Функциональная природа управленческой деятельности

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

. ГЛАВА ПСИХОЛОГИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА И ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ ПРИРОДА УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

.1 Теоретические аспекты психологической характеристики и функциональной природы управленческой деятельности

.2 Теоретические аспекты затрат рабочего времени

. ГЛАВА АНАЛИЗ ПРЕДПРИЯТИЯ, РУКОВОДИТЕЛЯ И РАСЧЕТ ЗАТРАТ РАБОЧЕГО ВРЕМЕНИ

.1 Характеристика предприятия и руководителя в целом

.2 Анализ предприятия и личностных качеств руководителя

. ГЛАВА СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ФУНКЦИОНАЛЬНОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И УЛУЧШЕНИЯ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ РАБОЧЕГО ВРЕМЕНИ

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

В отечественной психологии управления имеется ряд научных работ, посвященных изучению личности и деятельности менеджеров. Авторы одних работ рассматривают управление как чисто технический процесс. На сегодняшний день сложилось четыре важнейшие концепции управления.

·научного управления;

·административного управления;

·управление с позиции науки о поведении;

·управление с позиции психологии и человеческих отношений;

Объектом управленческой деятельности является организация, иерархическая структура которой может быть «односложной» и «многосложной». Это отражает содержание управленческой деятельности. Управленческая деятельность менеджера двойственна — с одной стороны это деятельность конкретного руководителя, действующего в конкретной обстановке и в то же время это совместная деятельность.

Данная тема является одной из важнейших и актуальных тем в психологии управления. Целями и задачами данной работы является: изучение функциональной природы в управленческой деятельности, психологической характеристики в управлении.

Деятельность руководителя насыщена большим числом действий, частыми вмешательствами извне, широкой сетью контактов, преобладанием вербального общения с персоналом. В процессе управления руководителю приходиться выполнять три основные роли:

9 стр., 4253 слов

24.Мотивация и стимулирование профессиональной деятельности

... осуществлении кадровой политики отводится развитию управленческих кадров, основанному на долгосрочном планировании — на так называемых программах управления карьерой руководителей. Принципиально важной составной частью ... профсоюзов и работника в отношении рабочего времени, труда и заработной платы, доступа к информации о хозяйственной деятельности организации, материальных стимулах и гарантиях ...

.Координатора, связывающую одну группу людей с другой;

.Информатора, обеспечивающего прием, передачу и обработку различного рода информации.

.Лица, принимающего решения.

Объектом исследования является заместитель генерального директора по корпоративному управлению ОАО «МРСК Сибири».

Предметом является управленческая деятельность, ее психологическая характеристика и функциональная природа.

Существуют пять основных методов управления:

·Административный;

·Организационный;

·Правового регулирования;

·Экономический;

·Психологический (предназначен для воздействия на психологические закономерности деятельности людей и социально-психологические отношения.)

Далее отметим основные функции управленческой деятельности.

К ним относятся:

·Планирование, выработка и принятие управленческих решений (определяются пути, средства и достижения конкретной цели);

·Организация;

·Контроль (определяется мерой достижения и отклонение от конечной цели);

·Регулирование (финансирование и работа с кадрами)

9 стр., 4187 слов

Управленческая психология 2

... теорий. Предмет психологии управления – это деятельность управленцев (менеджеров), возглавляющих коллективы, а психология управления – сложная система знаний, касающаяся различных сторон управленческой деятельности. Психологическая природа управленческих процессов, эффективное ...

Центральным звеном управленческой деятельности является принятие решения. Функции организации, руководства, контроля составляют исполнительный блок управленческой деятельности.

Целью управленческой деятельности является получение возможно большего и полезного эффекта при наименьшем усилии. Таким образом, из вышеизложенного следует, что управленческая деятельность — это целенаправленная, социально-психологическая система взаимосвязанных структурных и функциональных компонентов, связанных с решением управленческих задач, достижением новых результатов в соответствии с основной целью.

1. ГЛАВА ПСИХОЛОГИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА И ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ ПРИРОДА УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

1.1 Теоретические аспекты психологической характеристики и функциональной природы управленческой деятельности

управленческий рабочий руководитель персонал

Управленческая деятельность — принципиально отличающийся от других видов деятельности труд. Основные психологические особенности управленческой деятельности можно свести к следующему:

большое разнообразие видов деятельности на разных уровнях управленческой иерархии;

креативный, неалгоритмический характер деятельности, осуществляемый при недостатке информации и в условиях часто меняющейся, нередко противоречивой обстановки;

ярко выраженная прогностическая природа управленческих задач;

значительная роль коммуникативной функции;

высокая психическая напряженность, вызываемая большой ответственностью за принимаемые решения;

широкая сеть контактов, выходящая далеко за пределы рабочей группы.[19]

Деятельность управленческая состоит в реализации руководителем аналитико-конструктивных, деятельностно-регулятивных, коммуникативных и оценочно-корректировочных функций, обеспечивающих эффективное воздействие на персонал для гарантированного выполнения задач совместной деятельности.

6 стр., 2936 слов

Роль темперамента и поведения в профессиональной деятельности и управленческом общении

... практике управления. Целью данного задания является определение роли темперамента и поведения в профессиональной деятельности и управленческом общении ... людьми, координировать и контролировать их деятельность. Эффективность организаций складывается из множества составляющих, среди ... привычек. В этих условиях необходимость выполнения функций руководства или подчинения воспринимается как насилие над ...

Управленческая деятельность может выступать и объектом анализа психологии управления.

Управленческая деятельность требует осуществления (совершения, выполнения) руководителем множества разнообразных управленческих работ. Специализированные виды этих работ именуются функциями управления. Все управление расчленяется на специализированные функции главным образом для того, чтобы закрепить отдельные виды работ за определенными исполнителями и этим самым придать процессу управления упорядоченность, обеспечить высокий профессионализм выполнения управленческих работ.[30]

Функция — основная категория управления, поскольку в ней сливаются воедино принципы, методы и само содержание управленческой деятельности. Общие или универсальные функции присущи управлению любой сферой, любой деятельностью. Таким образом, управленческая функция — роль, которую выполняет руководитель на определенном этапе управления в соответствии с промежуточной задачей.

