Предмет психологии управления 2

метки: Управленческий, Деятельность, Анализ, Психология, Содержание, Основной, Руководитель, Подход

17

Лекция №1 (4 часа)

1. Психология управления и управленческая деятельность 2

Основные подходы к изучению управленческой деятельности 7

2. Развитие взглядов на процесс управления людьми в организации 13

3. Взаимосвязи психологии управления и других отраслей психологии 16

Литература:

1. Кабаченко Т. С. Психология управления: Учебное пособие. — М.: Педагогическое общество России, 2001. Гл. 1-7
2. Карпов А.В. Психология менеджмента. — М., 1999.
3. Станкин М.И. Психология управления. — М., 2000.
4. Сартан Г.Н., Смирнов А. Ю., Гудимов В. В., Подхватилин Н. В., Алешунас М. Р. Новые технологии управления персоналом. — СПб., Речь, 2003. — 240 с.: илл.
5. Розанова В. А. Психология управления. Учебное пособие. -М.: ООО «Журнал «Управление персоналом». — 2003. — 416 с.
6. Психология управления. Курс лекций. Под ред. Аверченко Л.К., Залесова Г. М. и др. М.–Новосибирск, 1999.

Один из специалистов по психологии управления пишет в своей книге о том, что в настоящее время среди управленцев предприятиями довольно часто встречается подход к управлению, который можно было бы назвать врачебный. Подобный подход встречается в практике менеджмента довольно часто и процветает в бизнес-консультировании предприятий. Он достаточно удобен для руководителей, которые стремятся снять с себя ответственность за происходящее на предприятии. «Виноват во всем не я, а плохие сотрудники, отсутствие разработанных документов, нехватка времени, загруженность, ситуация в стране и т. д. и т. п.» — вот причины, провоцирующие на использование такого подхода. А если руководитель не виноват, то происходящее вокруг него должен исправлять, «лечить» кто-то другой.

Этот подход удобен и для исполнителя. По выражению одного из бизнес-консультантов, такого руководителя легко «посадить на иглу», то есть каждый раз, когда на предприятии что-либо случается, руководителю удобнее прибегнуть к внешней помощи, нежели к собственным силам. Да и сам решать такие проблемы, как внутренние конфликты, он не в состоянии. Ведь с этим хорошо справляются и другие, делают это за него.

Задачи управления трудовыми ресурсами

... качественными характеристиками, а также рабо­тающих собственников и совладельцев. В теории управления существуют различные подходы к клас­сификации персонала в зависимости от профессии или должности работника, уровня ...

Что же происходит? На предприятие приходят бизнес-консультанты, часто бывшие психотерапевты, иногда менеджеры, имеющие некоторое образование, зачастую американского образца. Много иностранных слов, внушающих уважение названий технологий, ссылок на уже проведенную работу на других предприятиях, подавляющей уверенности, амбиций… У них есть уже разработанные программы на любой случай жизни, есть готовые решения. Они готовы «лечить» и даже вылечивать. На какое-то время положение на предприятии на самом деле может улучшиться. Ведь когда мы пьем таблетки от головной боли, она, как правило, проходит. Но кто из нас в тот момент задумывается, что вызвало болезнь? Кто думает о том, что головная боль прошла лишь на время, и скоро опять придется принимать привычные таблетки? Вот только дозы лекарства приходится увеличивать… А бывает, что за болью, которую мы временно устраняем, скрываются более серь­езные причины.

В большинстве случаев руководитель старается не вникать в технологии работающих на его предприятии консультантов. Главное — исправить положение: поднять объемы продаж, устранить конфликты, повысить производительность. Главное — результат, как он получен — не столь важно. Но при этом в результат вкладываются материальные ресурсы, отнюдь не личные силы. Руководитель покупает снятие с себя ответственности за то, что происходит на его предприятии. А исполнитель (в нашем случае — бизнес-консультант) за деньги берет эту ответственность на себя, более мудрый — перекладывает на кого-то другого…

Как часто от такого руководителя можно услышать: «Скажите, что у нас на предприятии не в порядке, и предложите, как это исправить». Но грамотный руководитель начинает понимать, что многое он может и, главное, должен делать без помощи внешних консультантов. При этом он не только экономит средства, но начинает понимать механизмы, включающие развитие того или иного явления. Он начинает видеть свое предприятие в системе, становясь менее зависимым от внешних экспертов и «врачевателей». Но при этом руководителю приходится брать на себя ответственность за свое предприятие. Такая работа — более сложная. Она построена не только на анализе, но и на чувстве мира и бытия другого человека, а иногда и всего организма предприятия. Здесь уже нет заранее выписанных ре­цептов и подготовленных лекарств. Все осознается и создается вместе с теми, кто работает на этом предприятии. Есть глубокое понимание происходящего, есть анализ и видение пути предприятия всеми работ­никами. Появляется осознание того, что для каждого человека или организации на определенном этапе становятся важны достижения, основанные на реальных возможностях и ресурсах, а не на эфемерных представлениях об этом.

Основной целью курсаможно считать завершение психологической подготовки

– обобщение полученных ранее психологических знаний и умений,

— завершение (на этапе обучения) формирования психологической составляющей компетентности менеджера.

Более подробно эту цель можно описать через ряд задач:

1. Освоение содержания основных понятий курса, которые относятся к следующим областям:

• психологических аспекты управленческих процессов и функций;
• личность в управленческом взаимодействии, мотивация, карьера, имидж;
• особенности организационного поведения, структуры малых групп, мотивы и механизмы их поведения, лидерство и руководство;
• социальные аспекты управленческого взаимодействия: общение, ведение переговоров, конфликты;
• информационная составляющая управленческого взаимодействия: средства коммуникации, необходимые для управления персоналом, принятие решений.

Можно считать, что Вы освоили понятие, если Вы можете…

Профессиональная деятельность воспитателя и его психологическая культура

... поступками, отношениями и др., тем более продуктивной, интересной, результативной является педагогическая деятельность. Личность - сложное социально-психологическое образование, состоящее из ряда взаимосвязанных и взаимопроникающих подструктур. В социально ...

• сформулировать его определение;
• назвать с какими понятиями и как оно связано (родовое понятие, рядоположные и др.);
• самостоятельно приводить примеры конкретных объектов, фактов, ситуаций, относящихся и не относящихся к данному понятию;
• применять это понятие для анализа ситуаций, планирования действий, формулирования запросов к специалистам-психологам и др.

2. Освоение и развитие умений и навыков, относящихся к психологической составляющей компетентности менеджера. В частности:

• умение оценивать собственную деятельность, планировать свою карьеру, в том числе самообразование, саморазвитие, исходя из требований текущего дня и ожидаемых изменений в будущем;
• компетентность в отношении управления персоналом: подбора и оценки кадров, планирования кадровой политики;
• навыки межличностного общения, в том числе оптимизации служебных и межличностных взаимоотношений, ведения переговоров и др.;
• способность планировать и прогнозировать деятельность организации, анализировать процесс принятия управленческих решений.

Формы и методы обучения, итогового контроля

Лекционные и семинарские занятия, экзамен.

1. Психология управления и управленческая деятельность

Управление является древнейшей областью человеческой деятельности. Оно существует столько, сколько люди живут и трудятся сообществами. Только благодаря скоординированным действиям люди могли развиваться и создавать огромные материальные и социальные ценности.

До начала XX века управление не считалось самостоятельной областью научного исследования. Однако с появлением книги Фредерика Уинслоу Тейлора «Менеджмент» или «Управление фабрикой» (1911 г.) были выделены основные принципы управленческого труда /1/.

В 20-е годы известный французский инженер, управляющий гигантской добывающей и металлургической компании Анри Файоль предложил последовательную систему принципов менеджмента. Его считают основателем науки «менеджмента». Книга А. Файоля «Основы менеджмента», опубликованная в 20-х гг., стала классической /2/.

Благодаря А.Файолю управление стали считать особой специфической деятельностью. В этой связи возникла особая прикладная междисциплинарная наука — «психология управления .

Объект– управленческая деятельность.

Предмет– психологические закономерности этой деятельности.

Для того, чтобы говорить о предмете, сначала необходимо согласовать представления об объекте, который вы уже изучали на других учебных предметах.

Итак, управленческая деятельность,

Основные трудности психологичес­кого изучения деятельности руководителя:

Во-первых, деятельность руководителя объективно и нераз­рывно связана со всеми иными аспектами функционирования организации. Следовательно, проблема управленческой деятельности также органично вплетена во все иные управленческие и организационные проблемы и вне их не может быть адекватно решена. Изучение управленческой деятельности выступает спе­цифическим аспектом при рассмотрении всех существующих проблем управления. С одной стороны, это позитивно, так как создает «широкий фронт» для изучения управленческой деятель­ности, но с другой — гораздо ощутимее негативные последствия этого. Они проявляются в неопределенности предмета и сферы изучения психологии управленческой деятельности, в ее «размы­тости» по иным разделам теории управления.

