Содержание процесса принятия решения

Московский гуманитарно-экономический институт

Кировский филиал

Юридический факультет

Реферат по математическим методам анализам и принятия решений

Тема: Основные этапы процесса принятия решений

Выполнил студент 2 курса,

Группы ЮЗС-2

Заочного отделения

Набор сентябрь 2014 г

Срок обучения 3 года

Киселев Игорь Геннадьевич

Проверил:

Доцент

Малых Татьяна Викторовна

Киров, 2015г

ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение 3

  1. Содержание процесса принятия решений 5
    1. Выбор критерия оценки эффективности решения 6
    2. Сбор исходных данных для уточнения поставленной задачи 7
    3. Точная формулировка задачи 7
    4. Составление математических моделей 7
    5. Составление вариантов решения по критерию эффективности 8
    6. Принятия решения 8
  2. Методы принятия решений 9
  3. Критерии и показатели эффективности управленческих решений …13
  4. Сводная таблица «Этапы принятия рациональных решений» 19

Список литературы 20

Введение

Непосредственными результатами управленческих решений являются изменения, происходящие в процессе совместной деятельности людей, в комплексе экономических и социальных показателей производственно-хозяйственной деятельности предприятий. Это обуславливает необходимость рассмотрения основных положений теории принятия решений и применения их в практической деятельности руководителей рекламных уровней.

В наиболее общем виде теория принятия решений представляет собой раздел науки управления, включающий исследование проблем постановки цели и задачи, определение критериев и показателей информационного обеспечения вариантов решения и их оптимизацию.

Необходимость применения теории принятия решений в практической деятельности руководителей обусловлена следующими обстоятельствами:

1. Основное направление совершенствования организации и повышения эффективности управления общественным производством;

2. Возможность более обоснованно формулировать основные цели и задачи, которые стоят перед организацией, выявлять конкретные объективные и субъективные причины снижения эффективности труда, лучшие обосновывать варианты принимаемых решений;

3. Определение требований предъявляемых руководителю, в частности, к таким его качествам, как умение обобщать основные аспекты рассматриваемой проблемы, способность концентрировать свое внимание на главной, ведущей проблеме и факторах, определяющих качество принятия решений;

4. Придает руководителю уверенность в правильности, оптимальности принимаемых им решений.

Недостатком современной теории принятия решений, по мнению Дж. Трейсона, является то, что она опирается в основном на математические и статистические методы, в меньшей степени — на социологические и психологические. Выработка и принятие решения представляет собой один из главных элементов в осуществлении управленческого цикла. Решение, принятое руководителем, может принести или миллионы рублей прибыли или миллионы рублей убытков. Принесшие ошибки вследствие неправильно принятого решения проявляются в большей степени, чем эффективность правильно принятых решений.

Некоторые специалисты предлагают подразделить решения на два типа: полностью программируемые и непрограммируемые.

С точки зрения информационного обеспечения решения принимаются в условиях определенности, неопределенности и риска. Выбор решений в условиях определенности предполагает, что результат каждого действия известен, субъект, принимающий решение, обладает необходимой и достаточной информацией по состоянию объекта. Такого рода решения принимают по технико-технологическим проблемам и весьма редко по социально-экономическим и политическим. К общему количеству предлагаемых признаков классификации управленческих решений можно еще добавить следующие признаки: степень охвата объекта, степень самостоятельности выработки и реализации решения, степень ответственности, степень оперативности, стандартность, шаблонность, принадлежность к тактическому и стратегическому уровню управления, признак иерархии.

В целом систематизация управленческих решений позволит на подлинно научной основе подходить к выбору тех или иных решений, являющихся наиболее целесообразными в данных конкретных условиях для достижения определенной цели.

1. Содержание процесса принятия решений

Процесс принятия решений состоит из следующих основных этапов (фаз):

  1. Наблюдение и идентификация проблемы;
  2. Определение проблемы;
  3. Поиск альтернатив;
  4. Оценка проблемы;
  5. Оценка альтернатив;
  6. Выбор альтернатив.

