Трибуна директора. Переговоры это не сражение.УП.11.10

Журнал УП. 2010. № 11. С.66-70.

Антон Титов. Переговоры – это не сражение, в котором один выламывает руки другому…».

Переговоры — это не сражение, в котором один выламывает руки другому…»

10 принципов ведения переговоров от Антона Титова:

1. Профессионализм в деловой сфере — фактор номер один.

2. Если ты заранее наметил основные моменты предстоящего разговора, то все пройдет быстрее., качественнее, не будут упущены какие-то важные детали.

  1. Актуальный вопрос перед встречей — выяснить, кто принимает решения в кампании.
  2. Надо сначала познакомиться с человеком, спокойно побеседовать, посмотреть, что он собой представляет, и уж затем углубиться в дела.
  3. В переговорах с крупными корпорациями, региональными и федеральными госструктурами нужно просто запастись «вагоном» терпения!
  4. Чтобы результат не оказался отрицательным, нужно немножко изучить устройство корпорации изнутри и действовать по установленным там правилам…

7. Обман — это потеря доверия. Поэтому врать на переговорах не стоит, как, впрочем, и в жизни тоже!

8. Отношения в бизнесе складываются не cpaзy, не с одной сделки, они создаются годами и десятилетиями.

9. Важно очень точно изложить все договоренности на бумаге, чтобы в дальнейшем не возникали разногласия.

10. Успех в переговорах закрепляется долгосрочным сотрудничеством и выполненными обязательствами с той и другой стороны. Только так!

Подготовка к переговорам — залог успеха

ИЮНЬ 2010

Самое ценное качество любого делового партнера — это знание предмета, о котором идет речь, уровень профессиональной под­готовки. Собственно от этого за­висит степень доверия к собесед­нику. Если ваш коллега не имеет четкого представления о теме ди­алога, слабо разбирается в об­суждаемых вопросах, то, соответ­ственно, и рабочие отношения с таким управленцем вряд ли полу­чат успешное продолжение. Про­фессионализм в деловой сфере — это фактор номер один. Чем об­ширнее познания моего коллеги, тем лучше. Мне интересны, преж­де всего, сведения противопо­ложной стороны о технологии производства, качестве материа­лов, рынках сбыта, основных игроках на этих рынках, конкурен­тах. Прекрасные знания деталей обсуждаемой темы только повы­шают расположение к человеку, сидящему по ту сторону стола.

9 стр., 4086 слов

1.Переговоры и условия их проведения

Переговоры – это средство общения между людьми, предназначенное для достижения соглашения, когда обе стороны имеют совпадающие либо противоположные интересы. Переговоры, как правило, направлены на заключение договоров, сделок, контрактов. Любые переговоры включают подготовку и непосредственное проведение. Подготовка к переговорам включает следующие подэтапы: -выявление области взаимных интересов; ...

Если в повестку дня предсто­ящей встречи входит какой-то сложный вопрос, то планирование переговоров обязательно.

Раньше я всегда готовил пере­говоры. Обязательно записывал в ежедневнике, какие вопросы надо обсудить перед встречей. Разра­батывал возможные варианты ре­шения спорных проблем. Проду­мывал все до мелочей. Сейчас уже имеется большой практиче­ский опыт в подобных делах. Сформировалась привычка дер­жать в памяти множество цифр, фактов. Однако от окончательной подготовки никогда не отказыва­юсь. Конечно, переговоры, если их не готовить (экспромтом!), иногда тоже могут оказаться успешными. Но если ты заранее наметил основные моменты пред­стоящего разговора, то все прой­дет быстрее, качественнее, не будут упущены какие-то важные детали.

Специфику нашего бизнеса от­личает организация тех же самых заказов, а их обязательно надо за­ранее готовить. Желательно также предварительно передать инфор­мацию о наших пожеланиях по­ставщику, чтобы и он со своей стороны также смог подготовить­ся к встрече.

