Оглавление 2
Введение 3
Глава 1. Современные подходы к решению проблем в области управления человеческими ресурсами организации. 4
Глава 2. Исследование проблемы в организации 13
2.1. Краткая характеристика 13
Заключение 18
Введение
Управление появилось вместе с обществом. При объединении даже двух человек для достижения общей цели, возникала необходимость в координации и их совместной деятельности, и одному приходилось брать на себя обязанности руководителя, а другому становиться подчиненным и исполнять распоряжения.
Что понимается под человеческими ресурсами?
Человеческие ресурсы организации включают в себя всех ее работников, которые вносят свой вклад в деятельность организации (занятых как полный рабочий день, так и неполный рабочий день, постоянных и временных, работающих как в центральном офисе организации, так и в ее филиалах или на дому).
Термин человеческие ресурсы отражает представление о том, что люди — это важный ресурс организации, во многом определяющий ее конкурентоспособность. Это означает, что в конкурентной борьбе, с одной стороны, необходимо преодолевать «стандарты» глобальных корпораций, с другой — наиболее гибко приспосабливаться к требованиям, в том числе и организационным, на локальных рынках. Эффективность заставляет снижать издержки, концентрировать производственные ресурсы и упрощать сложные матричные структуры, приспосабливая и адаптируя организации. Международный характер деятельности фирм способствует усилению внутреннего взаимодействия, укрепляет взаимосвязи между странами и регионами для ускоренной передачи знаний и навыков, стимулирует инвестиции в альянсы и другие партнерства для конкуренции посредством кооперации. Технологические изменения значительно сокращают жизненный цикл продукции во многих отраслях и также стимулируют создание организаций с повышенной чувствительностью к сигналам рынка (или даже конкретных потребителей), обладающих сверхгибкостью и адаптивностью. Успехи в информационных и коммуникативных технологиях делают реальностью создание сетевых организаций и естественное использование качественного и количественного контроля, а также передачу знаний в формах, которые ранее трудно было даже представить.
Ослабление иерархического регулирования становится стимулом повышения конкуренции, с одной стороны, и изменения управленческой культуры и самого персонала — с другой. Поэтому для сохранения и развития конкурентоспособности становятся востребованными новые навыки, знания и умения, отношения и стандарты. В таком контексте организация становится инструментом стратегического развития. Сейчас, как никогда ранее, «организовывать» и «стратегически ориентировать фирму» воспринимаются как взаимосвязанные и взаимодополняющие виды деятельности, вплоть до того, что форма организации может выступать синонимом стратегии фирмы. Кроме того, новый акцент делается на рычаги, которые связывают организацию в единое целое. На первый план выходят стратегия, процессы, системы, и персонал, т.е. человеческие ресурсы.
Наука как особый способ деятельности человеческого общества.
... сообществе, должен не только разделять ценности этой сферы человеческой деятельности, но и применять научный метод как единственно ... формировании парадигм. К концу этого периода наметилась ориентация организации исследований на общенаучные ценности и нормативы, сложились ... метод, оборудование и пр. Это — правила и стандарты научной деятельности, принятые в научном сообществе на сегодняшний день, ...