Наиболее проблемным можно считать порядок принятия решения, предложенный Ф.Ф.Аунапу и предполагающий следующие основные этапы:

  1. Предварительная формулировка задачи (проблемы)
  2. Выбор критерия оценки эффективности решения
  3. Сбор исходных данных для уточнения поставленной задачи
  4. Точная формулировка задач
  5. Разработка возможных вариантов решения задачи
  6. Составление математических моделей
  7. Составление вариантов решения по критерию эффективности
  8. Принятие решения.

1.1 Предварительная формулировка задачи (проблемы)

Как справедливо отмечают принятое по ошибочно поставленной проблеме решение может принести больше вреда, чем отсутствие какого-либо решения вообще.

Формулировка должна отвечать следующим основным требованиям: быть четкой и однозначной, определять взаимосвязи данной проблемы с другими проблемами, учитывать степень актуальности отдельных аспектов проблемы, обеспечивать возможность для выделения из общей проблемы отдельных заданий (подпроблем).

Чтобы определить и правильно сформулировать задачу (проблему), необходимо установить причины ее возникновения, тип и сроки решения. Кроме этого, нужно оценить обстановку, которая создается в связи с решением задачи, и основные факторы, оказывающие влияние на ее решение, степень воздействия данной ситуации на систему в целом.

Решение той или иной задачи в значительной степени зависит от изученности факторов, влияющих на процесс принятия решения, а также от ограничений, которые имеются при этом.

В практике выделяются, как правило, управляемые и неуправляемые факторы. При этом к управляемым факторам относятся те, на которые лицо, принимающее решение, может оказать существенное влияние, к неуправляемым — стихийные бедствия, срывы поставок по вине потребителя.

Под ограничениями понимаются определенные, установленные в условиях задачи границы изменения каких-либо производственных условий. При этом сами ограничения могут быть как внутренними, так и внешними. Для предприятия внешними ограничениями являются законодательства, емкость рынка, внутренними — наличие ресурсов, социально-психологический климат в коллективе. Основными факторами социальных ограничений являются поведение людей, их роль в организации, общественное мнение по тому или иному вопросу.

  1. Выбор критерия оценки эффективности решения

Критерий выражается, как правило, в виде совокупности показателей и выступает в качестве мерила познания изучаемого явления.

При выборе критерия эффективности решения следует руководствоваться следующими основными требованиями:

  1. Он должен быть выражен количественно, т. е. иметь физический смысл;
  2. Должен наиболее полно отражать результаты решения;
  3. Быть достаточно простым, понятным и конкретным.

Как правило, процесс выбора критерия эффективности основывается на логических рассуждениях и интуиции лица (ЛПР), принимающего решение.

  1. Сбор исходных данных для уточнения поставленной задачи

Объем необходимых сведений зависит от сложности рассматриваемой проблемы, опыта и квалификации лица, принимающего решение.

  1. Точная формулировка задачи

Необходимо:

  1. Дать объективную характеристику проблемы;
  2. Определить факторы, оказывающие влияние на принятие решений;
  3. Условия, при которых должна решаться та или иная задача;
  4. Значение задачи для функционирования как объекта в целом, так полезные. При этом важным инструментом выбора окончательного варианта решения может служить принятый критерий эффективности решений.
  1. Составление математических моделей

Математическая модель строится на базе формализованной модели с указанием количественно определенных показателей. С помощью математической модели определяется эффективность различных вариантов решения по принятому критерию оценки. В модель может быть включен алгоритм оптимизации, который может являться одним из алгоритмов линейного программирования. В качестве критериев оптимизации выступают производительность труда, прибыль, срок окупаемости и многое другое.

  1. Сопоставление вариантов решения по критерию эффективности

Для окончательного принятия решений по каждому исследуемому варианту необходимо сопоставить как получаемый в результате принятия решения эффект, так и возможные затраты (денежные, затраты трудовых, материальных и прочих ресурсов) на его реализацию. Количественная оценка эффекта, полученного в результате принятия того или иного решения, выражается не только в денежной форме, но и зависит от изменений в составе капитальных вложений, социальных условий труда, психологического климата. Сопоставление вариантов предусматривает исключение непригодных и выбор наиболее приемлемых. Анализ производится с использованием методов экономического и системного анализа.

