1. Теоретическая часть 2

метки: Культура, Организационный, Ценность, Отношение, Управление, Правило, Работа, Основа

Содержание

Введение…………………………………………………………………………….3

1. Теоретическая часть………………………………………………………………5

1.1. Сущность организационной культуры………………………………………..5

1.2. Функции организационной культуры……………………………………….8

1.3. Элементы организационной культуры…………………………………….11

1.4. Имидж организации…………………………………………………………14

1.5. Параметры и основные типы организационной культуры……………….16

1.6. Национальные особенности организационных культур………………….19

1.7. Управление организационной культурой…………………………………23

2. Практическая часть……………………………………………………………25

2.1. Цель предприятия и его организационная культура на примере фирмы ОАО «Инвестстройдевелопмент»………………………………………………25

Заключение……………………………………………………………………….30

Список использованной литературы……………………………………………33

Введение

Процесс делового общения, состоящий из таких звеньев, как намерение, внимание, запоминание и участие, непосредственно интегрирован в бизнес. В этом отношении уровень организационной культур является эффективным фоном, способствующим и процессу делового общения, и конечному результату бизнеса.

Значение организационной культуры велико, поэтому в бизнесе этому феномену уделяется достаточно много внимания.

Термин «культура» все большее место занимает в лексиконе менеджмента и бизнеса в целом. Поэтому имеется много его определений При этом учитывают формальные цели, технологии, структуру, политику и действия, продукты, товары, финансовые источники и неформальные аспекты.

Культура, согласно В. Сатэ, представляет собой набор важнейших понятий (зачастую не изложенных), которые члены общины совместно разделяют. Эти понятия состоят из норм, ценностей, подходов, убеждений, и община может быть такой же обширной, как общество и промышленность, или узкой, как компания, отдел или цех. Общая культура является неотъемлемой частью организационной жизни и имеет непосредственное отношение к управленческой работе.

Культура проявляется путем открытого поведения, но ее идея идет глубже, чем поведение. Главное обоснование для тщательной, деталь­ной разработки такого абстрактного определения, как культура, состо­ит в том, что слишком трудно объяснить, что происходит в организа­ции, если мы останемся на описательном поведенческом уровне.

Тема 12: Психология управления организационной культурой

... в различных видах деятельности, а также функционирующей в ней системы управления. Организационная культура выполняет 2 важные социальные функции: 1) аккумуляция, хранение и передача ... взаимодействия – степень взаимодействия внутри организации, закрепленная в формальной иерархии, подчиненности. Типы организационных культур: 1.Типология Ч. Ханди – основывается на распределении власти и связанных с ней ...

Под культурой в общем ее смысле понимается совокупность ценностей, веры, морали, определяющих условия жизни в целом и поведение отдельного индивидуума в частности. Характеризуя культуру как фе­номен человеческой жизни, необходимо учитывать как минимум три существенных обстоятельства

Большинство определений характеризуют организационную культуру как набор всеобщих знаний, которые делают ее доступной для членов группы, чтобы они могли понимать и действовать в соответствии с окружающей средой. Организационная культура, по Э.Х. Шейну,— это ряд базовых предположений, которые данная группа создала, откры­ла или выразила с целью соотнесения их с проблемами внешней среды для адаптации и внутренней интеграции. Данные предположения должны работать достаточно хорошо, чтобы быть действительно дос­тойными внимания и, следовательно, их можно рекомендовать новым членам как путь к пониманию мышления и ощущения в связи с возникающими проблемами.

В связи с развитием рыночной экономики в России в последнее время появляется все большее количество компаний различных организационных форм и размеров. В каждой компании, складывается своя, присущая только ей организационная культура, основанная на взаимоотношениях людей, работающих в данной организации. Каждая компания имеет свои характерные особенности, черты, присущие только ей. Для эффективного управления компании руководителю и менеджерам необходимо четко знать и понимать структуру организационной культуры в целом. В этом состоит актуальность данной курсовой работы.

Целью данной курсовой работы является изучение теоретических основ организационной культуры и ее изучение на примере конкретной организации.

Задачами данной курсовой работы являются:

1. изучение понятия и сущности термина организационная культура;
2. рассмотрение функций организационной культуры;
3. анализ элементов организационной культуры;
4. изучение структуры управления организационной культурой;
5. анализ организационной культуры организации на конкретном примере.

1.1. Сущность организационной культуры

Под организационной культурой понимается система исторически сложившихся общих традиций, ценностей, символов, убеждений, формальных и неформальных правил поведения администрации и персонала, выдержавших испытание време­нем. Большинство из них неосязаемы, не измеряемы в количественных показате­лях. Это образ жизни и деятельности группы лиц, который осознанно или неосоз­нанно воспринимается ею и передается из поколения в поколение.

Первоначально культура формировалась под воздействием географических и природно-климатических факторов. Затем в ход пошли политические, экономи­ческие, религиозные, социальные и иные детерминанты.

Первые упоминания о культуре восходят к античности, где она отождествлялась с об­разованием. В эпоху Возрождения под культурой (души, разума) понималось активное творческое начало в человеке, служившее основой его гармоничного воз­вышенного развития.

1. Теоретические знания: теория поведения личности в организации. ...

