А 41- по конец

41. Теории лидерства. Типы лидеров. Требования, предъявляемые к менеджеру.

Лидерство — это процесс воздействия на группу людей, чтобы повлечь их за собой для со­вместной реализации управленческих решений по достижению определенных целей.

Есть три основные теории (концепции) лидерства: 1) личностная (концентрирует внимание на врожденных качествах лидера как обладателя конкретного набора качеств и психологических черт); 2) поведенческих качеств (эффективность деятельности оп­ределяется не личными качествами руково­дителя, а его манерой поведения с подчи­ненным); 3) ситуационное лидерство (должны выбираться различные способы ру­ководства, в зависимости от характера конк­ретной ситуации).

ТИПЫ ЛИДЕРОВ

Если в качестве критерия использовать роль,

которую выполняют руководители-лидеры, то их

типы, как это установил Э. де Боне, выглядят

следующим образом:

1) ведущие за собой. К этому типу относятся те, кто любит принимать решения самостоятель­но под личную ответственность;

2) организаторы групп. Их отличительной чертой является знание психологии своих последо­вателей;

3) исполнители. Их отличает энергичная дея­тельность, личный пример, целеустремлен­ность, умение преодолевать барьеры;

4) дипломаты — легко контактируют с сотрудни­ками. Могут отстоять свое мнение, используют диалоги и разрешают проблемы персонифи­цировано;

5) генераторы идей отличаются ориентацией на новые задачи, содействием передовому, ин­туицией, синтезом знаний, самокритичностью;

6) продавцы идей — предприимчивы, обладают креативностью и способностью к контролю своих, а также чужих эмоций;

7) синтезаторы —- умеют выделить самое глав­ное из очень большого объема информации, что позволяет им использовать нетрадицион­ные подходы;

8) разъяснители — умеют разъяснить последо­вателям суть даже самой сложной ситуации;

9) реакторы — активно и разумно критически реагируют на идеи других, что позволяет сде­лать их своими последователями;

10) коммуникаторов отличает высокая коммуникабельность, умение слушать людей;

11) исследователи могут получать и обрабатывать информацию, сопоставлять и анализировать факты, проводить эксперименты;

12) следопыты обладают способностью к самостоятельным действиям;

13) хранители информации умеют собирать информацию, знают, где ее можно найти и как использовать;

14) организаторы — руководители с талантом практической организации производства и управления персоналом.

42. Классификация стилей руководства и их характеристики. Адаптация стилей руководства.

Стиль руководства — это привычная манера поведения руководителя по отношению к своим подчиненным с целью повлиять на них или побудить к действию. Выделяют три стиля руководства.

1) Авторитарный стиль управления: вся полнота власти находится у руководителя, все решения принимаются им единолично, без учета мнения подчиненных. Используется командный методуправления. Авторитарный стиль управления необходим в кризисной ситуации, когда решения должны прини­маться быстро и быть четко скоордини­рованы. Плюсы: не требует особых мате­риальных затрат; позволяет быстро наладить взаимодействие между сотрудниками и подразделениями. Минусы: подавляет инициативу; требует контроля за работой персонала; повышает степень бюрократизма. Снижается удовлетворенность сотрудников своей деятельностью, повышается их зависимость от руководителя; долгосрочное использование такого стиля управления приводит к существенному снижению степени эффективности работы предприятия.

2) При демократическом стиле руково­дитель делегирует часть своих полномочий подчиненным, решения принимаются на коллегиальной основе. Он актуален при

стабильной работе предприятия и стремле­нии его к внедрению инноваций. Плюсы: стимулирует творческую деятельность; уменьшает недовольство сотрудников от принятых решений; усиливает мотивацию труда; улучшает психологический климат на предприятии и удовлетворенность от выполненной работы. Минусы: нет жесткого централизованного контроля; ответствен­ность за выполнение может долго пере­кладываться; затягивается процесс принятия решений и их выполнения.

3) Либеральный стиль представляет собой управлен ие без участия руководителя. Работники предоставлены сами себе, приходится рассчитывать на их дисципли­нированность. Особенности: этот стиль управления возможно использовать при высокой квалификации работников и низком уровне подготовки руководителя; под­чиненным предоставляется полная свобода, которая может привести к анархии. Стили управления существенно различаются, но нельзя выделить среди них абсолютно эффективный или неэффективный, это зависит от ситуации, в которой они применяются.