Психология управления 20

... группы (объект управления) по координации их совместной деятельности для достижения наилучших ее результатов. .Психологические закономерности управленческой деятельности Как известно, управление осуществляется через ... главное звено гуманитарных, в том числе психологических, наук. В психологии управления особую значимость приобретает необходимость учета личностного (человеческого) фактора. Закономерно ...

Во-вторых, проблема управленческой деятельности принадле­жит к категории междисциплинарных научных проблем, т.е. является предметом исследования в целом комплексе дисциплин. В качестве таковой она и разрабатывалась, но при этом явно доминировали внепсихологические ее аспекты: организацион­ный, социологический, экономический, инженерный, социотехнический и др.

В-третьих, психологическое изучение управленческой деятель­ности наиболее затруднительно в научном плане, поскольку здесь предметом исследования является такая трудноуловимая, «неося­заемая» сфера, как психическая реальность. Закономерно поэто­му, что в гораздо большей степени, чем она, раскрыты и изуче­ны внешние проявления управленческой деятельности, а не ее внутреннее содержание. Тем не менее анализ внешней картины управленческой деятельности хотя и является объективно необ­ходимым этапом и условием ее познания, еще недостаточен для ее глубокого и всестороннего раскрытия. Отсюда вытекает фун­даментальный принцип познания управленческой деятельно­сти — требование сочетания анализа ее внешнего — объективи­рованного содержания — и ее внутреннего — имплицитного содержания. Данный принцип является основополагающим для психологии деятельности.

Как же преодолеваются эти трудности и что составляет пред­мет психологии управленческой деятельности?

Необходимо обратиться к понятию деятельности как общенауч­ной категории и к тем представлениям, которые сложились к настоящему времени в одной из основных областей психоло­гии — в психологии деятельности.

Понятие деятельности имеет статус общенаучной категории. Она изучается во многих науках: социологии, экономике, инже­нерных дисциплинах, философии, физиологии, психологии и др. Как отмечается в [49], «на «лбу» деятельности не написано, предметом какой науки она является». В своем предельно общем виде она определяется как индивидуальная форма суще­ствования общественных отношений и характеризует способ включения личности в существующую структуру общественного разделения труда. Это общее — философское — определение специфическим образом конкретизируется в каждой из наук, изучающих деятельность, а необходимость синтеза получаемых в них знаний обозначается как принцип комплексности в изуче­нии деятельности. Ключевую роль в комплексном, междисципли­нарном изучении деятельности играет психология.

Деятельность определяется как форма активного отноше­ния субъекта к действительности, направленного на достиже­ние сознательно поставленных целей и связанного с созданием общественно значимых ценностей и освоением общественного опыта [106].

Основ­ными психологическими свойствами деятельности являются

активность,

осознаваемость,

целенаправленность,

9 Труд как вид деятельности. Психологические признаки труда

... лич-ти и профе-ии; 5) изучение проблемы мотивации труд. деят-ости, раскрытие основных законно-тей форм-ания и развития системы професс- ... субъектные сферы. ¥ тр.– это система психологич. знаний о Тр. как деятельности и о Трудящемся чел. как о ее субъекте. ¥ тр. изучает ... м и он может ее совершен-вать. Принцип развития психики в деятельности – раскрывает поступательную закон-сть форм-ния и соверш-вании ...

предметность и

системность ее строения.

В основе деятельности всегда лежит какой-либо мотив (или несколько мотивов).

Деятельность предполагает два основных плана характеристи­ки — внешний (предметно-действенный) и внутренний (психологический).

Внешняя характеристика деятельности осуществля­ется через понятия субъекта и объекта труда, предмета, средств и условий деятельности. Предмет труда — совокупность вещей, процессов, явлений, с которыми субъект в процессе работы дол­жен мысленно или практически оперировать. Средства труда — совокупность орудий, способных усилить возможности человека распознавать особенности предмета труда и воздействовать на него. условия труда — система социальных, психологических и санитарно-гигиенических характеристик деятельности.

Внутрен­няя характеристика деятельности предполагает описание процес­сов и механизмов ее психической регуляции, ее структуры и содержания, операционных средств ее реализации.

Основными структурными компонентами деятельности явля­ются такие психологические образования, как цель, мотивация, задача

информационная основа, принятие решения, план, программа, индивидуально-психологические свойства субъекта, психические процессы (когнитивные, эмоциональные, волевые), а также ме­ханизмы контроля, коррекции, произвольной регуляции и др.

Основными средствами реализации деятельности являются дей­ствия и операции.

Действие — это основная единица строения деятельности, представляющая собой произвольную, преднаме­ренную активность, направленную на достижение осознаваемой цели.

Операции — автоматизированные и неосознаваемые эле­менты действий, выступающие как способы выполнения и опре­деляемые условиями деятельности.

Наличие у деятельности по­стоянной, стабильной структуры основных компонентов и средств реализации деятельности считается ее важнейшей психо­логической особенностью и обозначается понятием инвариант­ной’ структуры деятельности. Она, однако, может претерпевать довольно существенные изменения в связи с различиями в видах и формах самой деятельности, с различиями в условиях ее реали­зации и внешних требований к ней. В силу этого в психологии существуют многочисленные классификации видов деятельности, различающиеся по используемым в них основаниям.

Так, виды деятельности классифицируются

по предметной сфере труда (на трудовые профессии и специальности);

по спе­цифике содержания (интеллектуальная и физическая);

по специ­фике предмета (на «субъект-объектные» виды, где предметом деятельности является какой-либо материальный объект, и «субъект-субъектные» виды, где предметом трудовых воздействий выступают люди);

по условиям осуществления (деятельность в нормальных и в экстремальных условиях);

по ее общему ха­рактеру (трудовая, учебная, игровая) и др.

Определить психоло­гическую сущность управленческой деятельности как типа про­фессиональной деятельности можно в том случае, если обратить­ся к еще одной — фундаментальной классификации. Согласно ей, все существующие типы и виды деятельности могут быть подразделены на две основные категории — индивидуальную и совместную¹. Соответственно психология деятельности включает два основных раздела: психологию индивидуальной и совместной деятельности. Первая развита намного лучше второй. Индивиду­альная и совместная деятельности имеют множественные и глу­бокие различия по основным психологическим характеристикам. Психологическая специфичность управленческой деятельности в целом независимо от конкретных разновидностей состоит в том, что она не является ни только индивидуальной, ни только совместной, а той и другой одновременно. Тем самым она пред­стает как качественно своеобразный тип деятельности, синтези­рующий в себе два других основных типа деятельности (индиви­дуальную и совместную).

Оценка управленческой деятельности руководителя дошкольным образовательным ...

... управленческой деятельности руководителя дошкольным образовательным учреждением». Объект исследования управленческая деятельность руководителя дошкольного образовательного учреждения. Предмет исследования процесс оценивания управленческой деятельности руководителя ДОУ. Задачи исследования: 1. Рассмотреть теоретические основы оценки управленческой деятельности руководителя ... анализа, организации, ...

Действительно, управленческая дея­тельность по определению предполагает наличие ряда «управляе­мых» субъектов, т.е. является совместной. Однако она не перестает быть при этом индивидуальной, поскольку требует реализации всех тех компонентов и средств, которые характер­ны для структуры индивидуальной деятельности. Более того, ин­дивидуальная деятельность руководителя, направленная на реше­ние задач управления, существенно изменяется; предстает в мак­симально развернутом виде; резко повышается ее сложность, ответственность. Одновременно и совместная деятельность под воздействием на нее управления строится не как простая коопе­рация, а по типу иерархической организации. Тем самым она также приобретает наиболее сложный и психологически богатый вид. Поэтому в психологическом плане управленческая деятель­ность трактуется как синтез индивидуальной и совместной дея­тельности. В нем происходит и своеобразное «отрицание», снятие двух других, основных типов деятельности, но одновременно и усиление основных черт индивидуальной и совместной дея­тельности¹ .

Синтетическая природа управленческой деятельности как ин­дивидуально-совместной определяет не только ее принадлеж­ность к особому, специфическому типу деятельности, но и обу­словливает наличие у нее ряда основных психологических осо­бенностей.

Она характеризуется не прямой, а опосредованной связью с конечными результатами функционирования той или иной орга­низации. Руководитель обычно непосредственно сам не только не участвует, но и не должен участвовать в создании конечных результатов. По данному признаку управленческая деятельность дифференцируется от исполнительской. Чем в большей степени управленческая деятельность концентрируется вокруг неисполни­тельских функций и освобождается от непосредственно исполни­тельского труда, тем выше ее эффективность.

