Факультет социального управления

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ СОЦИАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

Кафедра управления персоналом,

документоведения и архивоведения

Гуркина Александра Алексеевна

ФОРМИРОВАНИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ КОМАНДЫ И ЕЁ ПРИЗНАКИ

Курсовая работа студента 2-го курса очного отделения

по дисциплине ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Направление подготовки 080505.00

Управление персоналом

Научный руководитель

д.и.н., профессор

А.В. Кириллов

Москва 2012

Содержание

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………….…3

  1. Понятие и сущность управленческих команд……………………………4
  2. Виды и признаки управленческих команд………………………………..6
  3. Командообразование его этапы и методы формирования управленческих команд……………………………………………………8
  4. Проблемы формирования управленческих команд на российских предприятиях………………………………………………………………11

ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………..….16

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ………19

Введение

В наши дни руководители и собственники современных компаний осознают, что экономический успех зависит не только от наличия сырья, доступных инвестиций и эффективных технологий, но и может быть обеспечен за счет использования управленческого ресурса — новых технологий управления.

Команда менеджеров — плодотворная альтернатива единовластному боссу и эффективный инструмент управления компанией. Разумеется, если состав команды подобран правильно.

Стандартная кадровая практика заключается в том, чтобы заполнить стандартную вакансию специалистом соответствующей квалификации. Однако функции кадровой службы значительно шире: «охота за талантами», корпоративный тренинг, изучение характеристик персонала компании.

В современных условиях нормальное функционирование компании требует от руководства тщательного системно-комплексного подхода к формированию управленческой команды. Именно благодаря разработке и реализации стратегии формирования управленческой команды компания может уменьшить риск и увеличить свою стабильность и конкурентоспособность, что в значительной мере являются главными составляющими организации.

Задачи курсовой работы:

  1. Дать понятия и раскрыть сущность управленческих команд в организации;
  2. Выявить основные виды и признаки управленческих команд;
  3. Показать важнейшие этапы командообразования и методы формирования управленческих команд;
  4. Выделить основные проблемы формирования управленческих команд.
  5. Формирование управленческих команд

1. Понятие и сущность управленческих команд

На современном этапе развития общества организации обладают ярко выраженными тенденциями к усложнению и увеличению своего структурного и функционального состава, что требует внедрения более эффективных организационных форм и методов управления. Одним из направлений решения данной проблемы является широкое использование современных управленческих команд, инициативу и новаторство членов трудовых коллективов и выступающих мощным источником обновления и повышения качества управления во всех отраслях народного хозяйства.1

Управленческая команда – это объединение специалистов, имеющих высокий уровень взаимосвязи, ярко выраженное стремление к достижению общей цели при максимальной самореализации и возможности индивидуального роста.2

Командой называют небольшое количество человек (чаще всего 5—7, реже до 15—20), которые разделяют цели, ценности и общие подходы к реализации совместной деятельности, имеют взаимодополняющие навыки; принимают на себя ответственность за конечные результаты, способны изменять функционально-ролевую соотнесенность (исполнять любые внутригрупповые роли); имеют взаимоопределяющую принадлежность свою

и партнеров к данной общности (группе).

Управленческая команда состоит из группы специалистов, принадлежащих к различным сферам организационной деятельности и работающих совместно над решением тех или иных проблем.

Предложенная идея Р. Лайкертом и активно развиваемая М. Хаммером и Дж. Чампи о преодолении слишком детального разделения труда путем командной ответственности явилась основой новой формы управления персоналом на предприятии.

Данная форма имеет черты:

  1. Ключевые принципы управления персоналом – интеллектуальное сотрудничество и кооперация работников;
  2. Группирование работников производится по мере необходимости удовлетворения возникших потребностей;
  3. Потребность членов команды во взаимодействии максимальна, поскольку все они взаимодополняют способности друг друга;
  4. Доминирующая направленность коммуникаций – горизонтальная;
  5. Каждый работник рассматривается как незаменимый источник информации, особый актив, без которого невозможно создать новую стоимость;
  6. Действуют «свободные» взаимосвязи на основе оценки самими работниками возникающих проблем и определения возможности контактов с соответствующими специалистами внутри и за пределами системы;
  7. Роль менеджера состоит в организации и обеспечении процесса совместного труда: подготовка команды, профессиональные консультации, решение проблем, снижающих эффективность труда команды, мотивация и поддержка команды;
  8. Основными организационными единицами являются команды, состоящие из представителей различных подразделений, обладающие свободой действий и автономией в принятии решений.

