры – коллектив работников предприятия, обладающих определенным уровнем профессионального образования, квалификацией и опытом, физическими и интеллектуальными способностями, необходимыми для эффективного исполнения должностных обязанностей по тем специальностям, которые определены в штатном расписании.

Латинское слово potentia означает скрытые возможности, которые можно повысить или развить для достижения стратегической цели. Понятие кадровый потенциал используется в аспекте использования социально-экономических ресурсов работников предприятия. Повышение кадрового потенциала предполагает поиск средств и методов, с помощью которых этот потенциал может быть использован в максимальной степени. Для характеристики того кадрового потенциала, которым обладает предприятие, используются такие качества его сотрудников, как: уровень квалификации и опыта, профессиональных знаний, умений, навыков; демографическая специфика; психо-мотивационные особенности профессиональной деятельности; дополнительные качества, обусловленные спецификой деятельности предприятия. То, насколько полно используется имеющийся кадровый потенциал предприятия, во многом определяет конкурентоспособность его работников, то есть их стоимость на рынке труда. Повышение кадрового потенциала повышает и его конкурентоспособность, то есть степень соответствия имеющихся качественных характеристик условиям конкретного производства и предприятия, существующей конъюнктуре спроса и предложения на трудовые ресурсы, обладающие определенными качествами.

Высокий уровень имеющегося кадрового потенциала является показателем экономической устойчивости компании, качества производимой ей продукции или оказываемых услуг, условием ее деловой активности. Одной из основных задач, решаемых системой управления персоналом на предприятии, становиться оценка имеющегося кадрового потенциала; определение направления и уровня инвестирования в его развитие и повышение; поиск, отбор, распределение и ротация кадров с учетом результатов этой оценки. Еще больше интересных материалов по теме вы найдете в разделе сайта «Управление персоналом». Какие факторы влияют на кадровый потенциал предприятия На качество кадрового потенциала, на его уровень оказывают влияние как внешние, так и внутренние факторы. К внешним относятся: уровень экономического развития государства и его экономическая политика; состояние и качественный состав рынка труда; законодательная база, регламентирующая трудовые и социальные отношения; наличие и уровень общедоступного образования; демографическая ситуация; инвестиции в предпринимательскую деятельность; инновации; общий уровень материально-технической базы. К внутренним факторам, от которых также зависит уровень кадрового потенциала, относится уровень социально-экономического развития компании и ее стратегические цели; инвестиционный климат; сложившийся стиль управления, ее корпоративная и организационная культура; эффективность системы управления персоналом, используемые на предприятии системы мотивации и стимулирования.

6 стр., 2745 слов

АНАЛИЗ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА ОРГАНИЗАЦИИ НА ПРИМЕРЕ ОГОУ НПО «ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ ...

... и развития кадрового потенциала конкретного предприятия. Соответственно основными задачами работы являются: 1) изучить теоретические основы управления кадровым потенциалом организации; 2) проанализировать кадровый потенциал персонала ... обрабатывать научную информацию. В свою очередь рост культурно-технического уровня трудящихся является одним из важнейших условий обеспечивающих поступательный ...

Кроме того, к внутренним факторам относятся условия труда и техническое оснащение рабочих мест, от которых в первую очередь зависит требующийся уровень квалификации и образования. Но на качество трудовой деятельности каждого конкретного работника оказывают влияние еще и личные факторы, обусловленные его потребностями. К ним относятся: материальная обеспеченность; потребность в стабильности и безопасности; признании заслуг и достижений; уважении и аффиляции; в независимости и самостоятельности; в творчестве; во власти. Качество кадрового потенциала конкретной компании во многом определяется именно внутренними и личными факторами. Оно также зависит от способности внедренной на ней системы управления персоналом не только правильно подбирать и проводить расстановку кадров, но достоверно оценивать их и финансировать обучение и развитие для достижения того уровня, который обеспечит необходимую конкурентоспособность.

Вопросы

9. Какие требования являются важными при создании системы оценки результативности персонала организации?

Выбор критериев оценки результативности труда работника зависит от его принадлежности к той или иной категории работников: руководители, специалисты и другие служащие.