... Под ред. А.В.Петровского. - М.:, 2009. – 312 с. 12. Хохлова Т. П. Организационное поведение. – М., Изд-во Экономистъ, 2010. – 167 с. 13. Цыпкин Ю.А. ... процесс выполнения взаимосвязанных функций: анализа ситуации и текущего состояния организации, планирования, организации деятельности, распорядительства, стимулирования, руководства, координации, контроля, исследований, коммуникаций, оценки, ...

В современном смысле этот термин первым стал употреблять немецкий юрист и ис­ториограф С. Пуфендорф (1632-1694).

В первые о факторе организационной культуры высказался в 1938 г. Ч. Барнард, однако специально ею занялись лишь в 1980-е гг. в США под влиянием исследований в области теории организации, стратегического управления и индивидуального поведения.

Сегодня культура организации, как уже отмечалось, считается главным фактором конкурентоспособности, особенно если она согласована со стратегией.

Специфическая ситуация сложилась в России, где, как отмечают исследователи, зависимость между успехами предприятия и культурой не стала еще столь очевидной, как на Западе. В нашей стране, к сожалению, она заимствовала оттуда лишь внешние формы: рекламу (как правило, невысокого уровня), оформление офисов, новые названия должностей.

В то же время стиль работы большинства российских руководителей и предпринима­телей остался таким же, как при административно-командной системе (деловой эгоизм, игнорирование интересов потребителей и партнеров, стремление в первую очередь к личному обогащению и уже затем к заботе об общей пользе).

Культура системна, охватывает все стороны жизни организации (поэтому является наиболее стабильным, цементирующим ее фактором).

Она есть тот контекст, в рамках и под влиянием которого протекают все организационные процессы.

Уникальность сочетания элементов культуры приводит к тому что » даже действующих в одинаковых условиях, у которых она была бы одинаковой

Поскольку культура включает методы и приемы деятельности в ней, непосредственно или опосредованно воздействует на людей параллельно с формальными организационными механизмами, управление правомерно рассматривать как функцию комбинации ее элементов.

Культура обычно вырабатывается как в процессе взаимодействия членов организации, так и под влиянием социального и делового окружения, национального, государственного и этнического факторов, менталитета. Сегодня люди чаще сами формируют культуру, нормы и правила, чем пассивно их воспринимают.

В итоге культура, с одной стороны, достаточно устойчива традиционна с другой — находится в постоянном развитии, т. е. она является и результатом, и процессом одновременно. Ее неспособность изменяться, как и попытка сделать это резко, насильственным путем, угрожают стабильности организации.

Культура иерархична и имеет несколько уровней.

Поверхностный образуют правила поведения людей и веществен атрибуты — эмблемы, дизайн, униформа, язык, лозунги; промежуточный составляют укоренившиеся ценности и верования. Глубинный уровень представлен философией.

Как целое культура организации обычно состоит из относительно самостоятельных локальных субкультур отдельных сфер (производство, сбыт), форм деятельности (предпринимательство, управление, труд), социальных групп (руководители, специалисты, рабочие).

Поведение как психофизиологический феномен

... независимо от его внутренних побуждений. Среди разных видов поведения выделим социальное поведение. Поведение человека может быть социальным или асоциальным. Социальное поведение — поведение человека в обществе, рассчитанное на оказание определенного влияния на ...

Их носители отличаются специфическими особенностями, предпочтениями, моделями поведения.

Субкультуры могут конкретизировать и развивать общую культуру, могут мирно существовать наряду с ней, а могут ей противоречить (так называемые контркультуры).

В организации всегда найдутся как приверженцы существующей культуры, проявляющие здравый консерватизм, так и иных, в том числе альтернативных, культур, выступающие сторонниками реформ в этой области. Однако будет немало людей, чьи позиции по отношению к любой культуре окажутся индифферентными.

1.2. Функции организационной культуры

По отношению к организации культура выполняет ряд важных функций.

Охранная состоит в создании барьера от нежелательных внешних воздействий. Она реализуется через различные запреты, ограничивающие нормы, и формирование специфической логики мышления (в том числе и единомыслия).

Интегрирующая объединяет людей, поддерживает необходимый социально-психологический климат и формирует у них чувство гордости за принадлежность к организации, отождествление себя с нею. Это привлекает других лиц, облегчая решение кадровых проблем.

Регулирующая функция обеспечивает соблюдение людьми правил и норм поведения осуществления контактов с внешним миром, облегчает ориентацию в сложных ситуациях, снижает возможность нежелательных конфликтов. Эта функция считается основной.

Сила воздействия культуры как регулятора поведения зависит от состава членов организации, продолжительности совместной работы, интенсивности взаимодействия.

Коммуникационная функция играет важную роль в установлении контактов между людьми, облегчении взаимопонимания. Это ускоряет информационный обмен и обеспечивает экономию управленческих затрат.

Адаптивная функция облегчает взаимное приспособление людей к организации, друг к другу и к внешней среде. Она реализуется через общие для всех нормы поведения, ритуалы, обряды.

Ориентирующая функция направляет деятельность участников в требуемое русло, придает общий смысл их поведению, способствует осмыслению ими событий между ними.