Глава 1. Современные подходы к решению проблем в области управления человеческими ресурсами организации
|
Демографическая ситуация в обществе характеризуется в настоящее время сокращением количества работоспособного населения. По данным Всемирной организации здравоохранения, на 9 человек, выходящих из работоспособного возраста, приходится один человек, вступающий в работоспособный возраст. Изменения в экономике стран мира во многом определяются этим демографическим соотношением. Среди проблем, которые требуют последовательного решения, — преодоление нехватки человеческих ресурсов. Особенно остро эта проблема встает перед организациями, которые и ранее страдали от нехватки квалифицированных кадров Такими организациями в России являются организации здравоохранения и социальной защиты, геронтологические организации. Исследование проблем насыщения человеческими ресурсами в этих организациях демонстрирует значительную недостаточность и несистемность применяемой мотивации, в частности мотивации привлечения и удержания персонала. Проблема недостатка квалифицированного персонала порождает новые проблемы, а именно: 1. Привлечение персонала более низкой квалификации, чем требуется, существенно снижает требования к качеству оказываемых услуг. 2. Некомпенсированная недостаточность персонала приводит к перегрузке работников. От этого не только страдает качество услуг, снижается их удовлетворенность. Неудовлетворенная часть сотрудников становится малоуправляемой, теряет социальные и профессиональные ориентиры деятельности, которые подменяются необходимостью выполнить максимальный объем работы. 3. Перегруженность работников не оставляет времени для развития и обучения. 4. Избыточная нагрузка ведет к заболеваниям персонала, как физическим, так и психосоматическим, нарастает профессиональное выгорание. 5. Разнородность персонала, его сменяемость препятствуют формированию коллективных ценностей, созданию единой команды. 6. Снижается качество услуг, организация приобретает статус «неблагополучной», теряет клиентов и сотрудников. Помимо этих факторов, существует объективная трудность работы с людьми, которая требует специфического подхода к организации труда и психологической разгрузке персонала. В условиях кадрового голода невозможно обеспечить полноценное внимание к сотрудникам и их труду. Наличие перечисленных проблем порождает необходимость их преодоления путем удержания сотрудников, недопущения утечки кадров, создания положительной мотивации привлечения и труда. Привлечение и удержание персонала — это процессы, имеющие высокое взаимное влияние. Должность, представляющая интерес на рынке труда, обладает явными положительными характеристиками, которые и делают ее привлекательной. Причем наиболее ярким доказательством привлекательности является удовлетворенность человека, ее занимающего. Удовлетворенность, в свою очередь, способствует удержанию работника. Удовлетворенность — это состояние удовлетворения, возникающее у человека после осознания того, что он достиг желаемой цели1. Также можно сказать, что удовлетворенность — это субъективная оценка качества тех или иных объектов, условий жизни и деятельности, жизни в целом, отношений с людьми, самих людей, в т. ч. и самого себя 2. Удовлетворенность трудом — эмоционально-оценочное отношение личности или группы к выполняемой работе и условиям его протекания. От удовлетворенности трудом, совершенствования форм его организации, гуманизации содержания зависит экономическая эффективность труда.3 Рассмотрение вопроса привлечения и удержание персонала целесообразно в контексте функции менеджмента — мотивации, так как удовлетворенность трудом — наиболее заметный результат мотивации 4. Мотивация — побуждение к действию; динамический процесс физиологического и психологического плана, управляющий поведением человека, определяющий его направленность, организованность, активность и устойчивость; способность человека деятельно удовлетворять свои потребности. Впервые термин «мотивация» употребил А. Шопенгауер в статье «Четыре принципа достаточной причины». Мотивация — это широкий круг явлений, побуждающих человека к деятельности. Система мотивации может быть представлена как комплекс мер, направленных на побуждение человеческих ресурсов предприятия к реализации максимального объема высшей деятельности с целью их эффективного использования и развития в интересах организации. Иными словами, система мотивации — это инструмент управления человеческими ресурсами организации. Трехуровневая система мотивации представлена на рис. 1, она представляет собой комплекс взаимодействующих характеристик, позволяющих структурировать положительные факторы деятельности, создающие привлекательность для организации в целом и должности в частности. |
|
|
|
Рис. 1. Три уровня системы мотивации
|
|