Результат труда руководителя, как правило, выражается через итоги работы фирмы: рост прибыли, доля на рынке, рост числа клиентов и т.п., а также через социально-экономические условия труда работников (например, рост оплаты труда, увеличение льгот и т.п.).

Результаты труда специалистов определяются, исходя из объёма, качества, своевременности, полноты выполнения закреплённых за ними должностных обязанностей.

К критериям оценки результативности труда работников предъявляются определённые требования. Они должны:

  • оказывать непосредственное и решающее влияние на результаты работы подразделения фирмы;
  • приводить к достижению целей фирмы;
  • влиять по крайней мере на 80% результатов труда работников.

Критериев оценки результативности труда не должно быть больше 5-6.

Выбор критериев определяется назначением критериев оценки, т.е. тем, для решения каких конкретных задач используются результаты оценки. Так, например, если основными целями являются повышение результативности и определение заработной платы* работников, то оценку следует производить по критериям результативности. Если же целью является продвижение по служебной лестнице, необходимы критерии, которые бы определяли потенциальную результативность на новом месте и т.п.

Периодичность оценки зависит от многих факторов: специфики труда работника, срока истечения контракта, периода рабочего цикла, существенное изменение результативности труда, окончание работы по каждой отдельной задаче и т.п.

5 стр., 2173 слов

Мотивация и стимулирование труда. Оценка эффективности мотивационного фактора

... всеми уважаемая сеть салонов сотовой связи достаточно агрессивно проводит поиск и набор персонала. При этом указываются всевозможные достоинства, начиная от высокой зарплаты и кончая ... много сделал для мотивации труда, выдвинув на первый план идею нематериального стимулирования. Он рассматривал людей с гуманистической точки зрения, считая, что обучение, творчество, добросовестность, ответственность ...

Оценка результативности труда работника направлена на реализацию трёх целей: административной, информационной и мотивационной

 

Технологии применения линейными руководителями методов оценки эффективности системы обучения и развития персонала

Подходы к вопросу, как осуществляется оценка эффективности обучения сотрудников, у большинства компаний разнятся. Но почти все работодатели используют четырехуровневую модель американского исследователя Дональда Киркпатрика, описанную им в 1959 году в книге «Четыре ступеньки к успешному тренингу». Инструмент в настоящее время широко распространен и считается традиционным. Проведенный HR-специалистами мониторинг методов анализа эффекта от подготовки сотрудников, применяемых на разных предприятиях, показал: чем больше уровней данной модели используется, тем сложнее становится процедура оценки. Трудоемкость оценочных мероприятий проведенных по методике с применением четвертого уровня модели Киркпатрика, превышает даже затраты на проведение всего цикла обучения. По признанию самого автора технологии, проведение оценки обучения на четвертом уровне не всегда целесообразно из-за ее высокой стоимости. Другим американцем – Дж. Филипсом – в 1991 году был добавлен в модель Киркпатрика пятый уровень оценки – RОI (отдача от инвестиций в развитие сотрудников).

На сегодняшний день его модель получила признание (ASTD) «Американская ассоциация тренинга и развития» и успешно используется по всему миру.

Оценка эффективности обучения персонала является заключительным этапом управления развитием персонала в современных организациях и предприятиях. Средства, которые тратятся на профессиональное обучение, рассматриваются как инвестиции в развитие персонала предприятия. Эти капиталовложения должны принести отдачу в виде увеличения эффективности деятельности компаний и предприятий.

Главная страница » Статьи » Оценка персонала » Оценка эффективности обучения персонала Оценка эффективности обучения персонала 28 сентября 2016 16720 2 Сохранить себе: Полезно5 Темы: Обучение персонала Оценка персонала Библиотека директора по персоналу Управление персоналом Статьи по теме Применение профстандартов в работе HR-службы 4 Сторителлинг в работе hr-менеджера 15 Разработка кадровой политики 29 Как удерживать ценных сотрудников 42 Сейчас любой более или менее обладающий дальновидностью руководитель уделяет повышенное внимание обучению персонала. Чтобы сохранить занятую долю рынка, а в конечном итоге и весь бизнес, работодателю необходимо постоянно следить за повышением образовательного уровня своих работников. Из этой статьи вы узнаете: зачем необходима оценка эффективности обучения персонала; как организовать процесс оценки обучения персонала; какие существуют модели, чтобы оценить эффективность обучения персонала; какие четыре способа использовать, чтобы организовать оценку эффективности обучения персонала. Если оценка эффективности обучения персонала требует больших расходов от работодателя, то как оправдать траты? Как отмечают эксперты, актуальность проблемы, как оценить эффективность обучения персонала, со временем только растет.