Можно сказать, что процесс образования команды – есть процесс образования ее внутреннего культурного контекста, другими словами, ее субкультуры.3

2. Виды и признаки управленческих команд

Существует 3 вида управленческих команд:

  1. Исполнительно-распорядительный, включает первое исполнительное лицо предприятия (директор, генеральный директор) и его заместителей. На небольших предприятиях, где нет института заместителей, в состав такой команды входят руководители структурных подразделений, и (или) ряд специалистов. Нередко важным членом управленческой команды является секретарь генерального директора или директора.
  2. «Команда в команде». На некоторых предприятиях в рамках существующей организационной структуры создаются целевые оргструктуры, называемые (в зависимости от особенностей) продуктовыми, проектными, матричными, программными и другими. При соответствующем масштабе этих структур они также возглавляются командами, в состав которых входят как линейные, так и функциональные руководители. Поэтому такие команды иногда называют франшизными (рисковыми), программно-целевыми и т.д.
  3. Временная, когда на предприятие со стороны для реализации определённой цели, например, консультативной, на договорных началах приглашается группа, возглавляемая руководителем. После выполнения своей миссии деловые отношения с такой командой прекращаются.

Таким образом, данные виды управленческих команд позволяют выделить их характерные признаки:

1) Целевой признак — наличие определённой цели (целей), для реализации которой формируется и работает команда.

2) Признак единоличного лидерства — команду возглавляет руководитель, являющийся её признанным лидером.

3) Признак времени работы команды — управленческая команда работает на относительно постоянных или временных условиях.

Первый и третий признаки обычно используется для оценки эффективности (результативности) работы управленческой команды за тот или иной период времени.

Второй признак применяется для оценки влияния стиля руководителя команды на подбор её участников, отношения между ними и психологический климат.4

3. Командообразование его этапы и методы формирования управленческих команд

Большое влияние на командные процессы оказывают также особенности личного стиля взаимодействия ее руководителя или лидера с другими членами команды.

Под командообразованием в данном случае понимается ее развитие из формальной, утвержденной руководством, управленческой структуры в рабочую группу с субкультурой «команда».5

Можно выделить пять этапов развития команды:

  • Адаптация.

С точки зрения деловой активности характеризуется как этап взаимного информирования и анализа задач. На этом этапе происходит поиск членами группы оптимального способа решения задачи. Межличностные взаимодействия осторожны и ведут к образованию диад, наступает стадия проверки и зависимости, предполагающая ориентировку членов группы относительно характера действий друг друга и поиск взаимоприемлемого поведения в группе. Члены команды собираются вместе с чувством настороженности и принужденности. Результативность команды на данном этапе низка, так как члены ее еще не знакомы и не уверены друг в друге.

  • Группирование.

Этот этап характеризуется созданием объединений (подгрупп) по симпатиям и интересам. Инструментальное содержание его состоит в противодействии членов группы требованиям, предъявляемым им содержанием задачи, вследствие выявления несовпадения личной мотивации индивидов с целями групповой деятельности. Происходит эмоциональный ответ членов группы на требования задачи, который приводит к образованию подгрупп. При группировании начинает складываться групповое самосознание на уровне отдельных подгрупп, формирующих первые интрагрупповые нормы.

Особенности существования групп на данном этапе характерны для рабочих управленческих групп с субкультурами типа «клика». Происходит объединение всех членов подгруппы вокруг ее лидера, которое может послужить причиной некритичного восприятия последнего со стороны отдельных членов группы.

  • Кооперация.