Мотивационная функция создает необходимые стимулы для действий. Это достигается, например, за счет включения в культурный контекст высоких целей, к достижению которых, в принципе, должны стремиться все нормальные люди.

Разные культуры отдают предпочтение различным способам мотивации (целям, деньгам, лидерству, стремлению к самостоятельности, созданию и защите своего мира, уравнительности, повышению качества жизни).

Например, «новые русские» стремятся к стабильности и защите своего положения.

Воспитательная функция культуры является наиболее общеизвестной.

Ассимиляционная позволяет использовать все, что есть вокруг лучшего, полезного организации.

Поведение экспрессивное

... (прическа, одежда) и низкую степень изменчивости (физиогномические составляющие экспрессии). В психологии экспрессивного поведения рассматривается широкий спектр средств, с помощью которых личность выражает себя или ее ... Более того, экспрессивное поведение, как правило, становится частью этого состояния, например, глупыми выходками идиота; улыбкой и ...

Наконец, культуре свойственна функция формирования имиджа организации, то есть ее образа на глазах окружающих. Этот образ является результатом непроизволь­на людьми отдельных элементов культуры в некое неуловимое целое, оказывающее тем не менее огромное воздействие на их эмоции, степени влияния на организацию.

Выделяют несколько типов культур.

Бесспорная культура характеризуется небольшим числом неукоснительно соблюдаемых общих норм, которые при необходимости сознательно корректируются. Она не допускает спонтанного влияния как извне, так и изнутри и является закрытой. Это проявляется в нежелании видеть недостатки, в показном единстве. Закрытая культура хотя формально и объединяет, но одновременно подавляет персонал, поэтому и не сплачивает его, не становится решающим моментом мотивации

Слабая культура практически не содержит общих ценностей и норм; у каждого элемента организации они свои, причем зачастую противоречащие другим. Нормы культуры легко поддаются внутреннему и внешнему влиянию и изменяются под его воздействием. Такая культура разъединяет участников организации, противопоставляет их друг другу, затрудняет процесс управления и в конечном итоге приводит к ее ослаблению.

Сильная культура содержит множество норм и ценностей, открыта любому влиянию, допускает диалог между всеми участниками организации и посторонними лицами. Она активно ассимилирует все лучшее, откуда бы оно ни исходило и в результате только становится сильнее. Но соотношение между открой и закрытостью культуры все же должно быть оптимальным.

Сила культуры определяется тремя моментами: глубиной ее проникновения организационные отношения, широтой распространения и степенью охвата членов организации, ясностью провозглашаемых приоритетов, степенью признания ее основ людьми.

Нужно иметь в виду, что как сильная культура, так и слабая могут быть эффективны в одном и неэффективны в другом отношении. Пока однозначных связей между силой культуры и успехом не выявлено, но замечено, что наиболее сильные фирмы обладают и сильной культурой.

Каждая из культур, в свою очередь, может быть прогрессивной или регрессивной

1.3. Элементы организационной культуры

Культура организации состоит из отдельных элементов. Эти элементы бывают субъективными и объективными, отражающими материальную сторону ее деятельности.

К субъективным элементам относятся:

1) организационные ценности (экономические, политические, технологические, социальные), то есть. эмоционально привлекательные для людей свойства тех или иных процессов и явлений. Это позволяет им служить образцами социально одобряемого выбора, ориентирами поведения в жизненно значимых ситуациях. Система ценностей образует внутренний стержень культуры.

Существуют следующие виды ценностей:

• ценности как общественный идеал (например, справедливость);

• объективированные ценности (четкость работы, качество);

• личные ценности.

К ценностям относятся, например, характер внутренних взаимоотношений, ориентированность поведения людей, дисциплинированность, новаторство, инициатива, трудовая и профессиональная этика.

Согласно исследованиям, проводимым в западных фирмах, сегодня все меньшую роль играют такие ценности, как послушание, конформизм, и все большую — коллективизм, ориентация на потребителя, самостоятельность, творческий подход, умение идти на компромиссы, служение обществу.

Дж. Рокич в 1973 г. объединил основополагающие культурные ценности в две группы (по 18 элементов в каждой):

— базовые, отражающие конечные цели людей;

— инструментальные, являющиеся орудием достижения этих целей.

Хотя ценности нелогичны, иррациональны, на них можно целенаправленно влиять, правда, преимущественно на ранних стадиях жизни организации, когда они не вполне устойчивы.

Изменение в системе ценностей наряду с изменениями в технике часто лежит в основе экономических трансформаций;

2) философия, то есть система ключевых ценностей, которая отвечает на вопрос, что является для организации самым важным, отражает восприятие ею себя и своего предназначения, совокупность важнейших принципов деятельности и качественных целей. Философия задает главные направления деятельности ор­ганизации, стиль руководства, основы мотивации, порядок разрешения конфлик­тов, правила поведения персонала;

3) обряд, то есть стандартное мероприятие, проводимое в определенное время и по специальному поводу, например проводы на пенсию;

4) ритуал, то есть совокупность действий, оказывающих психологическое влия­ние на членов организации с целью укрепления преданности ей (работники многих японских компаний, например, начинают трудовой день с пения гимнов), усиле­ния сплоченности, создания психологического комфорта, формирования необхо­димых ценностей и убеждений. Но иногда они превращаются в самоцель;

5) легенды и мифы, которые представляют собой образно-словесное отражение в нужном свете и в закодированной форме истории организации, унаследованных ценностей, портретов ее известных деятелей;

6) обычаи, то есть формы социальной регуляции деятельности и отношений людей, воспринятые из прошлого и передающиеся членами организации из поколе­ния в поколения без каких бы то ни было изменений;

Ценности, обычаи, обряды, ритуалы, нормы поведения, привнесенные из прошлого в настоящее, получили название традиций, которые бывают как позитивными, так и негативными. Так, в качестве позитивной традиции можно рассматривать добро­желательное отношение ко всем новым сотрудникам, приходящим в организацию, а в качестве негативной — «дедовщину».