В наиболее общем виде выбор окончательного решения определяется характером поставленной задачи, имеющимися ресурсами, информационной обеспеченностью процесса управления.

  1. Принятие решения

Для принятия решения, требующего определения и учета значительного числа факторов, целесообразно привлекать тех сотрудников, которые в большей или меньшей степени знакомы с поставленной проблемой и смогут дать определенные рекомендации при ее рассмотрении. Отмечается, что групповые решения эффективные при условии, если группа невелика по составу и у ее членов имеется возможность непосредственного общения для обсуждения решений. При этом ценность решения, принимаемого группой, выше и его компетентность больше, чем решения, принятого единолично.

2. Методы принятия решений

Основу современных методов принятия решений составляют математические методы. Применение указанных методов дают возможность:

  1. Найти количественные характеристики эффективности действий посредством критериев эффективности — математических величин, определяющих меру соответствия результатов операций поставленной цели;
  2. Получить количественные значения эффективности решений не только в условиях определенности, то есть когда обстановка четко выражена, цели определены, критерии сформулированы, но и в условиях неопределенности, когда требуется вероятностная оценка различных факторов;
  3. Использовать для решения той или иной задачи современную электронно-вычислительную технику и экономико-математические методы.

Основным методом аналитической оценки решений, в наибольшей степени соответствующим новому подходу к принятию решений, является метод имитации (физическое моделирование, деловые игры, разыгрывание хозяйственных ролей в различных ситуациях).

Практическое использование математических методов принятия решений свидетельствует о том, что их применение наталкивается на ряд трудностей, основные из которых объясняются громоздкостью и негибкостью моделей, что обусловливает значительные затраты трудовых и материальных ресурсов. Таким образом, эффективность применения моделей для принятия решений возможно только в том случае, когда руководители различных уровней хорошо понимают структуру модели, ее назначение, возможности и недостатки. Основной эффект от внедрения математических моделей определяется не внедрением количественных методов решения, а, прежде всего, обострением интуиции руководителя, его умением использовать основные преимущества математических методов для принятия решений.

К числу новых методов принятия решений следует отнести организационное моделирование, позволяющее синтезировать процессы принятия решений и организационные взаимосвязи в рамках уже принятых. Примером организационного моделирования является графическая макетно-стендовая модель (органиграмма)

Выполнение задачи и обеспечение требуемого уровня качества изделий было разбито на шесть этапов, начиная от подготовки задания на проведение работ по обеспечению требуемого уровня качества изделий и кончая контролем использования ресурсов, качества выполнения технологических операций и готового изделия. В органиграмме отражается процесс взаимодействия двух управленческих звеньев. Например, в графе «Начальник управления развития качества» указывается, что основные обязанности этого руководителя состоят в административном воздействии на испытателей (символ А), а также их контроле (символ К).

Кроме того, он дает указания (У) по выполнению работ, после того как их программа одобрена (Од) начальниками соответствующих отделов.

В горизонтальной графе «Разработка изделия» показано, что общую программу работ по обеспечению качества изделий разрабатывают совместно многие подразделения-соисполнители (СОИ), они же выявляют проблемы и узкие места по своему участку деятельности (ВП).

Строка «Проведение работ» в известной степени заполняется по принципу выделения головного подразделения, получающего задание (З) и исполняющего работы (И), подразделения-соисполнители, с которыми работы согласовываются ©. Как правило, такие органиграммы создаются по основным функциям управления. Причем по каждой функции составляется 5−8 органиграмм применительно к наиболее важным и сложным задачам. Органиграммы строятся также для упорядочения межфункциональных горизонтальных взаимодействий между подразделениями.