НА ЗАПАДЕ СЧИТАЕТСЯ АБСОЛЮТНО НОРМАЛЬНЫМ, КОГДА КАКИЕ-ТО КЛЮЧЕВЫЕ РЕШЕНИЯ ПРИНИМАЕТ ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР КОМПАНИИ ИЛИ ДАЖЕ ПРЕДСЕДАТЕЛЬ СОВЕТА ДИРЕКТОРОВ, А НЕ МЕНЕДЖЕРЫ, КОТОРЫЕ ВЕДУТ ПЕРЕГОВОРЫ

Актуальный вопрос: выяснить, кто принимает решения в компа­нии. Многое зависит от того, на­сколько свободен ваш партнер в своих действиях. Конечно же, же­лательно работать с теми, кто вправе самостоятельно прини­мать решения, но, увы, так бывает далеко не всегда. Очень часто ме­неджер компании, которого деле­гировали на переговоры, не имеет соответствующих полномочий, что, конечно же, вносит свои кор­рективы в переговорный процесс.

В этом случае не следует из­лишне обнадеживать противопо­ложную сторону. В России мы хо­тим иметь все и сразу. А ведь бы­вает, что некто заверяет вас в ши­роте своих возможностей. Вы вроде бы договорились, ударили по рукам, а потом он звонит, изви­няется, мол, с руководством по­общались, мне не разрешили…

2 стр., 891 слов

Почему сложные решения рекомендуют принимать с "холодной головой"?

Как разум и чувства влияют на выбор или принятие важного решения? Способности мыслить и чувствовать присущи каждому человеку. Они участвуют в принятии любого решения и помогают совершить выбор: эмоциональный или рациональный. В первом случае человек поступает импульсивно, полагаясь на интуицию и эмоции. Во втором случае старается действовать разумно, опираясь на доводы, анализ, аргументы. Парадокс ...

На Западе считается абсолют­но нормальным, когда какие-то ключевые решения принимает ге­неральный директор компании или даже председатель совета ди­ректоров, а не менеджеры, кото­рые ведут переговоры. В задачу последних входит детальная про­работка всех вопросов. Они дол­жны составить финальный доку­мент, который потом ляжет на стол руководству. Важно очень точно изложить все договоренно­сти на бумаге, чтобы в дальней­шем не возникали разногласия.

Переговоры с крупными ком­паниями

В крупных корпорациях, регио­нальных и федеральных госструк­турах решения принимаются со­всем не так, как в малом и сред­нем бизнесе. Здесь нужно иметь колоссальное терпение, ну просто запастись «вагоном» терпения!

Работа в таких организациях ведется крайне неспешно. Пере­говоры с гигантскими корпора­циями, даже по вопросам не очень сложным, длятся иногда месяца­ми. Все процессы протекают в де­сятки раз менее интенсивно, чем в частных компаниях, импульс очень медленно проходит.

Вам придется одолеть длинные цепочки согласований. В этих си­стемах существует определенная иерархия, с которой надо считать­ся. Прыгать через голову ни в ко­ем случае нельзя. Если вы, минуя нижние звенья, сразу пришли к главному руководителю и попыта­лись спустить решение «вниз», то в этом случае управленческая ма­шина может дать обратный ход. Какой бы выгодной ни была сдел­ка, она может провалиться. По­этому, чтобы результат не оказал­ся отрицательным, немножко изучите устройство такой корпо­рации изнутри и действуйте по установленным там правилам…

Межкультурные коммуника­ции Восток — Запад

На сегодняшний день в числе наших клиентов много азиатских компаний. Стиль ведения перего­воров в европейских и азиатских компаниях абсолютно противопо­ложный. Это два разных мира и два разных способа деловых от­ношений. То, что дает прекрасные результаты в общении с итальян­цами или немцами, абсолютно не сработает при встрече с китай­скими коллегами.

В Китае, например, за одну встречу ничего не решишь. Мен­талитет такой, что надо сначала познакомиться с человеком, спо­койно побеседовать, посмотреть, что он собой представляет, и уж затем углубиться в дела. Для ки­тайцев очень важно, чтобы гость принял приглашение на ужин, взял предложенную визитку двумя руками, выслушал, не перебивая собеседника. Мелочи, от которых зависит общая тональность встречи и в конечном итоге — ваш успех. Причем внешне вы ничего не заметите.

6 стр., 2588 слов

Переговоры как социально-психологическое явление

Задорожная Лариса Николаевна. Есть групповое принятие решения, хотя его принимает 1 человек. Спонтанное принятие решения. Дискуссия – успешность переговорного процесса состоит из 3 факторов: цель, которая стоит. Ее значимость. Значительность завязана на личном интересе. характер межличностных отношений, в которых находятся участники переговоров (если есть 1 мировоззрение или взаимозависимость друг ...