43. Конфликты в менеджменте. Виды конфликтов.

Конфликт в менеджменте: понятие и типы конфликтов

В основе конфликта (с лат. «столкновение») всегда лежит противоречие. Причины возникновения конфликтов можно разделить на три группы: порожденные трудовым процессом; вызываемые психологическими особенностями взаимоотношений людей; возникающие в процессе реализации трудовой деятельности.

Конфликт — это отсутствие согласия между двумя или более сторонами (конкретными лицами или группами), когда каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.

Причины конфликта, вызванные трудовым процессом, обусловлены факторами, препятствующими получению заплани­рованных результатов. К их числу можно отнести: сам технологический процесс, в котором деятельность одного работника влияет на эффективность деятельности другого; ненадлежащее исполнение или отсутствие исполнения функциональных обязанностей в системе «руководство — подчинение».

Основные причины конфликтов, вызываемых психологическими особенностями взаимоотношений: взаимосвязь людей, в процессе которой результат действии одного зависит от действий другого; не решенные руководством вопросы, из-за которых возникают разногласия между непосредственными исполнителями; функциональные нарушения в системе «руководство-подчинение», барьер для достижения личных целей руководителей и подчиненных.

Конфликты, возникающие в реализации трудовой деятельности, чаще всего порождаются несоответствием действий человека принятым в коллективе нормам поведения. Кроме того, в организационном процессе есть еще коммуникативные барьеры, вызывающие возмущение с той или другой стороны. Существуют также межличностные конфликты, например симпатии и антипатии людей, ведущие к совместимости или несовместимости; конфликты, вытекающие из личностного своеобразия членов коллектива (неумения контролировать эмоциональное состояние, некоммуникабельности, скрытности, низкого уровня самоуважения, агрессивности).

Женщинам характерны конфликтные ситуации, связанные с их личностными потребностями, мужчины более предрасположены к конфликтам, связанным непо­средственно с самой трудовой деятельностью.

44. Причины конфликтов и способы преодоления конфликтов.

В основе своей все конфликты имеют причины, из которых можно выделить следующие: ограни­ченность ресурсов, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в мане­ре поведения, уровне образования и т. п.

Распределение ресурсов. Во всех органи­зациях, даже в самых крупных, ресурсы всегда ограничены. Менеджер может принять решение о том, как распределить материалы, людей, фи­нансы, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Таким образом, необходимость распределения и перераспреде­ления ресурсов практически неизбежно приводит к различным видам конфликтов.

Взаимозависимость задач. Вероятность возникновения конфликта существует практиче­ски во всех ситуациях, где существует зависи­мость человека или группы в выполнении задач от другого человека или группы. Определенные типы организационных структур увеличивают возмож­ность конфликта.

Различия в целях. Возможность возникнове­ния конфликта возрастает по мере того, как орга­низации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что подразделения могут сами формули­ровать свои цели и большее внимание уделять их достижению, чем достижению целей организации.

Различия в представлениях и ценностях — весьма распространенная причина конфликта.

Различия в манере поведения и жизнен­ном опыте. Нередко встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и которые готовы оспаривать каждое слово. Такие личности часто создают вокруг себя атмо­сферу, чреватую конфликтом.

Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации может быть как при­чиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, препят­ствуя отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других.

Для того чтобы эффективно управлять конф­ликтом, необходимо знать последствия, к которым может. привести его возникновение. Выделяют следующие последствия конфликта:

  1. функциональные последствия могут быть ре­шены путем, неприемлемым для всех сторон, в результате чего люди будут в большей сте­пени осознавать свою причастность к реше­нию этой проблемы;
  2. дисфункциональные последствия возникают в случае, если конфликтом не управляли или управляли неэффективно, а также в ситуациях с минимальной возможностью возникновения конфликта.

Таким образом, все последствия конфликта можно разделить на положительные и отрицатель­ные. В большинстве случаев возникновение конфликта в организации свидетельствует о неэффективном управлении, незначительной роли формально установленных авторитетов, низкой степени влияния организационной культуры и дру­гих проблемах организационного и морально-пси­хологического характера.

