В рамках школы человеческих отношений М.Фоллетт определила менеджмент как обеспечение выполнения работы с помощью других лиц. Элтон Мэйо обнаружил, что силы взаимодействия между людьми зачастую превосходят усилия руководителя и материальные стимулы. А.Маслоу определил, что мотивы поступков людей – это различные потребности. Школа рекомендовала определённые приёмы управления человеческими отношениями, включающие эффективные действия непосредственных начальников, предоставление работникам более широких возможностей общения на работе.
Поведенческие науки, такие, как психология и социология, сделали изучение поведения на рабочем месте строго научным. Социальное взаимодействие, мотивации, характер власти и авторитет, организационная структура, коммуникации в организациях, лидерство изменение содержания работы и качества трудовой жизни изучалось представителями школы поведенческих наук.
Мотивация деятельности в управлении
Мотивация – это процесс побуждения к деятельности по достижению целей организации. Мотив – внутренняя потребность к действию. Успешная мотивация состоит в убеждении работника в том, что его личные цели и потребности являются составными частями организационных целей и неотделимы от них. Правильная мотивация – основа эффективного управления персоналом. Выделяют два основных типа мотивации:
1) внешний – путем внешних для человека действий, использования стимуляторов (стимулов), к которым относят объекты, способы, средства (деньги, материальные блага, похвала, премии, грамоты и т.п.);
2) внутренней мотивации человека – путем формирования его собственных мотиваторов к совершенствованию, самореализации. Принципиальное отличие двух типов мотивации состоит в том, что стимулы являются только средством формирования собственных мотиваторов индивида. Все виды потребностей человека разделяют на три категории: физиологические, психологические, социальные.
Исторически развитие концепций мотивации от метода «кнута и пряника» до современных гуманистических теорий связано в основном с XX веком, характеризующимся бурным прогрессом во всех сферах производства. Ф.Тейлор уже использовал в управлении элементы теории Фрейда о роли подсознательного в жизни человека, однако он так и не смог выйти за рамки методологии «кнута и пряника». Эксперименты Э.Мэйо на прядильной фабрике (1923–1924 гг.), а затем в Хотторне (1920–1930 гг.) убедительно показали, что люди нуждаются не только в удовлетворении физиологических потребностей и что от степени воздействия на них различных факторов (как внешних, так и внутренних) зависит эффективность их работы, а, следовательно, и доходы организации. Появились понятия о первичных физиологических потребностях (в пище, жилье и т.п.) и вторичных потребностях внутреннего характера (в уважении, достижении цели, результата и так далее).
Мотивация самостоятельной работы студентов-психологов
... т.д.). Целью нашего исследования является эмпирическое изучение мотивации самостоятельной работы студентов-психологов. Объект исследования - мотивация учебной деятельности студентов-психологов. Предмет исследования - мотивация самостоятельной работы студентов- ... не надо формировать, а надо просто актуализировать (вызвать в сознании человека его образ) [2; 16]. Однако при таком подходе остается ...
Одной из первых концепций, в которой были отражены строгая последовательность и взаимосвязь мотивирующих потребностей, стала теория иерархии потребностей Маслоу (рис. 1).
А.Маслоу считал, что потребности развиваются в строгой последовательности: снизу вверх. Недостатки теории Маслоу: 1) она не учитывает, что потребности проявляются в зависимости от ситуации; 2) в действительности порядок следования потребностей не всегда совпадает с «пирамидой» потребностей; 3) теория Маслоу не дает ответа на вопрос, как управлять потребностями для повышения эффективности трудовой деятельности. Тем не менее применение теории Маслоу позволяет получать наглядные результаты при анализе мотивационных процессов.
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
В теории Альдерфера «пирамида» потребностей содержит только три уровня – это потребности существования, связи и роста (рис. 2).
При этом первый уровень аналогичен первому и второму уровням в «пирамиде» Маслоу, второй уровень (потребности связи) аналогичен потребностям в общении, а третий (потребности роста) – потребностям в статусе и самореализации в той же пятиуровневой «пирамиде». Альдерфер, в отличие от Маслоу, считал, что последовательность потребностей развивается не только снизу вверх, а возможно их развитие и в противоположном направлении.
