Упрперсбилетыскс2011

Вопрос №1

Управление персоналом. Определение термина. Методы управления персоналом.

Ответ №1.

Управление персоналом – это целенаправленное организационное воздействие на людей, работающих в организации ((персонал)

Управление персоналом существует на теоретическом и прикладном уровнях:

— На теоретическом уровне – это область научных знаний и исследований. Цель данных разработок – наиболее эффективное использование персонала в организации.

— На прикладном уровне — это целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом по формированию коллектива и достижению этим коллективом целей и задач организации.

Предмет науки управления персоналом – управленческие, социально-экономические отношения, складывающиеся в процессе совместного труда и достижения поставленных целей организации.

Управление персоналом как деятельность включает:

  • планирование, поиск, отбор, прием персонала;
  • деловую оценку персонала при приеме, аттестации, подборе;
  • профориентацию и трудовую адаптацию;
  • мотивацию и стимулирование трудовой деятельности персонала;
  • организацию труда и соблюдение этики деловых отношений;
  • управление конфликтами и стрессами;
  • обеспечение безопасности персонала;
  • управление нововведениями в кадровой работе;
  • обучение, повышение квалификации и переподготовку кадров;
  • управление деловой карьерой и служебно-професиональным продвижением;
  • высвобождение персонала;
  • информационное, техническое, нормативно-методическое, правовое и делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом.

Управление персоналом базируется на достижениях:

  • менеджмента ( науки, определяющей основополагающие принципы управления организацией в целом, ее подсистемами и протекающими в них процессами);
  • теории и организации управления ( вопросы методологии управления человеческими ресурсами, стратегического управления персоналом в контексте управления организацией, планирование кадровой работы в организации);
  • экономической теории ( изучение проблем повышения производительности и эффективности труда, сокращения издержек на персонал, формирования доходов организации, начисления заработной платы, нормирования труда, планирования человеческих ресурсов);
  • статистики ( анализ и обработка данных о количественной и качественной структуре персонала, анализ динамики производительности и др.);
  • социологии (исследование взаимоотношений людей, в том числе и в производственном коллективе);
  • физиологии (изучение воздействия трудовых процессов на физиологические характеристики работников, рекомендации по разработке режимов труда и отдыха, проектирование рабочих мест, совершенствование условий труда);
  • психологии ( исследование психологических характеристик работника, профессиональный отбор персонала, формирование рабочих групп, разработка систем мотивации, управление конфликтами)_;
  • конфликтологии (рекомендации по разрешению и предотвращению конфликтов);
  • этики (формирование корпоративной культуры, регулирование отношений между сотрудниками);
  • трудового права (юридические аспекты труда, правовые нормы).

Персонал, как объект управления

11 стр., 5291 слов

Теория и практика организации труда

... приводит к более эффективной организации управления и производства и, следовательно, повышает конкурентоспособность фирмы. При изучении организации труда персонала на ТОО «Silk ... дисциплин: организационное поведение, управление персоналом, стратегический, финансовый, производственный и инновационный менеджмент, управление качеством, маркетинг, логистика. Итак, теория организации как научная ...

Человеческие ресурсы – это главный ресурс общества, обеспечивающий его процветание при условии обеспечения воспроизводства, развития, использования этого ресурса с учетом интересов каждого человека.

Трудовые ресурсы представляют собой трудоспособную часть населения страны, которая в силу психофизиологических и интеллектуальных качеств способна производить материальные блага или услуги.

Персонал – это личный состав организаций, включающий всех наемных работников, а также работающих собственников и совладельцев.

Основными признаками персонала являются:

  • наличие его трудовых взаимоотношений с работодателем, которые оформляются трудовым договором (контрактом) или наличие отношений собственности по отношению к соответствующему юридическому лицу;
  • обладание определенными качественными характеристиками:

— профессией (специальностью)

11 стр., 5082 слов

Роль руководителя в организации деятельности трудового коллектива

... неформальные группы сотрудников. Если структурная модель организации не оптимизирована под деятельность (например, существует избыточность персонала, управленческих звеньев, структурных единиц), то 1. ... прогнозирование дальнейшего развития конфликта и разработка и применение методов его разрешения. Управление конфликтом подразумевает посредника (медиатора), который будет непосредственно решать ...

— квалификацией;

— компетентностью; и др., наличие которых определяет деятельность работника на конкретной должности и отнесение его к одной из категорий (руководителей, специалистов, других служащих, рабочих);

  • целевая направленность деятельности персонала.

Основными характеристиками персонала организации являются:

  • численность;
  • структура.

Численность персонала зависит от характера, масштаба, сложности, трудоемкости производственных, управленческих, и иных процессов, степени их автоматизации.

Численность бывает:

  • списочной – включает только сотрудников, оформленных официально;
  • фактической – включает списочный состав, а также сотрудников, фактически выполняющих работу в данной организации, и сотрудников, имеющих гибкие формы занятости (совместители, надомники и др.)

Структура персонала организации – это совокупность отдельных работников, их групп, объединенных по какому-либо признаку.

Виды структуры персонала:

  • статистическая – отражает распределение персонала по видам деятельности, категориям и группам должностей;
  • аналитическая (общая) – когда персонал рассматривается по таким признакам, как профессия, квалификация, образование, пол, возраст, стаж работы.
  • аналитическая (частная) – когда персонал рассматривается по группам, например, «занятые тяжелым трудом», «занятые на обрабатывающем центре» и т.п.