Управление конфликтами

Процесс разрешения конфликта включа­ет в себя шесть этапов: 1) определение основной причины конфликта (выявление предпосылок и факторов); 2) определение вторичных причин конфликта, повода, при­ведшего к открытой конфронтации; 3) поиск путей разрешения конфликта: для чего требуется его разрешить, что для этого может сделать каждый; 4) совместное решение о выходе из конфликта (компромиссное решение); 5) разрешение конфликта (за счет устранения причин конфликтной ситуации); 6) оценка эффективности приложенных усилий — по ее результатам делается вывод о степени ликвидации проблемы и необходимости повторных действий.

Стратегии поведения оппонентов в конфликтной ситуации:

1) Мирное сосуществование (взаимный уход) — в случаях, когда стороны слабо заинтересованы в разрешении, например имеют близкий ранг, либо конфликт не созрел; стратегия эффективна, если в основе конфликта лежат субъективные причины; если причины объективны, эта стратегия лишь усугубляет положение.

2) Приспособление может применяться, если в конфликте не принимает участия более

высокая сторона; здесь участники отступают без побед и поражений.

3) Силовое решение применяется, если одна из конфликтующих сторон занимает более высокую должность; результат стратегии — подавление более слабой стороны; победителя определить сложно, так как чрезвычайно велика вероятность повтора данного конфликта, а последствия непредсказуемы.

4) Поиск компромисса применяется, если силы участников конфликта примерно равны, и они зависят друг от друга. В результате данной стратегии выигрыш и проигрыш делятся пополам, при этом сохраняются силы, время и отношения. Вариант не является панацеей.

5) Окончательное разрешение конфликта — совместный поиск и устранение причин оппонентами. Стратегия позволяет ликвидировать неизбежные при компромиссе потери; применима, только если стороны рассудительны и изначально хорошо относятся друг к другу. Разрешение конфликта часто не может произойти без вмешательства третьего лица, посредника, который позволяет оппонентам не потерять своего лица; конфликтующим сторонам проще просить об уступке, так как ни одна из них не чувствует себя униженной.

45. Природа стресса и его причины: организационные и личностные факторы. Управление стрессом.

Понятие и сущность стресса

Стресс — это психологическое состояние человека, сильное напряжение и страдание; стресс существенно снижает эффективность работы; прямо или косвенно увеличивает затраты на достижение целей предприятия.

Избежать стрессов не удается никому; опасность стресс приобретает только в том случае, если оказывается слишком длительным. Симптомы стресса могут вызвать нервный срыв, способный надолго вывести сотрудника из трудоспособного состояния. Стресс может иметь положительное значение, если вызван сложной новой ситуацией, которая даст толчок к мобилизации всех сил для ее решения, откроет новый этап в развитии человека.

В стрессовом состоянии человек проявляет признаки тревоги и смятения, затем его поведение принимает либо защитный характер по отношению к причинам стресса, либо атакующий. Выделяют несколько признаков стресса: неспособность сосредоточиться на работе; частые ошибки; ослабление памяти; постоянная усталость; неестественно быстрая или медленная речь; не имеющие органической причины частые головные боли, рези в желудке; повышенная возбудимость и обидчивость; злоупотребление вредными привычками; потеря чувства

юмора; постоянное ощущение голода или его отсутствие.

Специалисты выделяют пять разновидностей стресса: 1) физиологический — из физического переутомления, вызванного тяжелыми нагрузками, недосыпанием или недоеданием; способы устранения наиболее просты, но если не принять меры свое­временно, может усугубиться; 2) психологический — вызывается неблагоприятными отношениями с окружающими, неуверенностью в будущем; 3) эмоциональный — случается из-за излишне сильных чувств (страха, радости); в случае, когда грозит опасность смерти или потери дорогого человека, или же в результате очень большой и неожиданной радости; 4) информационный — возникает у человека, обладающего слишком большим или слишком малым объемом информации (излишне большое количество негатива о реальном положении дел застав­ляет переживать; отсутствие полной инфор­мации заставляет строить догадки о возможном исходе дела, держит в напряжении); 5) управленческий — появляется, когда ответственность за действия или риск принимаемых решений слишком велика, не соответствует должности человека или его моральной устойчивости.

46. Природа организационных изменений. Причины сопротивления организационным изменениям неформальных групп.

Природа организационных изменений

Изменения — это вопрос, касающийся всех организаций. Большинство компаний и отделов больших корпораций приходи к выводу, что они должны проводить умеренную реорганизацию хотя бы раз в год и коренную — каждые 4−5 лет. Изменения внутри организации, как правило, — это реакция на изменения во внешней среде. Это взаимосвязанные между собой изменения организационной структуры, продукции, технологии, кадров, полномочий, правил, стратегии и т. п.