Модель мотивации Герцберга построена на сочетании двух видов факторов: 1) внутренних, или мотивирующих, – удовлетворенность результатами труда, творческие стремления в работе; 2) внешних, или стимулирующих («факторов здоровья»), – заработная плата, статус, условия труда, взаимоотношения и так далее Ф.Герцберг считал, что одних внешних факторов недостаточно для мотивации и только побуждением к использованию внутренних факторов невозможно добиться повышения эффективности трудовой деятельности. Использование двухфакторной модели Герцберга позволяет достичь реальных практических результатов: например, в кризисных ситуациях, при недостатке материальных (внешних) стимулов. Особенно это важно для современной России. На основе концепции Герцберга в кризисной ситуации может быть использован метод «управления в тоннеле»: менеджер должен создать такие условия для мотивации (на основе реальных программ, бизнес-планов), чтобы люди поверили ему, что «в конце тоннеля» (у которого при этом еще и «разрушен» вход, и нет пути назад) они вместе с организацией найдут и для себя решение всех проблем. Однако руководителю следует помнить, что в случае неудачи второй раз ему уже не поверят.
Макклеланд предложил теорию приобретённых потребностей, к которым относил достижение, соучастие и властвование. Практически это три потребности предпринимательства: 1) постановка целей и их достижение; 2) сотрудничество с коллегами и партнёрами, причастность к организации; 3) желание взять на себя большую ответственность для решения более сложных, но и более привлекательных для развития бизнеса задач. Мотивируя эти потребности у сотрудников организации, можно реально повысить показатели предпринимательской деятельности организации.
Рассмотренные выше теории мотивации Маслоу, Альдерфера, Герцберга и Макклеланда традиционно относят к «содержательным», в отличие от так называемых процессных теорий, которые кроме потребностей человека учитывают и его поведение, ожидания, восприятия, реакцию (теории Врума, Адамса, Портера-Лоулера, Лока и концепция партисипативного управления).
Теория ожидания Врума построена на взаимосвязи трёх факторов – результатов, вознаграждения и валентности (удовлетворённости вознаграждением).
«Ожидание» и здесь рассматривается как вероятность определенных событий для конкретного индивида. Все три фактора и «ожидание» как результат представляются в виде вероятностных величин: от 0 до 1. Ожидаемый мотивационный результат («ожидание») по решению конкретной задачи работником будет определяться произведением всех факторных величин. Теория Врума позволяет численно определить вероятность решения конкретной задачи определённым индивидом. На практике её использование особенно целесообразно в научных организациях. Согласно теории Врума, менеджеры должны чётко определять критерий вознаграждения за результат, чтобы не получилось, как иногда говорят: «Вы делаете вид, что нам платите, а мы делаем вид, что работаем». Награда должна быть адекватна результатам труда и соответствовать индивидуальным особенностям работника.
Теория справедливости Адамса основана на том, что «уравниловка» при распределении вознаграждения демотивирует работников, однако неравное вознаграждение должно быть справедливым: за реальные заслуги, квалификацию. Если работники воспримут неравенство распределения вознаграждения справедливым, то тем самым будут мотивированы на повышение собственных результатов труда.
Теория Портера-Лоулера – это попытка комбинирования отдельных положений теорий ожидания и справедливости. Она основана на взаимосвязи пяти переменных: 1) затраченные усилия; 2) результат; 3) восприятие (удовлетворённость результатом, работой); 4) вознаграждение; 5) степень удовлетворения (справедливость вознаграждения).
Наиболее важный практический вывод этой теории: результативный труд ведёт к удовлетворённости работника при справедливом вознаграждении за приложенные усилия и внутреннем восприятии работником достигнутых результатов. Учёт всех факторов мотивации работника на практике позволяет повысить производительность труда.
Теория постановки целей Лока является развитием идей П.Друкера. Теория основана на утверждении, что результативность работы зависит от четырёх параметров целей: сложности, специфичности, приемлемости, приверженности цели. А качество работы зависит ещё и от двух групп факторов – организационных и индивидуальных. Успех достижения целей зависит от их соответствия возможностям организации и конкретного работника. Успех мотивации определяется степенью удовлетворенности работника результатом.
Концепция партисипативного управления – дополняет изложенные выше теории понятием причастности работника к деятельности организации. Эта концепция основана на двух принципах: 1) работник участвует в разработке и принятии решений, целей; 2) работник заинтересован в достижении целей организации.
На практике ряд положений, изложенных выше теорий, могут быть использованы одновременно.
Теории мотивации не являются взаимоисключающими, они как бы дополняют друг друга, поэтому все могут быть применены в практике управления.