Критерий оптимальной структуры персонала – это соответствие численности работников различных должностных групп объемам робот, необходимых для выполнения каждой должностной группой, выраженным в затратах времени.

Вопрос №2

Методы управления персоналом

Ответ №2.

  1. Административные методы базируются на власти, дисциплине и взысканиях, известны в истории, как методы кнута. Их отличительные особенности:
  • ориентироваться на такие мотивы поведения, как чувство долга, осознанная необходимость дисциплины труда, культура трудовой деятельности;
  • прямой характер воздействия (любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению);
  • соответствие правовым нормам и распоряжениям вышестоящих органов.

Административные методы управления осуществляются в форме организационного и распорядительного воздействия. Организационное воздействие направлено на организацию процесса производства и управления.

  1. Методы организационного воздействия:
  • организационное регламентирование, определяющее задачи, функции, права, обязанности и ответственность подразделений и их руководителей в форме положений;
  • организационное нормирование, предусматривающее издание качественно-технических, трудовых, финансово-кредитных, организационно-управленческих и других нормативов;
  • организационно-методическое инструктирование, выражающееся в составлении должностных инструкций, методических указаний, методических инструкций, рабочих инструкций.

Распорядительное воздействие выражается в форме приказов, распоряжений или указаний, которые являются правовыми актами ненормативного характера.

Экономические методы управления персоналом – это элементы экономического механизма, с помощью которого обеспечивается прогрессивное развитие организации. К ним относятся:

  • технико-экономический анализ;
  • технико-экономическое обоснование;
  • технико-экономическое планирование;
  • экономическое стимулирование и мотивация трудовой деятельности;
  • установление экономических норм и нормативов;
  • ценообразование;
  • страхование;
  • налогообложение и некоторые другие.

Социально-психологические методы – это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, базирующиеся на использовании социального механизма управления (система социальных взаимоотношений в коллективе, социальных потребностей и т.п.).

К ним относятся:

  • социально-психологический анализ;
  • социально-психологическое планирование;
  • создание творческой атмосферы;
  • участие работников в управлении; социальное и моральное стимулирование;
  • удовлетворение культурных и духовных потребностей;
  • развитие у работников инициативы и ответственности;
  • установление моральных санкций и поощрений; установление социальных норм поведения;
  • формирование коллективов, групп, создание нормального психологического климата.

Вопрос №3 Поиск персонала

ОТВЕТ№3

Реклама как способ поиска кандидатов. Для того, чтобы объявление о работе принесло результат, Вы должны правильно его разместить. Рис. показывает, в каких случаях, какие средства СМИ лучше использовать.

Достоинства и недостатки основных типов средств массовой информации

тип средства

достоинства

недостатки

когда используется

Газеты

  • быстрота публикаций
  • гибкость размера объявления
  • сконцентрированность в определенных географических областях
  • хорошая классификация информации

 часто игнорируются

 сильная конкуренция

 нет специализации

 Вам приходится платить и за тех, кому Ваша информация неинтересна

 низкое качество печати

 когда Вы хотите ограничить поиск определенной областью

 когда достаточное количество вакансий в определенной области

 когда большинство читают эту газету ради подобной информации

радио и

телевидение

  • трудно игнорировать
  • может достичь тех, кто не активно ищет работу через газеты и журналы
  • ограничено определенной географической областью
  • гибкость, может рассказать историю более эффектно, чем напечатанные объявления
  • небольшая конкурентоспособность

 возможны только несложные сообщения

 нельзя вернуться к полученной информации вновь

 создание и производство коммерческих радиопередач и особенно телевизионных может требовать много денег и времени

 нехватка специализированной аудитории

 плата за обращение к тем, кому это не нужно.

 в конкурентоспособных ситуациях, когда недостаточное число претендентов читают Ваши напечатанные объявления

 когда есть много вакантных мест и достаточно претендентов в определенной географической области

 когда необходимо быстрое и широкое воздействие

 блиц-кампания может сделать все за две недели или меньше

 моно привлекать внимание к напечатанным объявлениям.

Журналы

  • специализированные журналы охватывают самые заинтересованные категории читателей
  • гибкость размера объявления
  • престижное место на первой странице
  • длительное хранение и вероятность повторного чтения.

 широкий географический охват часто не может принести пользу, если Вам необходимы специалисты в определенных областях

 длительный срок публикации

 когда работа специализированная

 когда время и география не имеет значения

 когда происходит вовлечение в развивающуюся программу.

Торговые точки (рекламные материалы на месте вербовки)

  • привлекает внимание именно к истории работы, в то время как печатные объявления делают акцент именно на действия.
  • творческая гибкость

 ограниченная полезность

 чтобы получить эту информацию, нужно посетить места возможного проведения вербовки

 эмблемы, знамена, брошюры, аудиовизуальные представления в специальных случаях, ярмарки, презентации, съезды и т.д.

 часть программы вербовки непосредственно в офисах или через лиц, часто посещающих организацию.

Агентства занятости как источник кандидатов . Существует три основных типа агентств занятости:

  • используемые федеральными, региональными или местными органами управления;
  • связанные с некоммерческими организациями;
  • частные агентства.

Общественные государственные агентства (службы занятости) — главный источник чернорабочих и служащих для чистой работы, но, как показывает опыт, в этих агентствах часто существует неразбериха. Многие безработные встают на учет в эти агентства не для того, чтобы получить работу, а для того, чтобы получить пособие по безработице.