Управленческая деятельность очень специфична по своему предмету. Она, по определению, предполагает воздействие на дру­гих людей в целях организации их совместной деятельности. По­этому ее предметом выступают специфические объекты, каковыми являются люди, личности. Специфичность управленческой деятель­ности в том, что ее предметом, объектом воздействия являются субъекты. Они, естественно, характеризуются качественно иным уровнем сложности, нежели во многих иных видах деятельности, например исполнительских, имеющих дело с «неодушевленными» объектами. В связи с этим необходимо отметить интересную осо­бенность управленческой деятельности. В ней субъект и объект труда являются не только идентичными по сложности своей орга­низации, но и тождественными по своим основным, т.е. психоло­гическим, особенностям. Кроме того, руководитель имеет дело одновременно со многими субъектами, между которыми складыва­ются закономерные социально-психологические отношения. Последние составляют важный фактор управления и также входят в предмет деятельности руководителя, придавая ему дополни­тельную специфику. В связи со сказанным управленческую дея­тельность относят к субъект-субъектному классу, более сложно­му, нежели класс субъект-объектных деятельностёй.

Психологические аспекты имиджа руководителя организации

... помогают составить образ руководителей организации. Задачи: 1) рассмотреть управленческую деятельность руководителя; 2) проанализировать содержание управленческой деятельности; 3) выявить составляющие имиджа руководителя 4) выделить психологические аспекты имиджа руководителя организации. Объект исследования – организаторско-управленческая деятельность. Предмет исследования – психологические ...

Управленческая деятельность очень специфична и по своему процессу. Ее суть — организация деятельности других людей, т.е. «деятельность по организации деятельностёй» (деятельность «вто­рого порядка»).

Это свойство вообще рассматривается в теории как основное — атрибутивное для управленческой деятельности. Она поэтому обозначается понятием метадеятельности.

По своему содержанию управленческая деятельность пред­ставляет собой реализацию определенных универсальных управ­ленческих функций (планирования, прогнозирования, мотивиро­вания, принятия решения, контроля и др.).

Система этих функ­ций присуща любой управленческой деятельности, независимо от ее конкретного вида, хотя степень их выраженности может быть различной. Поэтому инвариантная система управленческих функций является еще одной из основных ее характеристик.

Целью управленческой деятельности является обеспечение эффективного функционирования определенной организацион­ной системы. Последняя принадлежит к особому типу систем — социотехническим. Они качественно разнородны по составу своих компонентов и включают, как минимум, две основные разновидности — «технологическую» и «человеческую», ее со­ставляющие. Поэтому труд руководителя включает два основных аспекта — связанный с обеспечением технологического процесса и связанный с организацией межличностных взаимодействий. Первый аспект обозначается понятием инструментального кон­тура управления, а второй — понятием экспрессивного контура. Эти контуры далеко не всегда гармонично сочетаются между собой и к тому же требуют от руководителя реализации качест­венно разных способов и форм поведения. В связи с этим воз­растает и общий уровень сложности деятельности.

Управленческая деятельность специфична и по организацион­ному статусу ее субъекта — руководителя. Этот статус двойст­вен. Руководитель по определению одновременно является чле­ном организации (группы) и стоит как бы вне ее — над ней — в силу своего иерархически высшего положения. Это порождает множество трудностей практического характера. Исследования

показывают, что эффективность деятельности организации тем выше, чем в большей мере руководитель является не просто формальным «начальником», но и неформальным лидером (т.е. реальным членом организации).

Но одновременно и сохранение иерархического начала («соблюдения дистанции») также являет­ся действенным средством обеспечения эффективности деятель­ности организаций. Следовательно, еще одним признаком управ­ленческой деятельности является сочетание двух основных прин­ципов ее организации — иерархического (субординационного) и коллегиального (координационного), а также необходимость их оптимального согласования.

Ассертивность как составляющая управленческого потенциала руководителя

... Деятельность руководителя многогранна и сложна. Она включает стратегическое планирование, формирование корпоративной культуры, управление персоналом, ведение переговоров, функции организации ... же уменьшается суммарный объем информации, необходимый для принятия управленческих решений – один скрывает часть данных от ... - жертва. Если человек загнал оппонента в роль жертвы, то через какое-то время жертва ...

Наконец, управленческая деятельность достаточно специфична по ее типичным условиям. Они подразделяются на внешние и внутренние. К внешним условиям относятся, в первую очередь, жесткие временные ограничения, хроническая информационная неопределенность, наличие высокой ответственности за конечные результаты, нерегламентированность труда, постоянная нехватка ресурсов, частое возникновение так называемых экстремальных — стрессовых ситуаций. К внутренним условиям относятся, в част­ности, необходимость одновременного выполнения многих дейст­вий и решения многих задач; противоречивость нормативных (в том числе — и законодательных) предписаний, их неопределен­ность, а часто — и отсутствие; несформулированность в четком и явном виде оценочных критериев эффективности деятельности, а иногда их отсутствие; множественная подчиненность руководителя различным вышестоящим инстанциям и обусловленная этим про­тиворечивость требований с их стороны; практически полная неалгоритмизованность деятельности и др.

Наряду с особенностями, непосредственно присущими управ­ленческой деятельности, выделяют и те ее черты, которые обу­словлены организационным статусом руководителя. Они обозна­чаются понятием «особенности поста руководителя» и состоят в следующем:

руководитель организации — это единственный человек в ней, имеющий двойную принадлежность, Например, директор пред­приятия, являясь его членом, одновременно входит в состав органа управления более высшего порядка (скажем, в совет директоров)¹;

руководитель организации — это единственный человек в ней, на которого возложена ответственность за ее функциониро­вание в целом, а не за работу какой-либо ее части;

пост руководителя предоставляет ему гораздо большие воз­можности, чем у всех других членов организации, для влияния на нее в целом.

Все характеристики и признаки управленческой деятельности образуют в своей совокупности и во взаимосвязи друг с другом определенный симптомокомплекс психологических особеннос­тей, присущих ей как особому типу профессиональной деятель­ности и отличающих ее от других типов. Данный симптомоком­плекс особенностей может, однако, проявляться с разной степе­нью выраженности. Ключевым параметром, определяющим эти различия, является уровень руководства, иерархический статус руководителя. Чем он выше, тем выраженнее все указанные признаки и наоборот. В связи с этим существует понятие конти­нуума управленческой деятельности, образованного с одного «по­люса» низшими уровнями управления небольшими группами, а с другого — высшими уровнями руководства крупными (и крупнейшими) организациями, предприятиями, фирмами. В нем выделяются три основные категории управленческих должностей, содержание деятельности которых довольно сущест­венно различается именно по степени выраженности основных признаков (особенностей) управленческой деятельности.

Это — уровни руководителей низшего, среднего и высшего звена (рис. 2).

Управленческая роль руководителя 6

... Они взаимосвязаны. Все 10 управленческих ролей, вместевзятые, определяют содержание и объем работы руководителя, независимо от характера той или иной организации. Вопрос 2. Содержание деятельности руководителя (менеджера). Основная задача менеджера ...

Руководители низшего звена (синонимы: руководители перво­го, низового звена, операционные руководители, «младшие на­чальники») принадлежат к тому организационному уровню, ко­торый находится непосредственно над работниками (подчинен­ными, не управляющими).

Типичный их пример — мастер, за­ведующий отделом. Руководители среднего звена координируют и контролируют работу «младших начальников». Этот тип руко­водителей наиболее разнообразен и многочислен, что привело к его разделению на две подгруппы, два подуровня — на верхний и низший уровни среднего звена. Примеры руководителей сред­него уровня — декан в вузе, директор филиала в фирме. Руково­дители высшего звена — те, кто возглавляют крупные производ­ственные, социальные и государственные организации, находятся на самом верху их иерархии, отвечают за их деятельность, за

выработку стратегических решений и их политику в целом. Чис­ленность руководителей этого уровня гораздо меньше численнос­ти двух предыдущих. Однако этот уровень оказывает несопоста­вимо большее, чем они, влияние на организации. Как правило, его представители накладывают отпечаток своей личности на облик организации в целом. На любом из этих уровней и под­уровней сохраняются все основные психологические признаки управленческой деятельности, т.е. ее качественная специфич­ность.

Основные подходы к изучению управленческой деятельности

После определения сущности и основных особенностей управ­ленческой деятельности необходимо перейти к рассмотрению ее содержания. Несмотря на огромное количество исследований по данному вопросу, до сих пор отсутствует целостная и обоб­щающая характеристика содержания управленческой деятель­ности. В настоящее время существует ряд частных подходов к раскрытию содержания управленческой деятельности. Каждый из них направлен пре­имущественно на описание какого-либо ее аспекта. Все подходы подразделяются на две очень неравноценные группы — внепсихологические (организацион­ные) и психологические. Подходы первой группы явно домини­руют: они возникли значительно раньше, гораздо более много­численны и более развиты.