Критерием результативности мотивации всегда служит положительный результат трудовой деятельности предприятий.
Мотивация труда и ее формы
Человек, анализируя вид деятельности, который позволит ему удовлетворить потребность, стремится претворить ее в жизнь. Такой вид поведения известен как закон результата.
Основным способом, который используется для мотивации труда, для привлечения человека к активной деятельности, является вознаграждение.
Вознаграждение – это всё то, что человек считает ценным для себя. У каждого человека свои представления о шкале ценностей.
Вознаграждения подразделяют на внутренние и внешние. Внутреннее вознаграждение человек испытывает в процессе работы. Это – самоуважение, дружба, осознание значимости выполненной работы.
Внешнее вознаграждение даётся организацией – это продвижение по службе, символы служебного статуса и другое.
Чтобы определить, как вознаградить конкретного человека, нужно установить его систему потребностей и мотивации.
Задачи мотивации:
1) признание труда сотрудников, добившихся значительных результатов, в целях дальнейшего стимулирования их творческой активности;
2) демонстрация отношения фирмы к высоким результатам труда;
3) популяризация результатов труда сотрудников, получивших признание;
4) применение различных форм признания заслуг;
5) поднятие морального состояния через соответствующую форму признания;
6) обеспечение процесса повышения трудовой активности, являющегося целью руководства.
Основные формы мотивации:
ü материальная компенсация труда – заработная плата, комиссионное вознаграждение, покупка акций, премия за рационализаторские предложения, патенты, вклад в работу организации;
ü общественное признание отдельной личности – продвижение по службе, отдельный кабинет, ценные подарки, почетные значки, поездки на отдых;
ü общественное признание деятельности группы – обед с руководством, семейные поездки за город, вручение сувениров всем членам группы;
ü личное признание руководства – выражение благодарности, письмо на дом, открытки в день рождения.
Труд мотивирован максимально только тогда, когда работник может удовлетворить свои потребности исключительно средством своей трудовой деятельности.
Мотивированный труд можно рассматривать как систему, в которой взаимодействуют следующие элементы:
ü потребность(и), которую работник будет удовлетворять;
ü благо, которое способно удовлетворять работника, социальные обстоятельства, которые играют ту же роль, ценности;
ü сам труд как деятельность, как поисковая активность;
ü соотношение затрат и получаемой выгоды от труда (оно должно быть в пользу труда);
ü установки в поведении работника как направленность любых проявлений психики и поведения;
ü условия жизнедеятельности – внутренние, внешние;
ü идеалы человека, его интересы – форма проявления потребности, обеспечивающая направленность личности на определённые блага. Человек, как правило, всегда может мотивировать свою деятельность, рационально объяснить причины её выбора.
Для мотивации труда, а по существу для обеспечения необходимого уровня трудовой активности в нужном направлении необходимо:
ü определить набор благ, который будет положен в основу мотивирования сотрудников. Этот набор благ должен отражать все основные потребности и интересы человека. Используя определённую теорию, объясняющую потребности и интересы человека, можно сгруппировать блага так, чтобы они удовлетворяли основные потребности человека. Все блага записывают в форме льгот, преимуществ, видов поощрения в правила внутреннего трудового распорядка организации;
ü определить уровень удовлетворения потребностей каждого работника, его интересы;
ü конкретизировать виды трудовой деятельности, которые необходимы организации и которые целесообразно мотивировать;
ü увязать определённые виды деятельности с набором благ, льгот и преимуществ;
ü организовать труд так, чтобы убедить работников в возможности удовлетворения их интересов с доступными издержками физических и моральных сил, времени, восстановления трудоспособности и так далее;
ü при приёме на работу выяснить, насколько работник подвержен мотивированию, социализирован, выяснить систему его ценностей;
ü доходы работника в организации в идеале должны быть достаточными, чтобы покрывать все его расходы.
Мотивация труда одновременно означает и его стимулирование, то есть создание условий, при которых работник может удовлетворить свои потребности, достигнув заранее установленных показателей.
Мотивы, являясь личностным побуждением к активности, тесно связаны со средой жизнедеятельности. В ней содержится вся совокупность потенциально возможных стимулов. Индивидуальность человека проявляется в выборе стимулов.