Как показывает практика применение данного метода, органиграммы позволяют составить полный перечень подразделений с указанием их специализации, перечень должностных обязанностей, необходимых для управления по каждой функции и по отдельным ее этапам, что может быть использовано при составлении положений об отделах и должностных инструкциях.

Одним из методов, получивших широкое распространение в практике принятия решений, является применение логических таблиц, которые позволяют отобразить логику построения процесса принятия решения.

Основные преимущества:

  1. Выявление недостатков в логике мышления лиц, принимающих решение ;
  2. Позволяет в наглядной форме представить процесс принятия решения и обнаружить при этом основные ошибки или упущения ;
  3. Вся система с помощью таблицы может быть изображена на 8−10 листах бумаги. В случае внесения изменений таблица может быть пересмотрена или заменена новой или серией таблиц.

При принятии сложных решений целесообразно применять эвристические методы, которые основываются как на интуиции, так и на логическом мышлении. При решении задач с их помощью приходится последовательно возвращаться к формулировке задач, определению целей и средств их достижения.

К числу современных методов принятия решений следует отнести также системный анализ. При этом выделяется два подхода:

1. Предусматривает описание сложной системы с помощью формальных средств (блочных диаграмм, сетей, математических символов).

2. Основан на использовании логики системного анализа.

Системный анализ как методология принятия сложных решений в значительной степени зависит от характера решаемых проблем. При этом сами проблемы подразделяются:

  1. На хорошо структуризованные, или количественно сформулированные (выражаются в числах);
  2. Неструктуризованные, или качественно выраженные (описание ресурсов, признаков, характеристик);
  3. Слабоструктуризованные, или смешанные (качественные и количественные элементы).

Определение информационной эффективности.

Где — коэффициент, характеризующий ценность сведении, полученных с помощью определенного метода принятия решений и принимающий положительное значение >0 ;

t — параметр времени ;

е — константа, равная 2,718… ;

— эквивалента величине энтропии (неорганизованность Н)

Эффективность определенного метода принятия решения устанавливается путем прямого перебора всех возможных вариантов решения и определения наиболее трудоемкого из них. Используя такой подход, оптимальное решения находят путем последовательного вычисления и сравнения всех возможных вариантов решения.

Определение экономической эффективности предполагает расчет полученного с помощью того или иного метода положительного результата использования дополнительных капитальных вложений и срока их окупаемости.

3. Критерии и показатели эффективности управленческих решений

Эффективным управленческим решением можно считать в том случае, если не существует другого решения, имеющего более высокие оценки хотя бы по одному критерию и равные оценки по остальным критериям эффективности. Правильный выбор критерия эффективности, по существу, эквивалентен не только правильной формулировке задачи, но и определению основных направлений действий по реализации решения.

Теорией принятия решений выработан ряд требований к выбору критериев эффективности. Так, отмечается, что критерий эффективности должен быть всегда один.

Рекомендации по выбору критериев эффективности принятия решений:

  1. Для решений, связанных с планированием, разработкой конструкций изделий и технологических процессов, целесообразно принимать объем затрат на производство продукции, трудоемкость обслуживания и условия труда;
  2. Достаточно учитывать критерий эффективности всей системы;
  3. В качестве критериев эффективности могут быть приняты определенные границы значения показателя;
  4. В тех случаях, когда оценка эффективности требует привлечения большого количества критериев эффективности, целесообразно сгруппировать их.

Требования к критерию эффективности:

  1. Он должен отражать многоцелевую направленность производства;
  2. Критерий должен учитывать объективные закономерности развития экономики и базироваться на информации, которую можно получить;
  3. Его необходимо дополнить соответствующими локальными критериями, которые будут использоваться на более низких уровнях в системе планирования.

В наиболее общем виде критерий эффективности должен быть сформирован на основе определенной совокупности показателей, характеризующих качество и эффективность принимаемого решения.

Эффективность управленческих решений определяется многими количественными и качественными факторами технико-технологического, социально-экономического и организационного характера.

К технико-технологическим факторам повышения эффективности управленческих решений относятся: машино-вооруженность труда, степень использования средств оргтехники, техническая культура специалистов и технических исполнителей и другие.