Микроанализ управленческой деятельности. Этот способ изучения содержания управленческой деятельности сформировался под непосредственным воздействием первых работ по «научному изучению труда» (Ф. Тэйлор, Ф. Гилбрет).

Изучая иные, значитель­но более простые, чем управленческая, виды деятельности, эти исследователи пришли к выводу, что любая деятельность может быть описана как повторяющийся набор некоторых основных опе­раций, компонентов. Следовательно, проанализировать деятель­ность — значит описать из каких, по возможности наиболее мел­ких, «дробных» операций она состоит и как они организованы во времени. Эти компоненты получили название «терблигов»¹. Для проведения такого пооперационного анализа широко использо­вались методы хронометража, кино- и фотосъемки.

В дальнейшем была предпринята попытка применения этого — по своей сути «инженерного», технократического под­хода и к анализу управленческой деятельности. При этом, конеч­но, изменились представления о содержании «терблигов» в этой деятельности, но сам подход сохранился. В качестве микроком­понентов управленческой деятельности преимущественно рас­сматриваются так называемые мелкие дела — т.е. разнообраз­ные, чередующиеся действия руководителя (локальные деловые контакты, коммуникации, реакции на внешние воздействия, по­ручения, распоряжения и др.)². Такой простой способ анализа позволил, однако, получить ряд важных результатов и дать доста­точно содержательную характеристику управленческой деятель­ности. В частности, было показано, что средний руководящий персонал вступает в разного рода контакты 300—400 раз в день, а обычный восьмичасовой рабочий день включает как минимум более 200 различных видов действий [156]. «Норма» исполнительного директора, по данным Г. Минцберга, варьируется от 86 до 160 видов занятий в день. В другом исследовании деятельно­сти менеджера низшего звена, проводившегося на протяжении 35 дней, обнаружено, что в среднем в день он совершал не менее 270 действий и за все это время лишь 12 раз мог ото­рваться от «текучки» и сосредоточиться на производственных проблемах, уделяя им, однако, в среднем чуть более 20 минут [185].

Другим вариантом микроанализа управленческой деятельнос­ти является изучение рабочего времени руководителя — времен­ной анализ. В целом он направлен на выявление особенностей «бюджета времени» руководителя, а методически реализуется как сравнительное изучение доли рабочего времени, уделяемой тому или иному компоненту управленческой деятельности в общем времени. Установлено, например, что более половины всех управленческих действий длится менее 9 минут и только одна десятая их продолжается свыше часа. Лишь 30—60% вре­мени руководителя, как правило, посвящено контактам с члена­ми организации, а остальное время — внешним контактам. Причем лишь одна десятая всего времени затрачивается управ­ленцами на контакты с вышестоящими руководителями. Подав­ляющая часть служебного времени занята вербальными (речевы­ми) коммуникациями — до 80—90%. Однако при этом только 30% времени занимают контакты, инициаторами которых были сами руководители, а остальное время приходится на контакты, возникающие непреднамеренно с их стороны. Обобщенные дан­ные по организации управленческого времени иллюстрирует диа­грамма, представленная на рис. 3.

В целом микроанализ управленческой деятельности (в его пооперационном и временном вариантах) выявил важные осо­бенности ее содержания и организации:

— насыщенность очень большим числом действий, преиму­щественно кратковременных;

— частые, систематические вмешательства извне;

— очень широкая сеть контактов (внегрупповых);

— явное преобладание речевых (вербальных) коммуникаций;

— фрагментарность, отрывочность, незаконченность многих контактов;

— быстрый темп переключения от одних «мелких дел» к другим;

— частое совмещение во времени двух или даже более действий;

— систематические прерывания уже начатых дел другими — экстренно возникающими причинами и делами.

Микроанализ управленческой деятельности хотя и полезен, но все же имеет ограниченное значение, поскольку позволяет описать лишь внешнюю ее сторону.

«Эмпирический» анализ управленческой деятельности. Он отличается от первого тем, что направлен на выделение и описание значительно более крупных «блоков», компонентов де­ятельности. Больший масштаб анализа позволяет установить и более содержательные, наполненные специфически управленче­ским смыслом компоненты деятельности. Внутри этого подхода выделяют две его разновидности. Первая из них — это анализ так называемых видов содержания труда руководителя. Он бази­руется на том факте, что вся совокупность «мелких дел» руково­дителя может и должна быть сгруппирована в ограниченное число их основных видов. Анализ деятельности должен быть поэтому направлен на характеристику того, как представлены в ней эти виды. При этом, в частности, определяется их удельный вес в деятельности, их сравнительная роль в ее осуществлении, способы их реализации и т.д. Наиболее распространенным явля­ется выделение пяти основных видов (типов) содержания дея­тельности:

«Бумажная» работй, состоящая в изучении технологической доку­ментации, составлении отчетов, справок, ознакомлении с корреспон­денцией и др. Она занимает в среднем 20—35% времени, а ее удель­ный вес возрастает по мере повышения должности руководителя.

Телефонные переговоры.

Встречи, под которыми подразумеваются неформальные и формаль­ные коммуникации руководителя группового характера (участие в со­вещаниях, собраниях, обсуждениях и т.д.).

Им уделяется до 50% всего времени.

Личные контакты руководителя отличаются от предыдущего вида своим конфиденциальным характером. Этот вид считается наиболее важным во всей структуре управленческой деятельности. Показательно, что при повышении иерархического уровня руководителя удельный вес этого вида возрастает.

Оперативно-организационные задачи руководителя. Их конкретное содержание определяется предметной сферой деятельности организа­ции и иерархическим уровнем руководителя; в большинстве случаев рни носят оперативно-технологический характер.

Вторая разновидность «эмпирического» подхода — это ана-на основе выделения и последующего изучения конкретных правленческих ситуаций («ситуационный анализ»)¹. Он применяется не только как способ изучения управленческой деятельности, но в еще большей степени — как метод обучения менед­жеров на основе освоения способов, приемов действий в основ­ных управленческих ситуациях. Он, например, является основой обучения в наиболее престижной в США Гарвардской школе бизнеса. Хотя этот метод сформировался в связи с решением задач профессиональной подготовки менеджеров, он играет боль­шую роль и в анализе содержания управленческой деятельности. В нем используется принципиально новая «единица» анализа управленческой деятельности. Ею выступает такое специфичес­кое и обобщенное образование, как управленческая ситуация. Она, в отличие от «единиц», используемых в других подходах, дает большие возможности для описания реальной сложности и специфичности управленческой деятельности и меньше «огрубля­ет» и упрощает анализ. Важно и то, что выделяемые ситуации могут быть далее легко типизированы, классифицированы, опре­делены наиболее значимые из них. Это позволяет построить упорядоченную систему основных управленческих ситуаций, ко­торая и рассматривается как основа всей деятельности.

Подход с позиций психологической теории деятельно­сти. В психологической теории деятельности существует важная закономерность. Чем более крупными и обобщенными являются «единицы», на которые она разделяется для анализа, тем в боль­шей степени они сохраняют специфику деятельности, но в мень­шей мере позволяют раскрыть ее механизмы и закономерности. И наоборот, чем более дробны эти «единицы», тем глубже они позволяют проникнуть в строение деятельности и ее закономер­ности; однако при этом они становятся все более и более неспе­цифичными содержанию деятельности. В связи с этим в психо­логическом анализе деятельности формулируется его основная проблема: какой должны быть по степени обобщенности «еди­ницы» анализа? Каков оптимальный компромисс между их со­держательной, обобщенностью и аналитической дробностью? Каким должен быть «масштаб единиц», чтобы он одновременно был и достаточно мелким для обнаружения психологических закономерностей деятельности, и достаточно крупным, чтобы сохранить в них специфику ее содержания?