Содержание управленческой деятельности расчленяется на ряд этапов или видов работ, классифицируемых по признаку их порядка выполнения во времени в целях получения определенного результата.[30]

Одним из первых, кто разделил весь процесс управления на функции, был А. Файоль. Он выделил пять функций управления: планирование, организация, подбор и расстановка кадров, руководство (мотивация) и контроль.

С точки зрения современной психология управления можно выделить следующие функции: целеполагание, планирование, организацию, координирование (или регулирование), стимулирование и контроль. По другой классификации (Р. Кричевский. Если Вы руководитель… Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. М.: Дело, 1996) выделяются следующие функции: администраторская, стратегическая, экспертно-консультативная, представительская, психотерапевтическая, воспитательная, коммуникативно-регулирующая, инновационная, дисциплинарная.

9 стр., 4112 слов

Методические рекомендации по организации деятельности по опеке над совершеннолетними недееспособными гражданами Настоящие методические рекомендации разрабо

МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ по организации деятельности по опеке над совершеннолетними недееспособными гражданами 1. Настоящие методические рекомендации разработаны в целях организации деятельности территориального органа Министерства труда и социального развития Омской области (территориальный орган) по опеке над совершеннолетними недееспособными гражданами (подопечные). Отношения, связанные с ...

Функция целеполагания заключается в выработке основных, текущих и перспективных целей деятельности. Если организация маленькая, то и цели у нее достаточно узкие. Если же организация состоит из нескольких уровней управления и различных подразделений, то такая организация нуждается как в широко сформулированных целях, касающихся всей организации, так и в более частных целях, которые, тем не менее, находятся в тесной связи с общими целями. Сама функция вытекает из необходимости постановки людям, задействованным в практическом выполнении задачи, групповых и индивидуальных целей, доведение способов деятельности, согласования и координации действий, активизации их индивидуально-личностных и социально-психологических возможностей.[16]

Функция планирования заключается в выработке направлений, путей, средств и мероприятий по реализации целей деятельности организации. Исходя из общего замысла, взаимодействующие индивиды определяют и формулируют цели и задачи подразделениям, отдельным членам организации, определяют способы их выполнения, намечают меры по социально-психологической мобилизации и всестороннему обеспечению деятельности. В итоге рождается план, программа действий организации, которая находит свое выражение в решениях руководителя. Предпосылкой планирования как специализированного вида управленческой деятельности является прогнозирование — выявление и предвидение объективных (реальных) тенденций, состояний развития организации в будущем. Функция организации — обеспечение практического выполнения задачи. Понятие «организация» обычно используется в двух значениях: первое — процесс, деятельность, направленные на упорядочение взаимодействия людей, идей, процессов; второе — форма проявления совместной деятельности.[16]

Организация взаимодействия членов организации должна быть гибкой, оперативной, надежной, экономичной и самокорректирующейся. Последовательность реализации функции организации обычно следующая:

9 стр., 4459 слов

Активность субъекта хозяйственной деятельности, необходимая для достижения цели в ситуации неопределенности — это

... обеспечивающий целостное функционирова-ние, сохранение и развитие организации – это: - управленческая деятельность. 179. Ситуационные факторы влияющие на экономическое ... действительности объяснение и понимание самим человеком мотивов собственного и поведения других людей: - метивировка. 169. ... личности:     34. Главной целью управления финансовыми рисками является: - обеспечение финансовой ...

) определение целей, задач и особенностей совместной деятельности;

) выявление потребностей в ресурсах для осуществления и обеспечения бесперебойного снабжения этими ресурсами;

) установление последовательности действий исполнителей, продолжительности и контрольных сроков их выполнения;

) выбор способов осуществления необходимых действий и взаимодействий людей для достижения целей;

) установление между членами организации необходимых организационных отношений (соподчиненности, координации и т. п.);

) создание соответствующей мотивации у членов организации в достижении поставленных целей.[12]

Ключевой момент в реализации этой функции заключается в налаживании и поддержке заданного взаимодействия, в уточнении, а при необходимости видоизменении целей, способов действия, мотивационной поддержке членов организации в процессе реального преобразования предмета совместной деятельности.

Функция стимулирования включает в себя разработку и использование стимулов к эффективному взаимодействию субъектов совместной деятельности. Основными принципами стимулирования являются:

единство интересов подчиненного, организации и общества в целом;

зависимость величины стимула от конкретного вклада подчиненного в общее дело;

связь стимулов с целями деятельности организации;

сочетание стимулирования с мерами наказания и принуждения.

Стимулирование предполагает и воздействие на мотивы членов организации. Как показывает практика, активная деятельность обеспечивается следующими группами мотивов:

6 стр., 2509 слов

Психологические особенности реализации функции организации в управлении

... функции организации в управлении Обратимся к рассмотрению следующей основной управленческой функции — функции организации. Прежде всего отметим, что сущность функции организации состоит в создании и поддержании в организации ... , методики определяют границы, содержание и способы деятельности персонала. Нарушения деятельности, связанные с применением организационно-стабилизирующих методов, могут ...

«корпоративные мотивы» (ощущение своей причастности к делу, организации, соответствующей социально группе);

деловые мотивы (интерес и страсть к делу, чувство профессиональной чести и гордости и др.);

коллективистские мотивы (стремление считаться с мнением и традициями в группе, организации, завоевать авторитет и признание сотрудников);

мотивы саморазвития (возможность повышать свой профессиональный уровень, экспериментировать, самосовершенствоваться и др.);

мотивы самореализации и самоутверждения;

мотивы достижения;

прагматические мотивы (возможность заслужить поощрение, вознаграждение за труд, более престижную должность, статус в группе);

мотивы избегания критики, неодобрения, наказания, возможность потерять должность, доверие сослуживцев и т. п.