Изменения приводят к нововведениям, которые наиболее часто вызывают:

оценку и изменение цели организации;

изменение структуры, то есть распределения полномочий;

изменение техники, технологических процессов, конструкций изделий;

модификацию (изменение возможностей или поведения) работников;

изменение организации производственно-хозяйственной деятельности.

Цель. Для выживания организации руководство должно периодически оценивать и изменять свою цель в соответствии с изменениями внешней среды и самой организации. Модификация цели необходима даже для успешных организаций, хотя бы потому, что текущая цель уже достигнута.

Структура. Структурные изменения как часть организационного процесса относятся к изменениям в системе распределения полномочий и ответственности, в координационных и интеграционных механизмах, в делении на отделы, в управленческой иерархии, комитетах и степени централизации. Структурные изменения — одна из наиболее распространенных и видимых форм изменений в организации. Они — реальная необходимость при значительных изменениях цели или стратегии организации.

Если большая организация открывает новое направление деятельности, она создает подраздел с основной ответственностью за эту деятельность и проводит интеграцию руководства этого направления с руководством остальной организации. Например, чтобы выйти на рынок с диетическим напитком «Кока-кола», был создан специальный подраздел. Присоединение нового подраздела к уже существующим потребовало изменений в системе взаимоотношений, функциях служб на уровне корпорации.

Технология и задачи. Изменения в тесно связанных переменных — технологии и задачах — относятся к изменениям процесса и графика выполнения задач, внедрению нового оборудования или методов, изменениям нормативов и самого характера работы.

Как структурные изменения, изменения технологические часто разрушают социальные стереотипы, вызывая пересмотр планов. Изменения в технологии могут вызвать модификацию структуры и рабочей силы.

Люди. Изменения в людях допускают модификацию установок или поведения персонала организации. Это может охватывать техническую подготовку, подготовку к межличностному или групповому общению, мотивацию, лидерство, оценку качества выполнение работы, повышение квалификации руководящего состава, формирование групп. Особенно тяжело провести эффективные изменения в человеческом факторе, поскольку любые изменения внушают опасения возможного неудовлетворения потребностей.

Сопротивление изменениям является неизбежным явлением, однако для осуществления необходимых нововведений сопротивление необходимо преодолеть.

Причины сопротивления переменам. Люди оказывают сопротивление изменениям по таким основным причинам:

— неопределенность сложившейся ситуации;

— ощущение возможных собственных потерь;

— убеждение, что изменения не принесут ничего хорошего;

— ожидание отрицательных последствий;

— убеждение, что для организации изменение не является необходимым.

Люди часто предполагают, что изменения не решат проблем, а лишь приумножат их количество.

Методы преодоления сопротивления:

1) Образование и передача информации, то есть открытые обсуждения идеи и мероприятий, которое поможет сотрудникам убедиться в необходимости изменений.

2) Привлечение подчиненных к принятию решений дает возможность некоторым сотрудникам, которые сопротивляются, свободно выразить свое отношение к этим нововведениям, к их потенциальным проблемам.

3) Эмоциональная поддержка средствами, с помощью которых сотрудники более легко вписываются в новые обстоятельства. Например, руководитель внимательно выслушивает работников и соглашается с необходимостью в повышении квалификации сотрудников, чтобы они могли адаптироваться к новым требованиям.

4) Переговоры для обеспечения одобрения нововведений предполагают «покупку» согласия сотрудников, оказывающих сопротивление, с помощью материальных стимулов.

5) Кооптация означает предоставление лицу, которое может сопротивляться изменениям, ведущей роли в принятии решений о внедрении нововведений.

6) Маневрирование с целью уменьшения сопротивления изменениям и получение согласия, которое может включать, например, выдачу выборочной информации.

7) Принуждение с помощью угроз увольнения с работы, прекращения продвижения по службе, торможения роста заработной платы и т. п.

47. Управление организационными изменениями. Причины, объекты и направления организационных изменений.

Управление изменениями

Американский ученый Грейнер разработал модель процесса управления организационными переменами. Шесть этапов модели характеризуют, с одной стороны, влияние на структуру управления (органы власти), с другой — реакцию властных структур на это влияние и разработку определенного противодействия.