Данная проблема решается следующим образом. В качестве основной единицы анализа следует рассматривать такое на­именьшее образование, которое еще характеризуется всеми ос­новными специфическими особенностями исходного анализируе­мого целого. В связи с этим единицы анализа должны удовлетво­рять двум главным требованиям деятельности. Во-первых, они должны сохранять все основные характеристики анализируемой целостности — деятельности. Во-вторых, они должны быть мель­чайшими из возможных единиц, которые еще несут на себе эту специфику целого: достаточно сделать еще один шаг «вглубь» при их анализе, как эта специфика утрачивается. На с. 41 отме­чалось, что двумя главными единицами структуры деятельности являются действие и операция; там же описаны и основные психологические характеристики деятельности (свойства) в целом. Спрашивается, однако, какая из этих двух единиц вос­производит данные характеристики (конечно, в редуцирован­ном, не полностью развернутом виде) ? Обоим этим требовани­ям удовлетворяет такая структурная единица деятельности, как действие. Оно характеризуется, как и деятельность, свойствами целенаправленности, произвольности, предметности, активности, осознаваемости и др. Стоит, однако, сделать всего лишь один шаг «вглубь» и перейти к более дробной единице — неосознаваемым операциям, как оказывается,, что выделяемые единицы уже не будут адекватно воспроизводить указанные — основные атрибуты деятельности. Поясняя эту мысль, можно сослаться на предложенное известным отечественным психологом Л.С. Выгот­ским разделение способов анализа деятельности на компонент­ный и элементный. Компонент — это та мельчайшая часть целого, которая еще имеет свойства целого; элемент — это та часть, из которой состоят компоненты, а следовательно, в конеч­ном итоге, — и само целое, но у которого отсутствуют свойства самого этого целого¹. Поэтому, заключает Л.С. Выготский, пси­хологический анализ деятельности должен быть именно компо­нентным (а не элементным) — лишь тогда он будет и достаточ­но детализированным, и одновременно содержательно наполнен­ным, воспроизводящим в своих результатах все богатство свойств исходного анализируемого целого [11].

Сходная, но получившая еще более глубокую теоретическую проработку точка зрения сформулирована и другим крупнейшим отечественным психологом — С.Л. Рубинштейном. Он считал именно действие подлинной единицей — «ячейкой», «клеточ­кой» человеческой деятельности, в которой наиболее явно и ярко проявляются все основные психологические характеристи­ки не только деятельности, но и личности в целом [82]. Нако­нец, в одном из наиболее разработанных вариантов психологи­ческой теории деятельности, предложенном А.Н. Леонтьевым [49], действие («уровень действия») также является централь­ным во всей структуре деятельности².

Итак, специфика собственно психологического подхода к ана­лизу управленческой деятельности состоит в том, что он предпо­лагает ее изучение и характеристику прежде всего на уровне действий и их организации. Такой подход обозначается поняти­ем структурно-морфологического анализа. По отношению ко многим видам деятельности он дает хорошие результаты. Вместе с тем уже достаточно давно наметилась, а в последнее время стала очень явной следующая тенденция. Этот подход гораздо более адекватен, дает лучшие результаты для анализа относи­тельно более простых видов деятельности, принадлежащих к «субъект-объектному» ее типу. Но он значительно менее аде­кватен сложным — «субъект-субъектным» видам деятельно­сти. В наибольшей степени его недостаточность (именно — недостаточность, а не «неправомерность») проявляется при изучении управленческой деятельности, т.е. деятельности одно­временно и предельно сложной, и максимально воплощающей «субъект-субъектный» принцип организации. Поэтому струк­турно-морфологический анализ используется при изучении уп­равленческой деятельности в сочетании с другими способами ее анализа.

Ролевой подход к анализу управленческой деятельно­сти. Он базируется на следующем исходном положении. По­скольку руководитель реализует управление в процессе группово­го — межличностного взаимодействия, то его деятельность пред­ставляет собой выполнение системы определенных социальных ролей. Впервые этот подход был предложен Г. Минцбергом в книге «Природа управленческого труда». «Роль, — по его опре­делению, — это набор определенных поведенческих правил, со­ответствующих конкретному учреждению или конкретной долж­ности». Он указывает, что «отдельная личность может влиять на характер выполнения роли, но не ее содержание». Г. Минцберг выделяет 10 основных управленческих ролей, сгруппированных в три основные категории — межличностные роли, информацион­ные роли и роли по принятию решения [179].

Межличностные роли

Роль главного руководителя. Символический глава, в обязанности которого входит выполнение обычных обязанностей правового или со­циального характера.

Роль лидера. Ответственный за мотивацию и активизацию подчи­ненных; ответственный за набор, подготовку работников и связанные с этим обязанности.

Роль «связующего звена». Обеспечивает работу саморазвивающейся сети внешних контактов и источников информации, которые предо­ставляют информацию и оказывают услуги.

Информационные роли

Роль «приемника информации». Разыскивает и получает разнооб­разную информацию (в основном текущую) специализированного ха­рактера, которую, понимая организацию и внешние условия, успешно

использует в интересах своего дела; выступает как нервный центр внешней и внутренней информации, поступающей в организацию.

Роль распространителя информации. Передает информацию, полу­ченную из внешних источников или от других подчиненных, членам организации; часть этой информации носит чисто фактический харак­тер; другая требует интерпретации отдельных фактов для формирова­ния взглядов организации.

Роль представителя. Передает информацию относительно планов, политики, действий и результатов работы организации для внешних контактов, действует как эксперт по вопросам данной отрасли.

Роли, связанные с принятием решений

Роль предпринимателя. Изыскивает возможности организации биз­неса внутри самой организации и за ее пределами, разрабатывает и запускает «проекты усовершенствований», приносящие изменения, контролирует разработку определенных проектов.

Роль устраняющего нарушения. Отвечает за корректировочные дей­ствия, когда организация оказывается перед необходимостью важных и неожиданных решений.

Роль распределителя ресурсов. Ответственный за распределение всевозможных ресурсов организации, что фактически сводится к при­нятию и одобрению всех значительных решений в ней.

Роль ведущего переговоры. Ответственный за представительство ор­ганизации на всех значительных и важных переговорах.

Все эти роли тесно взаимосвязаны. Одновременно они непо­средственно вытекают из должностных полномочий руководителя, его официального статуса. Вместе с тем характер их выполнения может оказывать обратное (и достаточно ощутимое) влияние на официальные, статусные и иные характеристики руководителя. Со­гласованная реализация всех этих ролей, по Г. Минцбергу, — это и есть содержание процесса управленческой деятельности. Проанали­зировать же эту деятельность, раскрыть ее содержание — значит выявить и описать указанные роли по отношению к конкретной анализируемой деятельности, а также характер их взаимосвязи и взаимовлияния друг на друга, способы их координации.

Дименсиональный подход к анализу управленческой деятельности. Данный подход разработан Г. Юклом [205], который предложил анализировать управленческую деятельность на основе специфических функциональных единиц — «измере­ний менеджерского поведения» («дименсий»). Содержание уп­равленческой деятельности может быть описано посредством де­вятнадцати такого рода измерений [но 40].

Внимание к дисциплине: руководитель дисциплинирует подчинен­ных, характеризующихся плохим выполнением работы, стремлением не подчиняться принятым в организации правилам поведения, наруше­ниями установленного организационного порядка.

Содействие работе: руководитель стремится обеспечить подчинен­ных всеми необходимыми ресурсами для успешного выполнения зада­ний, устранять любые помехи и проблемы, порожденные условиями работы и мешающие их выполнению.

Решение проблем: руководитель проявляет инициативу, предлагая решение важных, относящихся к выполняемой работе проблем, и дей­ствует энергично, принимая в связи с этим, когда это необходимо, незамедлительные решения.

Постановка целей: руководитель подчеркивает важность постанов­ки перед подчиненными целей, отражающих специфику выполняемой ими работы, фиксирует успех в достижении этих целей и обеспечивает четкую обратную связь с подчиненными.

Ролевое уяснение: руководитель информирует подчиненных относи­тельно их обязанностей и ответственности, определяя правила и линию поведения, которых подчиненные должны придерживаться, и сообщает им о том, что от них ожидается.

Акцентирование эффективности: руководитель подчеркивает важ­ность эффективного и своевременного достижения подчиненными по­ставленных перед ними целей и доводит до них оценку, даваемую им их деятельности.

Планирование: руководитель определяет, как эффективнее сплани­ровать и организовать выполнение работы, намечает, как достичь еди­ных рабочих целей организации, набрасывает возможные варианты решения потенциальных проблем.

Координация: руководитель координирует работу подчиненных, подчеркивает важность координации и побуждает подчиненных коор­динировать свои действия.

Делегирование автономии: руководитель делегирует подчиненным ответственность и власть и дает им свободу действий в выполнении рабочих заданий.

Подготовка: руководитель удовлетворяет потребность подчиненных в специальной подготовке, обеспечивает их необходимым инструкта­жем.

Воодушевление: руководитель побуждает подчиненных к трудовому энтузиазму и создает у них чувство уверенности в их способности успешно справиться с заданием и достичь групповых целей.

Внимание: руководитель проявляет дружелюбие, поддержку и сим­патию в отношении к подчиненным, заботится об их благополучии и стремится быть справедливым по отношению к ним.

Участие в решении: руководитель консультируется с подчиненными прежде чем принять решения, касающиеся работы, и позволяет им влиять на принимаемые решения.

Одобрение: руководитель выражает похвалу и признание подчинен­ным за эффективную работу и высказывает им особую признательность за исключительные усилия и вклад в достижение организационных целей.