Частные агентства занятости — основной источник клерков для чистой работы и управляющего персонала. Такие агентства получают плату за каждого работника, которого они устраивают на работу. Размер этой платы обычно урегулирован в соответствии с законом, т организациям выставляется счет, отправляемый по почте. Вне зависимости от того, кто вносит плату. Она главным образом определяется конъюнктурой рынка, хотя в последнее время наиболее часто фирма, а не кандидат платит эту сумму.

Одним из главных преимуществ агентства занятости является проведение предварительной работы. Но у этого преимущества есть и отрицательная сторона. Например. агентство занятости может пропустить ряд необходимых вопросов при проведении предварительного собеседования. В результате менеджер может получить не совсем квалифицированного претендента, о чем узнает только тогда, когда новый сотрудник, приступив к работе, сделает ряд ошибок. Точно так же, самые подходящие претенденты могут быть случайно пропущены при выборе подходящих для менеджера работников.

Чтобы избежать таких проблем необходимо сделать следующее:

  1. Дать агентству точное описание работы. Чем лучше агентство занятости поймет суть работы или особенности рабочего места, которое нужно занять, тем больше вероятность, что будет представлен наиболее подходящий претендент.
  2. Определить признаки, по которым агентство должно выбирать претендентов. Заявления претендентов и записи собеседования должны быть проставлены агентством. Вы можете потребовать от агентства проведения любой, на ваш взгляд, необходимой процедуры для отбора кандидатов.
  3. Если это возможно, периодически просматривайте данные относительно принятых и отклоненных кандидатов. Это будет служить хорошей проверкой того, насколько качественно обрабатывается и обеспечивается ценная информация и насколько справедлив процесс выбора.
  4. Если это возможно, заключите долгосрочный контракт с одним или двумя агентствами. Можно также подобрать специального человека для поддержки связи Вашей фирмы с агентством. Или даже попытаться наладить определенный контакт с работником агентства, чтобы координировать Ваши потребности в пополнении персоналом.

Чтобы выбрать агентство, ответьте на следующие вопросы: какова подготовка штата агентства? Каковы их уровень образования и опыт? Имеют ли они достаточную квалификацию, чтобы понять суть рабочего места, на которое Вы ищете сотрудника? И какова репутация этого агентства среди других бюро?

Наборы из вузов и средних учебных заведений . Существует две главные проблемы вербовки таким образом. Во-первых, это обычно дорого и требует много времени от людей, занимающихся вербовкой.

Претенденты, которые произвели благоприятное впечатление, приглашаются в офис для беседы с предпринимателем на завод или для посещения участка. Чтобы это посещение было плодотворным, можно послать письмо с приглашением и предложить выбрать дату посещения компании. Кто-то должен быть назначен, чтобы встретить претендента и проводить к его будущему начальнику; желательно, чтобы его встретили в аэропорту или в гостинице. Пакет с расписание м работы претендента, а также другой информацией относительно работы должен ожидать претендента в гостинице. Интервью должно быть тщательно спланировано.

Работники старшего возраста как источник кандидатов . Гораздо меньшее количество людей в возрасте от 18 до 25 лет составляют сейчас рабочую силу, чем ранее. Это заставило большое количество предпринимателей начать искать альтернативные источники, чтобы восполнить свои потребности в рабочей силе. Для многих предпринимателей это означает, что пожилые люди — это тоже потенциальные работники, которых необходимо поддержать, чтобы им захотелось остаться в компании и после достижения пенсионного возраста. Является ли сохранение старых работников компании полезным для производительности? Ответ ясен — «Да». Например, связанные с возрастом изменения физических и умственных способностей и особенностей характера имеют небольшое влияние на выпуск продукции, кроме тех случаев, когда требуется физическая сила. Тем не менее, творческий и интеллектуальный потенциал не уменьшается с возрастом, количество прогулов с возрастом уменьшается, более старые рабочие бывают более удовлетворены своим рабочим местом и руководством, старые люди могут быть также дополнительно обучены и продолжать эффективно работать.

Некоторые другие источники кандидатов . При поиске достойных кандидатов некоторые предприниматели используют нетрадиционные источники, например, привлечение домохозяек, которые желают вернуться на работу после длительного сидения дома, или тех, кто вынужден работать из-за материальных затруднений.

Эти рабочие часто стараются избегать полной рабочей недели, некоторые предприниматели не берут их из-за того, что сомневаются в их ответственности. Но все же большинство предпринимателей находит, что такие люди обычно идут на дополнительную работу, потому то нуждаются, и что этим людям вполне можно доверять. Реклама такой работы обычно предназначена преподавателям, розничным торговцам, пожарным и др. Они могут стать хорошими работниками, если обеспечить им гибкий график работы.

Другим нетрадиционным источником может стать, например, использование военных, которых можно привлечь с помощью бывших сослуживцев, теперь работающих в фирме. Эти люди, как правило, имеют очень хорошие навыки. Люди с некоторыми физическими повреждениями также стараются объединиться и работать. Для них существуют реабилитационные центры, связанные с производством.

В любом случае, при планировании персонала и поиске следует помнить, что фирма получает более квалифицированных претендентов.

Вопрос №4

Менеджер по персоналу. Линейный менеджер.

Ответ№4

Линейные менеджеры — уполномочены направлять работу подчиненных, они отвечают за выполнение основных задач компании.

Менеджеры по персоналу — призваны помогать и советовать линейным менеджерам для наилучшего достижения основных целей.