7) нормы (социальные стандарты, конкретные образцы поведения) и стиль по­ведения субъектов (отношений друг с другом, внешним окружением, осуществления управленческих действий);

8) лозунги — призывы, в краткой форме отражающие основные задачи организации. Сегодня в форме лозунга часто формулируется ее миссия;

9) менталитет — образ мышления членов организации, определяемый организациями, ценностями, их осознанием, имеющий огромное влияние на их повседневное поведение и отношение к своим обязанностям.

К объективным элементам культуры относятся эмблема, символика, товарные знаки, цвета, униформа персонала, внешний вид производственных помещений офисов.

1.4. Имидж организации

Одной из форм проявления культуры организации является имидж (понятие предложено американским экономистом К. Болдингом в 1961 г.), то есть ее репутация, доброе имя, психологический образ, складывающийся у клиентов, партнеров общественности.

Имидж — одна из важнейших характеристик организации, создаваемых длительной безупречной работой. У него не должно быть более 2-3 элементов (надежность, порядочность, офис в респектабельном районе).

Задача имиджа — обеспечить не столько известность, сколько доверие и продукту ее деятельности, символизировать стандарты совершенства, следовательно, служить условием ее процветания. В то же время он не обязательно должен быть элитным.

Функциями имиджа считаются:

• адаптивная, облегчающая фирме вхождение в ту или иную среду;

• демонстративная, обеспечивающая показ достоинств;

• рекламная, связанная с привлечением внимания окружающих. Имидж бывает внешним и внутренним.

Внешний отражает восприятие организации окружением. На него влияют качество продукта, политика цен, реклама, демонстрация социальной ответственности стиль деловых отношений с партнерами и клиентами, официальная атрибутика — название, эмблема, товарный знак, корпоративный брэнд, оформление офисов, место их расположения, планировка, внешний вид и поведение сотрудников.

Внутренний имидж неосязаем. Это ощущения, впечатления, которые остаются у клиентов организации от общения с ее персоналом, администрацией, наблюдений за их действиями, взаимоотношениями, общей атмосферой.

Перечисленные факторы преломляются через личный опыт и общественное мнение, в результате чего у людей и формируется окончательное представление об организации.

Имидж динамичен, может меняться под воздействием обстоятельств, любой новой информации о фирме, в конечном итоге зависит от каждого работника.

К имиджу нужно относиться бережно и внимательно, никогда не жертвовать им ради текущей выгоды, ибо успех организации зависит от того, что думают о ней ок­ружающие. Поэтому экономически и политически невыгодно строить имидж на лжи и обмане.

Имиджу вредят отсутствие у сотрудников фирмы четко определенных принципов, неряшливость, безразличное или пренебрежительное отношение к клиентам, негативные отзывы в СМИ, неудачная реклама.

1.5. Параметры и основные типы организационной культуры

Под параметрами организационной культуры понимаются общие признаки на основе которых разные культуры можно классифицировать и сопоставлять друг с другом, для чего обычно используется одна или две их пары.

Основными признаками организационной культуры являются:

1) отношение членов организации к новому, к переменам;

2) готовность рисковать;

3) ориентированность на решение личных проблем или инструментальных задач;

4) степень централизации принятия решений;

5) дистанция между руководителями и подчиненными;

6) формализация и регламентированность деятельности, подчинение планам, п вилам и процедурам;

7) соотношение коллективизма и индивидуализма;

8) отношение к женщинам и слабым вообще;

9) характер взаимодействия между работниками и организацией (ориентация на самостоятельность, независимость или конформизм, лояльность);

10) стиль управления;

11) ориентация людей на сотрудничество или соперничество;

12) источник власти;

13) принципы оценки и вознаграждения и проч.

Рассмотрим для примера классификации, основанные на некоторых из этих параметров.

Известная типология управленческих культур дана С. Хонди. Каждому из их типов он присвоил имя олимпийского бога.

Культура личной власти, или Зевса, основывается на владении ресурсами. Организации с такой культурой имеют жесткую структуру, высокую степень централизации, немногочисленные правила и процедуры. Они авторитарны, подавляют инициативу и жестко контролируют работников. Успех предопределяется своевременным выявлением проблем и высокой квалификацией руководителей, подавляющими быстро принимать и реализовывать решения. Такая культура характерна для молодых коммерческих фирм, действующих в условиях жесткой конкуренции.