Мотивационная сфера проявляется так же, как и другие структурные образования личности, во множестве качеств. От особенностей преобладающих мотивов зависит то, какие именно свойства и качества личности будут формироваться легче, быстрее, какие с большими трудностями – медленнее. Поскольку наиболее общая структура личности состоит из совокупности качеств, проявляющихся в отношении к себе, к обществу и к выполняемой деятельности, в мотивационно-потребностной сфере соответственно существуют три вида направленности личности: личная, коллективистская и деловая. Возможно, преобладание одной из них будет проявляться в соответствующей этой направленности группе качеств.
Какими же мотивами руководствуется личность, проявляя инициативу и ответственность в трудовом процессе?
Известно, что если человеку интересно какое-то дело, если оно глубоко его затрагивает, то он проявляет к нему особое отношение, стремится получить высокий результат, уделяет этому делу больше сил и внимания, испытывая чувство удовлетворения. В процессе такой деятельности интенсивно развиваются профессиональный опыт и мастерство. Прежде всего этот мотив, как правило, наиболее устойчив. Он в большей мере соответствует объективным целям деятельности, т.е. достижению результата, выраженного в материальном или идеальном продукте. Ориентация в мотивации на результат деятельности в большей мере соответствует её объективной цели.
Мотивация, основанная на интересе, составляет сущность ответственного инициативного отношения к деятельности. Следовательно, необходимо создать такие условия, при которых работникам интересно было бы заниматься конкретной трудовой деятельностью, или такие условия, при которых не терялся бы интерес к работе.
Среди мотивов, на которых основано инициативное и ответственное поведение, есть также мотив значимости выполняемой работы. В обычной производственной жизни мы нередко видим, что когда работникам поручается какое-либо совершенно новое, уникальное задание, важное для данного производства, то их инициативность и ответственность резко повышаются.
Мотивация, ориентированная на процесс деятельности, менее устойчива, потому что цель здесь – именно способы и методы выполнения работы и то удовлетворение, которое человек испытывает от самого процесса деятельности. Он будет надёжным, когда работник должен овладеть каким-либо навыком или способом действия, например новым двигательным навыком. В этом случае, конечно, ориентация на сам процесс деятельности будет результативна.
Кроме мотивов, связанных с инициативой и ответственностью, следует отметить мотив достижения успеха в собственной деятельности. Он тоже проявляется через процесс и результаты деятельности, через процесс и результаты деятельности. Его особенность в том, что результат и процесс деятельности выступают для личности исключительно как субъективно значимые, порой не ориентированные на общественно полезное значение. Поведение в этом случае может быть инициативным, но безответственным; и результат, и процесс выступают только как показатели личных достижений человека. Этот мотив будет способствовать формированию инициативного отношения только в случае, если общественно полезную трудовую деятельность человек будет считать сферой своих личных достижений. Инициатива и ответственность здесь будут проявляться ситуативно, когда человек хочет продемонстрировать, доказать свой высокий профессиональный уровень, получить признание, высокую награду.
и предприимчивости предпринимателя-руководителя
Основные типы мышления:
1. Обыденное мышление – опытное мышление, не опирающееся на какие-либо теоретические концепции, не связано с определенным объектом познания.
Материальные средства познания этого типа мышления являются орудия труда, которыми люди пользуются в производственной и непроизводственной сферах. Обыденное мышление – массовое мышление.
2.
Научное мышление возникает и развивается вместе с возникновением и развитием науки. Научное мышление – это сознательно осуществляемая познавательная деятельность, в основе которой лежит опосредованное и обобщенное отражение свойств и отношений предметов и явлений в их противоречиях и развитии. Научное мышление – целенаправленный процесс. Познавательные задачи определяются целями мышления. Первостепенное значение имеют теоретические знания.
В качестве промежуточного между обыденным, массовым типом мышления и научным типом мышления психологи выделяют особую разновидность мышления, получившего название практического мышления. Это мышление политического деятеля, руководителя коллективной работы, предпринимателя, менеджера.
3.
Практическое мышление в отличие от обыденного, массового мышления, подобно научному мышлению имеет четко определенный, заранее выделенный и формально ограниченный предмет мышления. Оно активно использует специфические методы, приёмы, инструменты познания из арсеналов наук о природе, обществе, человеке, мышлении.
В отличие от научного мышления главной целью практического мышления является не теоретическая, а практическая деятельность; не производство нового знания, а обеспечение успеха в специфической, локально ограниченной области производственной, социальной, политической, культурной, информационной деятельности. В практическом мышлении значительно больше места занимает интуиция, эвристическое мышление.