В современных научных концепциях исследуются основные инструменты мотивации, действующие на каждом из трех уровней системы мотивации. Использование различных вариантов научных или практически обоснованных теорий мотивации дает высокую эффективность организационной деятельности по персоналу. Особую роль в этом играет использование современного представления «идеальной работы», начатое Дж. Хэкманом и Г. Олдхэмом и развитое П. Уорром. Ими предложен список из десяти характеристик работы, которые можно соотнести с эмоциональными состояниями мотивации, а именно: — Автономность, возможность принимать решения и нести ответственность(1); — Возможность использовать навыки (2); — Наличие целей, поставленных извне (3); — Разнообразие работы (4); — Ясность рабочего окружения (5); — Доступность денег (6); — Физическая безопасность (7); — Поддерживающее руководство (8); — Межличностные контакты (9); — Ценимое социальное положение (10). На основе обобщения теоретического и практического опыта управления персоналом организаций здравоохранения перечисленные характеристики можно сгруппировать в основные проблемные группы: — Социальные факторы привлекательности (9, 10); — Профессиональные факторы привлекательности (2, 4); — Организационные факторы привлекательности (1, 3, 5, 8); — Факторы безопасности (7) — Факторы оплаты и денежной оценки труда (6). Настоящая работа базируется на этих двух концепциях и основана на следующей гипотезе: для эффективной мотивации человеческих ресурсов необходимо фокусироваться на изучении и развитии факторов позитивной мотивации, а не устранении факторов негативной мотивации. В процессе исследования был проведен опрос репрезентативного количества работников среднего и младшего медицинского и социального персонала и работников среднего и высшего звеньев управления организаций здравоохранения. Разброс мнений не выявил разногласий между работниками и руководителями. Это было предсказуемо, так как среда деятельности, цели и задачи в организациях здравоохранения не имеют существенных отклонений для работников разных групп. Исследование показало, что мотивация привлечения строится на совокупности социальных факторов, факторов безопасности и оплаты труда. При удержании персонала по-прежнему большое значение имеют социальные факторы, существенно усиливаются организационные и профессиональные факторы. Целью формирования системы факторов мотивации является расположение групп факторов с учетом их значимости. Обеспечение социальных факторов мотивации персонала организаций здравоохранения базируется на создании определенного социального статуса работников, занятых в этой сфере. Обеспечение организационных факторов мотивации базируются на восприятии структуры организации здравоохранения в виде перевернутой пирамиды: Такой подход можно считать инновационным. Основным распорядителем процессов рассматривается пациент, а наибольшее значение следует придавать тем действиям организации, которые производятся в точках соприкосновения с ним. Из этого следует ряд определений: — в точках соприкосновения с пациентами должны работать наиболее устойчивые и удовлетворенные сотрудники; — те виды деятельности сотрудников, которые не направлены непосредственно на пациента, должны производиться вне времени и места контакта с пациентом; — необходимо предусмотреть возможность ротации не только в междолжностном пространстве, но и в пределах одной должности, чтобы сотрудники имели возможность переключать внимание несколько раз в течение дня; — удовлетворение сотруднику приносит возможность самостоятельного принятия решений и ответственности за их принятие, следовательно необходимо выделить в должностях часть функций, предполагаемых самостоятельный выбор решения. Это основывается на положении о том, что мотивирующие воздействия на работника оказывают не только традиционные средства стимулирования (денежные и моральные), но и характеристики выполняемой работы. Преимущественное влияние на трудовую мотивацию работников оказывают следующие характеристики выполняемой ими работы: ● разнообразие навыков, необходимых для выполнения работы; ● законченность выполняемых работником задач; ● значимость, важность, ответственность заданий; ● самостоятельность, предоставляемая исполнителю; ● обратная связь. Обеспечению профессиональных факторов мотивации персонала геронтологических способствует: профессиональная реализация персонала; реализация потребности в профессиональном и личностном росте и возможность использования навыков на практике. Этому способствует ротация сотрудников, планирование их карьеры, как вертикальной, так и горизонтальной, планирование обучения, возможность стажировки в других отделениях и организациях, в том числе и за рубежом. Условия повышения мотивационного потенциала рабочих задач: ● Выполнение задачи должно вносить заметный вклад в достижение целей подразделения и всей организации, и этот вклад должен быть понятен работнику. ● Задачи должны дополнять друг друга и создавать целостную деятельность. ● Работа должна допускать разнообразие темпа и разные способы выполнения заданий. ● Работнику должна быть обеспечена возможность получения прямой и опосредованной, немедленной и отсроченной обратной связи о результатах выполнения порученных рабочих задач. Обеспечение факторов безопасности в мотивации персонала организаций здравоохранения связаны с их ожиданиями в области физической, психологической, социальной и профессиональной безопасности. Обеспечению физической безопасности способствует сокращение физической нагрузки, контроль за безопасностью труда, своевременный контроль состояния здоровья и соответствия его имеющимся трудовым нагрузкам. Деятельность работников в геронтологических организациях предполагает