Самойленко. Конгруэтная эмпатия. УП.23.11

Управление персоналом. 2011. — № 23. С. 25-32.

Геннадий Самойленко. Трудовой конфликт.

Конгруэнтная эмпатия

Я внимательно прочитал статью. Полностью согласен с экспертом в том, что по­тенциальный трудовой кон­фликт начинается с момента подбора персонала. Мысль автора статьи в этом пла­не очень верная, грамотная. Далее он начал развивать данную мысль, и я бы поспо­рил со многими моментами. Первое. При подборе персо­нала должно учитываться, как новый сотрудник будет взаи­модействовать с руководи­телем — непосредственным и генеральным директором компании. То есть учитыва­ется личностная совмести­мость, профессиональные уровни обеих сторон. Это редкое явление, когда подчи­ненный является профессио­налом более высокого уров­ня, чем руководитель. Как правило, если нацеленного на конфликт, «проблемного» сотрудника все же приняли, руководствуясь тем, что он очень понравился руководи­телю, «война» начинается до­статочно быстро.

При подборе большое зна­чение имеют не только про­фессиональные, но и лич­ностные качества кандидата в целом. Должны учитываться не только потенциальные от­ношения с руководителем, но и то, как человек будет работать в команде. Более того, мы внимательно оцени­ваем, как он будет взаимо­действовать с другими под­разделениями, насколько это взаимодействие окажется эффективным, и в личност­ном, и в профессиональном плане. Поэтому на собеседо­вание мы порой приглашаем не только кандидатов и руко­водителей подразделений, но и ключевых специалистов, чтобы они дали свою оценку кандидата. Иногда пригла­шаем специалистов смежных подразделений, чтобы можно было оценить, насколько бу­дет эффективным их взаимо­действие.

Что касается симпатий, «нравится» или «не нравится» кандидат руководителю, то такой подход к подбору счи­таю однобоким. В компании должны быть разработаны четкие критерии, по которым подбирается сотрудник: есть цели отдела, должности и т. д. Когда все это четко обо­значено, нет места понятиям «нравится — не нравится». Надо лишь оценивать, есть ли компетенция у кандидата, на­сколько хорошо она развита, сможет ли он достичь целей, которые стоят перед отделом и перед этой должностью.

ЕСЛИ ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР — САМОДУР, ТО ОН И ВОЗЬМЕТ САМОДУРА

Второе. Наши руководите­ли достаточно требовательны в подборе персонала. Это до­вольно жесткий входной ба­рьер, своеобразный отсеива­ющий фильтр. Ведь мы также жестко требуем с руководи­телей подразделений эффек­тивности их работы. Такие же высокие требования предъ­являются и к управлению персоналом. Люди — самый важный наш актив, который мы доверяем этим руководи­телям. И они должны очень грамотно им распоряжаться. Если возникает конфликтная ситуация, то в первую оче­редь мы спрашиваем с ру­ководителей. Поэтому они стараются очень трепетно подбирать людей, чтобы в бу­дущей работе ни конфликтов, ни спорных ситуаций не воз­никало, это уводит от главной цели — бизнеса. На входе в компанию ведется довольно глубокая оценка кандидатов: и биографический анализ, и оценка всех личностных форм тестирования. Эйчар становится экспертом: он может определить сильные и слабые стороны кандидата, почему именно он подходит наилучшим образом, каковы будущие риски данной вакан­сии для конкретного человека и т. д. А руководитель в свою очередь определяет, перед ним человек, который ему нужен, или нет. Но нужен не руководителю лично, а делу в целом!

16 стр., 7762 слов

Психологические аспекты подбора персонала

содержание ВВЕДЕНИЕ 1. Психологические аспекты подбора и проверки персонала 1.1 Понятие подбора и проверки (оценки) персонала как составляющих кадровой политики 1.2 Особенности отбора и проверки персонала с точки зрения психологии 1.3 Психологические аспекты подбора руководящих кадров 2. Анализ управленческо-психологического стиля менеджеров 2.1 Общая характеристика и организация производства ...