Функция контроля, учета и анализа деятельности осуществляется посредством взаимодействия различных членов организации в интересах определения степени совпадения групповых и индивидуальных целей с достигнутыми результатами, а также установления соответствия частных и общих усилий заданным параметрам и нормам.[12]

Содержание этой функции включает комплексное изучение деятельности и предполагает:

наблюдение за ходом, динамикой и закономерностями развития процессов в управляемой системе;

измерение, группировку и регистрацию данных;

сравнение ее параметров с заданной программой функционирования;

количественную и качественную оценку эффективности деятельности;

выявление отклонений, узких мест в развитии системы;

выявление причин сложившегося состояния;

определение наиболее целесообразных путей восстановления работоспособности системы.[12]

Важной психологической проблемой является вопрос о расхождении между функциями, которые должен исполнять руководитель, и реально выполняемыми функциями. Полного соответствия между ними нет, так как на практике первые функции преломляются через реально сложившуюся ситуацию, в которой находится руководитель, личность конкретного руководителя, состояние руководимой организации, особенности взаимоотношений с вышестоящим руководством и др.

Таким образом, в реально выполняемых функциях проявляется стиль

Как известно, управление осуществляется через взаимодействие людей, поэтому руководителю в своей деятельности необходимо учитывать законы, определяющие динамику психических процессов, межличностных взаимоотношений, группового поведения. К числу подобного рода закономерностей можно отнести следующие.[6]

. Закон неопределенности отклика. Другая его формулировка — закон зависимости восприятия людьми внешних воздействий от различия их психологических структур. Дело в том, что разные люди и даже один человек в разное время могут по-разному реагировать на одинаковые воздействия. Это может приводить и нередко приводит к непониманию потребностей субъектов управленческих отношений, их ожиданий, особенностей восприятия той или иной конкретной деловой ситуации и как результат — к использованию моделей взаимодействия, не адекватных ни особенностям психологических структур вообще, ни психическому состоянию каждого из партнеров в конкретный момент в частности.

. Закон неадекватности отображения человека человеком. Суть его состоит в том, что ни один человек не может постичь другого человека с такой степенью достоверности, которая была бы достаточна для принятия серьезных решений относительно этого человека.

Это объясняется сверхсложностью природы и сущности человека, который непрерывно меняется в соответствии с законом возрастной асинхронности. В самом деле, в разные моменты своей жизни даже взрослый человек определенного календарного возраста может находиться на разных уровнях физиологического, интеллектуального, эмоционального, социального, сексуального, мотивационно-волевого решения. Более того, любой человек осознанно или неосознанно защищается от попыток понять его особенности во избежание опасности стать игрушкой в руках человека, склонного к манипулированию людьми. Имеет значение даже то обстоятельство, что сам человек не знает себя достаточно полно.

Таким образом, любой человек, каким бы он ни был, всегда что-то скрывает о себе, что-то ослабляет, что-то усиливает, какие-то сведения отрицает, что-то подменяет, что-то приписывает себе (придумывает), на чем-то делает акцент и т. п. Пользуясь подобными защитными приемами, он демонстрирует себя людям не таким, каков он есть на самом деле, а таким, каким бы он хотел, чтобы его видели другие.[6]

Тем не менее, любой человек может быть познан. И в настоящее время успешно разрабатываются научные принципы подхода к человеку как к объекту познания. Среди таких принципов можно отметить, в частности, такие, как:

принцип универсальной талантливости («нет людей неспособных, есть люди, занятые не своим делом»);

принцип развития («способности развиваются в результате изменения условий жизни личности и интеллектуально-психологических тренировок»);

принцип неисчерпаемости («ни одна оценка человека при его жизни не может считаться окончательной»).[6]

. Закон расщепления смысла управленческой информации. Любая управленческая информация (директивы, постановления, приказы, распоряжения, инструкции, указания) имеет объективную тенденцию к изменению смысла в процессе движения по иерархической лестнице управления. Это обусловлено, с одной стороны, иносказательными возможностями используемого естественного языка информации, что ведет к возникновению различий толкования информации, с другой — различиями в образовании, интеллектуальном развитии, физическом и, тем более, психическом состоянии субъектов анализа и передачи управленческой информации. Изменение смысла информации прямо пропорционально числу людей, через которых она проходит.

. Закон самосохранения. Его смысл состоит в том, что ведущим мотивом социального поведения субъекта управленческой деятельности является сохранение его личного социального статуса, его личностной состоятельности, чувства собственного достоинства. Характер и направленность моделей поведения в системе управленческой деятельности напрямую связаны с учетом или игнорированием этого обстоятельства.

. Закон компенсации. При высоком уровне стимулов к данной работе или высоких требованиях среды к человеку нехватка каких-либо способностей для успешной конкретной деятельности возмещается другими способностями или навыками. Этот компенсаторный механизм часто срабатывает бессознательно, и человек приобретает опыт в ходе проб и ошибок. Однако следует иметь в виду, что данный закон практически не срабатывает на достаточно высоких уровнях сложности управленческой деятельности.[6]

Наука управления, естественно, не исчерпывается приведенными выше психологическими законами. Существуют многие другие закономерности, честь открытия которых принадлежит ряду выдающихся специалистов в области психологии управления, чьи имена и присвоены этим открытиям. Таковы законы Паркинсона, принципы Питера, законы Мерфи.[6]

Функциональный анализ управленческой деятельности

Данному подходу принадлежит особая, можно сказать — исключительная роль как с точки зрения возникновения «науки об управлении» в целом, так и с точки зрения его значимости для современного состояния исследований в этой области. Возникнув в русле «административной школы» управления, этот подход к пониманию природы управленческой деятельности и способов ее изучения сегодня явно доминирует и является, по-видимому, наиболее адекватным способом раскрытия ее содержания.