Функции линейного менеджера:

1. Размещение необходимых людей на соответствующих рабочих местах

2. Привлечение в организацию новых работников ;

3. Обучение работников новой для них работе;

4. Улучшение качества работы каждого работника;

5. Создание обстановки творческого сотрудничества и развитие добрых взаимоотношений между работниками;

6. Интерпретирование политики и последовательности действий компании;

7. Контроль трудовых затрат;

8. Развитие способностей каждого человека;

9. Создание и поддержание морального климата отдела;

10. Забота о здоровье и физическом состоянии работников.

В маленьких организациях линейные менеджеры могут выполнять все обязанности, связанные с персоналом, без какой либо помощи. Но с ростом организации они нуждаются в помощи, специальных знаниях и советах менеджеров по персоналу, занимающихся человеческими ресурсами. Отдел кадров (или человеческих ресурсов) обеспечивает особую помощь.

Менеджер по персоналу выполняет три следующие функции:

1. Линейная функция — направление действия людей отдела и работников сферы обслуживания (типа заводского кафетерия).

Другими словами, они имеют линейные полномочия внутри отдела персонала. Линейные менеджеры знают, что директор по персоналу имеет доступ к высшему руководству по всем вопросам, связанным с персоналом. В результате «предложение» директора по персоналу очень часто рассматривается как приказ сверху. Эти полномочия часто имеют большой вес при преодолении трудностей, с которыми начальники сталкиваются при решении проблем, связанных с персоналом.

2. Координационная функция — координирование действий персонала, которое часто называется функциональным контролем .

3. Кадровые (сервисные) функции — обслуживание линейных менеджеров, заключаются, например, в помощи при найме, обучении, оценке, вознаграждении, обсуждении, продвижении и увольнении работников. Это также контроль выполнения различных программ льгот (страхование здоровья и от несчастных случаев, увольнение, отпуска и т. д.), помощь линейным менеджерам в их по пытках следовать законам о равной занятости и профессиональной безопасности. Менеджер по персоналу также играет важную роль в осуществлении процедур, связанных с жалобами и трудовыми отношениями.

В большой отдел по человеческим ресурсам входят менеджеры по льготам и компенсациям, наблюдатели за занятостью и вербовкой, специалисты по обучению и исполнители по отношениям со служащими, наблюдатели за безопасностью и ответственные за производство.

Вопрос № 5

Методы обучения персонала современных организаций

Ответ№5

Все многообразие используемых при этом методов обучения можно разбить на три большие группы:

• традиционные методы обучения;

• методы активного обучения;

• методы обучения на рабочем месте.

1.1. Традиционные методы обучения:

Лекции – преподаватель устно передает информацию группе. Преимуществами данного метода являются контроль содержания и последовательность изложения материала, возможность охвата большой аудитории и относительно низкие затраты. К недостаткам следует отнести низкую активность слушателей, невозможность учета различий в образовательном уровне и отсутствие обратной связи.

Семинары – обобщение знаний по теме, контроль уровня знаний. Этот метод помогает слушателям лучше разобраться в содержании изучаемой темы. Семинары предполагают большую активность слушателей и умение преподавателя создать в ходе занятия такой микроклимат, который побуждает участников к творческой или научной деятельности.

Видеозанятия – предполагают использование видеоматериалов по темам изучаемого курса. В учебных целях действие каждого фильма представлено в форме отдельных эпизодов (фрагментов).

Каждый видеокурс включает учебный видеофильм, пособие по теме курса и методическое пособие для преподавателей. Плюсами данного метода являются наглядность и доступность подачи материала, возможности повторного самостоятельного просмотра и многократного использования, удобство и экономия средств.

1.2. Методы активного обучения:

Тренинги – метод краткосрочного обучения, в котором теоретические блоки материала минимизированы и основное внимание уделяется практической отработке навыков и умений. Привлекателен именно тем, что передает спрессованный, практически ориентированный опыт в интенсивном режиме. Опытный тренер, как правило, обладает определенными приемами, повышающими эффективность обучения.

Программированное и компьютерное обучение – метод состоит в том, что учебная информация предъявляется небольшими блоками в печатном виде либо на мониторе компьютера. После изучения блока материала обучающийся должен ответить на вопросы, оценить глубину понимания и степень усвоения изучаемого материала. После каждого ответа обучающиеся имеют возможность получения обратной связи, показывающей его правильность. Основное преимущество состоит в том, что оно позволяет обучающемуся двигаться в собственном, удобном для него темпе, когда переход к следующему блоку информации происходит только после того, как усвоен предыдущий.

Деловые игры – предполагают отработку учебной тематики на основе ситуаций и материала, моделирующих те или иные аспекты профессиональной деятельности слушателей. Поведенческое моделирование – относительно новый метод обучения навыкам межличностного общения и изменения установок. Он учит конкретным умениям и установкам, связанным с выполнением профессиональной деятельности. Сначала обучающимся предъявляется «поведенческая модель», которая служит примером профессионального поведения, затем на практике обучают применению модели в учебной или рабочей ситуации и осуществляют обратную связь по результатам с дальнейшей корректировкой профессионального поведения.

Метод конкретных ситуаций (кейсов) – состоит в разборе практических ситуаций; основная цель – научить слушателей анализировать и структурировать информацию, выявлять ключевые проблемы, генерировать альтернативные пути решения, оценивать их, выбирать оптимальное решение и вырабатывать программы действий.