К социально-экономическим факторам относятся: авторитет руководителя, межличностные отношения, психологические характеристики, конфликтные ситуации, система морального и материального стимулирования, санитарно- гигиенические условия труда, утомляемость, физические нагрузки, общее состояние здоровья работников и другие.

К организационным факторам: степень рациональности структуры аппарата управления, состояние разделения и кооперации труда, подбор и расстановка кадров, организация исполнения, организация рабочих мест, рациональность использования рабочего времени.

При решении проблемы определения эффективности принятия решений весьма важными условиями являются учет действия и взаимодействия различных групп факторов, определение количественного влияния как на эффективность деятельности по управлению производством, так и на конечные результаты эффективности производства.

Весьма часто критерий эффективности решения выражается вероятностными характеристиками — вероятностью достижения цели операции или математическим ожиданием какого-либо показателя, характеризующего успех или неуспех в выполнении той или иной операции (действия).

И если в первом случае критерий эффективности представляет собой функцию вида:

то во втором, где W0 — критерий эффективности принятия решений ;

P (A) — вероятность наступления события А;

M (X) — математическое ожидание переменной А.

В качестве критерия эффективности могут также выступать стоимость и время.

Теория принятия решений выработала ряд способов формирования показателей эффективности принятия решений. Так, один из распространенных способов определения показателя эффективности принятия решения предусматривает представление его в виде дроби:

где: W1, W2 — показатели, характеризующие результаты действий.

Очень часто показатель эффективности принятия решения формируется в виде разности :

В практике принятия решения применяется и синтетический показатель эффективности, представляющий собой сумму произведений показателей степени достижения целей и коэффициентов важности указанных показателей.

Где а1, а2, …, аn — коэффициенты важности частных показателей эффективности принимаемых решений, определяемые методами математической статистики;

W1, W2, …, Wn — показатели, характеризующие степень достижения целей при принятии того или иного решения.

Основные требования, которым должны удовлетворять показатели эффективности принятия решений, предполагают следующее:

  1. Показатели, принятые для решения одной проблемы, не должны механически использоваться при решении другой;
  2. Показатели, используемые для решения аналогичных задач низшего и более высокого уровня иерархии, должны по возможности совпадать;
  3. Показатели должны быть понятны для каждого работника и рассчитываться по возможности на основе данных существующей отчетности.

При рассмотрении различных вариантов решений, ведущих к достижению определенных целей, задача обычно формируется как необходимость достижения поставленной цели при оптимальных затратах. Между тем многогранность управленческой деятельности определяет необходимость определения как технико-технологических, так и социально-экономических, политических и прочих целей. В зависимости от выполняемых функций цели могут быть подразделены на простые и сложные.

Поскольку одни и те же цели могут быть достигнуты при различной величине затрат, то в качестве основного показателя эффективности принимаемых решений может служить отношение получаемого в результате реализации решений эффекта, выраженного показателем степени достижения цели, к величине относительных затрат на достижение поставленных целей:

Где — Э — величина полученного эффекта, которая выражается показателем степени достижения поставленных перед коллективом целей. При этом Э>0.

Z — величина относительных затрат на достижение поставленных целей (коллективом, отдельным работником), которая определяется как отношение фактических затрат к плановым.

Обобщающим показателем, который с достаточной степенью точности характеризует степень выполнения плановых заданий по целой совокупности показателей является модифицированный показатель избыточности Шеннона, который одновременно является и одним из показателей эффективности принимаемых решений:

Где P (Ki) — вероятность к-го показателя выполнения плановых заданий оказаться в i-ом состоянии;

n — число случаев нахождения i-го показателя в i-ом состоянии.

Другим показателем эффективности принимаемых решений может служить показатель оперативности работы подразделения (работника) аппарата управления, характеризующий оперативность принятия решений.