В трудах А. Файоля и его последователей, а также в американской школе менеджмента были сформулированы основы функционального анализа управленческой деятельности, ставшего в настоящее время своеобразной нормой, императивом ее изучения. Он обрел статус некоего канона как для исследовательских, так и для дидактических целей. Анализ управленческой деятельности в учебной литературе приводится, как правило, на основе раскрытия главных функций управления.[16]

Это вполне закономерно, поскольку функциональный подход фиксирует главное в управленческой деятельности — наличие в ней некоторой постоянной — инвариантной системы функций. Они составляют суть и специфику этой деятельности в целом именно как особого типа трудовой деятельности, независимо от ее конкретных разновидностей. Проанализировать управленческую деятельность, согласно этому подходу, — значит дать ее характеристику с точки зрения основных управленческих функций, реализуемых руководителем (целеполагания, планирования, мотивирования, организации, принятия решения, контроля, оценки и др.), а также способов их согласования. Кроме того, этот подход не только не противоречит всем иным, но и позволяет их интегрировать. Наконец, именно в его русле получены наиболее существенные и комплексные данные, осуществлена детализированная и разноплановая характеристика управленческой деятельности.

Функциональный анализ исторически возник и продолжает оставаться не психологическим, а более широким и общим — организационным способом исследования управленческой деятельности. Поэтому он ставит во главу угла общие объективные особенности ее содержания; и в результате дает «четкую фотографию» ее внешней стороны. Однако именно в силу «четкости» и предельной детализированности получаемой картины внутри него складываются достаточные предпосылки для того, чтобы дополнить такого рода объективированный анализ изучением психологических закономерностей, специфичных для каждой из основных управленческих функций. [16]

Очень показательно, что главные психологические направления исследования управленческой деятельности прямо соотносятся с основными функциями: например, психология принятия управленческих решений, психология коммуникаций в деятельности руководителя, психология мотивации руководителя и др. В данном подходе конструктивно решается основная проблема анализа деятельности — проблема «единиц анализа». В качестве их рассматриваются отдельные управленческие функции. Единицы такого уровня обобщенности очень специфичны: они предельно комплексны, богаты содержанием и должны быть подвергнуты дополнительной детализации. Вместе с тем сама управленческая деятельность настолько сложна и комплексна, что ее «единицы» не могут быть простыми. Именно поэтому функциональный анализ и выделение управленческих функций как его единиц оказались на практике (и в теории) наиболее конструктивными.

Определение системы основных управленческих функций

Определение системы управленческих функций — одна из наиболее важных, но одновременно и сложных задач теории управления. Хотя положение о функциональной природе управленческой деятельности является общепризнанным, целостная и обобщающая система функций руководителя отсутствует, а ее создание сопряжено с рядом принципиальных трудностей. Во-первых, эти трудности обусловлены очень большим числом и чрезвычайным многообразием управленческих функций, что само по себе затрудняет их систематизацию. Во-вторых, не определен четко и сам их набор. Так, в одних случаях выделяются лишь наиболее важные функции — те, которые были определены уже в «административной школе»; в других случаях выделяются и иные, многочисленные функции (например, психотерапевтическая, арбитражная функции руководителя).

В-третьих, управленческие функции обладают разной степенью обобщенности, а более общая может включать ряд более частных (например, функция кадрового обеспечения включает воспитательную).

Неучет разной меры обобщенности ведет к тому, что в общем перечне рядополагаются функции заведомо разного уровня, что создает путаницу. В-четвертых, все функции тесно взаимосвязаны и как бы «взаимопроникают» друг в друга, а их четкое выделение, в силу этого, часто очень затруднительно. В-пятых, в деятельности руководителя объективно существуют и базовые («первичные») функции и функции, производные от них, являющиеся продуктом их совместной реализации («вторичные»).

[16]

Например, в качестве такой — синтетической функции рассматривается функция организации, которая интегрирует в себе ряд иных функций (планирование, принятие решения, контроль, мотивирование).

В-шестых, функции очень различны по их общей направленности, по их «предмету». Это связано с социотехническим характером любой организационной системы и наличием в ней качественно разных компонентов — людей и технологии, собственно производства. Наконец, в-седьмых, система функций (их состав и мера выраженности) зависят от содержания конкретной деятельности и, особенно, от иерархического положения руководителя в «континууме управления».[16]

Все эти трудности преодолеваются, если в основу построения системы управленческих функций положить не какое-либо одно, а несколько оснований критериев. Эти критерии определяются самим содержанием деятельности руководителя. Они зафиксированы в понятии основных измерений управленческого труда. Во-первых, это измерение, связанное с организацией и регуляцией непосредственно деятельности управления (как его понимали уже представители «классической» школы — административное, деятельностное измерение).

[30]

Во-вторых, это измерение, связанное с воздействием на важнейший и наиболее специфический компонент управленческой деятельности — на других людей, на персонал — кадровое измерение. В-третьих, это измерение, связанное с направленностью управленческой деятельности на организацию непосредственно самого технологического процесса (в широком смысле) — производственно-технологическое измерение.

Все три измерения — деятельностное, кадровое и производственно-технологическое (направленные соответственно «на администрирование», «на людей», «на дело») образуют три основных вектора управленческой деятельности и задают ее общее «пространство». Они являются основаниями для выделения трех главных категорий управленческих функций. Кроме того, учет взаимосвязи управленческих функций и их комплексного проявления в деятельности требует выделения не только основных — «первичных», но производных («вторичных») функций. Они являются формой интеграции функций всех трех указанных категорий. Сказанное можно проиллюстрировать следующей схемой.[30]

Первая группа — деятельностно-административные функции: целеполагание, прогнозирование, планирование, «организация исполнения, мотивирование, принятие решения, коммуникация, контроль, коррекция.