Специфической формой реализации практического мышления является организационно-распорядительская деятельность: приказы, наставления, положения, уставы, схемы и т.п.
Практическое мышление всегда активное мышление.
В зарубежных пособиях, посвященных психологии делового человека, активное мышление трактуется как процесс, включающий в себя умение внимательно слушать и способность ясно и четко излагать свои мысли, строго следуя законам логики.
При этом особенно подчеркивается, что процесс активного мышления для делового человека должен быть привычкой. Для выработки такой привычки нужно постоянное внимание и практика. Ни один из технических приёмов, используемых в логическом, активном мышлении, не является главенствующим по сравнению с другими приёмами. Каждый из них должен использоваться только в сочетании с другими. Комбинируя приёмы, кое-что убавляя, в зависимости от характера рассматриваемой проблемы, деловой человек превращает процесс активного мышления в действие. Среди методов активного мышления наиболее рекомендуемыми являются:
ü список контрольных вопросов;
ü метод «расчленения»;
ü метод анализа затрат и результатов.
Список контрольных вопросов. Рекомендуется составлять список вопросов, соответствующих специфической сфере управления по каждому новому явлению, с которым приходится сталкиваться деловому человеку. Для начала можно взять за образец наипростейший список.
Для чего еще может быть использовано это явление (продукт, процесс и т.д.) точно в том виде, в каком оно находится сейчас? А что если сделать больше, меньше, слабее, сильнее, легче и т.д.? А что если это сочетать с чем-нибудь другим?
Что является противоположностью этому? С чем связаны возможности иного применения? На каком принципе это построено?
Чем бы можно было все это заменить, если бы этого не было?
Этот список вопросов способен послужить отправной точкой для появления таких идей, которые могут вообще никогда не прийти, если постоянно скользить по поверхности и не вникать в суть явлений. Не следует отчаиваться, если первые идеи окажутся праздными или неприемлемыми. Хорошие идеи могут появиться позднее, при составлении или просмотре списка контрольных вопросов. Составление таких списков не только стимулирует появление новых идей, но и содействует лучшему запоминанию рассматриваемого вопроса. Когда появится необходимость в решении аналогичных вопросов, легко воссоздать в памяти все необходимые детали предшествующих решений.
Метод «расчленения» – применяется, главным образом, для улучшения осязаемых объектов. Суть его в разложении изучаемого объекта на составные части и анализе основных качеств, особенностей или свойств каждой части в отдельности. При этом у каждой части изучается форма, размеры, химический состав, прочность, внешний вид и так далее с точки зрения возможной замены, отсечения или добавления.
Для деловых людей, считающих себя людьми дела, этот технический приём – отличный шаг на пути к отысканию новых идей. Этот метод включает в себя четыре последовательных шага:
1. Выбор реального объекта, подлежащего улучшению.
2. Фиксация всех его основных составных частей.
3. Полное описание характерных признаков каждой части в отдельности (размеры, химический состав, вес, структура, цвет, аппаратура и так далее).
4. Оценка роли и значения каждого признака для функций данной
части.
Первые три положения полностью совместимы с требованием закона логики о последовательности мышления, т.е. о том, чтобы факты логически вытекали один из другого. Заключительное положение делает возможным и закономерным появление новых идей. Исследователь сам спрашивает себя о каждом признаке: Должен ли он оставаться неизменным с точки зрения реализации своих функций? Что можно было бы сделать для улучшения его функции?
Метод анализа затрат и результатов. Цель этого метода – поиск путей для повышения эффективности от применения одного или большего числа строго определённых факторов в пределах ограниченности ресурсов (включая время и деньги).
Для использования этого метода необходимы три условия:
1. Четкое определение «результатов», о которых идет речь;
2. Определение имеющихся в распоряжении ресурсов;
3. Составление списка операционных ограничений (оборудование, время, наличие необходимых материалов и так далее).
После этого следует:
ü отчетливо представить все возможные связи между затратами и выпуском;
ü установить систему проверки правильности возможных решений;
ü определить направления действий;
ü разработать план достижения практических решений.
Этот метод применяется как при решении очень простых, так и при решении очень сложных проблем. К настоящему времени в условиях рынка, в период самого активного развития предпринимательской деятельности в России понятие «деловой человек» стало относиться преимущественно к тем, кто является предпринимателем, владельцем или руководителем какой-либо организации (предприятия), производящей (реализующей) товары и/или услуги. Основными атрибутами такого человека считаются: «деловитость» и «предприимчивость».