серьезные физические нагрузки, связанные с особенностями ухода за пациентами. Необходимо максимально обеспечить работников бытовыми и специальными приспособлениями и периодически обучать безопасным технологиям обслуживания пациентов. Этому же будет способствовать работа с персоналом, направленная на стимулирование им подвижности пациентов и сохранения навыков самообслуживания как можно дольше. Это увеличит время контакта с пациентами, но существенно повлияет как на психологические, так и на физические характеристики работы персонала. Психологическая безопасность достигается ротацией кадров, организацией рабочего дня со сменой деятельности, гибким графиком рабочего дня, проведением коллективных и индивидуальных тренингов и бесед. Психологической безопасности способствует ряд факторов социального благополучия, таких как наличие системы положительных межличностных контактов, поддержка руководством, формирование и поддержание в глазах общества достойного статуса должности и самого работника. Обеспечение адекватной оплаты труда и денежной оценки в мотивации персонала организаций здравоохранения производится через установленную систему оплаты труда. Оплата труда в современных теориях мотивации не является существенным фактором. Скорее можно сказать, что оплата труда является фактором привлечения персонала. В дальнейшем персонал ценит не размер заработной платы, а ее способность к росту. Поэтому рассматривать как мотиватор следует не оплату труда как таковую, а сформированную систему оплаты труда. Основными задачами системы оплаты труда в организации являются следующие: ● равная оплата за труд равной ценности; ● расширение полномочий руководителей учреждений и обеспечение единства отраслевых рынков труда; ● установление базовых уровней оплаты труда в зависимости от уровня профессиональных квалификационных требований к работнику; ● установление размера оклада работника с учетом индивидуальных, определенных в его трудовом договоре, должностных обязанностей; ● повышенная оплата труда в условиях труда, отличающихся от нормальных; ● повышение прозрачности системы оплаты труда (система должна быть удобной для работников и работодателей); ● повышение мотивации специалистов к качественному результату труда (стимулирование работы на результат); ● возможность распространения системы оплаты труда на региональном и муниципальном уровнях. Поэтому формирование системы оплаты труда решается путем построения многофакторной системы оценки компетенций должности, личностных компетенций и результатов деятельности конкретного сотрудника. Система оценки результатов деятельности сотрудников организации не может являться самостоятельной деятельностью, оторванной от комплекса интегрированных процессов управления человеческими ресурсами, таких как: ● Создание должностей; ● Оценка кандидатов при подборе персонала; ● Оценка знаний и навыков сотрудников; ● Оценка результативности сотрудников; ● Планирование горизонтальной и вертикальной карьеры; ● Формирование кадрового резерва; ● Планирование обучения; ● Тарификация и материальное стимулирование; ● Нематериальное стимулирование;
Смысл создания мотивирующей рабочей среды состоит в том, чтобы получить максимальную отдачу от человеческих ресурсов организации. Инструментами монетарной мотивации, основанной на формировании стимулирующей рабочей среды, могут выступать системы оценки и оплаты труда на основе грейдинга, методик performance management. Несмотря на очевидные преимущества увязывания оплаты с эффективностью работы, многие организации не пытаются использовать дополнительную оплату как мотивирующий фактор. В ряде случаев бывает достаточно сложно точно оценить эффективность отдельных работников, особенно когда результат не поддается прямой оценке. Мотивирующее воздействие используемых в организации форм оплаты труда тем выше, чем сильнее они связаны как с реальными рабочими показателями отдельных работников, так и с результатами, достигаемыми подразделением и всей организацией. Оценка рабочих результатов обычно производится на основании различных критериев. Влияние системы материального стимулирования, действующей в организации, на мотивацию и рабочее поведение персонала в значительной степени опосредовано тем, насколько справедливой она воспринимается работниками, насколько непосредственно, по их мнению, оплата труда связанна с рабочими результатами. Разработка и внедрение справедливой и подходящей для организации и для работников системы оплаты за выполненную работу может быть важным фактором повышения уровня трудовой мотивации персонала и роста эффективности и конкурентоспособности организации в целом. Критические факторы успеха для практической реализации результатов исследования, необходимые для формирования эффективной мотивации привлечения и удержания персонала организаций здравоохранения и предпосылки их реализации отражены в табл. 1. В целом, привлечение и удержание человеческих ресурсов в организации здравоохранения требует не только изучения внешних и внутренних факторов влияния, но и анализа и принятия обоснованного мотивационного механизма в отдельно взятые периоды деятельности. Это непрерывный процесс, который должен быть спланирован, обеспечен ресурсами, инструментами и методами контроля и анализа.