Этап 1 Давление и побуждение

Первый шаг состоит в том, что руководство должно осознать необходимость изменений. Высшее руководство или другие руководители, которые имеют полномочие принимать и выполнять решения, должны хорошо ощущать необходимость изменений и готовиться к их проведению. Это давление могут совершать и внешние факторы (конкуренция, изменения в экономике или появление новых законодательных актов).

Ощущение необходимости в изменениях может идти от изменения внутренних факторов (спад производительности, большие затраты, высокая текучесть кадров, дисфункциональные конфликты, жалобы рабочих).

Этап 2 Посредничество и переориентация внимания

Хотя руководство и ощущает необходимость изменений, но возможно не обладает компетенциями для проведения точного анализа проблем и внедрения изменений надлежащим образом. Может возникнуть необходимость в посреднических услугах внешнего консультанта, способного объективно оценить ситуацию. Или можно привлечь как посредников своих сотрудников, но при условии, что их суждения могут быть непредвзятыми.

Этап 3 Диагностика и осознание

На этом этапе руководство собирает соответствующую информацию, определяет истинные причины возникновения проблем, требующих изменений существующего положения.

Этап 4 Нахождение нового решения и определение обязанностей по его выполнению

После того как выявлена существующая проблема, руководство ищет способ исправления ситуации. В большинстве случаев руководство также должно заручиться согласием на проведение нового курса тех, кто отвечает за его выполнение.

Этап 5 Эксперимент и выявление

С помощью механизмов контроля руководство определяет, в какой мере планируемые изменения помогают исправить неудовлетворительное положение вещей, как их воспринимают и как можно улучшить их осуществление.

Этап 6 Подкрепление и согласие

На последнем этапе необходимо мотивировать людей для принятия изменений. Этого можно достичь, убеждая подчиненных, что изменения выгодны как организации, так и им лично. Возможно использовать следующие средства для подкрепления согласия на нововведение: похвала, признание, продвижение по службе, повышение оплаты работы за более высокую производительность. Эффективным средством мотивации является также разрешение сотрудникам, принимающим участие в проведении изменений, обсуждать процесс нововведений, возникающие проблемы и необходимые коррективы на специальных собраниях.

48. Процесс управления персоналом и его этапы. Показатели, характеризующие персонал организации.

СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ

Обязанность и ответственность за общее руководство человеческими ресурсами в крупных организациях обычно возложена на профессионально подготовленных работников отделов кадров. В настоящее время управление трудовыми ресурсами включает в себя следующие этапы:

1) планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в человеческих ресурсах:

2) набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям. В настоящее время набор персонала для организации осуществляют из двух источников: внешних и внутренних. К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт людей на специальные курсы при колледжах;

3) отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора. Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов. К 3 наиболее широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся испытания, собеседования и центры оценки;

определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих;

4) профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку;

5) обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы;

6) оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника;

7) повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма;

8) подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.

Каждый из рассмотренных этапов управления человеческими ресурсами имеет первостепенное значение. Выделить основные практически невозможно, так как все этапы являются достаточно условными и неполными, но реализуя которые, можно получить четко организованную систему управления человеческими ресурсами. Таким образом, замыкается полный цикл управления трудовыми ресурсами организации, при котором возможно определить предполагаемые результаты.

49. Этапы процесса коммуникаций. Коммуникационные барьеры.

Коммуникации в современной организации: сущность, элементы, этапы

Коммуникационный процесс — это процесс обмена информацией между двумя или более людьми. Основная цель процесса — обеспечение понимания информации, кото­рая является предметом обмена, то есть сообщений. В широком смысле коммуникация — процесс обмена информацией, в узком смысле — общение людей в процессе их совместной деятельности, обмен идеями, мыслями, чувствами.

В процессе обмена информацией выделяют четыре базовых элемента: отправитель — лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее; сообщение — информация, закодированная символами; канал — средство передачи информации; получатель — лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее.

При обмене информацией отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов: зарождение идеи; кодирование и выбор канала (кодирование превращает идею в сообщение; к известным каналам относятся: передача речи и письменных материалов, электронные средства связи, включая компьютерные сети,

электронная почта, видеоленты, видеоконференции. Часто используют два или больше средств коммуникаций); передача сообщений; декодирование — перевод символов отправителя в мысли получателя.

При наличии обратной связи отправитель и получатель меняются коммуникативными ролями. Изначальный получатель становится отправителем и проходит через все этапы процесса обмена информацией для передачи своего отклика начальному отправителю. Обратная связь может способствовать значительному повышению эффективности обмена управленческой информацией.