Баскет-метод (разбор деловых бумаг) – в ходе использования данного метода обучаемому предлагают выступить в роли сотрудника, которому требуется в срочном порядке разобрать накопившиеся на его столе деловые бумаги (письма, докладные записки, телефонограммы, факсы, отчеты и т.п.) и предпринять по ним определенные действия.

1.3. Методы профессионального обучения:

Обучение на рабочем месте – заключается в передаче работнику необходимых знаний и точных представлений о профессиональной роли в процессе выполнения функциональных обязанностей (в сфере торговли, обслуживания).

Наставничество – метод состоит в том, что обучаемый закрепляется к более опытному сотруднику и наблюдает как на практике выполняются различные процедуры и работы. После этапа наблюдения следует этап самостоятельной деятельности обучаемого под контролем наставника. Затем сотрудник допускается к работе в организации.

Стажировки – в ходе которых работник, обучающийся в различных подразделениях компании или за ее пределами, получает новую информацию о профессиональной деятельности. Стажировка является полезным средством активизации творческого потенциала работников и пересмотра старых подходов к работе.

Ротация – метод самостоятельного обучения, при котором работник временно перемещается на другую должность с целью приобретения новых навыков. Таким образом преодолевается профессиональная узость знаний, стимулируется усвоение новых навыков.В практике работы учебных центров, институтов повышения квалификации, бизнес-школ и других учебных заведений, работающих в системе бизнес-образования, доля использования данных методов существенно различается :

В заключение необходимо отметить, что выбор форм и методов обучения сотрудников в современной организации во многом зависит от целого ряда факторов, таких как: цели организации, кадровая политика, характеристики обучающегося персонала (должностной уровень, образование, опыт работы, возраст и т.д.), а также от численности обучающихся и бюджета компании на повышение квалификации персонала.

 

Упрперсбилетыскс2011 — Стр 2

Оценка эффективности обучения

Оценка эффективности обучения может проводиться с помощью тестов, опросников, заполняемых обучающимися, экзаменов и т.п. Оценивать эффективность обучения могут как сами обучающиеся, так и руководители, специалисты отделов обучения, преподаватели, эксперты или специально созданные целевые группы.

Критерии и методы оценки эффективности обучения

Можно выделить пять критериев, обычно используемых при оценке эффективности обучения:

– мнение обучающихся;

– усвоение учебного материала;

– поведенческие изменения;

– рабочие результаты;

– эффективность затрат.

Билет №6

Модель организации социально-культурного сервиса.

Ответ №6

Пример структуры социально-культурного сервиса.

Сетевая структура А. Вайсмана — как модель организации социально-культурного сервиса.

Аксиома Вайсмана — “организация следует за структурой”. Самое главное — быстрая адаптация во внешней среде. В такой организации должна быть развита “система раннего оповещения”, которая бы выявляла намечающиеся изменения во внешней среде, например через маркетинговую службу.

Принципы Вайсмана:

1.Четкая формулировка основных задач для каждого сотрудника с указанием границ его компетенции, персональной ответственности условий замещения другим сотрудником.

2. Согласование целей с каждым сотрудником с точным указанием сроков выполнения работы.

Эти принципы Вайсман считает необходимыми для создания сетевой структуры.

Структура фирмы состоит из стратегических единиц фирмы

( СЕФ).

СЕФ образуется в соответствии с ожиданиями рынка. Пример такой структуры Вайсман показывает на предприятии “ГОСТИНИЦА”. Вайсман считает, что СЕФ фирмы гостиница может быть ресторан; СЕФ, которая будет заниматься организацией ночлега; СЕФ, занимающаяся организацией семинаров.

Таким образом, часть управленческих задач передается на уровень СЕФ, что ведет к “сглаживанию” организационной структуры. Задача менеджера среднего звена состоит в содействии работе команды.

Условия продвижения в данной структуре:

1. Масштаб достижения цели.

2. Степень личной ответственности.

3. Умение работать в команде.

4. Положительная оценка руководства,

5. Расположение к сотруднику клиентов.

Коммуникации в данной сетевой структуре осуществляются через согласование целей по принципу письменного оформления. Вайсман предлагает раз в год проводить беседу каждому руководителю со своими работниками. В процессе беседы обсуждаются индивидуальные планы, сроки и степень персональной ответственности, основные обязанности каждого сотрудника с определением уровней компетенции, возможность замещения, проблемы заработной платы. Все оформляется письменно и сливается в общефирменный целевой план.

Девиз Вайсмана: «сообщай сотрудникам всю информацию и ты не можешь помешать им брать на себя ответственность за нее». При этом стимулируется добывание информации и соответственно за эту информацию сотрудники несут ответственность. Возложение персональной ответственности на сотрудников влечёт за собой смещение ответственности за принятие решения. Менеджер становится более консультантом, чем руководителем.

Вопрос №7

Стадии развития коллектива предприятия сервиса.

Ответ №7

Выделяются четыре основные стадии развития коллектива: первичного объединения, разъединения, вторичного объединения консолидации (возникновения сложно системы групповых процессов и взаимодействий).

Стадия первичного объединения, по существу, это стадия недавно возникшей и на начальных этапах своего развития формально существующей рабочей группы. Решением высшего руководства в ней назначается руководитель, определяются должностные группы и обязанности, формулируются производственные задачи и цели.

В такой группе люди объединены только формальными отношениями, они знают друг друга в основном со стороны деловых качеств, не осведомлены о личных особенностях друг друга.