Возможность варьирования вознаграждения: руководитель имеет возможность вознаграждать подчиненных за успешную работу такими ощутимыми ценностями, как повышение заработной платы, содействие в занятии более подходящей должности, предоставление лучшего рабо­чего графика, особых привилегий и др.

Содействие общению: руководитель побуждает подчиненных к уста­новлению дружеских отношений, кооперации, обмену информацией и идеями, взаимопомощи.

Представительство: руководитель устанавливает контакты и под­держивает отношения с другими группами и авторитетными в органи­зации людьми, старается убедить их и по достоинству оценить и под­держать возглавляемое им подразделение, использует влияние вышесто­ящих руководителей и других лиц в организации, чтобы содействовать защите и реализации интересов своего подразделения.

Распространение информации: руководитель информирует подчи­ненных о влиянии их работы на функционирование организации, включая информацию о событиях, происходящих в других подразделе­ниях и вне организации; о прогрессе, достигнутом во встречах и пере­говорах с вышестоящими или находящимися вне организации лицами.

Управление конфликтами: руководитель удерживает подчиненных от ссор и столкновений друг с другом, побуждает их разрешать и помогает им улаживать конфликты конструктивным способом.

Таким образом, несмотря, быть может, на излишнюю дета­лизацию и явное «перекрещивание», дублирование ряда «изме­рений», данный подход позволяет составить достаточно полное представление о содержании управленческой деятельности.

Нормативный подход к анализу управленческой дея­тельности. Данный способ имеет в настоящее время меньшее распространение и используется как дополнительный по отно­шению к другим, а также считается одним из методов их реали­зации. Ключевую роль в нем выполняет понятие нормативно-одобренного способа деятельности (НОСД). В теории професси­ональной деятельности это понятие определяется следующим об­разом. НОСД — обобщенный и закрепленный инструкциями, рассчитанный на абстрактного субъекта и усредненные условия способ выполнения деятельности [106]. По отношению к уп­равленческой деятельности НОСД конкретизируется в системе основных должностных обязанностей, т.е. специфических — нормативно-предписываемых, институционально закрепляемых и юридически оформленных требований к целям, задачам, основ­ным правам и прерогативам деятельности руководителя, а также к его ответственности. Вся эта система является нормативной, т.е. объективированной основой содержания управленческой де­ятельности. Следовательно, для установления этого содержания необходимо прежде всего раскрыть содержание НОСД руково­дителя. Вместе с тем, поскольку в любом случае НОСД реализу­ется конкретным человеком, то в него под влиянием личностных особенностей субъекта вносятся многочисленные изменения. Складывающийся в каждом конкретном случае индивидуальный способ деятельности (ИСпД), с одной стороны, будет не пол­ностью воспроизводить все содержание нормативного способа, но с другой — может обогащать, расширять его содержание. Формирование индивидуального способа деятельности определя­ется всей системой личностных и профессиональных качеств ру­ководителя.

Процедура нормативного анализа включает два основных этапа. На первом анализируется содержание НОСД в плане закрепленных в нем основных должностных обязанностей и тре­бований к их выполнению. На втором анализируются расхожде­ния нормативного и индивидуального способов деятельности; затем результаты двух этапов анализа обобщаются и интерпрети­руются.

В целом следует подчеркнуть, что нормативный анализ управ­ленческой деятельности базируется на другом, более общем, ме­тоде изучения деятельности — методе анализа документации (технологической, организационной).

Он позволяет получить важную информацию о деятельности, но в основном — о ее внешней стороне. Он поэтому хотя и необходим, но недостато­чен для раскрытия психологического содержания управленческой деятельности.

Функциональный анализ управленческой деятельности.

Данному подходу принадлежит особая, можно сказать — ис­ключительная роль как с точки зрения возникновения «науки об управлении» в целом, так и с точки зрения его значимости для современного состояния исследований в этой области. Возникнув в русле «административной школы» управления, этот подход к пониманию природы управленческой деятельности и способов ее изучения сегодня явно доминирует и является, по-видимому, наиболее адекватным способом раскрытия ее содержания. В тру­дах А. Файоля и его последователей, а также в американской школе менеджмента¹ были сформулированы основы функцио­нального анализа управленческой деятельности, ставшего в на­стоящее время своеобразной нормой, императивом ее изучения. Он обрел статус некоего канона как для исследовательских, так и для дидактических целей. Анализ управленческой деятельности в учебной литературе приводится, как правило, на основе рас­крытия главных функций управления.

Это вполне закономерно, поскольку функциональный подход фиксирует главное в управленческой деятельности — наличие в ней некоторой постоянной — инвариантной системы функций. Они составляют суть и специфику этой деятельности в целом именно как особого типа трудовой деятельности, независимо от ее конкретных разновидностей. Проанализировать управленчес­кую деятельность, согласно этому подходу, — значит дать ее характеристику с точки зрения основных управленческих функ­ций, реализуемых руководителем (целеполагания, планирования, мотивирования, организации, принятия решения, контроля, оценки и др.), а также способов их согласования. Кроме того, этот подход не только не противоречит всем иным, но и позво­ляет их интегрировать. Наконец, именно в его русле получены наиболее существенные и комплексные данные, осуществлена детализированная и разноплановая характеристика управленчес­кой деятельности.

Функциональный анализ исторически возник и продолжает оставаться не психологическим, а более широким и общим — организационным способом исследования управленческой дея­тельности. Поэтому он ставит во главу угла общие объективные особенности ее содержания; и в результате дает «четкую фото­графию» ее внешней стороны. Однако именно в силу «четкости» и предельной детализированности получаемой картины внутри него складываются достаточные предпосылки для того, чтобы дополнить такого рода объективированный анализ изучением психологических закономерностей, специфичных для каждой из основных управленческих функций. Очень показательно, что главные психологические направления исследования управленчес­кой деятельности прямо соотносятся с основными функциями: например, психология принятия управленческих решений, пси­хология коммуникаций в деятельности руководителя, психология мотивации руководителя и др. В данном подходе конструктивно решается основная проблема анализа деятельности — проблема «единиц анализа». В качестве их рассматриваются отдельные управленческие функции. Единицы такого уровня обобщенности очень специфичны: они предельно комплексны, богаты содержа­нием и должны быть подвергнуты дополнительной детализации. Вместе с тем сама управленческая деятельность настолько слож­на и комплексна, что ее «единицы» не могут быть простыми. Именно поэтому функциональный анализ и выделение управлен­ческих функций как его единиц оказались на практике (и в теории) наиболее конструктивными.

Итак, основными способами изучения управленческой дея­тельности являются ее «микроанализ» (включающий поопераци­онный и хронометрический подходы), «эмпирический» анализ (включающий анализ «видов содержания» труда и ситуацион­ный подход), деятельностно-психологический, ролевой, дименсиональный, нормативный и функциональный подходы. Их сопоставление позволяет выявить ряд дополнительных особенностей управленческой деятельности и методов ее изучения.

Во-первых, следует констатировать множественность сущест­вующих подходов и отсутствие какого-либо единого и универ­сального способа анализа. Реальная сложность управленческой деятельности такова, что она не может быть описана лишь в каком-то одном аспекте, а требует многопланового анализа.

Во-вторых, любой из рассмотренных подходов имеет свои достоинства и ограничения, в каждом из них определяется сфера, область его действия. Поэтому рассмотренные подходы являются не альтернативными, а взаимодополняющими. Наибо­лее эффективным в связи с этим является синтез ряда подходов.

В-третьих, главным отличительным признаком всех подходов является использование в них принципиально разных единиц анализа. Они различаются по объему («масштабу»), по степени обобщенности — начиная от наиболее дробных в «микроанали­зе» и кончая наиболее крупными в функциональном анализе.

Поэтому все существующие способы представляют собой уровни анализа управленческой деятельности — как бы различные «этажи» в общей процедуре ее описания (табл. 2).

Таблица 2

Подход	Единица анализа
функциональный анализ	Управленческая функция
Нормативный анализ	Должностная обязанность
Дименсиональный анализ	«Измерение» деятельности
Ролевой анализ	Роль (миссия руководителя)
Эмпирический анализ	Ситуация управления
Деятельностно-психологический анализ	Действие
Микроанализ	«Мелкие управленческие дела», операции

В-четвертых, в общей структуре отчетливо доминирует клю­чевой — функциональный подход. Располагаясь «наверху» иерар­хии способов, он базируется на всех иных подходах как средст­вах своей реализации и интегрирует их в себе.

В-пятых, в подавляющем большинстве случаев все подходы направлены на анализ объективного «внешнего» содержания уп­равленческой деятельности и являются поэтому не психологичес­кими, а организационными типами ее анализа. Исключение в этом плане составляет лишь деятельностно-психологический под­ход. Однако именно он развит по отношению к управленческой деятельности в наименьшей степени.