На данной стадии происходит осознание желание работать над решением задачи. Она характеризуется более открытым и конструктивным общением, чем на предыдущих этапах, появляются элементы групповой солидарности и сплоченности. Здесь впервые возникает сложившаяся группа с отчетливо выраженным чувством «Мы». Ведущей на этом этапе становится инструментальная деятельность, имеется хорошая подготовленность членов группы к ее осуществлению, развитию организационное единство. Однако в такой группе отсутствуют достаточно выраженные психологические связи. Особенности существования групп на данном этапе характерны для рабочих управленческих групп с субкультурами типа «кружок» и «комбинат».

  • Нормирование деятельности.

Разрабатываются принципы группового взаимодействия и нормируется либо область внутригрупповой коммуникации, либо область коллективной деятельности. Характерная черта развития группы на этой стадии — отсутствие интергрупповой активности. Процесс обособления сплоченной, хорошо подготовленной, единой в организационном и психологическом отношениях группе может превратить ее в группу-автономию, для которой характерны замкнутость на своих целях, эгоизм.

  • Функционирование.

С точки зрения деловой активности эту стадию можно рассматривать как стадию принятия решений конструктивными попытками успешного решения задачи. Функционально-ролевая соотнесенность связана с образованием ролевой структуры команды, являющейся своеобразным резонатором, посредством которого проигрывается групповая задача. Группа открыта для проявления и разрешения конфликта. Признается разнообразие стилей и подходов к решению задачи. На этом этапе группа достигает высшего уровня социально-психологической зрелости, отличаясь высоким уровнем подготовленности, организационным и психологическим единством, характерными для командной субкультуры.

Формирование команды является одной из технологий организационного консультирования.6Существует три уровня, на которых осуществляется процесс формирования команд:

Индивидуальное консультирование, т.е. участие в разрешении сложных проблем, возникающих, как правило, на межличностном уровне организации.

Непосредственно формирование команды – активная групповая работа по вовлечению всех членов будущей команды в планирование организационных изменений. Каждый представитель команды получает определенную роль, занимает определённую позицию и выполняет определенную функцию в команде.

4. Проблемы формирования управленческих команд на российских

предприятиях

В данном подразделе курсовой работы, рассмотрим проблему формирования управленческих команд как дилемму коллективного и индивидуального в организационной культуре российских предприятий.

Решение современных экономических задач требует от российских предприятий внедрения более гибких управленческих технологий создания новых управленческих структур, более активного вовлечения топ-менеджеров в групповые, командные формы работы, которые широко применяются в странах с либеральной экономикой. Однако адаптация западных передовых технологий к российским условиям проходит не всегда успешно. Часто препятствием на пути распространения управленческих нововведений выступают особенности национального менталитета и национальной организационной культуры. Как известно, каждое национальное сообщество, имеет свои представления о возможном, дозволенном, и «правильном» в групповой работе и соответствующем ей способе управления).

Эти различия существенны и достаточно часто видно, как инонациональный, казалось бы, перспективный опыт управления не приживается или плохо приживается на российских предприятиях. В этой связи возникает вопрос, каким образом национальные особенности организационной культуры российских предприятий препятствуют плодотворной ассимиляции передового зарубежного опыта по развитию командных (коллективных) форм управления.

В последнее время организационная культура рассматривается как ключевой инструмент развития предприятия, а потому внимание исследователей привлекают не только проблемы ее диагностики, но и возможности формирования, создания организационно-культурной среды определенного типа. В самом общем смысле организационная культура— это совокупность ценностей, норм, традиций, верований, мифов, способов поведения, наиболее типичных для организации. Вслед за Т. Ю. Базаровым рассмотрим организационную культуру как ценностно-нормативное пространство, в котором разворачивается взаимодействие работников предприятия. В этом ценностно-нормативном пространстве одно из значимых мест занимают ценности и нормы имеющие отношение к способам взаимодействия личности и организации, личности и группы. Они и определяют доминирующую в организации ориентацию — коллективистскую или индивидуалистическую. Не случайно параметр «индивидуализм-коллективизм» рассматривается как один из существенных признаков, дифференцирующих организационные культуры по различным типам.7

Российская деловая культура на протяжении многих лет оценивалась исследователями как коллективистская, что позволяло строить социологам и консультантам по управлению оптимистические прогнозы относительно распространения на российских предприятиях групповых форм управленческой деятельности и, в частности, командного менеджмента.