|
Таблица 1
|
Критические факторы реализации системы мотивации |
Инструменты, способствующие развитию этих факторов |
||
|
1. Формирование позитивного отношения общества к геронтологическим организациям и возвышение статуса работника этой организации |
1. Формирование миссии, концепции и цели деятельности геронтологической организации, развитие системы информирования населения о деятельности организации |
||
|
2. Формирование привлекательного, технически оснащенного и гигиенического образа труда в геронтологической организации |
2. Обеспечение профессионального комплекса оснащения, техноло-гий и приемов выполнения специфических функций, обеспечивающего привлекательность труда, и информирование о нем потенциальных сотрудников |
||
|
3. Обеспечение безопасности труда работников |
3. Создание плана регулярных профосмотров, вакцинации сотрудников, обеспечение психологической разгрузки работников, проведение тренингов, бесед в психологами по предусмотренному графику |
||
|
4. Обеспечение разнообразия труда сотрудников |
4. Формирование плана временных и постоянных междолжностных ротаций, построение рабочего дня в разрезе смены выполняемых видов деятельности, установление достаточных временных промежутков для выполнения административных и вспомогательных действий |
||
|
5. Обеспечение профессиональной реализации сотрудников |
5. Составление планов вертикального и горизонтального карьерного роста, мягкий ассесмент для выявления изменения профессиональных и личных навыков, планирование обучения, как в сфере профессионального роста, так и в смежных областях |
||
|
6. Наделение работников автономией |
6. Выделение в должностных обязанностях сферы самостоятельных решений и ответственности за них, например, выделение ежемесячного бюджета подразделениям для самостоятельного его расходования |
||
|
7. Формирование корпоративной этики и норм межличностных контактов |
7. Проведение регулярных конференций, установление коммуникаций по горизонтали и вертикали, введение формальных признаков команды (униформа, бейджи, логотип на одежде), формирование плана мероприятий как с участием пациентов и членов их семей, так и групповых, клубных |
||
|
8. Обеспечение ощущения справедливости вознаграждения и возможности влиять на размер оплаты труда |
8. Создание понятного всем сотрудникам Положения об оплате труда, увязывающего факторы труда и его оплату |
||
Глава 2. Исследование проблемы в организации
Элегантная и респектабельная, по-домашнему уютная, гостиница «Охтинская» класса «3*» — прекрасный выбор для путешествующих по делам, ради удовольствия и просто для любознательных туристов. одна из крупнейших 3* гостиниц в Санкт-Петербурге. Отель расположен на берегу Невы, напротив Смольного. Со смотровой площадки, из окон номеров и холлов отеля открывается великолепный панорамный вид на Неву, ансамбль Смольного собора и три моста, один из которых мост Петра Великого (Большеохтинский мост).
2.1. Краткая характеристика
Гостиничный комплекс «Охтинская» отличается удобным местоположением и находится в 10-15 минутах езды от центра Санкт-Петербурга, Администрации СПБ и Ленинградской области, Таврического дворца, любого из железнодорожных вокзалов и четырех станций метро. От гостиницы курсирует бесплатный шаттл в/из центра города.
Гостиница Охтинская — это комфортные номера, квалифицированный персонал, высокое качество обслуживания и широкий спектр дополнительных сервисов!