С теми же итальянцами в ходе переговоров можно вести себя жестко, настаивать на своем. Больше определенного предела в скидках итальянцы все равно не уступят. И если итальянский парт­нер говорит, что выше 10 % он планку поднимать не будет, это значит именно то, что вы услыша­ли. Все конкретно и достаточно открыто.

В переговорах с китайскими партнерами вам никогда не ска­жут НЕТ. В принципе они со всем соглашаются. Многие российские компании (да и не только россий­ские) часто не понимают, что ДА в Китае очень часто значит НЕТ, и оттого сталкиваются с большими проблемами. Российские компа­нии стараются воспользоваться кажущейся уступчивостью своих азиатских поставщиков и вытор­говать очень большие скидки. А в итоге получают товар очень со­мнительного качества, изгото­вленный непонятно из чего. Хотя в целом формально все было сде­лано в рамках достигнутых дого­воренностей.

  • Ведь можно же сшить эти ботинки и за 3 доллара? — пыта­ете вы китайского предпринима­теля.

В КИТАЕ, НАПРИМЕР, ЗА ОДНУ ВСТРЕЧУ НИЧЕГО НЕ РЕШИШЬ. МЕНТАЛИТЕТ ТАКОЙ, ЧТО НАДО СНАЧАЛА ПОЗНАКОМИТЬСЯ С ЧЕЛОВЕКОМ, СПОКОЙНО ПОБЕСЕДОВАТЬ, ПОСМОТРЕТЬ, ЧТО ОН СОБОЙ ПРЕДСТАВЛЯЕТ, И УЖ ЗАТЕМ УГЛУБИТЬСЯ В ДЕЛА

  • Можно! — кивает и улыбает­ся он,— Сошьем за 3 доллара…

Не советую в азиатских стра­нах попробовать что-то «прода­вить» ниже себестоимости, ниже какого-то разумного предела.

9 стр., 4177 слов

Работа с молодыми специалистами

Введение Привлечение, обучение и трудоустройство студентов и недавних выпускников вузов – дело хлопотное, и не каждый работодатель готов инвестировать средства в неопытных сотрудников, вместо того чтобы перекупать готовых специалистов у конкурентов.Тем не менее, все больше компаний рассматривают стажерские программы как необходимый элемент своей HR-политики, ведь недалек тот день, когда за ...

На переговорах договарива­ются, а не сражаются

Если к переговорам относиться как к противостоянию или битве, то ничего не получится. Я много раз был свидетелем, когда кто-то стоит на своем и пытается свести переговоры к противоборству сторон. В этом случае на сто про­центов договориться не удается. Даже если ваш оппонент вынуж­ден временно согласиться с невы­годными условиями, в итоге рано или поздно это все равно создаст конфликтную ситуацию. У проти­воположной стороны тоже ведь есть интересы, которые надо учи­тывать.

Переговоры поэтому и называ­ются переговорами, мы с вами что-то обсуждаем и приходим к общему соглашению — договари­ваемся. Получаем результат, ко­торый устраивает обе стороны. А «сражение», в котором одна из сторон выламывает, выкручивает руки другой стороне, — это не пе­реговоры. Но и такой опыт тоже есть, к сожалению.

И еще один важный момент: отношения в бизнесе складыва­ются не сразу, не с одной сделки, они создаются годами и десяти­летиями. Есть многолетние связи, которые формируются и поддер­живаются уже не одним поколени­ем предпринимателей, и военная терминология, тактика «кавале­рийских атак», «марш-бросков», «точечных ударов» и «выжженной земли» здесь мало уместна.

Эмоции в переговорах

Эмоции уместны, когда пере­говоры идут с людьми, которые вас уже хорошо знают. А если для вас это первая встреча, то излиш­няя эмоциональность может, ко­нечно, привлечь к вам внимание, создать вам репутацию человека яркого, неординарного, но может и серьезно навредить. Особенно если вы имеете дело с финансо­выми учреждениями — банками, биржами, страховыми компани­ями.