Вторая группа — кадровые функции: управление персоналом, дисциплинарная, воспитательная, арбитражная, психотерапевтическая.

Третья группа — производственно-технологические функции: оперативного управления, материально-технического обеспечения, инновационная, маркетинговая.

Четвертая группа — производные (синтетические) функции: интеграционная, стратегическая, представительская, экспертно-консультативная, стабилизационная.

В заключение необходимо сделать следующее уточнение. Любая из указанных функций в силу своей сложности включает два основных плана реализации. Первый — это индивидуальная деятельность руководителя по их осуществлению. Второй — общеорганизационный: любая из функций — именно в силу своей сложности может быть обеспечена не только деятельностью руководителя, но требует подключения многих иных структур управляемой организации. Например, функция планирования, оставаясь в конечном итоге прерогативой руководителя, на деле столь сложна, что к выработке планов привлекается множество других лиц, включенных в организацию. Более того, в ее составе предусмотрены, как правило, специализированные подразделения, направленные на реализацию этой функции. Именно поэтому рассмотрение каждой функции должно быть достаточно общим и включать как ее индивидуальный, так и общеорганизационный аспекты[30]

1.2 Теоретические аспекты затрат рабочего времени

Классификация методов и способов исследования использования рабочего времени проводится по нескольким признакам:

по цели исследования,

по количеству наблюдаемых объектов, по форме проведения исследования,

по форме фиксации данных,

по виду наблюдения, по наблюдателю,

по форме записи.

Фотографией рабочего дня (ФРД) называется исследование трудового процесса, имеющие целью выявить затраты рабочего времени в течение изучаемого периода (часто целой смены), определить резервы повышения производительности труда.[33]

Она позволяет вскрыть причины потерь рабочего времени и, устраняя их, улучшать использование рабочего времени на протяжении смены. При проведением ФРД измеряются и фиксируются все без исключения затраты рабочего времени им особенно тщательно — потери времени по различным причинам. ФРД является важным средством изучения организации труда и производства, а также одним из методов установления нормативов времени подготовительно-заключительной работы, обслуживания рабочего места и отдыха. [33]

С помощью фотографии рабочего дня изучают использование рабочего времени лучшими рабочими с целью распространения их опыта: проектируют наиболее рациональное (принимаемое за норму) распределение времени рабочей смены по классификационным группам (категориям) затрат времени: анализируют потери рабочего времени и организационно-технические причины, вызывающие их, с целью выработки мероприятий по устранению неполадок и улучшению использования рабочего времени: определяют необходимое количеств рабочих, обслуживающих агрегаты и машины, т.е. устанавливают нормы обслуживания: учитывают фактическую выработку продукции и темп ее выпуска.

Этапы проведения фотографии рабочего дня

) подготовка к наблюдению;

) проведение самих наблюдений за выбранным объектом;

) обработка и анализ данных наблюдения;

) разработка мероприятий по устранению потерь рабочего времени и

проектирование нормального баланса рабочего дня.

При проведении непосредственно ФРД в наблюдательном листе на протяжении целой смены (или части ее) непрерывно фиксируются все без исключения затраты рабочего времени.

Недостаточный количественный охват ФРД работников, машин и процессов может быть восполнен проведением самофотографии рабочего дня.[33]

Проведение самофотографии требует соответствующей организации и методического руководства: разрабатываются инструкции по проведению самофотографии для отдельных рабочих мест с учетом их особенностей, организуется инструктаж рабочих, вовлекается в эту работу общественная группа (бюро) нормирования и организация труда.

Карты самофотографии рабочего дня анализируются и обобщаются. По результатам самофотографий рабочего дня разрабатывают и осуществляют мероприятия по устранению причин простоев и других потерь рабочего времени.

Хронометраж — это метод изучения затрат оперативного времени путем наблюдения и замеров длительности отдельных, повторяющихся при производстве каждого изделия элементов операции. Хронометражные наблюдения позволяют выявить резервы связанные со временем выполнения оперативной работы.[26]

Основные этапы хронометража:

. подготовка к наблюдению — ознакомление с операцией и расчленение трудового процесса, определение фиксажных точек;

. наблюдение — заполнение листа наблюдений

Условия и факторы сокращения потерь рабочего времени

Условиям сокращения потерь рабочего времени является обеспечение эффективного сочетания элементов производственного процесса — средств, предметов труда и самого труда. Этому будет способствовать высокий уровень организации рабочего места и его обслуживания, о так же устранение факторов оказывающих негативное влияние на эффективное использование рабочего времени, которые представлены ниже.[26]

Факторы, оказывающие влияние на использование эффективного фонда рабочего времени

. Наличие сверхплановых необоснованных целодневных невыходов

. Неэффективное использование сменного времени в результате нарушений трудовой дисциплины, плохой организации обслуживания рабочих мест и др. нарушений, приводящих к внутрисменным простоям.

. Нарушение технологической дисциплины, отвлечение работников на выполнение непредусмотренной работы, что приводит к непроизводительным затратам рабочего времени.

. Неритмичная работа производства, в результате отсутствия действенного календарно-оперативного планирования и учета производства, приводящего к недостаткам в управлении производством и непринятия своевременных мер к сглаживанию сезонных колебаний, что приводит к неравномерной загрузке рабочих и к потерям в производительности их труда. [27]

2. ГЛАВА АНАЛИЗ ПРЕДПРИЯТИЯ, РУКОВОДИТЕЛЯ И РАСЧЕТ ЗАТРАТ РАБОЧЕГО ВРЕМЕНИ

2.1 Характеристика предприятия и руководителя в целом

Открытое акционерное общество «Межрегиональная распределительная сетевая компания Сибири» образовано в целях эффективного управления распределительным электросетевым комплексом Сибири. Общество учреждено по решению учредителя (Распоряжение Председателя Правления ОАО РАО «ЕЭС России» от 1 июля 2005 года №149р) в соответствии с Гражданским Кодексом Российской Федерации, Федеральным Законом «Об акционерных обществах» и другими нормативными правовыми актами Российской Федерации и зарегистрировано 4 июля 2005 года.[35]

До 31 марта 2008 года МРСК Сибири являлась 100%-ной дочерней компанией ОАО РАО «ЕЭС России», уставный капитал составлял 10 млн. рублей и был разделен на 100 млн. обыкновенных акций номинальной стоимостью 10 копеек.