10 стр., 4735 слов

Социально-психологические факторы повышения эффективности деятельности ...

... технологий Глава 2. Факторы, влияющие на повышение эффективности в организациях .1 Тенденции повышения эффективности деятельности сотрудников в организации .2 Две группы факторов ... характер взаимодействия в организации .3 Влияние социально-психологических факторов деятельности сотрудников на повышение эффективности в организации Заключение Список литературы Введение Актуальность темы исследования ...

Современные вузы не справляются с запросами бизнеса: налицо явное отставания образовательных программ высших и средних учебных заведений от постоянно изменяющихся требрований компаний, стремительно возрастающих ожиданий рынка. Так случается, что сотрудник, недавний выпускник университета, приходит на производство с уже устаревшими знаниями, зачастую непригодными для эффективного роста и развития компании. Работодатель вынужден вкладываться в обучение персонала, особенно это касается молодых специалистов. Оценка обучения персонала: как организовать процесс Хорошо, компания готова потратиться на развитие сотрудников. Ведь сама коммерческая деятельность подразумевает вложение средств, правда с определенной целью – ради прибыли. Иначе это уже не бизнес, а благотворительность.Вот тут-то и обнаруживаются трудности оценки эффекта от подготовки. Чтобы процедура проводилась не «ради оценки», HR-менеджерам важно понимать, что они будут делать с ее результатами, и стоят ли усилия вложенных средств. Можно ведь истратить миллионы на бесполезное развитие персонала, которое не принесет никакой экономической эффективности. Так не лучше ли отдать эти деньги в детский дом? В таком случае ваша благотворительность принесет хотя бы кому-то ощутимую пользу.

Какие существуют модели, чтобы оценить эффективность обучения персонала Подходы к вопросу, как осуществляется оценка эффективности обучения сотрудников, у большинства компаний разнятся. Но почти все работодатели используют четырехуровневую модель американского исследователя Дональда Киркпатрика, описанную им в 1959 году в книге «Четыре ступеньки к успешному тренингу». Инструмент в настоящее время широко распространен и считается традиционным. Проведенный HR-специалистами мониторинг методов анализа эффекта от подготовки сотрудников, применяемых на разных предприятиях, показал: чем больше уровней данной модели используется, тем сложнее становится процедура оценки. Трудоемкость оценочных мероприятий проведенных по методике с применением четвертого уровня модели Киркпатрика, превышает даже затраты на проведение всего цикла обучения. По признанию самого автора технологии, проведение оценки обучения на четвертом уровне не всегда целесообразно из-за ее высокой стоимости. Другим американцем – Дж. Филипсом – в 1991 году был добавлен в модель Киркпатрика пятый уровень оценки – RОI (отдача от инвестиций в развитие сотрудников).

На сегодняшний день его модель получила признание (ASTD) «Американская ассоциация тренинга и развития» и успешно используется по всему миру. Сотрудники ходят на тренинги неохотно, для галочки. Что сделать, чтобы они сами стремились получать новые знания Расчет RОI проводится по следующей формуле: Вместе с расчетом RОI довольно часто занимаются вычислением показателя срока окупаемости, который отражает период времени окупаемости инвестиций, вложенных в подготовку. Показатель срока окупаемости является обратным по отношению к показателю RОI. Имеет место быть еще одна модель, в нашей стране она практически неизвестна, это так называемая «Таксономия Блюма» (Bloom’s Taxonomy).

Модель состоит из трех перекрывающихся частей, сфер, которые часто называют ЗУН (знания, установки, навыки): Когнитивная сфера (знания); Эмоциональная сфера (установки); Психомоторная сфера (навыки).