Помимо экономического важен социальный аспект эффективности принятия решений. Важно учесть: перспективную значимость решений, их возможный результат и последствия, уровень соответствия принятых решений задачам общественного развития. Следует предвидеть возможные последствия воздействия решений не только на непосредственных исполнителей, но и на широкие слои населения, изменения в их психологии, в образе мышления и поведении, стиле деятельности.

К числу основных показателей социальной эффективности принимаемых решений можно отнести: улучшение условий труда, повышение удовлетворенности трудом, снижение текучести кадров, сокращение затрат тяжелого и неквалифицированного труда, развитие творческой активности и инициативы, улучшение межличностных отношений.

  1. Сводная таблица «Этапы принятия рациональных решений»

Этап принятия решения

Содержание этапа (что необходимо делать)

1. определение проблемы

— определить тип решаемой проблемы — определить симптомы проблемы — собрать информацию о факторах, влияющих на эффективность организации — установить причины возникновения проблемы выявить управленческие факторы, которые могут повлиять на решение проблемы

2. постановка цели принятия решения

— сформулировать необходимую цель управления, достижение которой решает проблему — поделить необходимую цель на подцели и построить дерево целей — сформулировать цели принятия решения — определить критерии выбора альтернатив

3.анализ факторов, влияющих на принятие решения

— определить перечень всех факторов, влияющих на принятие решения — собрать информацию о значении этих факторов и выявить среди них неопределенные факторы — установить природу, источники и диапазон возможных значений неопределенных факторов — разработать модели влияния неопределенных факторов на организацию

4. разработка альтернатив

— сформулировать необходимое множество альтернатив, идей, гипотез, предположений, направленных на решение проблемы — определить множество допустимых решений — сократить число допустимых значений путем исключения заведомо непригодных альтернатив — если это возможно, определить множество эффективных решений

5. оценивание альтернатив

— определить состав альтернатив, показателей эффективности или качества для оценивания альтернатив — определить тип шкалы для измерения каждого показателя — определить количественные и качественные показатели — тщательно подумать все возможные последствия каждой альтернативы и оценить их с помощью модели реализации решения

6. выбор альтернативы

— определить тип задачи принятия решения — выполнить постановку задачи и разработать методы ее решения — сравнить все альтернативы между собой с учетом значений всех атрибутов — определить оптимальное или удовлетворительное решение

7. реализация решения

— согласовать решение с исполнителями руководителями организаций, заинтересованных в этой проблеме — утвердить принятие решения у вышестоящего руководства — разработать план реализации решения — сформулировать задачи исполнителям, распределить полномочия, ответственность и организованность между ними — мотивировать исполнителей на выполнение поставленных задач — осуществить текущий контроль процесса реализации решения

8. контроль результатов

— измерить фактические результаты принятого решения — передать информацию о результатах руководителю, ответственному за решение проблемы — сравнить фактические и требуемые результаты между собой с учетом масштаба, допустимых отклонений — оценить реальную эффективность деятельности организации.

Список литературы

  1. Методы принятия решений: И. Г. Черноруцкий -- Санкт-Петербург, БХВ-Петербург, 2005 г.- 408 с.
  2. Принятие политических решений: А. А. Дегтярев -- Москва, КДУ, 2004 г.- 416 с.
  3. Процессы принятия управляющих решений, мотивированных интересами: В. В. Баранов -- Санкт-Петербург, ФИЗМАТЛИТ, 2005 г.- 296 с.
  4. Психология труда и организационная психология. Том 4. Принятие решений в организациях: Эрих Кирхлер, АндреаШротт -- Москва, Гуманитарный центр, 2009 г.- 176 с.
  5. Техника правотворчества. Природа, основные приемы, значение. Ретроспективный библиографический указатель: -- Москва, Юнити-Дана, Закон и право, 2010 г.- 664 с.
  6. Управленческие решения: Р. А. Фатхутдинов -- Санкт-Петербург, Инфра-М, 2007 г.- 352

19

Если вы автор этого текста и считаете, что нарушаются ваши авторские права или не желаете чтобы текст публиковался на сайте ForPsy.ru, отправьте ссылку на статью и запрос на удаление:

Отправить запрос

Adblock
detector