Однако в последние годы в корпоративной культуре отмечаются существенные сдвиги в сторону автономизации и индивидуализма. В связи с этим оценка организационной культуры предприятий по признаку «индивидуализм-коллективизм» часто носит противоречивый характер, особенно если в качестве критериев такой оценки выступают внешние, не систематизированные признаки. Так, многие исследователи отмечают, что для современной российской деловой культуры характерны: наличие большой дистанции между руководителями и подчиненными, невнимание руководителей к потребностям и интересам подчиненных, отсутствие эмоционального контакта между ними. Российские организации отличаются концентрацией власти у высшего руководства. Совещания, на которых принимаются управленческие решения, строятся иерархично. Почти не практикуется передача полномочий в принятии решений подчиненным. Со своей стороны, подчиненные на предприятиях в России испытывают меньшее доверие к руководителям, чем в западных странах. В то же время некоторые исследователи до сих пор приписывают российским менеджерам коллективистские, патерналистские ориентации. Так, американская исследовательница Шила Паффер считает, что руководители российских предприятий при выраженном авторитарном стиле управления склонны проявлять излишнюю заботу о подчиненных опекать их.

Противоречия в оценках преобладающего типа организационной культуры российских предприятий обусловлены, по нашему мнению, не только различным уровнем их организационного развития (что безусловно оказывает влияние и на характеристики организационной культуры).

Они могут быть вызваны и неоднозначной интерпретацией признака «индивидуализм коллективизм», Согласно Г. Хофштеде, «индивидуализм» и «коллективизм» — это две крайние формы отношений, отражающего характер связи индивида и группы. В Организационной культуре может преобладать либо «индивидуализм», когда люди определяют себя как индивидуальность и заботятся только о самих себе, о своей семье и своих родственниках, либо «коллективизм», который характеризуется тесной взаимосвязью человека с группой.

При выраженном «коллективизме» группа заботится об удовлетворении потребностей своих членов, обеспечивает им поддержку и безопасность взамен на их преданность.

В качестве коррелятов, характеризующих тип культуры по фактору «индивидуализм — коллективизм», Г. Хофштеде предлагает рассматривать показатели, которые раскрывают характер проявления данного фактора в организации (вмешательство в личную жизнь со стороны организации, влияние организации на самочувствие работников, защита интересов, инициатива сотрудников или чувство долга и лояльность, характер продвижения по службе, мотивация персонала, социальные связи).

8Однако аналитическая схема, предложенная Г. Хофштеде, не совсем полно раскрывает сущность «коллективизма» и «индивидуализма», не позволяет понять характер коллективистских установок в российской корпоративной культуре».

Для изучений и понимания проблем кросс-культурного делового взаимодействия отечественный исследователь Р. В. Гордеев предложил рассматривать «индивидуализм» и «коллективизм» не как противоположные полюса одного отношения, а как два содержательно различных свойства, которые могут быть положены в основу типологии национальной организационной культуры. Параметр «индивидуализм» характеризует способы достижения человеком своих целей в условиях его функционирования в сообществе. Крайние полюса данного параметра: «атомистический индивидуализм» (когда человек при достижении собственных целей не принимает во внимание интересы других людей) и «взаимообусловленный индивидуализм» (когда человек при реализации своих целей старается учитывать ограничения, накладываемые на него другими).