18 стр., 8923 слов

Оценка результатов труда персонала. Уровни оценки и основные подходы

... оценке работ представляется вполне достаточным, если его использовать в целях установления оплаты труда. Кроме приведенных выше трактовок в экономической литературе приводятся понятия "оценка персонала". Ю.Г. Одегов и П.В. Журавлев считают, что "оценка персонала" ... курсовой работы является изучение теоретических основ, анализ состояния и разработка направлений совершенствования оценки труда персонала ...

Данная модель в практическом смысле похожа на модель Киркпатрика, только с ее помощью нельзя сделать финансовую оценку эффективности обучения персонала. Оценка эффективности обучения персонала: место процесса среди общей функции управления развитием персонала Оценка эффективности обучения персонала является заключительным этапом управления развитием персонала в современных организациях и предприятиях. Средства, которые тратятся на профессиональное обучение, рассматриваются как инвестиции в развитие персонала предприятия. Эти капиталовложения должны принести отдачу в виде увеличения эффективности деятельности компаний и предприятий. Обучение персонала компании. Как организовать, контролировать и оценить эффективность Методы оценки подготовки сотрудников можно различить по количественным и качественным характеристикам. При количественном методе результаты обучения оцениваются по таким показателям, как: общая численность обучаемых сотрудников; численность работников, проходящих подготовку, по категориям; выбранные способы повышения квалификации; сумма затрат на развитие персонала. Количественный учет эффекта от подготовки работников нужен для формирования социального баланса предприятия. Однако количественные методы не помогут вам проанализировать результаты обучения персонала в плане уровня профессиональной подготовки, его соответствия целям предприятия. Только благодаря качественным методам оценки результатов подготовки вы определите эффективность обучения персонала и влияние его на технические параметры производства.

Специалисты выделяют четыре основных способа качественной оценки результатов профессиональной подготовки. При первом способе происходит оценка способностей и знаний сотрудников непосредственно в ходе или по завершению курса обучения. При использовании второго способа оцениваются профессиональные знания и навыки конкретно в условиях производства. Третий способ – оценивается влияние обучения на параметры производства. Четвертый способ – это способ экономической оценки. Применяя первый способ, можно определить степень овладения профессиональными знаниями и навыками. Процедура оценки подразумевает участие, как правило, только преподавателей и слушателей; используется экзамен классической формы, «проверочные ситуации» и так далее. Непосредственный руководитель обучаемого сотрудника проводит оценку профессиональных знаний и навыков в условиях производственной ситуации. Результат от полученных знаний оценивается по истечении, некоторого временного интервала, (шести или двенадцати месяцев) после завершения курса. За этот временной промежуток проявится значимость знаний, которые приобрел сотрудник в процессе обучения, пройдет состояние «эйфории», возникшее сразу по завершению программы. Применение этого способа поможет определить степень практического использования полученных знаний

Раскрыть приоритеты в выборе методов оценки эффективности политики оплаты труда в организации

В современных условиях, роль и значение заработной платы как мощного стимула труда постоянно возрастает. Правильная организация системы оплаты труда на предприятии способствует необходимому росту заработка сотрудников, а также рационализации уровня затрат и гарантий повышения выработки каждого работника по мере улучшения качества деятельности предприятия в целом. Поэтому рационально сформированная политика оплаты труда предопределяет экономический рост и эффективность деятельности любого предприятия.

13 стр., 6246 слов

Пути повышения эффективности деятельности организации

... затрат живого и овеществленного труда с необходимой их детализацией. Анализ эффективности деятельности организации необходим не только его руководителю для оценки финансового положения, но и ... традиционных систем вознаграждения персонала, внедрение схем получения сотрудниками доли от прибыли предприятия, полученной за счет повышения эффективности текущей деятельности. Организация строится как ...

В связи с тем, оплата труда — это вознаграждение за труд, которое определяется уровнем квалификации работника, сложностью, количеством, качеством и условиями выполняемой работы, а также компенсационными и прочими стимулирующими выплатами. Вклад каждого работника с учетом его потенциала и возможностей, реализуемых в процессе трудовой деятельности, способствует повышению производительности труда на предприятии. Поэтому для эффективной деятельности любого предприятия и общества в целом необходимо постоянное изучение системы оценки оплаты труда.