Что касается симпатии, возникшей между руководи­телем и кандидатом, то она имеет место, ведь конгруэнт­ную эмпатию еще никто не отменял. Я вспоминаю, что в одной школе проводили ис­следования на данную тему, и выяснилось, что ученики лучше учатся у того учителя, который им нравится. Но дру­гая группа ученых в ходе про­веденного исследования вы­сказала другую точку зрения: ученику нравится тот учи­тель, которому нравится уче­ник. Этот феномен и назвали «конгруэнтной эмпатией». И на самом деле, если руково­дителю нравится сотрудник, у него появляется уверен­ность в своих силах, жела­ние достичь результатов, не подвести начальство. Мы не говорим о крайностях: о ярко выраженных любимчиках и нелюбимчиках. Мы говорим об элементарной эмпатии. И если эта эмпатия между ру­ководителем и сотрудником существует, то это хорошо — она позитивно влияет на ре­зультаты работы. Автор ста­тьи достаточно настороженно относится к симпатии. Я же, напротив, ничего плохого в этом не вижу.

По поводу симпатии и анти­патии, возникающих со сторо­ны руководства к сотруднику. Если в компании четко пропи­саны бизнес-процессы, кон­кретные задачи, для решения которых мы берем человека, есть KPI, которых он должен достичь, то места для любим­чиков не остается. И либо ты достигаешь KPI — и тогда мы сами тебя вознаградим, воз­несем и т. д. Либо ты не до­стигаешь этого KPI — и тогда, какой бы ты ни был обаятель­ный и харизматичный, твоя эффективность низкая. Лю­бой новичок, попав в спло­ченный, квалифицированный коллектив, не может оказать­ся в привилегированном по­ложении. KPI эффективность нового сотрудника еще не­достаточно высоки. Подбор персонала — важная вещь. Не берите таких руководителей, которые действуют сообраз­но с терминами «нравится — не нравится». Руководитель набирает себе подобных. Если генеральный директор — самодур, то он и возьмет са­модура. В этом случае спе­циалист по персоналу ничего сделать не сможет. Он оказы­вается ненужным.

10 стр., 4507 слов

ГЛАВА 1. Понятие и природа конфликтов в организации

15 ВВЕДЕНИЕ ГЛАВА 1. Понятие и природа конфликтов в организации 1.1. Конфликт и его типы 1.2. Причины конфликтов ГЛАВА 2. Управление конфликтной ситуацией ГЛАВА 3. Разрешение конфликтов 3.1. Анализ поведения людей в конфликтной ситуации 3.2. Анализ поведения конфликтующих сторон и посредника ЗАКЛЮЧЕНИЕ СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ Понятие и природа конфликтов в организации Когда люди думают о конфликте, они ...

ЛЮДЯМ ХОЧЕТСЯ ДУМАТЬ О СЕБЕ ХОРОШО. И ОЧЕНЬ ВАЖНО УВАЖАТЬ ЭТО ЧУВСТВО СОБСТВЕННОГО ДОСТОИНСТВА

Многое зависит от того, на каком этапе развития на­ходится компания. Большин­ство компаний тяжело начи­нали. В свое время «Балчуг» тоже была очень жесткой, требовательной, одной из са­мых жестких в Нижнем Новго­роде компаний по отношению к персоналу. Но это был такой этап бизнеса. Нужно было на­учиться, нужно было прийти к определенным выводам, нуж­но было допустить ошибки. Как любой бизнес, мы росли, развивались, учились. Быва­ет, компании находят свою нишу. Такие компании будут неплохо существовать даже при руководителе-самодуре. Но до тех пор, пока на ры­нок не придут более силь­ные игроки. Потому что лю­бая ниша привлекательна не только для тех, кто ее зани­мает, но и для тех, кто поло­жил на нее глаз. Сегодня все очень быстро развивается. Из монополистов остались толь­ко нефтяники и энергетики. В остальном рынок становится конкурентным.