Второй параметр — «коллективизм» — характеризует степень давления группы на человека, способы формирования у него установок придерживаться некоторой моды поведения в группе. Его биполярная шкала охватывает всё формы коллективизма от «строгого» до «гибкого» коллективизма. «Гибкий коллективизм» допускает известную степень добровольного принятия индивидом групповых норм и ценностей, Его можно считать открытой или свободной системой, поскольку решения, как правило, принимаются здесь на основе личных договоров, и признается свободное волеизъявление индивида. «Строгий коллективизм» ограничивает активное индивидуальное волеизъявление и участие. В этом типе коллективизма сильны консервативные, а иногда и тоталитарные тенденции, поскольку решения обычно принимаются на основе мнения большинства и группового давления с целью поддержания существующих структур. В строгом коллективизме господствует контроль сверху и принуждение, Попытка представить «индивидуализм» и «коллективизм» в качестве различных ценностно — нормативных уровней, один из которых («индивидуализм») в большей степени принадлежит ценностно-нормативной сфере личности, а другой («коллективизм») — отражает доминирующие ценностно-нормативные установки в группе, представляется нам плодотворной не только для объяснения противоречий и проблем, возникающих в условиях кросс-национального общения, но и для понимания ограничений и препятствий, с которыми могут столкнуться руководители при внедрении инонационального опыта.9

Заключение

Для творческого и эффективного использования принципов управления необходимо вскрывать и всесторонне исследовать объективные законы и закономерности управления в свою очередь, поскольку законы и закономерности управления базируются на законах развития природы, общества и мышления, необходимо формирование совершенной системы научных знаний каждого руководителя, широчайшего культурного и профессионального кругозора.

Принципы управления, имея объективный характер, должны иметь правовое оформление, закрепленное в системе нормативных документов, положений, соглашений, договорных обязательств, законодательных актов и т.д. Однако при этом характер и формы закрепления принципов управления должны иметь достаточно гибкий характер , чтобы избежать излишней жесткости процедур и формулировок. Это очень важно, поскольку изменение конкретно-исторических условий приводит к изменению действия социально-экономических законов, соответственно, содержания самих принципов управления.

Взаимодействие управляющей и управляемой подсистем осуществляется в соответствии с определенными принципами, то есть правилами. На практике таких принципов может быть очень много. Едва ли на самом главным из этих принципов можно считать научность в сочетании с элементами искусства. Как уже отмечалось, менеджмент использует данные и выводы множества наук, поскольку сложным современным хозяйством практически невозможно управлять «по наитию». В то же время, ситуация может меняться столь стремительно и непредсказуемо, что на поиск научно обоснованного решения попросту не окажется времени, и тогда приходится использовать нетрадиционные подходы. Это требует от руководителя, помимо глубоких знаний, большого опыта, владения искусством межличностного общения, умения находить выход из безвыходных положений.

Процесс управления должен быть целенаправленным, то есть всегда осуществляется не просто так, а быть ориентированным на решение конкретных проблем, которые стоят в данный момент перед организацией. Любой управленческий процесс должен основываться на принципе последовательности. В ряде случаев последовательность управленческих действий может иметь циклический характер, предполагающий их повторение в том же виде через определенные промежутки времени. Непрерывность осуществления хозяйственных процессов в организации требует соответственно и непрерывности управления ими, контроля и координации деятельности персонала. Последнее требует оптимального сочетания централизованного регулирования и самоуправления отдельных элементов организации. Поскольку саморегулирование осуществляется людьми, оно невозможно без соблюдения такого принципа как учет индивидуальных особенностей и психологии работников, а также закономерностей межличностных отношений и группового поведения.

Для того чтобы управленческий процесс протекал нормально, необходимо соблюдение такого важного принципа как обеспечение единства прав и ответственности в каждом его звене. Избыток прав по сравнению с ответственностью приводит на практике к управленческому развалу, а недостаток парализует деловую активность и инициативу работников. Здесь важным фактором считается состязательность участников управления на основе личной заинтересованности в успехе, поддерживаемой с помощью разнообразных мотиваторов, таких как материальное поощрение, возможность продвижения по службе, самореализация, получение новых знаний и навыков. В современных условиях управленческий процесс не может быть по-настоящему результативным без соблюдения такого принципа как максимально широкое вовлечение исполнителей в процессе подготовки решений, поскольку решения, в которые вложен собственный труд и идеи, будут реализоваться с большей активностью и заинтересованностью.