В условиях конкурентного рынка и формирования новых механизмов хозяйствования, ориентированных на рыночную экономику, перед газопромышленными предприятиями возрастает необходимость работать по-новому, считаясь с законами и требованиями рынка, овладевая новым типом экономического поведения, приспосабливая все стороны производственной деятельности к меняющейся ситуации. В связи с этим возрастает и роль каждого работника, делающего вклад в конечные результаты деятельности газового предприятия .

Основной задачей правильной организации системы оплаты труда является результативность деятельности сотрудников предприятия, которые готовы приложить определенную долю своих усилий и стараний в определенную работу на основе выработанной политики предприятием. В связи с этим в процессе оценки эффективности системы оплаты необходимо разрабатывать такую систему стимулирования труда, которая удовлетворит цели, как работников, так и организации.

На основе изучения показателей труда как основного фактора, характеризующего эффективность системы заработной платы, в предприятиях газовой отрасли созданы условия для оптимального использования и воспроизводства рабочей силы. Предприятие может успешно функционировать и развиваться только в условиях постоянного развития трудового потенциала своих работников .Следует отметить, что поведение человека всегда мотивировано. Мотивировать сотрудников — значит затронуть их важные интересы, потребности в чем-либо. Нарушения в мотивации могут иметь самые разные причины, которые коренятся в межличностных конфликтах между сотрудниками.

Образцовые компании, достигающие значительных результатов в побуждении у десятков и даже сотен людей приверженности к труду и склонности к постоянным нововведениям, показывают, что нет никаких причин, по которым невозможно создавать системы, позволяющие большинству персонала чувствовать себя победителями.

В настоящее время ни у кого не вызывает сомнения, что самым важным ресурсом любой компании являются ее сотрудники. Однако далеко не все руководители понимают, как трудно управлять этим ресурсом. Задача руководителя состоит в том, чтобы максимально эффективно использовать возможности персонала. Какими бы сильными не были решения руководителей, эффект от них может быть получен только тогда, когда они удачно воплощены в дела сотрудниками компании. А это может произойти только в том случае, если работники заинтересованы в результатах своего труда. В этом и заключается сущность оценки эффективности оплаты труда на предприятии. И именно поэтому, постановка проблемы оценки оплаты труда на предприятии, так важна и актуальна для науки и практики.

6 стр., 2594 слов

Мотивация труда в коммерческих организациях

... оплата труда, рабочая сила, рыночное ценообразование, ценные бумаги, налоговая система, формы собственности и фазы воспроизводства товаров. Конечно, экономическое воздействие имеет лишь ограниченное влияние на деятельность ... отношению к человеку стимулов для воздействия на его усилия, старания, настойчивость, добросовестность, целеустремленность в деле решения задач, стоящих перед организацией, и ...

Любой проект оценки эффективности труда основан на организации рассмотрения взаимодействия всех элементов рассматриваемой системы. При этом необходимо определять динамику развития постоянной и переменной частей оплаты труда. Также необходимо рассматривать внутреннюю политику организации системы оплаты труда.

Следует отметить, что очень часто предприятия с ярко выраженной организационной культурой достигают впечатляющих результатов в области использования человеческих ресурсов. Важнейшая задача менеджера — управлять процессом оплаты труда и мотивации таким образом, чтобы его поведение способствовало достижению целей организации.

Руководители всегда осознают, что необходимо побуждать людей работать на организацию, и при этом всегда необходимо мотивировать работникам различными способами: экономическими, организационными и психологическими формами мотивации.

Люди, трудящиеся в современных организациях, обычно гораздо более образованны и обеспечены, чем в прошлом, поэтому мотивы их трудовой деятельности более сложны и трудны для воздействия. Не существует единого рецепта выработки механизма эффективной системы оплаты и мотивации работников к труду.