Двусторонний обмен информацией протекает медленнее, но более точен и повышает уверенность в правильности интерпретации сообщений. Обратная связь увеличивает шансы на эффективный обмен информацией, позволяя обеим сторонам устранять помехи, шум. Источники помех, создающие преграды на пути обмена информацией, — от языка, различий в восприятии, из-за которых может изменяться смысл в процессах кодирования и декодирования, до различий в организационном статусе между руководителем и подчиненным.

Коммуникационная сеть — это соединение определенным образом участвующих в коммуни­кационном процессе индивидов с помощью информационных потоков. Коммуникационная сеть включает потоки посланий или сигналов между двумя или более индивидами. Коммуникационная сеть концентрируется на выработанных в организации образцах этих потоков, а не на том, удалось ли передать значение или смысл послания. Однако коммуникационная сеть может влиять на сокращение или увеличение разрыва между посланным и полученным значением.

Создаваемая руководителем сеть состоит из вертикальных, горизонтальных и диагональных связей. Вертикальные связи строятся по линии руководства от начальника к подчиненным. Горизон­тальные связи осуществляются между равными по уровням индивидами или частями организации: между заместителями, между начальниками отделов, между подчиненными. Диагональные связи — это связи с другими начальниками и с другими подчиненными. Сеть этих связей создает реальную структуру организации. Задача формальной организационной структуры заключается в том, чтобы придать коммуникационным потокам правильное направление. Размеры подразделе­ний в организации ограничивают возможности развития коммуникационной сети. Если размер группы увеличивается в арифметической прогрессии, то количество возможных коммуникационных отношений возрастает по экспоненте.

Существуют устоявшиеся образцы коммуникационных сетей для групп одинаковой и разной численности. В сетях типа «кружок» члены группы могут коммуницировать только с теми, кто расположен рядом с ними. В сетях типа «колесо» представлена формальная, централизованная иерархия власти, при которой подчиненные общаются друг с другом через своего начальника. Объективной основой такой ситуации является то, что лицо, находящееся в центре «колеса», имеет больше коммуникационных связей, чем другие члены группы. Оно получает больше посланий, чаще признается другими членами группы как лицо, выполняющее лидерские функции, больше оказывает социального влияния на других членов группы, обычно несет большую ответственность за передачу информации, от него больше, чем от других, ожидается окончательное решение проблемы.

Знание типов коммуникационных сетей особенно важно для понимания отношений власти и контроля в организации. Известно, что сокрытие или централизация информации поддерживают властные отношения.

Характер взаимозависимости работ и людей в группе или организации будет определять тип более эффективной коммуникационной сети. Простая взаимозависимость допускает использование централизованных сетей. Сложная взаимозависимость требует «командного» подхода к построению коммуникационных сетей.

50. Самоменеджмент руководителя.

Самоменеджмент — это организация руководителем своей собственной деятель­ности, предполагающая четкое планирование своего рабочего и свободного времени. На рабочем месте менеджер должен четко распланировать свой рабочий день в соответствии с выполняемыми обязан­ностями: проранжировать по степени важности и срочности стоящие перед ним задачи; распределить время на их выполнение с небольшим запасом для разрешения экстренных вопросов (при форс- мажорных обстоятельствах).

Первое внимание — важным и срочным делам, затем решение остальных задач (срочных, но менее важных или менее ответственных; важных, но не срочных; несрочных и не требующих особых усилий и ответственности) между подчиненными. Себе руководитель может оставить решение только тех задач, с которыми не могут справиться его сотрудники.

Составление ежедневного графика, где фиксируются все решенные и нерешенные вопросы, позволяет руководителю экономить 'свое время. Кабота менеджера прежде всего заключается в его умении общаться и руководить людьми, умении вести за собой. Ему необходимо постоянно поддерживать

свой авторитет у подчиненных, а для этого он должен совершенствовать свои личные и профессиональные качества, так как легче всего работники подчиняются руководителю, уровень которого заметно выше. Менеджер должен быть терпим и справедлив, однако тверд и уверен в себе. Воспитание в себе этих качеств и постоянный самоконтроль необходимы для успешной работы руко­водителя. Нельзя забывать о том, что руководитель должен служить примером для подражания.