До 31 марта 2008 года МРСК Сибири осуществляло функции единоличного исполнительного органа (ЕИО) в следующих распределительных сетевых компаниях (РСК), открытых акционерных обществах: Алтайэнерго, Бурятэнерго, Красноярскэнерго, Кузбассэнерго — региональная электросетевая компания, Омскэнерго, Томская распределительная компания, Хакасэнерго, Читаэнерго.

марта 2008 года в Единый государственный реестр юридических лиц были внесены записи о прекращении деятельности путем присоединения к МРСК Сибири открытых акционерных обществ: Алтайэнерго, Бурятэнерго, Красноярскэнерго, Кузбассэнерго — региональная электросетевая компания, Омскэнерго, Хакасэнерго, Читаэнерго. На базе их имущества были созданы филиалы МРСК Сибири.[35]

В сферу компетенции входят вопросы обеспечения реализации единой корпоративной политики Общества, организации корпоративного управления, взаимодействия с акционерами и инвесторами, управления дочерними (зависимыми) обществами, раскрытия информации, управления собственностью Компании. [35]

Заместитель генерального директора по корпоративному управлению ОАО «МРСК Сибири»- Яковлев Руслан Анатольевич

Родился 16 января 1974 года в г. Луганске.

В 1996 году окончил юридический факультет Красноярского государственного университета (в настоящее время — Сибирский федеральный университет).

В 2008 году получил дополнительное образование в Московской международной высшей школе бизнеса «Мирбис» по специальности «Мастер делового администрирования».

С октября 1995 года по 2002 год работал юрисконсультом, а затем руководителем правовых служб в различных коммерческих организациях.

В 2002-2004 годах — начальник департамента правового обеспечения хозяйственной деятельности ОАО «Красноярскэнерго».

В 2004-2008 годах — начальник управления по правовым вопросам ОАО «Иркутскэнерго».

В 2008-2010 годах — директор по правовым вопросам ООО «ЕвроСибЭнерго» (г.Москва).

С мая 2010 года — заместитель генерального директора по корпоративному управлению ОАО «МРСК Сибири».

График работы-5/2.

Основные задачи/обязанности:

В непосредственном подчинении у Директора по корпоративному управлению находятся:

Административный отдел;

Проектный офис;

Служба тендерных закупок;

Служба управленческого аудита;

Служба корпоративной отчетности;

Помощник Директора по корпоративному управлению.

2.2 Анализ предприятия и личностных качеств руководителя

Лист наблюдений

Таблица 1. Понедельник

№ п/пНаименование затрат рабочего времениТекущее время в часах и минутахПродолжительность (мин)ИндексПриходнарабочееместо10.0030ПЗРаспределение обязанностей на рабочий день10.3030АПодготовка рабочей документации11.0020ОРМУход по личным надобнастям11.2010ОЛНПланерка11.3060ОСобрание акционеров12.30120ОПодписание договора14.3030АОбед15.0060ОЛНРабота с документами16.0060ИУходполичнымнадобностям17.0015ОЛННеслужебный разговор по телефону17.1515ОЛНРазработка стратегического плана развития17.3060ООтдых18.3030ОЛНКонтроль персонала19.0060ОРаспределение обязанностей, уход с работы20.0020ПЗИтого620

Таблица 2. Вторник

№ п/пНаименование затрат рабочего времениТекущее время в часах и минутахПродолжительность (мин)ИндексПриходнарабочееместо10.0030ПЗРаспределение обязанностей на рабочий день10.3040АПодготовка рабочей документации11.1030ОРМСогласование целей и задач управления11.4030АПланерка12.1060ОВнедрение и аккредитация решений и изменений13.10120ОРабота с документами15.1050ОПодписание бумаг16.0020ФЛУход по личным надобностям16.2010ОЛНОбед16.3060ОЛНУправление конфигурациями17.3060ФЛМониторинг и оценка качества внутреннего контроля18.3060ООтдых19.3010ОЛНКонтроль персонала19.4020ОРаспределение обязанностей, уход с работы20.0020ПЗИтого620

Таблица 3. Среда

№ п/пНаименование затрат рабочего времениТекущее время в часах и минутахПродолжительность (мин)ИндексПриходнарабочееместо10.0030ПЗРаспределение обязанностей на рабочий день10.3020АПодготовка рабочей документации10.5020ОРМСогласование целей и задач управления11.1040АПланерка11.50120ООбеспечение процессов стратегического управления13.5060ОРабота с документами14.5030ФЛПодписание бумаг15.2020ФЛОбед15.4060ОЛНСовещаниесгенеральнымдиректором16.4060ОУправление конфигурациями17.4040ОМониторинг и оценка качества внутреннего контроля18.2040ИОтдых19.0020ОЛНКонтроль персонала19.2040ОРаспределение обязанностей, уход с работы20.0020ПЗИтого620

Таблица 4. Четверг

№ п/пНаименование затрат рабочего времениТекущее время в часах и минутахПродолжительность (мин)ИндексПриходнарабочееместо10.0030ПЗРаспределение обязанностей на рабочий день10.3045АПодготовка рабочей документации11.1525ОРМУход по личным надобнастям11.4020ОЛНПланерка12.0060ОСобрание акционеров13.0060ОПодписание договора14.0040ФЛОбед14.4060ОЛНРабота с документами15.4040ФЛУходполичнымнадобностям16.2020ОЛННеслужебный разговор по телефону16.4020ОЛНРазработка стратегического плана развития17.0060ООтдых18.0010ОЛНКонтроль персонала18.10110ОРаспределение обязанностей, уход с работы20.0010ПЗИтого610

Пятница, суббота, воскресенье — командировка в Москву.