Формирование организационной культуры, основанной на философии общего дела и командной работе, предполагает изменение характера коллективистских установок, перехода при взаимодействии личности группы от стратегии «строгого коллективизма» к «глубокому, открытому коллективизму». Большая роль в формировании новой организационно-культурной среды принадлежит лидерам. Утверждение командной культуры предполагает уменьшение дистанции между первым руководителем и группой топ-менеджеров, установление непротиворечивых внутригрупповых отношений. Современные исследования дают все основания предполагать, что деловой мир в целом движется в сторону конвергенции, взаимодополнения. Изменения во внешней среде, которая характеризуется высокой конкурентностью и динамичностью, ставят в более благоприятные условия организации, в которых нормы и ценности делового взаимодействия вмещаются от формальных к персонифицированным отношениям, от автократического к гуманистическому стилю управления, от консервативного к инновационному характеру деятельности.

Трансформация жестких коллективистских установок топ-менеджеров современных российских деловых структур в направлении гибкого, открытого коллективизма позволит активно использовать в управлении личностные и групповые ресурсы, обеспечивая на только эффективную коммуникацию, но и высокую конкурентоспособность и адаптацию российских предприятий к глобальным проблемам мирового рынка.

Список использованной литературы:

1. Полукаров В. Л. «Основы менеджмента» : Учебное пособие — 2-е изд. переработка — М.: КНОРУС, 2008 — 240 с.

2. Долгов, М. Командный менеджмент в России. Методы формирования и развития командных эффектов в организации [Текст] / М. Долгов // Управление персоналом. – 2005. — № 24. – С. 31 – 34.

3. Еланчук, Е. Управленческая команда / Е. Еланчук // Служба кадров. – 2005. — № 1. – С. 31 – 34.

4. Немов Р. С., Алтунина И. Р. «Социальная психология»: Краткий курс — Спб.: Питер, 2008 — 208 с.

5. Канадров И. В. Управление развитием персонала.- «Феникс», 2012.

6. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Уч.-М.: ИНФРА-М,2011.-447с.

7. Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – 2-е изд., перераб. И доп. – М.: ЮНИТИ, 2007.- 265 с.

8. Управление персоналом организации: стратегия, менеджмент, маркетинг Учебник./ Под ред. А. Я. Кибанова — М.: Инфра — М, 2007.

9. Управление персоналом организации: Учебник/Под ред. А.Я.Кибанова. — М.: Приор, 2008

10. Шапиро С. А., Шатаева О. В. Основы управления персоналом в современных организациях. — РОСБУХ 2008

11. Управление персоналом. Теория и практика. Веснин В.Р. 2009 -517с

12. Семенова, И. И. История менеджмента / И. И. Семенова. – М.: ЮНИТИ – ДАНА. 2000.

13. Березовская Т.П. Формирование управленческой команды: пособие / 2006. – С. 52

14. Боровикова Н.В./Петров В.А.//Управленческая команда: статус, закономерности развития.-2005. – С. 2

15. Фёдорова Н.В. Управление персоналом организации: учебник/ Н.В. Фёдорова, О.Ю. Минченкова. – М.: КНОРУС, 2011 — 487 с.

1 Березовская Т.П. Формирование управленческой команды: пособие / 2006. – С. 52

2 Боровикова Н.В./Петров В.А.//Управленческая команда: статус, закономерности развития.-2005. – С. 2

3Полукаров В. Л. «Основы менеджмента» : Учебное пособие — 2-е изд. переработка — М.: КНОРУС, 2008 — 134-135 с.

4Еланчук, Е. Управленческая команда / Е. Еланчук // Служба кадров. – 2005. — № 1. – С. 31 – 34.

5 Семенова, И. И. История менеджмента / И. И. Семенова. – М.: ЮНИТИ – ДАНА. 2000. 54-56 c.

6Долгов, М. Командный менеджмент в России. Методы формирования и развития командных эффектов в организации / М. Долгов // Управление персоналом. – 2005. — № 24. – С. 31 – 34.

7Управление персоналом. Теория и практика. Веснин В.Р. 2009 -125с.

8Управление персоналом. Теория и практика. Веснин В.Р. 2009 126-127 с.

9Фёдорова Н.В. Управление персоналом организации: учебник/ Н.В. Фёдорова, О.Ю. Минченкова. – М.: КНОРУС, 2011.- 145 с.