Мы всегда открыто обсуж­даем с руководителями каж­дого кандидата — это секрет будущего успеха. В нашей компании ни у кого нет права принимать окончательное ре­шение о том, брать данного кандидата на работу или не брать. Принимается колле­гиальное решение: когда все стороны согласны. Если одна сторона не согласна, напри­мер: если я вижу определен­ные риски для компании, то я, конечно, такого человека не возьму, о чем открыто сообщу руководству. В этом и состо­ит цель и задача специалиста по персоналу. Если я вижу, что кандидат интересный, но руководитель не согласен со мной, он видит другие риски, то мы тоже, скорее всего, этого человека не возьмем.

25 стр., 12060 слов

016_Человек. Его строение. Тонкий Мир

22 НФО «Мир через Культуру» Для группы первого года обучения, № 016 Человек. Его строение. Тонкий Мир. Семеричное строение человека. Сон – малая смерть… Подготовка к переходу в Тонкий Мир… Сотрудничество с Тонким Миром. Сотрудничество с Дальними Мирами… «Memento mori…»* Что буду делать «там»?.. Психология внетелесных переживаний Роберта Монро, США… Литература. Могут спросить – почему люди не ...

Иначе получится феномен, обратный конгруэнтной эмпа­тии, если человек по каким-то причинам неинтересен руко­водителю, то такому человеку будет крайне неуютно, дис­комфортно работать в этом отделе. Потому данные во­просы обсуждаются открыто за круглым столом: кто и что заметил в кандидате — мы все это подробно обсужда­ем, делимся друг с другом своими мнениями и впечатле­ниями.

Но даже после того как со­трудник успешно прошел все собеседования и тесты, кон­фликты между ним и руко­водителем случаются. Чаще всего они происходят не по причине личностных качеств кандидата, а из-за неграмот­ной организации системы. За причину конфликта отвечает что-то, а не кто-то. Если это происходит, значит система организации бизнеса в целом выстроена таким образом, что подразумевает конфликт, — ищите ошибки в системе бизнес-процессов, в систе­ме управления персоналом, в системе взаимодействия и т. д. Бывают конфликты инте­ресов. Например, отдел логи­стики конфликтует с отделом продаж. Это происходит всег­да и в любой организации. Отдел продаж считает себя главным, потому что продает, а значит, зарабатывает, а ло­гистика, по мнению сотрудни­ков отдела продаж, работает под ними. И сотрудники отде­ла логистики должны выпол­нять все требования отдела продаж. А сотрудники отдела логистики требуют, чтобы с ними тоже считались, и они не могут выполнять все запро­сы по первому требованию. Это уже конфликт интересов, перерастающий в конфликт бизнеса. Могут возникнуть ситуации, когда такие кон­фликты созреют и разрастут­ся до невероятных размеров. Важно понять, где система, бизнес-процесс дает сбой. В основном мы и занимаемся тем, что ищем эти слабые ме­ста, и налаживаем процесс.

НО ОН ВЫЙДЕТ С ЧУВСТВОМ ЗЛОСТИ, НЕНАВИСТИ, ТО ЕСТЬ С ЧУВСТВОМ УЩЕМЛЕННОГО ДОСТОИНСТВА

Для профилактики трудо­вых конфликтов важно, что­бы в компании были точные должностные инструкции, чтобы были прописаны все бизнес-процессы, четко со­блюдалась субординация между сотрудниками. Как правило, все это сводит кон­фликты на нет. Если конфликт все же произошел, необхо­димо в кратчайшие сроки вы­яснить, какая составляющая бизнес-процесса дает такой сбой. По оценкам экспертов, только в 10 % случаев при­чиной конфликта являются личностные качества сотруд­ника.

26 стр., 12832 слов

Конфликты в организации 15

... заинтересован в грамотном управлении конфликтами, компания «Human Factors» предлагает тренинг «Управления конфликтом». Тренинг «Управления конфликтами» содержит в себе ... общий язык с людьми, что является одной из наиболее важных составляющих успешного бизнеса (Приложение 6). Обработка ... другим, более опытным сотрудникам, она сделала ряд ошибок, которые вызывают общее недовольство. «Старшие» ждут, когда ...