Таблица 5. Фактический баланс рабочего времени

Наименование затрат рабочего времениИндексПродолжительностьПодготовительно- Заключительная работаПЗ190Организационно-административные работыА235Отдых и личные надобностиОЛН420Формально-логическая работаФЛ210Основная работаО1220Обслуживание рабочего местаОРМ95Время технической работыИ100Итого2470

Данные таблицы позволяют определить следующие показатели использования фонда рабочего времени:

Величина коэффициента экстенсивности:

)Кэ=(Ф-П)/Ф=1-

Кэ=(2470-420)/2470=0,82

Данный коэффициент показывает степень загруженности работой руководителя. Как видно из расчетов, управляющий загружен работой на 82 процента. Показатель, характеризующий величину затрат времени на регламентированные перерывы:

)Колн=ОЛН/Ф

Колн=420/2470=0,17

Таким образом, заместитель директора 17 процентов рабочего времени тратит на регламентированные перерывы.

3. ГЛАВА СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ФУНКЦИОНАЛЬНОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И УЛУЧШЕНИЯ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ РАБОЧЕГО ВРЕМЕНИ

Планирование времени служит делу повышения эффективности использования рабочего дня. Считается, что последний лучше всего начинать в одно и то же время, ибо человек — раб своих привычек. Это обеспечивает хороший тонус и позволяет на деле реализовывать принцип «человек — хозяин работы, а не работа — хозяйка человека».[16]

Предпочтительно, чтобы руководитель начинал свой день раньше подчиненных, тогда до их прихода на работу у него была бы возможность уточнить задания и принять все необходимые меры для успешного преодоления трудностей. После этого выполняются наиболее трудные и неприятные дела, а во второй половине дня — легкие.

Такая последовательность обусловлена не только нарастанием усталости, но и тем, что после обеда подчиненные, контакты с которыми в первой половине дня ограничены, обычно приходят с просьбами о помощи и разъяснении тех или иных вопросов. Поэтому во второй половине лучше заниматься делами, не требующими большой сосредоточенности, например, просмотром почты, или решением проблем, которые вновь появились с утра. Произведение экстенсивного и интенсивного коэффициентов дает интегральный коэффициент использования рабочего времени.

Для экономии времени и улучшения использования рабочего дня необходимо избегать импульсивных поступков и не отвлекаться по возможности на вновь возникающие проблемы, ибо они могут потребовать дополнительных действий. Эти проблемы целесообразно зафиксировать, с тем чтобы вернуться к ним позже. Это позволит завершить начатое, а им «отлежаться» и принять более зримые очертания. Фиксация материала необходима также при внезапных перерывах работы, поскольку позволяет быстрее вновь сосредоточиться.

В заключение приведем рекомендации известного американского предпринимателя и теоретика менеджмента Харви Маккея желающим сэкономить время:

¾установить телефон в своем автомобиле;

¾всегда заблаговременно предупреждать о намечающихся визитах;

¾оставлять машину там, где гарантирован свободный выезд;

¾никогда не совершать поездки, не имея при себе диктофона, благодаря которому можно, не отрываясь от руля, диктовать для себя служебные записки;

¾положить портативный магнитофон в карман пиджака, а другой рядом с кроватью;

¾всегда иметь при себе какой-нибудь полезный материал для чтения;

¾пройти курс техники скорочтения;

¾использовать телефонный автоответчик даже тогда, когда вы дома, что даст возможность избавиться от бесполезных разговоров;

¾стараться проводить как можно больше совещаний по телефону вместо заседаний с непосредственным участием сотрудников;

¾всегда просить подчиненных предварительно кратко излагать рекомендации, а потом заслушивать обоснования;

¾слушать магнитофонные записи и радиопередачи по вопросам бизнеса во время пробежки или спортивных упражнений;

¾хвалить подчиненных, кратко излагающих суть дела и выражать недовольство сотрудниками, не умеющими так поступать;

¾избегать тех, кто тратит время;

¾смотреть по телевизору утренние новости деловой жизни.[10]

Направления улучшения использования рабочего времени:

¾обеспечение оптимальной и равномерной загрузки исполнителя;

¾оснащение рабочего места всем необходимым и его рациональное размещение;

¾обеспечение всем необходимым беспрерывного трудового процесса;

¾совершенствование приемов и методов труда;

¾комплексное обоснование необходимых затрат труда;

¾создание благоприятных условий труда и сохранения здоровья работающего;

¾использование рабочих в соответствии с их способностями и квалификацией;

¾соответствие количества и качества труда его оплате.

Все выше перечисленные условия могут прямо или косвенно повлиять на улучшение использования рабочего времени.

Организация взаимодействия членов организации должна быть гибкой, оперативной, надежной, экономичной и самокорректирующейся. Последовательность реализации функции организации обычно следующая: -определение целей, задач и особенностей совместной деятельности членов организации; -выявление потребности в ресурсах для осуществления целей и обеспечение бесперебойного снабжения этими ресурсами. Поэтому иногда говорят, что организовать — это сначала оценить возможности, а уже потом ставить задачу;

установление последовательности действий исполнителей, продолжительности и контрольных сроков их выполнения;

выбор способов осуществления необходимых действий и взаимодействий людей для достижения целей;

установление между членами организации необходимых организационных отношений (соподчиненное, координации и др.);

создание соответствующей мотивации у членов организации в достижении стоящих целей.

Ключевым моментом реализации этой функции является процесс организации взаимодействия между подчиненными. В числе принципов эффективной организации взаимодействия следующие:

специализация исполнителей;

количественная и качественная пропорциональность частей, образующих систему;

параллельность действий;

ритмичность деятельности.