Формирование активной и эффективной политики оплаты труда, возможно лишь при соблюдении ряда принципов. В научной литературе, посвященной выявлению и решению проблем мотивации, стимулирования и оплаты труда выделяются принципы, которых следует придерживаться при организации оплаты труда на предприятии. Все эти принципы носят рекомендательный характер и зачастую не выполняются не только на уровне организаций, но и на уровне государства. Именно поэтому необходимым и целесообразным, является обобщение, систематизация и дополнение существующих основных положений по организации оплаты и стимулирования труда на предприятии, поскольку их соблюдение на всех уровнях управления позволит формировать активную политику оплаты труда, что, в свою очередь, создаст условия для эффективной работы организации в целом.

В настоящий момент в большинстве компаний особое внимание уделяется повышению производительности труда и поэтому остро стоит вопрос о влиянии программ поощрений на эффективность их деятельности. Удачный выбор соответствующей системы поощрений оказывает положительное влияние на эффективность. Многие эксперты утверждают, что значительное влияние на производительность работников, оказывают индивидуальные системы поощрения.

Развитие методов оценки эффективности оплаты труда на предприятии может производиться на национальном отраслевом, региональных уровнях на основе [5]:

  • экономических методов, преимущественно через налоговое регулирование денежных доходов;
  • механизмов социального партнерства и системы договоренностей между предпринимателями и наемными работниками;
  • повышения уровня государственных гарантий минимальной оплаты труда, ужесточения ответственности за нарушения трудового законодательства.

Темы докладов/рефератов

Технологии проведения диагностики и мониторинга состояния развития организации и ее кадрового потенциала

Проводя организационно-кадровый аудит, менеджер по персоналу должен решить важный вопрос, обладает ли организация достаточным человеческим ресурсом функционирования и изменения, способен ли персонал работать достаточно эффективно и в соответствии с выбранной стратегией. Для этого необходимо оценить фактический состав персонала, а также особенности самого персонала, наличие профессионально важных качеств и характеристик.
Оценка кадрового состава должна включать :
1) оценку укомплектованности кадрового состава в целом и по уровням управления, включая оценку обеспеченности персоналом технологического процесса;
2) оценку соответствия уровня подготовленности персонала требованиям деятельности;
3) анализ структуры кадрового состава в соответствии с требованиями технологии и классификатором должностей;
4) анализ структуры кадрового состава по социально-демографическим характеристикам;
5) оценку текучести кадров.
Оценка кадрового потенциала предполагает :
1) диагностику основной ориентации управленческого персонала — ориентация на задачу или отношения. Ориентация руководителя на задачу связана с предположением о том, что группа сможет эффективно функционировать, если будет четко и однозначно определенная цель. Ориентация на отношения связана с предположением о том, что любая задача может быть решена группой, если в ней создан оптимальный социально-психологический климат, существуют доверительные отношения, доминирует партнерство;
2) распределение управленческих ролей. Для оценки кадрового потенциала важно понять, какие управленческие роли доминируют в организации, какие управленческие роли отсутствует, какие роли представлены в высшем, среднем и низовом звеньях управления. Организация будет функционировать эффективно, если на высшем уровне корпоративного управления в ней будут представлены управленцы и руководители, на среднем уровне — администраторы и организаторы, а в низовом звене — руководители. Распределение управленческих ролей важно проанализировать и по основному, и вспомогательному процессам, функциональным направлениям организации;
3) умение проектировать. Современная организация не может эффективно функционировать в изменяющейся среде, если не будет обеспечена достаточным количеством проектировщиков, людей умеющих создавать технологии реализации деятельностей и решения проблем в конкретных ситуациях. Основная характеристика людей, способных к проектировочной деятельности, — умение строить процесс достижения деятельности, ориентируясь на результат и условия;
4) сверхнормативную активность — ориентация сотрудников организации на превышение задач, которые были перед ними поставлены, способность делать всегда немного больше, чем было приказано;
5) инновационный потенциал. Способность сотрудников организации принимать нестандартные, нетрадиционные решения;
6) способность к обучению. Ориентация на овладение новыми знаниями и умение быстро овладевать ими в процессе самой деятельности;
7) ролевой репертуар в групповой работе. Для эффективной групповой деятельности по решению проблем и организации их исполнения в состав группы должны входить исполнители разных ролей.
В деятельности группы можно выделить три составляющие, одинаково важные для успешной деятельности:

18 стр., 8978 слов

Социально-психологические аспекты организации труда

... организации АПК. 1. Социально-психологические аспекты организации труда 1.1 Социально-трудовые отношения: понятие и виды Основным видом социальной общности в сфере труда выступает коллектив. В процессе трудовой деятельности между людьми ... нормами, наконец, с оплатой труда. Таким образом, организацию труда следует рассматривать как систему использования труда работников, обеспечивающую его ...