Ролевая культура, или культура Аполлона, основывается на системе правил и инструкций. Ей присущи четкая специализация участников и распределение целей, прав, обязанностей, ответственности, обеспечивающие административный успех. Но она не гибка, препятствует инновациям. Источником власти в ней является должность. Такая культура свойственна крупным корпорациям и государственным учреждениям.

Культура задачи, или Афины, приспособлена к управлению в экстремалью постоянно меняющихся ситуациях и обеспечивает быстрое решение проблем на основе сотрудничества, коллективного творчества. Основой власти в условиях такой культуры служат профессионализм и обладание информацией. Культура Афины, свойственная проектным или венчурным организациям, относится к переходной и может перерасти в один из предыдущих типов.

Культура личности, или Диониса, связана с эмоциональным началом. Она и основывается на творческих ценностях и объединяет людей для достижения их личных целей. Решения здесь принимаются на основе согласия участников, поэтому задачей власти является их координация.

Считается, что на стадии зарождения организации в управлении ею преобладает культура власти; стадию роста характеризует ролевая культура, стадию стабиль развития — культура задачи или культура личности; в кризисе предпочтительна культура власти.

Выделяют культуры стратегической деятельности.

Стабильная ориентирована на действия по аналогии с прошлым, избежание риска и допущение перемен лишь в кризисных ситуациях. В рамках фирмы свойственна бухгалтерии, плановому отделу.

Реактивная использует современный опыт для решения текущих внутренних проблем. Она также минимизирует риск и допускает перемены лишь при неудовлетворительном уровне эффективности. Это культура производственного отдела.

Оптиципационная нацелена на ближайшее будущее и решает проблемы на основе экстраполяции возможностей. Она ориентирована уже не только на внутреннюю, но и на внешние проблемы организации, допускает риск и частичные изменения. Такая культура свойственна плановому и маркетинговому подразделениям.

Исследовательская ориентирована на отдаленное будущее, поиск вариантов решений на основе новых возможностей, постоянно балансирует между риском и выгодой. Характерна для службы стратегического планирования.

Креативная культура ориентирована на создание и внедрение новшеств, поэтому ей присущи постоянный поиск, неопределенность и риск. Она свойственна действующим в рамках современных фирм венчурным подразделениям.

Наиболее краткую и точную классификацию организационных культур дал американский исследователь У. Оучи, выделивший три их вида:

• рыночную культуру, которая характеризуется господством стоимостных отношений и ориентацией на прибыль. Источником власти в рамках такой туры является собственность на ресурсы;

• бюрократическую культуру, основанную на господстве регламентов, правил и процедур. Источником власти здесь служит компетентность членов организации;

• клановую культуру, дополняющую предыдущие. Ее основу составляют внутренние ценности.

1.6. Национальные особенности организационных культур

Культура организации находится под мощным воздействием национальной, опирается на нее, воспринимает мир сквозь ее призму.

Любая же национальная культура уникальна, ибо складывается под влиянием громкого количества исторических, социальных, этнических, географических и иных факторов. Из-за этого методы управления не могут автоматически переносится из страны в страну. Г. Хофстид (Хофштеде) предложил пять параметров, по которым можно идентифицировать национальные культуры. К ним относятся:

• индивидуализм (ИН), характеризующийся степенью независимости индивида от общества, готовностью людей действовать в одиночку;

• дистанция власти (ЦБ), определяемая отношением людей к проблеме нера­венства, его допустимой степенью (на Западе психологически допустимым сегодня считается десятикратный разрыв в средних доходах самых богатых и самых бедных групп населения; в России этот разрыв составляет фактиче­ски 20-25 раз, а в Москве — более 50 раз);

• степень неприятия неопределенности (НН), характеризуемая порогом ощуще­ния опасности. Ее стремятся избежать с помощью правил, традиций, законов, религии (любая религия проповедует терпимость к неопределенности);

• степень ориентированности на будущее (ОБ), то есть выживаемость в перспекти­ве, обеспечиваемая сбережениями, накоплением богатств;

• уровень мужественности (МУ), выражающийся в типе распределения соци­альных ролей между полами.

Культура с жестким закреплением ролей — мужественная, со слабым — женственная. В мужественных культурах абсолютно доминируют социальные ценности, традици­онные для мужчин, определяя даже образ мышления (ориентация на успех, осязае­мые результаты, эффект).

В женственных культурах приоритеты отдаются человече­ским отношениям, заботе о коллективе, симпатии к слабым.

Пример экспертных оценок национальных культур некоторых стран по степени проявления перечисленных параметров (В — высокая, С — средняя, Н — низкая) представлен в таблице 1.

Таблица 1. Национальные различия в культурах

Страна	ДВ	ин	МУ	нн	ОБ
США	н	в	в	н	н
Германия	н	в	в	с	с
Япония	с	с	в	в	в
Франция	в	в	с	в	с
Россия	в	с	н	в	н

Люди с разной национальной культурой рассматривают все окружающее сквозь призму, поэтому неодинаково воспринимают реальность.

Приведем примеры основополагающих культурных ценностей ряда стран.

Американскому стереотипу свойственны:

• жесткий прагматизм;

•ориентация на деньги;

• деловитость;

• динамизм, стремление к обновлению;

• уважительное отношение ко времени как к важнейшему ресурсу;

• индивидуализм, самостоятельность, ответственность;

• дружелюбие, откровенность, искренность;

• разделение делового и личного;

• патриотизм.