Номерной фонд гостиницы составляет 293 комнаты категорий «Стандарт», «Бизнес», «Улучшенный» и «Люкс», с возможностью 1, 2-х и 3-х местного размещения. Во всех номерах бесплатный Wi-Fi. Светлые и уютные номера «Охтинской» оборудованы всем необходимым для комфортного и безопасного проживания: бесконтактные электронные ключи, телевизор, мини-бар (покупается отдельно), кондиционер (в номерах на солнечную сторону), зеркало, телефон, душ или ванна, полотенца, фен, туалетные принадлежности и прочие атрибуты комфортного проживания. В 2012 году была произведена реновация большей части номерного фонда отеля. В 2013 году состоялось открытие Молельной Комнаты на 1 этаже гостиницы.
Загрузка отеля в среднем составляет приблизительно 50%. Осенью и летом наблюдается всплеск деловой активности, и загрузка может доходить до 80-100% в будние дни, и 30-40% в выходные.
Месяцами наибольшей активности являются июль, август, январь. По статистике 2008 — 2011 годов, в гостиницу селилось до 70% иностранцев и лишь 30% граждан РФ. Среди иностранной клиентуры предпочтение гостинице оказывают немцы (составляющие большую часть), американцы и французы. 2.2. Краткий анализ кадрового состава
Форма организации и управления гостиницей — вертикальная. Все сектора работают практически автономно, с ограниченными связями, которые представляют собой лишь получение инструкций.
На 01 мая 2008 года в гостинице задействовано 329 человек. Из них:
руководителей (2 мужчин и 5 женщин), 7 специалистов и 95 рабочих.
Главным представителем управляющего звена на предприятии является Генеральный Директор. Очень требовательный руководитель, хотя проявляет одинаковую заботу о людях и производстве, однако в действительности производству уделяется больше внимания. Сами сотрудники характеризуют его стиль руководства, как демократический.
Для того, чтобы попасть на приём к директору, сотрудникам необязательно записываться, директор практически постоянно находится на рабочем месте, причем, содержа его в полном порядке (минимум бумаг на столе), всегда принимает сотрудников по различным вопросам (принцип «открытых дверей»), открыт для просьб (например, от маркетолога поступила просьба установить телефонный аппарат на рабочем месте, и именно директор её решил, причём в кратчайшие сроки).
Кстати, сотрудники предпочитают обращаться именно к директору со своими просьбами, минуя непосредственных начальников своих подразделений, и, из-за большой занятости и наплыва посетителей, директору часто просто приходится игнорировать поступающие звонки по мобильному телефону, так как он не успевает отвечать на них, занимаясь иногда менее значительными делами, чем требует его должность.
Также, директором периодически (1 раз в неделю) проводятся совещания среди руководителей, на которые не приглашаются сотрудники более низкого звена.
Заместители директора (2 женщины) — представители высшего управленческого звена, — занимаются координацией деятельности всех служб, находящихся в их подчинении, однако, их работа не сосредоточена лишь на управлении. Они принимают непосредственно решение всех вопросов, не советуясь с нижестоящими сотрудниками, не прислушиваясь к их мнению, не поощряя инициативы, не делегируя полномочий, действуя по принципу «я сама».
Директором ресторана является мужчина 40 лет. В его ведении находится ресторан на 100 мест, лобби-бар и 4 банкетных зала на различное количество мест. Директор большую часть времени проводит у себя в кабинете, занимаясь «бумажными» делами, что, в общем, и положено руководителю. Однако у директора нет заместителей и управляющего, который бы следил за работой официантов, барменов, и поэтому ему приходится заниматься деятельностью уровня, который менее соответствует его положению, то есть посещать время от времени бар, ресторан, чтобы проверить, как трудятся сотрудники, и если работники не успевают обслуживать, помогает процессу. О делегировании полномочий речь не идёт — директор предпочитает быть во главе всего, без потенциальных кандидатов на его должность.
Отдел кадров представлен 1 сотрудникам: женщиной, занимающейся договорами и юридическими вопросами, непосредственно работой по подбору персонала, которая заключается в том, что она советует, кого брать на работу, а кого нет, исходя из личных предпочтений.
Процесс подбора кадров представляет собой лишь собеседование, без полноценного использования таких его этапов, как: 1) анализ предлагаемой работы с описанием общих требований к ней (например, уборка номеров за единицу времени); 2) спецификация кадров, то есть детализация признаков и качеств, требуемых от работников (например, мобильность, темперамент, внешние данные); 3) процесс введения новых кадров в должность, включающий в себя процесс социальной адаптации нового работника к культуре организации, к её политике, правилам труда (в данной гостинице сотрудник просто приходит на рабочее место, и ему лишь сообщают о том, что приходить на работу надо с чёрного хода).