5 стр., 2347 слов

1. Назовите психологические причины объединения людей в группы

... или изменение поведения или побуждений человека в результате реального или воображаемого давления группы. Конформист – человек, не поддающийся групповому давлению. Конформное поведение: внешняя ... различных профессиональных групп, которые структурированы в особые подразделения. И человек, выполняя работу в организации в окружении людей, является членом многочисленных групп (производственных, ...

работа по содержанию — разрешение производственных задач и проблем, проектирование путей реализации планов и достижения целей;

организация групповой работы — оптимальное оформление процессов групповой деятельности, постановка групповых целей, соблюдение этапов групповой деятельности, распределение ролей в группе;

создание благоприятной социально-психологической атмосферы в группе — анализ состояния отношений в группе, создание групповых норм, снятие возникающих в процессе групповой работы напряжений, эмоциональных конфликтов.

Для эффективной работы по содержанию в группе обязательно должны быть представлены следующие роли:

аналитик — человек, ориентированный на целостное восприятие ситуации, выделение ее составных частей, установление взаимосвязей, выделение приоритетов;

генератор идей — человек, ориентированный на новые решения, интеллектуально активный, обладающий большим инновационным потенциалом;

эрудит — человек, компетентный в своей области, знающий ее в мелочах и ориентированный на большее углубление в конкретное содержание, способный выступать в качестве эксперта;

критик — человек, ориентированный на поиск обоснований, сконцентрированный на вопросах, требующих от других приведения аргументов в пользу принятого решения;

разработчик — человек, ориентированный на детализацию общих принципов, доведение сформулированного решения до уровня технологии его осуществления.

Для эффективной организации групповой работы в группе обязательно должны быть представлены следующие роли:

организатор — человек, осуществляющий анализ ситуации и поставленных задач, формулирующий цели групповой работы, выделяющий отдельные этапы и формулирующий задания отдельным исполнителям;

координатор — человек, осуществляющий анализ содержания всех индивидуальных деятельностей и сведение индивидуальных деятельностей в общее целое (работает в тесном контакте с организатором);

контролер — человек, осуществляющий надзор за правильностью реализации деятельности, особенно за соблюдением последовательности и времени выполнения работы, а также использованием ресурсов;

тренер — человек, ориентированный на передачу собственного опыта другим сотрудникам, способный организовать процесс включения и адаптации молодого персонала.

Для создания благоприятного климата, рабочих и дружеских отношений в группе обязательно должны быть представлены следующие роли:

эмоциональный лидер — человек, являющийся авторитетным для членов группы, обладающий влиянием вне зависимости от своего должностного положения;

диагност — человек, способный проводить анализ состояния социально-психологического климата в группе, а также выявлять особенности всех других участников группы, их положение по отношению к партнерам;

интегратор — человек, способный сплачивать группу для решения отдельных задач, обладающий частью лидерского потенциала и целенаправленно осуществляющий необходимую коррекцию состояния групповой атмосферы;

8) удовлетворенность должностным статусом, ориентация на должностной рост, наличие резерва на выдвижение, оценка кадрового резерва — все это будет свидетельствовать об общей ориентации персонала на продвижение, о наличии людей, готовых к занятию новых должностей.
Аудит кадрового состава и кадрового потенциала позволяет выявить:

уровень кадровой обеспеченности и потребность в персонале;

качественную структуру управленческого персонала (ролевая и психологическая структура);

потребности в обучении;

стили управления;

социально-психологический климат;

инновационный потенциал;

основные источники сопротивления изменениям;

распределение персонала в рамках организации (по уровням иерархии и функциональным направлениям).