Я не согласен со многи­ми советами автора статьи. Например, автор пишет, что после того как конфликт про­изошел, нужно встретиться с «проблемным» сотрудником для подписания должностных инструкций. Но в сложившей­ся ситуации он будет неохот­но их подписывать. Считаю такое поведение со стороны HR бесполезным. Конфликт ведь проходит несколько ста­дий. Если он все же вышел на завершающую стадию, под­пишет «проблемный» сотруд­ник должностную инструкцию или не подпишет — уже не важно. Бизнес в любом слу­чае ожидает «итальянская за­бастовка»: сотрудник будет работать четко с 9 до 18 и за­тем уходить домой. Это еще в лучшем случае. И работнику будет все равно, что проис­ходит в данный момент с биз­несом. То есть вовлеченности в работу со стороны сотруд­ника ожидать не приходится. Он почувствует себя отстра­ненным, и, как следствие, его эффективность снизится. Потому эти рекомендации: встретиться, поговорить, подписать должностные ин­струкции — мне показались очень странными.

Далее автор пишет, как вести последний разговор перед увольнением сотруд­ника, и приводит в пример манипулятивную схему: вы­звать у человека эмоции, за­тем рассказать о наказании, «навесить» на него чувство вины и после этого предло­жить подписать документы. Мысль такова: если тебя на­казали, значит ты виноват. Я с этим не согласен. У каж­дого человека есть чувство собственного достоинства. Не важно, кто прав, кто вино­ват. Повторюсь, очень часто виновата сама система. Как вы организовали бизнес, как выстроили бизнес-процессы, как столкнули лбами инте­ресы сотрудников и руко­водства — так они и будут работать. Если мы говорим о личностной неприязни на уровне подбора персонала, значит проблема в подборе персонала, мы что-то тут не учли. Как правило, виновата сама организация, которая в целом выстроила эти бизнес- процессы, начиная с подбо­ра сотрудников и заканчи­вая конфликтом, который со временем перешел в острую фазу. Поэтому мы никогда не идем на конфликт с сотруд­никами, а ищем ошибки вну­три устройства компании. Я лично за все время работы ни разу не увольнял сотрудника по статье.

7 стр., 3458 слов

Проблема переживания людьми чувства одиночества

Министерство образования и науки, молодежи и спорта Украины Запорожский национальный технический университет Институт управления и права Контрольная работа Дисциплина: Общая психология Выполнила: Поправка А.М. Проверила: Семенцова О.Н. г. Запорожье г. План Введение . Эволюция взглядов на феномен одиночества и сложность в построении научной теории . Психологические подходы к одиночеству .1 ...

В молодости по неопытно­сти у меня были ошибки, ког­да я хотел наказать сотруд­ника и старался доказать, что он неправ. Но человек в такой ситуации встает в позицию непробивной защиты. И это нормально: никто не хочет чувствовать себя глупым, спе­циалистом низкой квалифи­кации, допускающим ошибки. Поэтому люди защищаются. И пробить такую стену очень непросто. В лучшем случае человек слукавит и согласит­ся, что он виноват. Потом он выходит на рынок труда, по­падает к другому работодате­лю и рассказывает совершен­но другую версию, в которой обвиняет во всех бедах быв­шего работодателя. Я еще не слышал о таких сотрудниках, которые в открытую говорят о себе, что они плохо работали и допускали ошибки. Людям хочется думать о себе хоро­шо. И очень важно уважать это чувство собственного до­стоинства. Мы относимся к своим сотрудникам как к сво­им клиентам, которых нужно уважать, но у которых быва­ют свои минусы. А мы счита­ем клиента правым, потому что он дает нам возможность строить и развивать бизнес, повышать заработную плату.