В-шестых, имеет место противоречие между функциональ­ным подходом как наиболее важным, конструктивным в плане изучения управленческой деятельности и психологическим под­ходом как основным в плане целей собственно психологического ее изучения. Необходимость устранения этого противоречия оп­ределяет общую стратегию дальнейшего изложения материала. Вначале содержание управленческой деятельности будет раскры­то на основе функционального анализа. Затем эта общая, но преимущественно внешняя объективная характеристика будет дополнена психологическим анализом. Такой — комплексный способ, раскрывающий содержание управленческой деятельности в единстве ее внешних и внутренних особенностей, является наиболее общим — функционально-психологическим способом ее характеристики.

Определение системы основных управленческих функций

Определение системы управленческих функций — одна из наибо­лее важных, но одновременно и сложных задач теории управления.

Основные управленческие функции – «это относительно обособленные направления управленческой деятельности, позволяющие осуществить управленческое воздействие.

В основе построения системы управленческих функций несколько оснований критериев.

Эти критерии определяются самим содержанием деятельности руководителя. Они зафиксиро­ваны в понятии основных измерений управленческого труда.

Во-первых, это измерение, связанное с организацией и регуляцией непосредственно деятельности управления.

Во-вторых, это измерение, связанное с воздействием на важнейший и наиболее специфический компо­нент управленческой деятельности — на других людей, на персо­нал — кадровое измерение.

В-третьих, это измерение, связанное с направленностью управленческой деятельности на организацию не­посредственно самого технологического процесса (в широком смысле) — производственно-технологическое измерение.

Эти три измерения — деятельностное, кадровое и производст­венно-технологическое (направленные соответственно «на админи­стрирование», «на людей», «на дело») образуют три основных вектора управленческой деятельности и задают ее общее «про­странство». Они являются основаниями для выделения трех глав­ных категорий управленческих функций. Кроме того, учет взаимо­связи управленческих функций и их комплексного проявления в деятельности требует выделения не только основных — «первич­ных», но производных («вторичных») функций. Они являются формой интеграции функций всех трех указанных категорий.

Соответственно все управленческие функции классифициру­ются по четырем основным категориям, группам.

Первая группа — деятельностно-административные функции: целеполагание, прогнозирование, планирование, организация ис­полнения, мотивирование, принятие решения, коммуникация, контроль, коррекция.

Вторая группа — кадровые функции: управление персона­лом¹, дисциплинарная, воспитательная, арбитражная, психотера­певтическая.

Третья группа — производственно-технологические функции: оперативного управления, материально-технического обеспече­ния, инновационная, маркетинговая.

Четвертая группа — производные (синтетические) функции: интеграционная, стратегическая, представительская, экспертно-консультативная, стабилизационная.

В заключение необходимо сделать следующее уточнение. Любая из указанных функций в силу своей сложности включает два основных плана реализации. Первый — это индивидуальная деятельность руководителя по их осуществлению. Второй — об­щеорганизационный: любая из функций — именно в силу своей сложности может быть обеспечена не только деятельностью ру­ководителя, но требует подключения многих иных структур уп­равляемой организации. Например, функция планирования, ос­таваясь в конечном итоге прерогативой руководителя, на деле столь сложна, что к выработке планов привлекается множество других лиц, включенных в организацию. Более того, в ее составе предусмотрены, как правило, специализированные подразделения, направленные на реализацию этой функции. Аналогичной — также «распределенной по организации» — является функция контроля и др. Общеорганизационный план создает контекст, «поле» для индивидуальной управленческой деятельности руководи­теля. Ее поэтому просто невозможно раскрыть вне общеорганиза­ционного аспекта. Именно поэтому рассмотрение каждой функ­ции должно быть достаточно общим и включать как ее индиви­дуальный, так и общеорганизационный аспекты.

2. Развитие взглядов на процесс управления людьми в организации

20 — 30-е годы XX века считаются авангардными в развитии тео­рии управления (менеджмента).

А. Файоль был первым, кто отметил, что менеджмент насквозь пропитан психологией, и выделил психологические факторы повышения производительности труда, например такие, как власть, единство руководства, подчинение личных интересов общим, инициатива, корпоративный дух предприятия и др.

Всего он выделил четырнадцать принципов повышения производительности труда.

А. Файоль был убежден, что дисциплина является в числе других принципов очень важной частью управления.

Большое значение А. Файоль придавал также такому принципу, как единство руководства: «Этот принцип можно выразить так: один руководитель и одна программа для совокупности операций, преследующих одну и ту же цель. Это — необходимое условие единства действия, координации сил, сложения усилий. Тело с двумя головами в социальном мире, как и в животном, — чудовище. Ему тяжело жить».

Однако не следует смешивать единства руководства (один начальник, одна программа) с единством распорядительства (служащий получает распоряжение только от одного начальника).

Единство руководства обеспечивается хорошей конституцией социального образования, единство же распорядительства зависит от надлежащего функционирования состава всего персонала» /2/.

Благодаря А. Файолю управление стало признаваться самостоятельной и специфической деятельностью людей, в итоге возникла новая отрасль науки — «психология управления«.

В этот период времени соединились вместе социологический и психологический подходы в управлении. Это означало, что на смену деперсонифицированным отношениям в управлении пришли: учет личностных, мотивационных и других психологических составляющих деятельности организаций.

Выделение мотивационных факторов в процессе труда привело к тому, что человек перестал считаться придатком машины. Взаимо­отношение человека и машины приобрело личностный оттенок, при­ведший к пониманию того, что человек — это не машина, а управ­ление машинами — это далеко не то, что управление людьми. Это был большой прогресс в осознании места и сущности человеческой деятельности в управлении.

В 30-е годы теоретики менеджмента активно обращаются к мотивационным факторам трудовой деятельности человека. Большим достижением управленческой мысли было то, что на смену «экономическому человеку» пришел «социальный человек» благодаря развитию «школы человеческих отношений», автором которой считается Элтон Мэйо — австралийско-американский ученый (1880 — 1949 гг.), известный оппонент Ф. Тейлора.

С позиций этой школы промышленная организация стала рассматриваться как определенный социальный организм, а люди, работающие в ней, — как члены этой социальной системы, носители мотивационных, личностных, индивидуально-психологических качеств.

Развитие концепции «человеческих отношений» Э. Мэйо привело к тому, что, по свидетельству исследователя проблем менеджмента Д. Рена, было внесено много поправок в практику менеджмента /7/. Можно выделить некоторые из них:

1) увеличение внимания к социальным потребностям человека;

2) отказ от сверхспециализации труда;

3) отказ от необходимости иерархичности власти внутри организации;

4) признание роли неформальных отношений между людьми внутри предприятий;

5) развитие методов изучения формальных и неформальных групп внутри организаций.

В 1938 г. два известных ученых США Э. Мэйо и Ч. Барнард совместно выдвинули концепцию «социального человека» вместо концепции «экономического человека», описанного авторами «шко­лы научного управления». Однако, в отличие от Э. Мэйо, Ч. Барнадр использовал опыт активной личной работы на посту руководителя фирмы «Нью Джерси Бэлл телефон» /8, 9/.

Ч. Барнард стал теоретиком менеджмента. Традиционное понимание организации его не устраивало. Большое внимание он уделил анализу взаимодействия формальной и неформальной структур внутри самой организации. Он говорил, что поодиночке они не могут функционировать.

С позиций Ч. Барнарда, благодаря существованию неформальных групп в организациях формируются внутри формальной системы определенные установки, нормы и правила группового поведения. Ч. Барнард был одним из первых теоретиков деятельности организаций. Он считал мотивацию одним из главных факторов производства. Он также отметил, что сущность взаимоотношений человека и организации заключена в сотрудничестве.

Ч. Барнард сформулировал несколько принципов действия коммуникаций внутри организации. Они, в основном, касались формальных отношений. С его точки зрения, «каналы коммуникации должны быть четко заданы самой организационной структурой». Подобные принципы не затрагивали психологии людей /8/.

Положительным в работе Ч. Барнарда было то, что он отнес человека к стратегическому фактору организации. Говоря о кооперативных системах в организации, Ч. Барнард отводил особую роль управляющим, к функциям которых он относил:

© искусство принятия решений;

© постановку целей на основе предвидения будущего;

© четкое представление системы коммуникаций, включая схему

организации и структуру управленческого персонала; © роль управляющего в созидании организационной морали.

Особую роль он отводил лидерству, считая его необходимой социальной сущностью, придающей значимость общей цели. По оцен­ке Ч. Барнарда, именно цель создает стимул, делающий эффектив­ными другие стимулы, вселяющий в субъективный аспект «бес­смысленных решений» упорство в изменчивой среде, воодушевляя-личное убеждение и создающее жизненное сплочение, без которого невозможна кооперация /8/.