Менеджер должен уметь отдыхать; навы­ки быстрого расслабления и последующей концентрации на делах позволяют ему не накапливать утомление, часто приводящее к раздражительности, падению внимания и снижению продуктивности работы его самого и предприятия в целом. Разработано много способов релаксации (прослушивание успокаивающей музыки, установка в офисе аквариума, медитация, аутотренинг и т. д.).

51. Эффективность менеджмента. Виды эффекта.

Эффективность менеджмента — это управление деятельностью предприятия с минимальными издержками и максимальными результатами, результативность управленческой деятельности, оцениваемая по степени достижения задач организации. Эффективность менеджмента проявляется через эффективность основной деятельности. В менеджменте выделяют экономическую и социальную эффективность.

Результат экономической эффективности — экономический эффект, отражающийся на росте прибыли, снижении издержек, повышении качества и т. д. Результатом социальной эффективности является социальный эффект, состоящий в повышении удовлетворения работников от выполняемой работы и их благосостояния, улучшении условий труда.

Главные факторы, повышающие эффективность менеджмента: 1) взаимодействие в системе управления; 2) оптимальное использование времени.

Пути повышения эффективности менеджмента:

— выявление проблем управления и разработка способов их разрешения, совершенствование систем и методов управления;

— выработка стратегии развития организации, ее политики;

— совершенствование структуры организации, рационализация распределения функций, прав, ответственности;

— совершенствование системы принятия решений;

— разработка эффективной системы коммуникаций в организации, улучшение техно­логического и информационного обеспечения управления;

— совершенствование системы управления персоналом: подбора, изучения кадров, механизмов мотивации, меры по предупрежде­нию конфликтов, повышение квалификации сотрудников (обучение, переподготовка, под­держка инициативы, творчество);

— развитие коллегиальности управления, самостоятельности и ответственности работников, применение стиля руководства, адекватного внутренней и внешней среде организации;

— создание культуры организации, выработка ценностей, признаваемых и разделяемых персоналом.

Необходимо оптимальное использование времени, основанное на четком планировании менеджером выполняемой работы. Последовательность выполнения заданий: 1) дела срочные и важные; 2) срочные; 3) важные, но не срочные; 4) все остальные.

52. Критерий и показатели экономической эффективности.

Эффективность менеджмента — это управление деятельностью предприятия с минимальными издержками и максималь­ными результатами, результативность управленческой деятельности, оцениваемая по степени достижения задач организации. Эффективность менеджмента проявляется через эффективность основной деятельности. В менеджменте выделяют экономическую и социальную эффективность.

Результат экономической эффективности — экономический эффект, отражающийся на росте прибыли, снижении издержек, повышении качества и т. д. Результатом социальной эффективности является социальный эффект, состоящий в повышении удовлетворения работников от выполняемой работы и их благосостояния, улучшении условий труда.

53. Международное разделение труда. Государственное регулирование внешнеэкономической деятельности в РФ.

Международное разделение труда (МРТ):

Специализация стран на производстве определенных видов товаров, для изготовления которых в стране имеются более дешевые факторы производства и предпочтительные условия в сравнении с другими странами. При такой специализации потребности стран удовлетворяются собственным производством, а также посредством международной торговли.

Способ организации мировой экономики, при котором предприятия разных стран специализируются на изготовлении определённых товаров и услуг, а затем обмениваются ими.

Система государственного регулирования внешнеэкономической

деятельности (ВЭД) предприятий включает:

— законодательно-правовую базу регулирования;

— институционно-организационную структуру регулирования;

— государственное программирование ВЭД;

— квотирование и лицензирование внешнеторговых сделок;

— сертификацию импортных товаров;

— регистрацию некоторых экспортных контрактов;

— обязательную экспортную оценку количества, качества и цены

экспортируемых товаров;

— таможенное регулирование;

— валютное и кредитно-денежное регулирование ВЭД.

ЦЕЛИ И ПРИНЦИПЫ ГОСУДАРСТВЕННОГО РЕГУЛИРОВАНИЯ

Основные цели госрегулирования ВЭД состоят в следующем:

— использование внешнеэкономических связей для ускорения создания в России рыночной экономики;

— содействие повышению производительности труда и качества национальной продукции путем приобретения лицензий и патентов, закупок новых технологий, качественных комплектующих, сырья и материалов, включения российских предприятий в мировую конкуренцию;

— создание условий доступа российских предпринимателей на мировые рынки посредством оказания государственного, организационного, финансового, информационного содействия;

— защита национальных внешнеэкономических интересов, защита внутреннего рынка;

ОРГАНЫ, РЕГУЛИРУЮЩИЕ ВЭД В РФ

В соответствии с законодательством Президент РФ наделен следующими функциями:

— осуществлять общее руководство государственной внешнеэкономической политикой (в частности, подписывать законы и издавать указы по ключевым ее направлениям);

— подписывать международные соглашения, представлять Россию на соответствующих международных форумах;

— регулировать военно-техническое сотрудничество;

— определять условия экспорта драгоценных камней, металлов,

расщепляющихся материалов.