КОГДА ЧЕЛОВЕК ВХОДИТ В ПРОЦЕСС КОНФЛИКТА, ЭФФЕКТИВНОСТЬ РАБОТЫ СРАЗУ ПАДАЕТ

Все мы люди, все мы до­пускали и допускаем ошибки. Но не стоит давить на челове­ка, для того чтобы он хорошо «прочувствовал» свою вину. Я думаю, это ни к чему хоро­шему не приведет. Человек выходит на рынок труда, рас­пространяет информацию о компании везде и всюду. Вышедший из ваших стен с чувством вины сотрудник не скажет, что плохо работал в компании. Но он выйдет с чувством злости, ненависти, то есть с чувством ущемлен­ного достоинства. Он забу­дет, как работал в компании, забудет даже, что он там де­лал. У человека останется

только негатив. Зачем этот негатив выводить на рынок? Если компания бережет свое имя, важно поддерживать по­зитив вокруг своего бренда. Например, если человек не справляется со своими обя­занностями, мы не просто увольняем его, а объясняем, что у компании появились внешние объективные при­чины для увольнения данно­го сотрудника, что просто так складывается ситуация, поэтому мы вынуждены по­прощаться. То есть все опять же переводим на систему и хотим донести до сотрудни­ка мысль, что это не он та­кой плохой, а так сложились обстоятельства. В данном случае человек, уходя, чув­ствует себя сильным, а не ущемленным. Мы помогаем ему, раскрываем перед ним перспективы, которые мо­гут быть на рынке, даже со­действуем в поиске работы, если это необходимо. Можем подсказать, как правильно составить резюме, где его разместить, как искать рабо­ту, рассказываем, как пройти собеседование и т. д. То есть помогаем человеку продол­жить путь дальше. Да, у нас сотрудник допустил ошибку, но это не значит, что он пло­хой, просто не подходит для нас, для нашей системы.

19 стр., 9068 слов

Анализ ошибок заочной математической школы

Оглавление. Введение.................................................................................................................................. 2 §1. Классификация ошибок по их психологической природе...... 4 1.1 Анализ................................................................................................................................. 4 1.2 ...

Эксперт приводит в статье пример, когда «проблемный» сотрудник начинает мстить руководителю и компании. Такое случается, когда у со­трудника возникает внутрен­ний протест. Проявляется это по-разному. Первый этап — опоздания. Зачастую челове­ку просто не хочется идти на работу. Один мой знакомый рассказывал, что его тошнило перед выходом из дома, невозможно было даже выйти из квартиры. Следующий этап: человек может создавать вокруг себя коалицию, может вставлять палки в колеса руководителю. Автор статьи советует припомнить при увольнении сотрудника его поведение. Но делать этот не надо! Зачем создавать негатив? Пусть человек делает выводы сам. Не следует счи­тать других глупыми. Все мы очень грамотные люди, знаем свои ошибки и, как правило, их замечаем.

И ДОВЕЛ СИТУАЦИЮ ДО ТОГО, ЧТО ДАМА ДАЖЕ ЗАПЛАКАЛА

Есть прекрасная книга «Воспитание без наказания». В ней говорится об одном интересном принципе воспи­тания детей. Когда ребенок сделает что-то плохое, он сам чувствует себя виноватым. И если его не наказывать, то чувство вины у него будет еще сильнее, чем при наказании. Я сам проводил эксперимент со своим сыном. Мы с женой договорились не наказывать его и следили за реакцией. Он весь измучился. Время идет, а никто не наказыва­ет. Ребенок уже не знал, что еще ему сделать, чтобы об­ратить на себя внимание: он бил тарелки, разбрасывал по дому вещи. Когда сын совсем измучился, я сказал, что мне надо с ним поговорить. Он тут же заплакал: «Мама, папа хо­чет меня наказать!» Он ждал этого наказания. Воспитание, обучение начинается еще в период формирования лич­ности. Люди сами понимают, в каком случае они заслужили поощрения, а в каком нака­зания. И лишний раз тыкать носом человека, говоря: «Ты виноват в этом», не стоит. Он сам для себя сделает выво­ды и что-то осознает. Если не осознает — его ждет долгий путь: он будет и дальше допу­скать свои ошибки и менять организации.

А увольняем мы, исходя из ключевых показателей со­трудника. Как правило, когда человек входит в процесс кон­фликта, эффективность рабо­ты сразу падает. По-другому не бывает. Мы ссылаемся на снижение ключевых показа­телей, неудовлетворительные результаты. И, как правило, люди к этому прислушивают­ся. Ведь мы не боги, мы обыч­ные люди. Ситуации очень индивидуальны, и ссылки на причины увольнения бывают тоже очень разные.