Наряду с Э. Мэйо и Ч. Барнардом, следует особо отметить не­сколько имен, которые признали концепцию «человеческих отноше­ний». Ими были профессор Массачусетского университета Дуглас Мак Грегор, а аткже Д. Лайкерт из Мичиганского университета и К. Арджирис, работавший в Йельском университете /10, 11, 12/.

Эти ученые внесли большой вклад в развитие и уточнение ос­новных принципов школы «человеческих отношений». Их часто на* зывали группой «человеческих ресурсов», доказывавших, что от улуч­шения взаимоотношений в организации выигрывают все: и управ­ляющие и работники.

В 1960 г. Д. МакГрегор опубликовал книгу «Человеческая сторона предприятия». Он доказывал, что формирование менеджеров — это не следствие формальных усилий менеджмента в его саморазвитии, а в большей степени — это осознание менеджментом своих задач, своей политики и практики. Он говорил: «Успех менеджмента — не наверняка, но в значительной степени зависит от способности пред­сказывать и контролировать человеческое поведение» /10/.

В 1958 году Американская ассоциация управления опубликовала статью под названием «Десять заповедей успешной коммуникации», адресованную высшим должностным лицам компаний.

Десять принципов «хорошей коммуникации»

3. планирование,
4. анализ,
5. целеполагание,
6. намерение и решимость,
7. направленность получателя сообщений,
8. долгосрочная перспектива,
9. соответствие действия полученной информации,
10. умение слушать.

В упомянутой статье отстаивался гуманистический взгляд на ком­муникацию, направленную на удовлетворенность работников своим трудом. Следует, однако, отметить, что в центре внимания статьи было взаимодействие руководителя и подчиненного, а поэтому ком­муникация фактически отождествлялась с мотивацией и руковод­ством организацией.

Существуют три основных подхода к управлению: систем­ный, ситуационный и процессный.

Главным методологическим подходом к управлению является сис­темный подход. С его помощью организация рассматривается как единое целое со всеми сложнейшими ее связями и отношениями, а также согласованием деятельности всех ее подсистем.

Системный подход требует использования принципа обратной связи между частями и целым; целым и окружением (т. е. средой), а также между частями и окружением.

Четкое функционирование организации влияет на множество фак­торов, наиболее важными из которых являются психологические и социально-психологические феномены.

СИСТЕМА (system) — единство, состоящее из взаимозависимых частей, каждая из которых привносит что-то конкретное в уни­кальные характеристики целого. Организации считаются откры­тыми системами, потому что они динамично взаимодействуют с внешней средой.

Применительно к проблемам управления в системном подходе важнейшим является выполнение следующих действий:

а) выделение объекта исследования;

б) определение иерархии целей системы и ее отражение в целях подсистем;

в) описание влияния каждой из подсистем на систему, в которой они функционируют и обратного влияния системы на объек­ты подсистемы;

г) определение возможных путей совершенствования деятельности изучаемых подсистем.

Ситуационный подход

Другое его название — «конкретный подход». При его использо­вании руководители исходят из того, что конкретная ситуация явля­ется основой применения возможных методов управления. При этом наиболее эффективным считают тот метод, который в большей сте­пени соответствует данной управленческой ситуации.

СИТУАЦИОННЫЙ ПОДХОД — концепция, согласно которой оп­тимальное решение есть функция факторов среды в самой орга­низации (внутренние переменные) и в окружающей среде (вне­шние переменные).

В данном подходе концентрируются основные положения известных школ управления путем сочетания опреде­ленных приемов. Данная концепция пригодна для более эффек­тивного достижения целей организации.

ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД. Этот подход основывается на концеп­ции, согласно которой управление есть непрерывная цепь функ­ций управления, осуществляемая в результате выполнения свя­занных между собой действий.

Школы управления

По мере развития производства и научных исследований в обла­сти психологии, социальной психологии, социологии организаций появились как последователи, так и оппоненты Ф. У. Тейлора. В связи с наличием различных подходов к оценке управления как специфической человеческой деятельности обозначились так назы­ваемые «школы управления», которые, несмотря на неоднозначность трактовок, внесли свой вклад в теорию управления /7/.

Основные школы управления

Школа научного управления (1885—1920 гг.) Ф.Тейлор

1. Использование научного анализа для определения лучших способов выполнения задачи.

2. Отбор работников, лучше всего подходящих для решения задач и обеспечения их обучения.

3. Обеспечение работников ресурсами, требуемыми для эффективного выполнения задач.

4. Систематическое и правильное использование материального стимулирования для повышения производительности.

5. Отделение планирования от других видов работ.

Классическая (административная) школа управления (1920-1950 гг.) А.Файоль

1. Развитие принципов управления.

2. Описание функций управления.

3. Систематизированный подход к управлению всей организации.

Школа человеческих отношений и школа поведенческих наук (1930-1950 гг.) Э.Мэйо

1. Применение приемов управления межличностными отношениями для повышения степени удовлетворенности и производи­тельности.

2. Применение наук о человеческом поведении к управлению и формированию организации таким образом, чтобы каждый ра­ботник мог быть полностью использован в соответствии с его потенциалом.

Школа управления, или количественный подход (1950 г. — по настоящее время)

1.Вклад математики, статистики, инженерных наук и связанных с ним областей знаний в управлении.

2. Формирование экономико-статистических методов в управлении.

Школа человеческих отношений по существу являлась психоло­гической школой, в рамках которой рекомендовалось использовать такие психологические средства, как ответственность, общение, хо­роший психологический климат в малых группах и т. п. Основной акцент в проводимых Э. Мэйо и его сотрудниками исследованиях делался на особенностях социального взаимодействия, мотивации, авторитета, власти, коммуникациях, лидерстве и др. явлениях.

Начиная с 60-х тт. психологический подход полностью охватил всю область управления организации. Основное внимание сосредо­точилось на методах использования межличностных отношений, т. е. на социально-психологических проблемах. Главная цель психологи­ческой школы заключалась в увеличении эффективности деятельнос­ти организации за счет активизации человеческого фактора.

В психологии управления часто употребляется понятие «чело­веческий фактор» (human factor).

Понятие «человеческий фактор» стало употребляться еще во время второй мировой войны. Оно заимствовано из английского языка. Человеческий фактор — это все то, что зависит от человека, его возможностей, желаний, способностей и т.п.

Важность его определяется тем, что возрастает роль человека и его возможностей в процессе управления различными объектами.

Чем сложнее управление, тем больше растут требования к ин­теллектуальным функциям человека и другим психическим процес­сам, начиная от восприятия и внимания и заканчивая ответственно­стью за человеческие жизни.

Человеческий фактор важен и там, где в практику внедряются методы с учетом психологических и психофизиологических свойств человека. В этом случае возможно уменьшение брака в процессе создания того или иного вида продукции.

Недоучет человеческого фактора обычно приводит к тому, что на производстве увеличивается число производственных конфликтов, повышается текучесть кадров, увеличиваются сбои в работе, след­ствием чего являются потери в производительности труда.

Разумное использование человеческого фактора, т.е. учет лично­стных, социально-психологических, психофизиологических, мотивационных особенностей людей может способствовать получению зна­чительного экономического эффекта даже без экономических затрат. Примером тому может быть создание малых групп с учетом груп­повой сплоченности, группового единства и других важнейших со­циально-психологических феноменов.

3. Взаимосвязи психологии управления и других отраслей психологии

общая, социальная, возрастная психология, психология труда, организационная психология, конфликтология, психология общения и др.

Среди психологических дисциплин психология управления является самостоятельным разделом психологии. Общеизвест­ны ее связи с общей психологией, социальной психологией, ин­женерной психологией, эргономикой, экономической психологи­ей, а также с другими науками, например философией, социологией организаций.

Психологию управления называют «междисциплинарной» от­раслью науки. Она пересекается с различными областями психо­логии. Так, например, общая психология так же, как и психология управления, изучает мотивацию, личность, волю, эмоции и чув­ства, стрессы и т.п.

Но, в отличие от общей психологии, в которой основной пробле­мой является проблема личности, в психологии управления она рассматривается в прикладном аспекте: как субъект и объект управления.

Важнейшей проблемой общей психологии является также проблема мотивации. В психологии управления она занимает важное место, т.к. мотивация считается одной из самых сложных функ­ций управления.

Известна взаимосвязь психологии управления и социальной пси­хологии. Объектом исследования психологии управления является не только отдельно взятая личность, но и малые группы, которые являются одним из сложнейших феноменов социальной психологи. Они изучаются не только социальной психологией, но и социологи­ей, являются «рабочие группы», или «малые группы». Основным субъектом, управления считается руководитель, отвечающий за работу малых групп.

Вы уже изучали курс психологии делового общения (и конфликтологии), с которым также пересекается психология управления.