54. Организационная культура

Сущность и классификация организационной культуры

Организационная культура — это система ценностей, символов, образцов поведения и убеждений, возникающих внутри трудового коллектива в процессе совместной профессиональной деятельности. Формирование культуры организации происходит под влиянием делового окружения, национальных, государственных и этнических факторов. Культура отражается на всех ступенях работы организации, влияет на общение, мышление, восприятие, интерпретацию информации. Организационная культура состоит из: субкультур подразделений и отделов, сотрудники которых могут ее развивать, существовать параллельно или разрушать ее; субкультур направлений деятельности управления, которые выбраны данным предприятием.

Классификация организационной культ туры по степени ее влияния на хозяйствующий субъект: 1) бесспорная культура включает в себя небольшое количество основополагающих ценностей и норм, предполагает неукоснительное их испол­нение; не предполагает изменений ни изнутри, ни с внешней стороны. В этих рамках создается иллюзия сплоченности, но в действительности обостряются конфликтность и…

Корпоративная культура подчеркивает важность выполняемых каждым сотрудником функций, поощряет их участие в жизни компании, внимание менеджмента к каждому работнику. Главное отли­чие успешной организации от «середнячка» за­ключается в наличии корпоративной культуры, т. е. ситуации, в которой каждый работник четко осо­знает цели своей организации и стремится к их достижению.

Фундаментальные ценности корпоративных культур выражаются в различных, например, сим­волах, преданиях, героях, девизах и церемониях, с помощью которых мы получаем возможность ин­терпретировать культуру любой фирмы.

Один из способов классификации корпоратив­ных культур был предложен Джеффри Соненфель- домф, который выделяет4типа корпоративных куль­тур: «бейсбольная команда», «клуб», «академия» и «крепость», каждая из которых имеет определен­ный потенциал для развития компании и влияет на удовлетворение и карьерный рост работников.

Так, организационная культура «бейсбольная команда» формируется в условиях, когда внеш­няя среда требует быстрой обратной связи и принятия решений, связанных с высокой степенью риска. Принимающие решения сотрудники оперативно получают информацию об их эффективно­сти. Ценятся талант, новаторство и производительный труд.

Для «клубной» культуры характерны верность, преданность и принадлежность работников к груп­пе. В стабильной и защищенной среде ценятся возраст и опыт, а сотрудники, имеющие большой стаж работы, получают большее вознаграждение, чем новички. Стимулирование в «клубе» носит внутренний характер. От работников ожидают мед­ленного, постепенного прогресса, на каждом уров­не иерархии они должны длительное время наби­раться знаний и опыта. Как правило, они становятся специалистами общего профиля и приобретают опыт в различных организационных областях.

В организационную культуру «академии» так­же нанимаются молодые рекруты, заинтересован­ные в долгосрочном сотрудничестве и медленном, стабильном продвижении вверх по служебной лестнице. Но, в отличие от «клуба», сотрудники редко переходят из одного подразделения или отдела в другой. При стабильной внешней среде «акаде­мия» достаточно эффективна.

Культура «крепости» зачастую формируется в кризисной для организации ситуации, когда речь идет о ее выживании. Такая культура опасна для персонала, но при этом она предоставляет пре­красные возможности для уверенных в себе ме­неджеров.

Корпоративная культура далеко не всегда соот­ветствует потребностям организации и условиям внешней среды, так как культурные ценности обыч­но отражаютто, что было сделано в прошлом. Раз­личия между желаемыми и фактическим культур­ными нормами и ценностями принято называть культурным разрывом.

А 41- по конец — Стр 2

Если вы автор этого текста и считаете, что нарушаются ваши авторские права или не желаете чтобы текст публиковался на сайте ForPsy.ru, отправьте ссылку на статью и запрос на удаление:

Отправить запрос

Adblock
detector