Стили управления
Общепринятым и традиционным в отечественной литературе является выделение трех стилей управления:
1) авторитарный стиль – принятие решения без участия подчиненных; подчиненные получают отдельные задания без связи с проблемой в целом;
2) демократический стиль – подчиненные участвуют в принятии решения, готовят его варианты;
3) свободный стиль – целенаправленное управление отсутствует, руководитель только представительствует.
Достоинство авторитарного стиля – быстрое принятие решения и его немедленная реализация. Достоинством демократического – использование творческого потенциала сотрудников. Недостаток авторитарного стиля: противопоставление руководителей и исполнителей, внутреннее сопротивление подчиненных решениям, спускаемым сверху. Недостатками демократического стиля являются: распыление ответственности; неявность решений и исполнителей, взятых на контроль; уход от необходимых, но непопулярных решений. Свободный стиль может существовать в небольших по численности структурах с работниками с высокой степенью самоорганизации и ответственности.
В 60-х годах американский специалист в области управления Д.Мак-Грегор выдвинул две теории, которыми могут руководствоваться управляющие в своей деятельности.
Согласно теории «X», рядовой индивид имеет врожденную неприязнь к труду и старается от него уклониться. Человек постоянно претендует на повышение зарплаты, но это не приводит к улучшению результатов. Руководитель должен постоянно манипулировать поощрением и наказанием, тщательно контролировать подчиненными.
Отсюда следует необходимость централизации решений, скрупулёзное соблюдение инструкций, нежелательность самостоятельности подчинённых.
Из теории «Y» вытекает, что труд – естественная потребность человека, людям присуще стремление к успеху и признанию. Заинтересованность в результатах мобилизует внутреннюю энергию, инициативу и изобретательность исполнителей. Отсюда следует необходимость контролировать не процесс труда, а его результаты; предоставление подчинённым самостоятельности в пределах квалификации и личностных качеств; изучение и учёт мнения подчинённых. Теория «Z» синтезирует в себе теории «X» и «Y». Первое принципиальное решение, принимаемое руководителем, исходя из ситуации и собственных личностных качеств, состоит в выборе линии поведения: «X» или «Y». Этот стратегический выбор предопределит и используемые руководителем методы управления.
По мнению Р.Блейка, результаты производственной деятельности достигаются в «силовом поле» между производством и интересами человека (рис. 3).
Целями первой «силовой линии» являются максимальный объём прибыли, рост объёмов производства, снижение издержек. Целью второй «силовой линии» является достижение соответствия условий труда потребностям и желаниям человека, его хорошему самочувствию и удовлетворённости работой.
|
Разбив обе координаты – «внимание к производству» и «внимание к человеку» на 9 градаций, получаем пять характерных типов управленческого поведения: 1.1 – минимальное внимание к результатам производства и к человеку; 9.1 – полная ориентация на производство без внимания к человеку, постоянное административное давление со стороны руководителя; 1.9 – заинтересованное внимание к человеческим потребностям и отсутствие стимулов к производству; 9.9 – наивысшие результаты при максимальном учете потребностей людей и 5.5 – компромиссный стиль руководства, позволяет получить 50% возможного производственного результата. Этот стиль управления основывается на том, что успех, признание, оптимальная организация труда и перспективы роста – основные из возможных мотивов.
|
Особенности начального периода нового руководителя
Руководитель, приступающий к работе в новом коллективе, находится в сложном положении. Наиболее распространенные ошибки нового руководителя: 1) детальное изучение стратегии прежнего руководства и ее копирование; 2) оценка действий прежнего руководства как неудовлетворительных и попытка на этом фоне реализовать собственные цели; 3) перенос на новое место работы прежних функций или прежних методов управления.
Стратегия адаптации руководителя на новом месте работы должна состоять из следующих этапов:
1. Изучить цели нового подразделения и возможные трудности в работе. На этом этапе полезно вместо разработки новых должностных инструкций обстоятельно побеседовать с руководителями и сотрудниками этих служб и отделов о выполняемых ими функциях, о трудностях в работе. Необходимо использовать все возможности по улучшению условий труда, навести порядок на рабочих местах, отказаться от всего лишнего.