В то же время с эмоциональны­ми людьми разговаривать легче: ты хотя бы понимаешь, как чело­век настроен — позитивно или нет, соглашается он или нет. В об­щении с теми же китайскими биз­несменами эмоции отсутствуют напрочь. Там, где итальянцы мо­гут раскричаться и хлопнуть дверью, немцы открыто выскажут свое недовольство, китайцы будут неизменно улыбаться и кивать го­ловой: «Все хорошо!» А в итоге, оказывается, мы так ни о чем и не договорились…

Обман

ИЮНЬ 2010

Обман — это потеря доверия. Поэтому врать на переговорах не стоит, как, впрочем, и в жизни то­же. Ведь в любом случае ложь различима, рано или поздно она проявится, выйдет на свет. И тог­да ваше доброе имя, ваша репута­ция будут серьезно подпорчены. Вы сами себе создадите доста­точно ощутимые проблемы. Все строится на взаимном уважении. И если в процессе переговоров вы позволяете себе подтасовывать факты, предоставлять недостоверную информацию, то о каком уважении может идти речь?

13 стр., 6098 слов

PR-технологии профилактики, институционализации и разрешения конфликта. Переговоры как PR-технология

Связи с общественностью · Способы и формы работы с общественным мнением в PR. Г.Блумер считает важными три фактора в процессе управления общественным мнением: универсальность речи, роль заинтересованных групп и роль публичной дискуссии. Универсальность речи предполагает, что только те дискуссии могут перерасти в масштаб общественного мнения, которые ведутся на понятном языке, способном вызвать ...

Не нужно выводить на чистую воду партнера, который врет. В этом я не вижу никакого смысла. Воспитание — это вообще-то за­дача родителей. Бизнес таких за­дач перед собой не ставит. Про­сто нужно сделать соответству­ющие выводы и с таким челове­ком больше не встречаться.

«Может быть»

«Может быть», «нам надо поду­мать», «мы сейчас не готовы к раз­говору» и прочие аналогичные словесные конструкции означают «нет» в более мягкой форме. И вот тут уже различия культур — азиат­ской, европейской — никак себя не проявляют.

Настаивать на своем и что-то требовать смысла не имеет. Луч­ше уж просто понять, почему не получается договориться? Воз­можно, условия, которые вы пред­лагаете этой компании, в принци­пе неприемлемы. Или есть еще какие-то другие причины. Подоб­ную ситуацию разумнее всего рассматривать на конкретных примерах.

Из личного опыта первых пе­реговоров…

Свои первые переговоры я провел в 18 лет, когда уже работал оптовым менеджером в компании отца и отвечал за Томск и Томскую область.

НЕ СОВЕТУЮ В АЗИАТСКИХ СТРАНАХ ПОПРОБОВАТЬ ЧТО-ТО «ПРОДАВИТЬ» НИЖЕ СЕБЕСТОИМОСТИ, НИЖЕ КАКОГО-ТО РАЗУМНОГО ПРЕДЕЛА

Спланировал командировку, позвонил клиенту, разослал по факсу предложения. Работать предстояло с очень крупной ком­панией. У них своя розница, боль­шая сеть магазинов. Предварительно по телефону я обсудил детали предстоящей встречи с тамошним коммерческим дирек­тором. Потом еще несколько раз с ним созванивался, отправил ему информацию о нашей компании, прайс-листы, каталоги.

На расстоянии наше общение вроде бы протекало нормально. Но вот я приехал, просидел, про­ждал полчаса, когда придет мой визави. Они пришли вдвоем — коммерческий директор и началь­ник отдела снабжения. Обоим примерно лет по 30-35.

19 стр., 9444 слов

Анализ эффективности психологических аспектов рекламной деятельности на примере музыкального магазина ООО «Компания JAZZ» г. Владивосток

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ВЛАДИВОСТОКСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ЭКОНОМИКИ И СЕРВИСА ИНСТИТУТ СЕРВИСА, ТУРИЗМА И ДИЗАЙНА КАФЕДРА СЕРВИСНЫХ ТЕХНОЛОГИЙ КУРСОВАЯ РАБОТА по дисциплине «Курсовое проектирование» Анализ эффективности психологических аспектов рекламной деятельности на примере музыкального магазина ООО «Компания JAZZ», г. Владивосток Студент С. А. Болдырева ...