Национальный стереотип исламских стран отличается:

• созданием обстановки неторопливости, дружественности, доверия;

• ориентацией на работу, а не на результат;

• избеганием конфронтации и критики других;

• уважением к скрытым проявлениям силы;

• гордостью, боязнью потерять лицо;

• повышенной эмоциональностью;

• предельной чувствительностью к интонациям, смене направления разговора.

Для японского стереотипа характерны:

• безграничное трудолюбие и терпение;

• стремление к красоте и совершенству;

• сохранение традиций наряду с умелым заимствованием всего лучшего у других;

• коллективизм;

• честность;

• самообладание, дисциплинированность;

• вежливость, аккуратность.

Для западной культуры в целом характерны индивидуализм, предприимчивость, инициатива, традиции политической демократии, участие работников в управлении, взятие ими на себя ответственности.

Восточной культуре свойственны покорность власти, авторитаризм, значительное влияние национальных и этических факторов, устойчивость, разрыв между элитой и массами.

Особенностями российского менталитета и культуры являются:

• приоритет духовных ценностей и неприязнь к материальным, особенно стоимостным;

• предпочтение неформальных регуляторов поведения формальным;

• понимание равенства как одинаковости всех людей и негативное отношение социальной дифференциации;

• отказ от индивидуализма и стремление идентифицироваться с общностью (государством, коллективом);

• крайняя противоречивость, выступающая как сочетание противоположных черт национального характера (коллективизма и индивидуализма; трудолюбия и лени; целеустремленности и расхлябанности; стремления к новому и догматизма; практицизма и мечтательности; бунтарства и покорности).

В России в отличие от Запада совместная работа слабо структурирована, проход в условиях нечеткого распределения обязанностей и функций (общее задание «бросается» в группу).

Отсюда сложностью является возложение на кого-либо ответственности.

Исполнители пассивно ожидают, когда их заставят участвовать в принятии решений, что освобождает от ответственности за их результаты. Этому во многом способству­ют проводимая администрацией политика «закрытых дверей», обращение руковод­ства к людям только в безвыходных ситуациях.

1.7. Управление организационной культурой

Отношение менеджмента к организационной культуре определяется тем, сколь сильно ее влияние на подчиненных и насколько она сама управляема. Управляемость же культуры во многом зависит от ее источника.

Если таковым является деятельность администрации, культура полностью управляема и обновляется в результате смены лидеров или стратегии руководства. Причем изменения более вероятны в молодой культуре при малом количестве суб­культур.

Если культура формируется как результат взаимодействия индивидуальных культур членов организации, их установок, форм поведения и спонтанно приспо­сабливается к изменениям внутри и вне организации, непосредственно управлять ею нельзя.

На нее можно влиять лишь опосредованно, изменяя самих людей (а измененная культура, в свою очередь, влияет на них).

Каждый из этих подходов сам по себе является ограниченным, поэтому управле­ние организационной культурой должно учитывать положения и того и другого.

Осуществляя процесс управления, менеджеры могут:

• во-первых, действовать строго в рамках культуры. В этих условиях ее прогрес­сивность обеспечит успех, но отсталость приведет к падению эффективности работы, ибо необходимые изменения будут игнорированы или заблокированы;

• во-вторых, идти «напролом», игнорируя сложившуюся культуру. Даже если эти действия будут осуществляться в правильном направлении, они вызовут сопротивление персонала и вряд ли будут особо успешными;

• в-третьих, принимать решения частично в рамках культуры, но в необходи­мых случаях и наперекор ей. Здесь нужно учитывать совместимость проводи­мых изменений и культуры и по возможности не перегибать палку;

• в-четвертых, предпринимать при необходимости шаги, полностью не совмес­тимые с культурой. Это требует преобразования самой культуры с учетом пре­пятствий и трудностей на этом пути.

Возможны следующие варианты действий в этом направлении: изменение со­держания культуры без изменения ее внешних форм; изменение внешних форм без изменения содержания культуры; одновременные изменения того и другого.

Управление организационной культурой осуществляется с помощью таких мер, как контроль ее состояния менеджерами; пропаганда и обучение персонала необходи­мым навыкам; подбор кадров, соответствующих данной культуре, и избавление от тех, кто в нее не вписывается; широкое использование символики, обрядов, ритуа­лов, изменение социальных ролей членов организации, системы стимулирования.

К неудачным действиям в этом направлении относят:

— подмену реальных процессов изменения рекламной кампанией;

— поверхностные, «косметические», преобразования, когда по существу все остается прежним, особенно в высшем руководстве;

— попытки изменить всю культуру за один раз;

— действия ради самих действий, не приводящие к определенным результату.

Системное изменение культуры влечет за собой изменение поведения людей и может вынести организацию на новую качественную ступень.

2. Практическая часть

2.1. Цель предприятия и его организационная культура на примере фирмы оао «Инвестстройдевелопмент»

Рассмотрим на примере ОАО «Инвестстройдевелопмент», как формируются цели данного предприятия с учетом сложившейся его организационной культуры.