Довольно часто в рабочей группе, находящейся на первой стадии развития, постепенно выделяется доминирующее активное «ядро», которое возглавляет лидер. Им может стать как реальный руководитель, имеющий формально-должностной статус, так и неформальный лидер, по тем или иным функциям дополняющий руководителя. Практически во всех случаях выдвижение неформального лидера в «коллективном ядре» группы связано с наличием серьезных недостатков у формального руководителя. Поэтому разумными являются не ожесточенная борьба с таким неформальным лидером, а поиск конструктивного решения данной социально-психологической проблемы. Следует найти ответ на следующие вопросы:

  1. Какие функции выполняет неформальный лидер в образованном коллективе?
  2. Деятельность неформального лидера в рабочей группе повышает или понижает общую групповую эффективность?
  3. Если активность неформального лидера снижает эффективность работы команды, его следует нейтрализовать (перевести в другое подразделение или даже уволить)?
  4. Если же за счет активности неформального лидера эффективность групповой работы повышается, следует понять: какие недостатки формального руководителя компенсирует неформальный лидер?
  5. Существуют ли условия для организации эффективного партнерства и сотрудничества формального и неформального лидеров?
  6. Если таких условии нет, можно ли найти формы активно успешности как формального, так и неформального лидеров, чтобы сохранить общую высокую результативность работающей команды?

Если по тем или иным причинам на данные вопросы не найдены ответы, на первой стадии, на первой стадии развития коллектива неформальный лидер может начать борьбу, используя свои связи и влияние на сотрудников. Независимо от результата ( победы формального или неформального лидера), как правило, в этих случаях коллектив распадается, поскольку он еще не прошел необходимые стадии развития и реально не начал существовать.

Идеальное положение дел на первой стадии развития коллектива таково: либо реальным лидером активного коллективного «ядра» становится формальный руководитель, либо формальный и неформальный лидеры находят возможности конструктивного взаимодействия. При таком разворачивании событий команда переходит во вторую стадию развития.

Стадия разъединения ( «коллективного индивидуализма») начинается тогда, когда происходит тогда, когда происходит постепенная дифференциация социальных позиций каждого члена коллектива. В нем возникают небольшие группы по два-четыре человека, в каждой из которых выделяется свой лидер. Как правило, возникает также нейтральная группа сотрудников, не примыкающая ни к одной из группировок и занимающая «позицию центра». Взаимодействия людей в малых группах имеют личностную окраску и возникают на основе общих интересов или личного расположения. Довольно часто именно в малых группах происходит обсуждение действий руководителя, его деловых и личностных качеств. Руководитель должен быть готов к тому, что подчиненные оценивают, анализируют и обсуждают каждое его действие и каждый его шаг. Это происходит в каждом коллективе, полностью исключить такие разговоры невозможно. Более того, подчиненные чаще критикуют, нежели дают ему положительную оценку. Данная особенность отчетливо проявляется в мужских коллективах, в которых руководитель является либо значительно более молодым, чем его подчиненные, либо имеет интеллектуальный статус более низкий, чем его подчиненные.

Стадия «коллективного индивидуализма» — самая сложная с точки зрения управления коллективом. На данной стадии в коллективе формируются общественное мнение, доминирующие ценности, групповая мораль. Именно во второй стадии развития коллектива возможно формирование корпоративно культуры организации. Если руководитель «упускает» коллектив на второй стадии его развития, впоследствии изменить что-либо становится чрезвычайно трудно.

На второй стадии стиль руководителя должен быть чрезвычайно гибким и дифференцированным. К каждой группировке следует найти свои подходы и индивидуальные способы воздействия на лидеров групп. Для этого руководитель должен располагать индивидуально-психологической и личной информацией о каждом члене коллектива, быть в курсе мнений и точек зрения, возникающих в его подразделении, по возможности участвовать во всех событиях, происходящих в коллективе. Степень влияния руководителя на коллектив в этот период должна быть максимальной. В целом действия руководителя в этот период должна быть максимальной. В целом действия руководителя должны быть нацелены на формирование работоспособного, эффективного и психологически здорового «коллективного организма», тонко и своевременно реагирующего на его распоряжения.

Стадия вторичного объединения начинается в тот момент, когда происходит принятие подавляющим большинством сотрудников общей групповой морали и общих ценностей. Можно сказать, что данная стадия коллективного развития еще не прошла полного и окончательного оформления («окостенения», фиксации) групповых процессов, поэтому те или иные воздействия руководителя на коллектив еще могут что-то в нем изменить. Но в целом коллектив уже сложился и начинает функционировать по своим внутренним законам.

В таком коллективе всегда существует ведущая группа, навязывающая «свою игру» всем остальным работникам. В таком коллективе, как правило, есть сотрудники, которых все уважают, и сотрудники, которых никто не уважает. Наконец, в таком коллективе всегда есть ведущий неформальный лидер.

Стадия консолидации коллектива, на которой коллектив превращается в сплоченную работающую команду единомышленников, соратников, партнеров. Такой коллектив имеет свой особый социально-психологический микроклимат, свою ауру, свое «лицо». Сотрудники, особенно, женщины, проявляют привязанность к своему коллективу и начинают предпочитать «хорошие отношения на работе» возможностям повышения зарплаты или карьерного роста. В кулуарных беседах можно услышать такие разговоры: « Мне предлагают новое место работы. Но здесь все хорошо. Подумаю, но, наверно, не соглашусь».