Возраст для многих — это барьер. Молодой парень, о чем с ним можно говорить?! Но я сразу перешел к делу: показал каталоги, образцы обуви. Мне на руку сы­грало то, что я два года стажировался на фабрике и неплохо знал специфику продукта. Все опера­ции обувного производства (кро­ме швейных) умею делать сам. Это дало мне известное преиму­щество. У меня в загашнике име­лось то, чего не было у этих лю­дей. Они считались профессиона­лами в продажах, но многих тех­нических нюансов не знали. И ког­да начали обсуждать тему, я мно­гое поведал о производстве, тех­нологии, материалах. Получалось, что, несмотря на столь юный воз­раст, о товаре я знаю уже немало.

Меня засыпали вопросами и на все вопросы получили вполне вра­зумительные ответы, так что отно­шение ко мне сразу изменилось. Я убедил этих людей, что могу об­щаться абсолютно на равных с такими, как они, специалистами. С тех пор у нас с этой компанией пошла хорошая работа. И даже дружба завязалась. Самое глав­ное на таких встречах — это про­фессионализм, а первое впечат­ление может быть какое угодно.

Другой пример. В 1998-1999 годах мы расширяли производ­ство. Большую часть оборудова­ния покупали в Италии и Герма­нии, а поскольку я в совершенстве владел английским, то и весь пе­реговорный процесс был на мне. В нашей команде не было челове­ка, кто и английский бы хорошо знал, и еще о технической стороне дела что-то мог рассказать.

Запомнился один курьезный случай на выставке промышлен­ного оборудования 2000 года в Болонье. Мне тогда уже исполни­лось 20 лет.

НЕ НУЖНО ВЫВОДИТЬ НА ЧИСТУЮ ВОДУ ПАРТНЕРА, КОТОРЫЙ ВРЕТ. В ЭТОМ Я НЕ ВИЖУ НИКАКОГО СМЫСЛА. ВОСПИТАНИЕ — ЭТО ВООБЩЕ-ТО ЗАДАЧА РОДИТЕЛЕЙ

Чтобы закончить технологиче­скую цепочку, нашему предприя­тию необходима была линия по­краски каблуков и подошв. В тот момент к быстрой покупке мы готовы не были, поэтому задача у меня была такая: линию найти, точно выяснить, какая цена, и за­планировать покупку уже на сле­дующий год.

Именно с такими намерениями я и зашел на стенд, где стояло подходящее, на мой взгляд, обо­рудование, взял каталоги, начал готовиться к отчету, общаться с людьми, раздавать визитки, спра­шивать про технику, прайсы и т. д.

И вот ко мне подходит мужчина лет 55, начинает меня расспрашивать: кто такой, откуда, чем зани­маюсь, что за компания? Около часа проговорили. Я ему про Но­восибирск, Сибирь, наше произ­водство рассказал.

Потом выясняется, что этот мужчина — владелец компании доктор Марко Барбич, у него сын и дочь старше меня. Однако о сво­ем бизнесе они еще и думать не думают, а только-только институт окончили.

Мой пример подкупил владель­ца компании: такой молодой, еще учится, а уже на переговоры, встречи разные самостоятельно едет, делами занимается. В итоге мы договорились до того, что нам эту машинку отдали в два раза де­шевле прямо с выставки, причем без предоплаты.

Итальянским партнерам, с кем пришлось общаться, как правило, импонирует, что молодой человек в бизнесе с самого раннего воз­раста. Это дает большой плюс в переговорах. Итальянцы с уваже­нием относятся к любым проявле­ниям серьезности, добросовест­ности. Молодость здесь не отри­цательный фактор, а, наоборот, положительный.

ИТАЛЬЯНСКИМ ПАРТНЕРАМ, С КЕМ ПРИШЛОСЬ ОБЩАТЬСЯ, КАК ПРАВИЛО, ИМПОНИРУЕТ, ЧТО МОЛОДОЙ ЧЕЛОВЕК В БИЗНЕСЕ С САМОГО РАННЕГО ВОЗРАСТА. ЭТО ДАЕТ БОЛЬШОЙ ПЛЮС В ПЕРЕГОВОРАХ

Ребенка обманывать неудобно. Дети всегда получают лучшие по­дарки, в данном случае это самые низкие цены на все: оборудование, материалы…

Справка о компании

Группа компаний «Обувь России» — федеральная сеть обувных магазинов, основанная в 2003 году, голов ной офис находится в Новосибирске На сегодняшний день в городах Сибири, Урала и центральной части Pocсии работают 100 магазинов компании под брендами «Вестфалика» и «Пешеход».

Михаил Хенкин, г. Новосибирск

Редактировала Елена Степурина