Данное предприятие занимается строительством гражданских объектов, их разработкой и проектированием. Предприятие имеет 10-летний опыт строительства различных зданий и сооружений, имеет постоянных клиентов. На предприятии работает 357 человек (рабочие, специалисты, управленческий персонал).

Предприятие структурно разделено на несколько отделов (производственно-строительный, проектный, инженерно-лабораторный, бухгалтерский, финансово-экономический, кадровый, маркетинговый и т.д.), которые в свою очередь разбиты на более мелкие структурные подразделения. Руководство акционерным обществом осуществляется генеральным директором и двумя заместителями по финансово-экономическим вопросам и гражданскому строительству).

Ввиду быстрого развития компании в последние годы и увеличения числа работающих на предприятии разработан корпоративный кодекс поведения и программа развития корпоративной культуры на 5 лет, для регулирования взаимоотношений внутри коллектива компании и повышения эффективности деятельности, как между отделами, так и между отдельными работниками.

Для достижения целей рассматриваемого предприятия, должны быть созданы следующие основные предпосылки:

1. Во всех отделах акционерного общества должны работать творчески активные сотрудники. Сотрудник ОАО «Инвестстройдевелопмент» при этом должен стремиться к новым и лучшим результатам, а для этого постоянно повышать свой уровень подготовки.

2. Руководители ОАО «Инвестстройдевелопмент» должны быть не только сами мотивированы, но и должны изыскивать возможность вдохновить своих сотрудников на достижение целей компании.

3. Акционерное общество должно преследовать свои цели в полном объеме. При этом сотрудники всех отделов должны действовать исключительно на основе общепринятых правил ведения дел и этот принцип должен передаваться от поколения к поколению.

4. Максимум эффективности и пользы будет достигнуто, если все отделы предприятия совместно будут работать ради общей цели. При этом сотрудники должны сами иметь возможность определенных для их сферы ответственности договорных целей.

В данном случае речь идет о следующих целях:

1. Прибыль ОАО «Инвестстройдевелопмент». «Мы хотим получить достаточную прибыль для финансирования роста нашего предприятия и получения средств, которые потребуются нам для осуществления других наших целей». Это цель данного акционерного общества в отношении прибыли. Как предполагается осуществлять достижение поставленной цели в ОАО «Инвестстройдевелопмент»? Данная форма для этого предполагает следующее:

• длительное время, прибыль акционерного общества должна являться абсолютной величиной изменения для оценки потенциала предприятия;
• большая часть прибыли должна реинвестироваться в проекты гражданского строительства с целю получения доходов;
• начисление процентов с капитала должно почти соответствовать степени роста капитала, при этом рост оборота не должен быть выше, чем начисление процентов с капитала;
• от всех подразделений акционерного общества предполагается, что они финансируют сами себя;
• кто хочет расти, тот должен вкладывать прибыль в развитие компании (покупку современной техники, обучение персонала);
• реинвестированная прибыль должна быть основным источником капитала;
• каждый продукт должен приносить прибыль и с точки зрения покупателя, стоить свои денег;
• необходимость достижения прибыли не может быть отложена на завтра, так как прибыль должна быть вложена в производство сегодня;
• за прибыль должны отвечать все.

2. Клиенты ОАО «Инвестстройдевелопмент». «Наши продукты и услуги должны полностью соответствовать высоким запросам нашего клиента по качеству и пользе. Только так мы сможем выиграть и удержать доверие клиента». Реализация данной цели предполагает следующее:

• отношения с клиентами должны устанавливаться на длительное время;
• ответственность по отношению к клиенту должна состоять из превосходного продукта в превосходном исполнении в сочетании с превосходным обслуживанием, то есть наши здания и сооружения должны быть лучшими в своем роде;
• различные группы, занимающиеся реализацией продукции, должны тесно сотрудничать друг с другом при обслуживании одних и тех же клиентов, не конкурировать между собой;
• важен единый имидж компании.

3. Сфера деятельности ОАО «Инвестстройдевелопмент». «Мы хотим своими силами обосноваться на наших традиционных рынках и только тогда перейти к другой сфере деятельности, когда это будет соответствовать нашим основным целям».

Достижение этой цели предполагает проведение следующих мероприятий:

• развитие предприятия в двух направлениях: постоянном создании новых продуктов для рынков, где имеется у фирмы солидная позиция, и распространении технологии на новые рынки, родственные традиционным;
• разработку новейших диалоговых систем;
• распространение своего влияния на новые сферы и рынки только тогда, когда:

а) это соответствует цели акционерного общества;

б) можно внести существенный вклад в развитие строительной отрасли;

в) имеется технология для разработки действительно инновационных и пользующихся спросом продуктов;

г) имеются возможности недорого изготавливать эти продукты и с выгодой их продавать.

4. Рост ОАО «Инвестстройдевелопмент». «Наш рост должен ограничиваться только нашими доходами и нашими способностями разрабатывать и производить инновационные продукты, которые соответствуют фактически потребностям клиента». Достижение данной цели предполагает следующее:

рост ради роста не нужен, поэтому мотивы его должны быть таковы:

а) рынки, на которых работает фирма, быстро растут и остановка означала бы для нее потерю возможных покупателей;

б) рост важен, чтобы привлекать и удерживать высококвалифицированных сотрудников.