Важной психологической проблемой является вопрос о расхождении между функциями, которые должен исполнять руководитель, и реально выполняемыми функциями. Полного соответствия между ними нет, так как на практике первые функции преломляются через реально сложившуюся ситуацию, в которой находится руководитель, личность конкретного руководителя, состояние руководимой организации, особенности взаимоотношений с вышестоящим руководством и др. Как правило, объем этих функций превышает объем реально выполняемых, в которых наблюдается определенная избирательность, предпочтение одних функций по сравнению с другими. В реально выполняемых функциях проявляется «рисунок» или стиль деятельности руководителя.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Управленческая деятельность — неотъемлемый и наиболее важный компонент функционирования социальных организаций. Управление как особая разновидность профессионального труда возникло и развивалось вместе с эволюцией организаций, постепенно выделяясь в самостоятельный тип.

Знания о закономерностях управления, о психологических особенностях поведения человека в организациях рассматриваются сегодня, по существу, как неотъемлемый компонент общей культуры личности специалиста любого профиля. Тем более это относится к требованиям, предъявляемым к сфере его профессиональной компетентности. Где бы ни работал будущий специалист и чем бы он ни занимался, он всегда включается в «мир организаций», в систему управления, занимая в ней определенное место (нередко — руководящее).

Условием его эффективной деятельности, а в конечном итоге — и жизненного успеха является знание организационных, управленческих закономерностей.

Таким образом, основными структурными компонентами управленческой деятельности являются такие психологические образования, как цель, мотивация, информационная основа, принятие решения, план, программа, индивидуально-психологические свойства субъекта, психические процессы (когнитивные, эмоциональные, волевые), а также механизмы контроля, коррекции, произвольной регуляции и др.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Акулов В., Рудаков М. Особенности принятия решений субъектом стратегического менеджмента. // Проблемы теории и практики управления. 2000. №3.

. Амстронг М. Основы менеджмента. Ростов н/Д.: Феникс,2008. С.410 — 417.

.Анализ и обоснование хозяйственных решений. М.:Финансы и статистика, 2011.

. Вендров Е.Е. Психилогические проблемы управления — М: ПЕР СЭ, 2000

.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник — М.: Гардарики,

.Волкогонова О.Д., Зуб А.Т. Управленческая психология. — М.: Инфра-М, 2005

.Герчикова И.Н. Управление персоналом. Учебник. — М., «Высшая школа», 2001. — 472 с.

.Глущенко В.В., Глущенко И.И. Разработка управленческого решения. Железнодорожный : ТОО НПЦ «Крылья», 2007.

.Жариков Е.С. Психология управления. М.: МЦФЭР, 2002. — 511 с.

.Кабаченко Т.С. Психология управления. — М.: Пед. общество России, 2005.

.Карпов А.В. Психология управления — М.: Гардарики, 2000.

.Касьяник П.М. Психология управления. Конспект лекций. М — СПб.: АСT, 2005.

.Кричевский Р.Л. Если вы -руководитель. М.: Дело, 2006. С.183 — 192.

.Лебедев В. И. Психология и управление — М: ПЕР СЭ, 2003

.Лескин А.А., Мальцев В.Н. Системы поддержки управленческих и проектных решений. Л.:, 2000.

.Машков В.Н. Психология управления. — СПб.: Изд. Михайлова, 2002.

.Менеджмент: Учебник/ под ред. Виханского О.С. — М., Гардарика, 2001, — 528с

. Менеджмент: учебное пособие/ Драчёва Е.Л., Юликов Л.И. — М., Академия, 2002. — 288с Менеджмент: Учебник/ под общ. ред. Проф. Переверзева М.П. — М, ИНФРА-М, 2002. — 288с..

.Мескон М., Альберт М., Хедури Ф. Основы менеджмента — М., 1992

.Милорадова Н.Г. Психология и педагогика: Учебник. [Текст] — М.: Гардарики, 2005. — 335 с.

. Основы менеджмента / под ред. проф. Вачугова Д.Д. — М., «Высшая школа», 2001. — 366 с.

.Основы менеджмента: Учебное пособие/ Кабушкин Н.И. — Мн., «Новое знание, 2002. -336с.

.Островский Э.В. Психология управления: Учеб. Пособие. [Текст] — М.: ИНФРА-М. Вузовский учебник, 2008. — 249 с.

.Островский Э.В., Чернышёва Л.И. Психология и педагогика. — М.: Инфра-М, 2006.

.Психология и этика делового общения. Ред. Лавриненко В.Н. — М.: ЮНИТИ, 2006.

.Психология управления: Курс лекций. Л.К. Аверченко и др. — М.: ИНФРА-М, 2000.

. Психология управления: курс лекций/ Л.К. Аверченко, Г.М. Залесов, Р.И. Мокашанов; Отв. Ред. М.В. Удальцова. [Текст] — Новосибирск: «Сибирское соглашение»; М.: ИНФРА-М, 2001 — 150 с.

.Рамендик Д.М. Управленческая психология. — М.: Форум, 2006.

.Розанова В.А. Психология управленческой деятельности: [Текст] — М.: Издательство «Экзамен», 2003. — 192 с.

.Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Психология управления: Учеб. пособие. — Ростов-на-Дону: Феникс, 2007

.Столяренко А.М. Психология и педагогика: Учеб. Пособие для вузов. [Текст] — М.: ЮНИТИ-ДАНА,2004. — 423 с.

.Титова Л.Г Деловое общение. — М.: ЮНИТИ, 2005.

.Урбанович А.А. Психология управления: учебное пособие. — Мн.: Харвест, 2001. — 640 с.

.Шипунов В.Г. Основы управленческой деятельности. М.: Высшая школа, 2001. — 304 с.

.http://www.mrsk-sib.ru/