Анализируя текучесть рабочей силы в гостинице, пришло порядка 30 человек, а уволилось порядка 40, я считаю, что это связано в большой степени с неэффективной и непрофессиональной работой отдела кадров. А ведь этот процесс, который часто называют кризисом введения, очень дорого обходится гостинице и имеет негативное воздействие на моральную атмосферу в организации, мотивацию персонала и, в конечном итоге, на удовлетворение потребностей клиентов.
Что касается уже нанятого персонала, то и здесь существует множество проблем и недоработок со стороны отдела кадров: 1) количество набранных горничных таково, что на каждую из них приходится лишь по 4 номера. Возраст женщин составляет от 45 лет и выше (в настоящее время, планируется сокращение горничных, что естественно вызывает их крайнее неудовольствие); служба приёма и размещения (рецепшн) представлена 10 работниками, это, и молодые люди и девушки, в основном студенты. Все свободно владеют только английским языком. Что касается знания других иностранных языков, то подобного не ожидается. Так как все работники службы студенты, то в данном отделе происходит большая текучка кадров.
В общем, ситуация по найму работников в гостинице довольно типична: всё решают связи и знакомства, а не профессионализм, желание работать, проявление инициативы, личные качества и т.д.
В гостинице преобладает персонал старше 40 лет, люди, работающие исключительно на использовании своих навыков и опыта, в большей части не имеющие соответствующего образования. В гостинице не существует никаких обучающих программ, тренинги для персонала — большая редкость, работников не отправляют даже на семинары, проводящиеся в самой гостинице различными организациями.
Глава 3. Организационно-методические проектные решения по совершенствованию организационного поведения в организации
Таким образом, анализируя информацию по гостинице «Охтинская», я бы хотела предложить ряд путей, которые, на мой взгляд, могли бы если не изменить сложившуюся ситуацию в целом, то хотя бы улучшить отдельные моменты по управлению гостиницей и, соответственно, качеству предоставляемых услуг, а значит, и прибыли.
В настоящее время выпускается значительное количество молодых специалистов в области гостеприимства, знания и идеи которых можно было бы использовать и даже положить в основу нового направления в сфере управления гостиницами. К сожалению, в настоящее время на предприятиях гостеприимства (как, впрочем, и везде) преобладает система, где родственные связи и знакомства стоят на первом месте при отборе кандидатов на должность. В то же время, я считаю, что существующие условия изменятся в ближайшем будущем, так как для того, чтобы получать стабильную и высокую прибыль среди постоянно увеличивающегося количества различных видов предприятий сферы гостеприимства, просто необходимы эффективные способы управления, высококвалифицированный персонал, внедрение компьютерных технологий и т.д.
Также, я считаю, что введение обучающих программ, тренингов, семинаров для существующего персонала, повлияло бы на эффективность управления человеческими ресурсами, причём, это необязательно должны быть дорогостоящие программы с привлечением специалистов высокого класса. Достаточно пригласить преподавателей из университетов или даже сами руководители могут провести подобный тренинг, изучив предварительно соответствующую литературу.
Управляющий персонал гостиницы выполняет, на мой взгляд, слишком много обязанностей, не делегируя своих полномочий и, таким образом, не мотивируя сотрудников. Не помогает им проявить инициативу и способности.
Поэтому я бы посоветовала руководящему персоналу «поделиться» обязанностями и больше работы перекладывать именно на плечи подчинённых, лишь контролируя рабочий процесс и вмешиваясь в случае необходимости.
В настоящее время, в гостинице имеет место самый настоящий конфликт: планируется уволить большую часть горничных из-за их чрезмерного количества и, так как эти женщины в своём большинстве люди предпенсионного возраста, которым естественно не хочется терять свою работу, недовольство среди них достигло апогея. Руководство не желает слышать многочисленные жалобы со стороны горничных по поводу необоснованного на их взгляд увольнения и обстановка на предприятии просто скандальна, что не может не сказываться на эффективности труда и климате в коллективе. Я бы порекомендовала отделу кадров, а также всем руководителям подразделений, на будущее строго планировать количество сотрудников с учётом реальной потребности в них.