5. Клиенты ОАО «Инвестстройдевелопмент». «Все сотрудники ОАО «Инвестстройдевелопмент» должны разделять успехи своего предприятия, в которые они внесли вклад. Их рабочее место должно обеспечиваться им на основе их вкладов. Их индивидуальные достижения должны признаваться и это должно им помочь получить от работы чувство собственной значимости и личное удовлетворение».

Эта цель может быть достигнута в результате реализации следующих мероприятия:

• внимание к индивидуальности каждого должно стать одной из составных частей политики акционерного общества;
• каждый должен быть убежден в единстве мотивов всех сотрудников ОАО «Инвестстройдевелопмент»;
• менеджмент должен заниматься поиском понимания и оказания помощи сотрудникам;
• должен иметь место широкий план участия в прибылях для всех сотрудников;
• затрата должна стать фактором поддержания уровня, а не система стимулов будущего. При этом должны проводиться дополнительные варианты, например, за инновационное достижение сотрудник получает акцию-опцион фирмы, страхование;
• сотрудники должны получать признание, в котором они нуждаются и которое они заслуживают.

6. Стиль руководства ОАО «Инвестстройдевелопмент». «Мы хотим способствовать инициативе и творческим силам наших сотрудников, при этом мы представляем каждому широкое поле действий при достижении ясно определенной цели предприятия».

Эта цель предполагает следующее:

Руководство путем согласования целей должно пониматься как двусторонний процесс: то есть руководство должно быть уверено, что каждый сотрудник понимает указанные сверху цели и исходящие из них непосредственно относящиеся к нему согласованные цели. Сотрудники при этом должны быть заинтересованы в своей работе.

7. Общественная ответственность ОАО «Инвестстройдевелопмент». «Мы хотим выполнить наши социальные обязательства, при этом для каждой страны и каждой общности, где мы работаем, представляем экономическую, духовную и социальную ценность». Достижение этой цели предполагает следующее:

• улучшение окружающей среды, в которой живем;
• присутствие данного предприятия для каждой общности должно быть преимуществом;
• строительство объектов предприятия должно быть таким, чтобы ими могла гордиться общность;
• сотрудники предприятия, как и вся общность, должны работать в группах;
• осознание общественной ответственности должно быть на национальном уровне.

Заключение

Все изложенное выше призвано показать значимость темы организационной культуры для развития организаций и личностей. Естественно, что организационная культура не приносит доход и прибыль сама по себе, хотя привычка каждое утро вставать в шесть утра и идти работать в поле, выращивая пшеницу или картошку — это тоже культурная характеристика. Поэтому становится важным установить связь между деятельностью по формированию, диагностике и изменениям — развитию организационной культуры и другими, более традиционными областями внимания менеджеров и организаций.

В первую очередь предполагается осветить связь огркультуры с проблемами лидерства (в том числе на уровне общественного окружения), конфликтов, формирования партнерских отношений с внешним и внутренним окружением, а также методов для диагностики существующей организационной культуры, ее связи с миссией и стратегией организации (жизненной стратегией человека).

Организационная культура — это система общественно-прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития. На организационную культуру человека оказывают влияние привычки и склонности, потребности и интересы, политические взгляды, профессиональные интересы, моральные ценности, темперамент. К элементам составляющих организационной культуры относятся следующие качества личности: позитивная реакция на лиц, имеющих власть, желание конкурировать, умение убеждать, стремление играть роль неформального лидера, терпимость к рутинной административной работе.

Организационная культура в организации может формироваться четырьмя путями:

— долговременной практической деятельностью;

— деятельностью руководителя или собственника;

— искусственным формированием организационной культуры специалистами консультационных фирм;

— естественным отбором наилучших норм. правил и стандартов, привнесенных руководителем и коллективом.

Особенности организационной культуры находят отражение в символике, зависящей от приоритета в организационной культуре власти, роли, поступков или личности. Организационная культура может иметь особенности в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе. Существует предпринимательская, государственная организационная культура, организационная культура лидера, организационная культура при работе с персоналом.

Список использованной литературы

1. Агеев А. И. Предпринимательство: проблемы собственности и культуры М.: Наука, 1991.

2. Аккерман Э., Ландензак К. Творчество в руководящей деятельности и всесторонняя интенсификация экономики. М.: МНИИПУ, 1990.

3. Веснин В.Р. Менеджмент: учеб. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007.

4. Зарубина Н. Н. Социология — культурные основы хозяйства и предпринимательства. М.: Магистр, 1998.

5. Карлофф Б. Деловая стратегия. М.: Экономика, 1992.

6. Козлов В Д. Управление организационной культурой. М.: Изд-во Акад. общ. наук при ЦК КПСС, 1990.

7. Менеджмент. Учебник / Под. ред. В.В. Томилова. – М.: Юрайт-Издат, 2003

8. Никсон Фр. Роль руководства предприятия в обеспечении качества и надежности. М.: Экономика, 1990.

9. Питере Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления. Опыт лучших компаний. М.: Прогресс, 1988.

10. Томилов В.В. Культура предпринимательства. Учебник. СПб.: Питер,

2000.

33