Важно вовремя понять, что люди недовольны отношениями в коллективе, своей работой или другими момен­тами. Сделать это не так уж и сложно. Во-первых, люди всегда и обо всем говорят, у всех есть язык. Если возника­ют проблемы, то они начнут говорить о них. И это не за­висит от должности — о своих проблемах расскажет своим коллегам или руководству и грузчик, и экспедитор, и ком­мерческий директор. В себе никто этого не держит. Во- вторых, уже при подборе пер­сонала мы должны понимать, что бывают конфликты не с руководителем, не с людьми. Иногда мы имеем дело с кон­фликтами другого рода. На­пример, если человек живет на окраине, когда-нибудь ему надоест ездить на работу в центр. Это нужно осознавать и предвидеть.

Я не согласен с автором статьи в том, что перед уволь­нением у человека надо вы­звать чувство вины, после чего он станет более управ­ляемым. Загоните кошку в угол, и я посмотрю, как вы ей будете управлять! Когда человек разозлен, когда уже не сдерживает себя и актив­но конфликтует, он мало себя контролирует. А вы его соби­раетесь контролировать из­вне! Это принцип загнанной в угол кошки. Кстати, и одна из причин, почему мы обща­емся с сотрудниками пози­тивно. Когда ты общаешься с ними негативно, ты загоня­ешь их в угол. А загнанный в угол сотрудник может пой­ти на любые поступки: «сли­вание» базы, настраивание против вас окружающих со­трудников, запуск негативной информации о компании на ее сайт и т. д. Мстительный че­ловек неуправляем. Бывает, что люди сами не понимают, почему они так себя ведут. Может быть, ими руководит что-то из прошлого.

Подводя итог, автор статьи пишет, что человек сам дол­жен заботиться о своей пси­хологической устойчивости, иначе он никогда не станет по-настоящему свободным и самостоятельным. Полностью с этим согласен, человек дол­жен быть самостоятельным, зрелым. Такой не станет ра­ботать в организации, где создаются конфликты. Ему это невыгодно. Я сам бывал в подобных ситуациях. На предыдущей работе моя не­посредственная начальница почти каждый день вызывала меня и говорила, что не мо­жет понять, зачем я им нужен. Я каждый раз говорил об эф­фективности своей работы, приводил примеры. Началь­ница соглашалась со мной, но на следующий день снова вы­зывала к себе и задавала те же вопросы. И я опять объяс­нял. Все повторялось по кругу до тех пор, пока я не понял, что ей не нужен мой ответ. Я стал искать способы, как расположить этого человека к себе с точки зрения психо­логии, чтобы меня хотя бы на­чали слушать. И довел ситуа­цию до того, что дама даже заплакала. Она рассказала, что ее сын тоже работает под давлением руководителя, что ее сыну очень трудно. То есть получалась парадоксальная ситуация: женщина отыгры­валась на мне за своего сына. Но я все-таки смог вызвать на ее лице улыбку, когда сказал, что решил уволиться. Только это сделало ее счастливой. Затем в течение двух лет руководство компании звало меня обратно, так как внедренная мною система мотивации дала отличные результаты. Но я понял, что рыба гниет с головы. Компания имела воз­можность вмешаться в си­туацию раньше, чего не было сделано. И я решительно от­клонил предложение, поняв, что все может повториться. Эта компания довольно из­вестная, но менеджмент там на низком уровне. Грамот­ный, психологически зрелый специалист в такой ситуации мстить не станет. Он просто не будет работать, уволится и уйдет в другую компанию. А сегодня люди — один из са­мых дефицитных ресурсов. Деньги на развитие можно взять в кредит, технологии есть, логистика, HR — все на­лажено. А грамотных, квали­фицированных кадров не так уж и много.

Геннадий Самойленко, директор по персоналу компании «Балчуг».

Журнал Управление Персоналом

декабрь 2011 г

.