Кроме того, я считаю, что знаний работников кадровой службы гостиницы, явно не достаточно: отбор кандидатов далёк от профессионального.
Значит, переподготовка данных сотрудников является не только целесообразной, но и необходимой. В настоящее время существует множество обучающих программ, печатных изданий, описывающих различные методы отбора персонала, требования, предъявляемые при отборе, тесты, способы адаптации новых сотрудников и т.д. Эту информацию, при желании, легко достать, понять и использовать.
Кроме того, я убеждена, что, конкурируя с другими гостиницами, нужно в то же время: 1) поддерживать с ними «дружеские» отношения, то есть обмениваться информацией (так, например, во всём мире информация о загрузке гостиницы не является засекреченной для других предприятий гостеприимства и всегда предоставляется при запросе на неё); 2) предоставлять свои услуги, если они есть в наличии у одной гостиницы, а другая их предоставить не может; 3) приглашать сотрудников одной гостиницы на обучающий семинар, проводимый в другой, и наоборот и т.д.
Форма организации и управления в гостинице вертикальная, не позволяющая в полной мере руководителям различных подразделений полноценно обмениваться информацией друг с другом. Поэтому, я бы порекомендовала несколько упростить данную ситуацию, установив горизонтальные связи между управленческим персоналом, что значительно бы улучшило и ускорило обмен данными между ними.
Безусловно, предложенные мною способы улучшения управления челочеческими ресурсами гостиницы «Охтинская» — это лишь «верхушка айсберга », однако, на мой взгляд, в работе я затронула именно основные проблемы, требующие решения и внимания к ним со стороны руководящего персонала гостиницы.
Заключение
Переход к рыночным отношениям, приоритетность вопросов качества продукции и обеспечение ее конкурентоспособности повысили значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Это побуждает искать новые формы управления, развивать потенциальные способности персонала, обеспечивать его мотивацию к трудовому процессу. Управление человеческими ресурсами является одним из важнейших направлений деятельности организации и считается основным критерием ее экономического успеха, даже впереди совершенствования технического процесса (по значимости).
Можно иметь отличную технологию, но при неквалифицированном персонале работа будет загублена. Таким образом, ключевой составляющей бизнеса является управление человеческими ресурсами.
Список используемых источников. 1. Оксфордский толковый словарь по психологии / Под ред. А. Ребера: в 2-х тт: Т.1. / Пер. с англ. Чеботарева Е.Ю. — М.: Вече АСТ, 2003. — 592.
2. Большой психологический словарь / Сост. Б. Мещеряков, В. Зинченко. — М.: Прайм-Еврознак, 2003. — 672 с.
3. Энциклопедический словарь: Психология труда, управления, инженерная психология и эргономика / Под ред. Б.А. Душкова. — Екатеринбург: Деловая книга, 2000. — 462 с.
4. Бюссинг А. Управление человеческими ресурсами / Под ред. М. Пула, М. Уорнера. — СПб.: Питер, 2002. — 1200 с. 5. Управление персоналом, Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина, 2004 6. Гостиница “Охтинская” http://okhtinskaya.spb.ru/ru/
1 Оксфордский толковый словарь по психологии / Под ред. А. Ребера: в 2-х тт: Т.1. / Пер. с англ. Чеботарева Е.Ю. — М.: Вече АСТ, 2003. — 592.
2Большой психологический словарь / Сост. Б. Мещеряков, В. Зинченко. — М.: Прайм-Еврознак, 2003. — 672 с.
3Энциклопедический словарь: Психология труда, управления, инженерная психология и эргономика / Под ред. Б.А. Душкова. — Екатеринбург: Деловая книга, 2000. — 462 с.
4Бюссинг А. Управление человеческими ресурсами / Под ред. М. Пула, М. Уорнера. — СПб.: Питер, 2002. — 1200 с.
19