Такой коллектив способен улаживать возникающие в нем недоразумения и конфликты собственными средствами. Довольно часто в нем присутствует «коллективный дипломат», который успешно разрешает сложности и проблемы, возникающие как между сотрудниками , так и между руководителем и его подчиненными.

В зрелом коллективе существуют также негласные формы поведения , выражающиеся в том, что участники должны вести себя в соответствии с тем, «как принято», и избегать того, что «не принято». Женщины и мужчины стараются соответствовать групповым нормам не только в поведении, но и в манере одежды. Если тот или иной сотрудник допустил вольность и перестал «соответствовать», ему обязательно сделают замечание. Напомним, что во многих западных компаниях и банках вообще принята форма единого для всех делового костюма. Распространена ситуация, когда руководитель может отослать домой своего подчиненного по причине того, что его галстук не подходит по цвету к рубашке.

Полностью оформившийся коллектив способен как на разумное подчинение своему руководителю, так и на проявление удивительной сплоченности в процессе сопротивления или бунта, если они возникают. Поэтому успешное управление должно быть прогностичным на предыдущих стадиях его развития, с тем, чтобы не допустить разворачивания событий в работающей команде, в ходе которых консолидированный коллектив может «сбросить» своего неэффективного руководителя .

Если в такой коллектив приходит новый сотрудник, от него, как правило, ждут принятия сложившихся групповых ценностей. Если в такой коллектив приходит новый руководитель, он вынужден считаться с теми групповыми процессами, которые в нем протекают, особенно, на начальных этапах своей работы.

В последнее время заказы, руководителями для практических психологов, часто касаются проведения мероприятий по консолидации коллектива. Очевидно, консолидированный коллектив работает более эффективно. Однако это стадии развития свойственны некоторые недостатки. В консолидированном коллективе групповые ценности доминируют над индивидуальными. Это стимулирует появление конформизма, осторожности, податливости сотрудников. Подавление внутреннего несогласия формирует единообразие мнений, как следствие, снижение творческой активности. Сотрудники, которые не высказывают своих мнений, со временем начинают испытывать внутреннее напряжение по причине «невысказанности». В результате возможны различные варианты их поведения: переход в позицию равнодушного человека, внутренний бунт или конфликт, увольнение.

Цели и установки консолидированного коллектива ориентированы на средний уровень продуктивности, доступны большинству членов коллектива. Наиболее талантливые члены коллектива вынуждены снижать уровень работы, снижается общая активность коллектива. Необходимы мероприятия, нейтрализующие эти недостатки.

1.Сотрудник, способный на более высокие результаты, должен чувствовать поддержку и защиту со стороны руководителя, с тем, чтобы он мог уверенно в определенной мере идти против мнения группы.

2.Критически настроенные сотрудники должны быть под защитой руководителя, чтобы внутри коллектива сохранялась возможность выявления ошибок и недостатков.

3.Периодически в случае необходимости руководитель может производить реорганизацию, обновление коллектива, переформированию имеющихся группировок.

Вопрос №8

Жизненные циклы развития предприятий сервиса

Ответ №8

В конце 1980-х гг. И. Адизес американский исследователь одним из первых заговорил о теории жизненных циклов деловых организаций, выделяя этапы младенчества, стадии быстрого роста, юности, расцвета, стабилизации, аристократизма, ранней бюрократизации, позднее бюрократизации и смерти. Каждому циклу соответствуют свои болезни роста. В условиях России можно говорить о следующих циклах развития организации.

Начальный цикл ( цикл развития) – появление человека или группы людей, учреждающих свою фирму, преследующих определенные цели: получение прибыли, создание новых рабочих мест, стремление к самостоятельности и пр. Этот этап характеризуется нечеткой структурой управления, обязанности и ответственность жестко не разграничены, проявляется установка на быстрое принятие в большинстве случаев интуитивных решении с определенной долей риска, отсутствует система приема на работу, четкая система оценки исполнения работы. Зачастую работники связаны личными отношениями, общим в биографии, общение неофициальное. Узкие задачи деятельности фирмы могут резко меняться на представление о практически неограниченных возможностях, проявляется желание «охватить необъятное». Довольно быстро возникает необходимость в принятии на работу профессиональных сотрудников, имеющих средний возраст, что может грозить появлении противоречий и конфликтов между основателями фирмы и профессиональными менеджерами и специалистами. Поскольку «ядро» уже не справляется с большим массивом работы, руководители вынуждены делегировать полномочия нижестоящим. Проблема делегирования полномочий решается по-разному, в зависимости от конкретных условий организации. Но в любом случае система управления начинает претерпевать изменения.

В фирме возникает более четкая структура подразделений и возникают вертикальные и горизонтальные связи. Если фирма работает стабильно, начинается процесс стабилизации, преобладающий над процессом изменений. Возникает устойчивый социально-психологический климат, снижается количество конфликтов и столкновений между сотрудниками, коллектив становится сплоченным и консолидированным.

Появляются признаки «мягкой бюрократизации» организации: возрастает поток документов, приказов и постановлений, действия сотрудников регламентируются инструкциями и юридическими нормами.

Цикл развития протекает от 4-6 мес. до 1,5 лет. Он сменяется жизненным циклом стабилизации деятельности организации. В этот период она приобретает черты строго иерархической системы с четким соблюдением субординации, которая проявляется не только на служебных совещаниях и деловых переговорах, но и на неформальных мероприятиях (кто и где садится, кто и за кем произносит тост, кто и что говорит и т.п.)