2. Наметить приоритетные цели для поднятия эффективности работы. Намеченные цели должны быть актуальными; давать очевидные, легко измеримые результаты; быть краткосрочными (4-6 недель); реализуемыми собственными силами. В коллективе должна быть создана творческая атмосфера, необходимо внимательно рассматривать все предложения по улучшению работы.
3. Привлечение необходимых ресурсов и реализация программ по достижению целей. Должны быть обеспечены четкость планирования и постоянство контроля. Не допускать снижения мобилизационного настроя в возглавляемом коллективе.
Первый же успех, которого добьется новый руководитель, сплотит вокруг него коллектив, заставит подчиненных поверить в его управленческие способности.
Организация личной работы руководителя
В организации личной работы рекомендуется придерживаться следующих правил:
1. Проводить планирование рабочего времени, используя для этого недельные и декадные карточки, ежедневники и т.п. Эпизодические дела, которые выполняются время от времени, целесообразно переводить в регулярные, выделяя для них постоянные дни и часы;
2. В перечне дел постоянно выделять приоритетные, требующие особого внимания;
3. Избавлять себя от всех дел, которые могут быть выполнены подчинёнными;
4. Выделять себе время для работы над перспективными стратегическими целями;
5. Стимулировать самостоятельность подчиненных, делегируя не только обязанности, но также права и ответственность. Категорически исключать обратное делегирование, когда подчиненный «озадачивает» руководителя;
6. Пользоваться прямыми источниками информации (с минимальным количеством передающих звеньев);
7. Избегать импульсивных реакций, сохранять выдержку, хладнокровие, не суетиться. Следить за тем, чтобы осанка была прямой, походка чёткой, уверенной. Не показывать растерянности, нервозности;
8. Следить за физическим здоровьем.
Каждый руководитель выполняет два вида действий: управляет работой других и сам исполняет определенные работы. Соотношение между ними зависит от личных качеств, места руководителя в иерархии управления, характера управляемых работ и особенностей среды управления.
Одни действия руководителя направлены, чтобы лично получить какой-то конкретный результат, другие действия (планирование, подбор и расстановка кадров, координация и контроль) обеспечивают получение результата «чужими руками» и это основная суть управленческого труда. Руководитель должен осознавать, что, занимаясь исполнением, он всегда наносит ущерб своей основной задаче.
В то же время очень часто руководитель инстинктивно стремится отдать приоритет исполнению, так как содержание управленческой работы (думать, писать, анализировать, собирать и изучать информацию, брать на себя ответственность за результаты работы всего коллектива) мало привлекательно и трудно поддается оценке с точки зрения обычного человека. В конкретной деятельности руководителю приходится пользоваться хорошо знакомыми и проверенными методами, которые позволяют быстро получить реальный результат, что приносит большее удовлетворение.
Уместно привести фрагмент инструкции руководителя подразделения фирмы «Дженерал Моторс»: «Никогда не делай сам того, что могут сделать твои подчиненные, за исключением тех случаев, когда это связано с опасностью для жизни».
Значительную часть рабочего времени руководитель проводит в общении с людьми: подчинёнными, деловыми партнёрами, вышестоящим начальством. Впечатление во многом зависит от того, как выглядит руководитель. А от впечатления зависят и деловые результаты.
Руководителю одеваться следует так, чтобы выглядеть солидным и уверенным в себе; деловым и привлекательным; порядочным и внушающим доверие; не без претензии на элегантность. Надо учитывать, что деловая одежда консервативна.
Соображения о подборе цветовой гаммы одежды в тон цвету волос или глаз имеют очень небольшое значение.
Рекомендуется: однотонный костюм, однотонная рубашка и галстук с рисунком. В этом случае проще подобрать сочетание цветов: серый костюм, светлая в красную полоску рубашка и серый или темно-красный галстук. Возможен вариант: костюм серый или беж, голубая рубашка, темно-красный галстук, костюм может быть синим, а рубашка – белой. Галстук может оживить горошек – чем мельче, тем элегантнее.
Не рекомендуется: одежда зеленых цветов, супермодная одежда, джинсы или вельвет. Такую одежду можно использовать в ситуациях, не связанных с деловым общением (для отдыха, занятий спортом и так далее).
Контрастные цвета: черный костюм и белая рубашка – используются в особых случаях нашей жизни, обычно не связанных с деловым обществом.
Не рекомендуется обращать на себя внимание «обратным контрастом»: светлый галстук и темная рубашка.