Большинство сотрудников начинают отчетливо ощущать себя «винтиками» отлаженной организационной машины. Попадая в работающую систему, человек сразу превращается в «живого наполнителя» конкретной «ячейки». Он хорошо понимает, что в случае, если он не сумеет как можно более точно быть «винтиком», за стенами учреждения мгновенно надеется множество претендентов на его место. Поэтому он вынужден играть роль «винтика» с особым усердием. В связи с этим практически каждый работник испытывает некоторое «раздвоение» между своей служебной и профессиональной ролью «винтика» и своим «Я», содержащим личностные качества, ценности, особенности характера и темперамента. Особенно болезненны эти процессы для людей холерического типа. Эмоциональное напряжение у людей такого типа может накапливаться, проявляться в эмоциональном взрыве , заканчивающимся, как правило, увольнением. На этом этапе функционирования фирмы происходит «отсев» наиболее чувствительных и ранимых сотрудников, остро переживающих самые незначительные неприятности. Поэтому на этапе стабилизации в деятельности фирмы происходит повышение текучести кадров, связанное как раз с более полным оформлением ее как истинно функционально-профессионализированной организации. Отмечается также дестабилизирующая характеристика, особенно, верхние «этажи» управления. Высший руководитель или небольшое число высших управленцев резко отрываются от остальных работников по уровню жизни. Разрыв в оплате труда высших руководителей и исполнителе бывает значительным. Исполнители начинают роптать и, как правило, снижают эффективность своего труда.

Вопрос №9

Алгоритм проектирования процессов в социально-культурном сервисе

Ответ №9

  1. Представить производственный процесс в виде системы процессов, от которых зависит качество обслуживания в отеле, туристском комплексе или туристическом агентстве.
  2. Определить последовательность, взаимосвязь и взаимодействие в это системе процессов.
  3. Выявить «ключевые» приоритетные процессы и вспомогательные.
  4. Назначить ответственного сотрудника за каждый процесс, наделить его соответствующими полномочиями.
  5. В каждом процессе определить заказчика или потребителя и на основе их требований описать «выход» процесса.
  6. Определить «поставщиков» данного процесса и требования к качеству на «входе».
  7. Определить критерии качества в данном процессе и выбрать процедуру измерения и оценки.
  8. Спланировать процессы изменения показателей качества и эффективности процесса.
  9. Описать сам процесс в виде блок-схемы или схемы потоков.
  10. Определить входные и выходные документы по стадиям процесса.
  11. Обеспечить информационные потоки, необходимые для эффективного менеджмента и мониторинга процесса.
  12. Вести регулярную оценку, мониторинг и анализ данных, относящихся к процессу.
  13. Систематически проводить корректирующие и предупреждающие действия, направленные на достижение целей процесса.
  14. Определить порядок внесения изменений в процесс.

При проектировании системы менеджмента должны быть разработаны и документально оформлены: политика и цели организации в области качества; руководство по качеству (концепция качества сервиса); процедуры в соответствии с международным стандартом ИСО 9001-2000; инструкции, необходимые отелю или турфирме для обеспечения эффективно деятельности и обеспечения требуемого уровня качества.

Документированная процедура (согласно ИСО 9001-2000) – это документ, в котором описано процедура, устанавливающая способ осуществления деятельности или процесса.

Организация должна разработать и поддерживать в рабочем состоянии следующих шесть обязательных процедур:

  1. Управление документацией.
  2. Записи о качестве.
  3. Проведение внутренних аудитов.
  4. Управление соответствующей услугой.
  5. Корректирующие действия.
  6. Предупреждающие действия.

Структура организационного проекта состоит из:

  • пояснительной записки;
  • вводной части или резюме проекта;
  • прогностического анализа;
  • производственного плана;
  • организационного плана;
  • сметы расходов;
  • плана апробации и измерения результатов;
  • плана внедрения и продвижения проектов.

Пояснительная записка включает название и адрес предприятия; имена, адреса и телефоны основных учредителей с указанием доли в уставном капитале; аннотацию и суть проекта; возможности его финансового обеспечения ( в процентах) за счет собственных и заемных средств, государственных средств; указываются сметная стоимость проекта, сроки его разработки и окупаемости; информацию о разработчиках (кем и когда разработана и утверждена проектно-сметная документация, наличие экспертных заключений).

Вводная часть или резюме проекта – характеристика проекта, раскрывающая его цели и выгодность. Важно показать, в чем сущность проекта, назвать преимущества турпродукта (услуг) или программы по сравнению с известными аналогами, просчитать объем ожидаемого спроса на продукцию, потребность в инвестициях и срок возврата заемных средств.

В прогностическом анализе положения дел в отрасли даются общая характеристика потребности и объема производства продукции в регионе или в городе; значимость данного производства для экономического и социального развития организации; потенциальные конкуренты (указываются наименования и адреса основных производителей услуг, их сильные и слабые стороны); какие и где появились аналоги услуг за последние три года.

Производственный план включает в себя анализ имеющихся ресурсов и план организации либо модернизации процесса услуг; распределение ответственности и полномочий за процессы; отслеживание динамики результатов.

В организационном плане указываются организационные мероприятия, разрабатываемые документы, сроки их исполнения. При планировании очень важно четко и грамотно определять и формулировать цели и задачи проекта.

Цель – это четко спрогнозированный конкретный результат, охарактеризованный качественно, а где можно и количественно (образ желаемого результата, которого сервисная организация может достичь к четко определенному времени).

Задачи – поэтапное достижение цели, средства ее реализации с помощью определенных процедур.